一、供应链管理现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1．集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2．敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3．绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4．供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。
5．供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6．供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7．供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供
应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8．供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
1999年成立的内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司,创办伊始,采用“先建市场,后建工厂”策略迅速开创局面,并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。
秉承“夫未战而庙算胜者,得算多也”兵法原则,蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统,从而能够高效地为市场提供产品。
一、蒙牛供应链运作模式
1.扩张式奶源管理依据“得奶源者得天下”竞争法则,在上游资源奶源的争夺上,蒙牛作为先行者之一,已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前,蒙牛奶源供应模式有三种,“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
“公司+农户”传统模式。技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素,其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主,生产方式不能适应奶业产业化的要求。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程,“农户”的“分散饲养”,使每头牛都得到精心照料;“奶站”的“集中挤奶”,把过去的“收奶”变成了“收牛”,“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是,蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的,蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同,结成“利益共享、风险共担”经济共同体。
“公司+规模牧场”探索模式。此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控,确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场,近两年,又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营,为蒙牛养牛供奶。以往,中国与国外合作都是从“牛”字上做文章,导致买进来不少低产牛;蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章,交易的是奶,不是牛,从而改善了合作效益。同时,蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江省尚志等各地建设的现代牧场,将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地,从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
“公司+OEM供应商”创新模式。面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势,神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业,让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售,质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式,使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂,从1999年营销额4000万元人民币,跃至2006年底的年销
额21亿元。OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”,现在,布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。
2.全程式库存管理目前,蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。上述产品中,巴氏奶和酸奶的货架期最短,必须保持快速的库存周转;相比之下,冰淇淋和奶粉保质期长,对库存周转的速度有所放宽。因此,在供应链运作中,需要严格监控不同种类产品的生命周期,防止过期产品流入市场。
在供应链始端,借助于立体仓库,精确控制产品生命周期。蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存,10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储体系。并且,在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。最先进的一座要数位于集团总部的存储量达到3000多吨的自动化立体仓库。在立体仓库中,产品信息自动采集系统与生产系统联系起来,将产品信息直接传入仓储系统,由仓储系统控制分析完成相应的指令。基于立体仓库,能够从宏观上,比如总库存量,以及微观上,比如每一袋牛奶的生产日期,进行控制,从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。而且,根据库存信息,还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划,实现销售终端和生产环节的配合。
在供应链末端管理库存。蒙牛销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司,这些终端就像一个个山头,产品库存时间要受到严格的控制,既不能出现在某个销售终端断货,得不到补充影响销售额,也因为大批发货造成积压,从而使得库存过多,产品过期造成损失。货物积压对终端商而言,虽然一定程度上可以激发下线经销商的推销力度,但是,压力过大可能导致下线经销商低价抛货,不仅影响继续销售,还会在消费者心中留下不良印象。2007年6月北京奶业协会宣布《乳品企业自律南京宣言》,取消超高温灭菌乳等产品的捆绑、搭赠销售行为,更是佐证了终端乳制品存在过期的普遍现象。
3.多样化配送网络管理出身于内蒙古的蒙牛,原奶资源十分丰富,但远离消费市场,为实现“从奶头到嘴头,全部管道输送”,蒙牛必须因地制宜,解决产品的远距离运输和市场投放等问题。
传统的分销模式。在短短几年高速发展的过程中,蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体,具体而言,有三种表现形式。第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式,该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市,经销商演变为配送商,只负责配送,蒙牛通过增设二批,细分区域网络,提升终端服务功能。第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式,该模式主要是在呼和浩特市,通过构建自有配送中心,并招募大量社会人员负责配送,形成密集性网络式。第三种“传统经销代理”金字塔垂直式,这种模式主要用于距离较远的偏远地方,如长江流域以南,客户经销区域较大,由于厂方人力、物力所限,无法进一步掌控市场。
电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长,除了传统的批发、零售之外,送奶到户的直销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市,如北京、上海、广东等地,因此,电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化,借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络,使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚,并且市场份额不断扩大。专卖店式的终端销售模式。在固守本土、精耕细作同时,蒙牛采用连锁加盟控制终端
网络,进一步完善网络应对竞争对手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市,通过建立垂直管理的连锁专卖系统,可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力,将深度分销体系直接做到消费者层面;同时可以补充渠道的市场空白,增加市场覆盖率。
4.有所侧重式投资物流基础设施作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业,蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面,因此,在物流基础设施方面的投入,非核心资源是尽可能采取外包策略,对核心资源则是自行投资。
有所为,掌握渠道信息,自行构建“跨企业协同管理平台”。奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。蒙牛“跨企业协同管理平台”能够将销售终端的各种情况实时体现出来。除了订单和库存管理之外,这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案,蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上,最终是为了实现终端网点业务的动态管理。将蒙牛各种关联企业联合起来的“跨企业协同管理平台”,帮蒙牛分解了渠道复杂化之后的管理压力,将之前集中在一个环节的数据采集和分析工作扩充到供应链所有环节;也帮助供应商通过自助平台随时查看蒙牛下给自己的订单并对订单做出及时响应。未来,这套系统还将与银行系统进行对接,实现蒙牛与供应商和分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。
有所不为,减少低附加值业务,外包车辆运输资源。蒙牛有3000多个奶站,1000多辆运输车,10万平方米的员工宿舍,合计总价值达5亿多元,全部是由社会投资完成。蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式,有效地整合了社会资源,把传统“体内循环”变作“体外循环”,把传统“企业办社会”变作“社会办企业”。
二、蒙牛供应链待解之疑
1.“圈地运动”是否会诱发“奶业泡沫”
以奶粉还原奶问题已成为乳业的不宣之秘,有的企业生产的超高温灭菌奶和调味奶中,还原奶的掺入比例竟高达60%。究其原因,就是奶源的极度缺乏。为夯实根基,蒙牛乳业每年将10%左右的销售收入用于奶源基地建设。一番扩张圈地之后,蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告,而广告的投入又将加重成本压力,只能扩大生产规模,降低单件成本。根据蒙牛2006年销售额120多亿元,原奶需求量接近300多万吨,大大超过原奶供应能力。如果这种扩张与奶源基地建设脱节,或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度,将会出现机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。2007年8月由于全球性的奶源紧缺导致牛奶价格上涨,在国际市场的影响之下,日渐国际化的中国乳业市场也绝不能置身事外,蒙牛牛奶价格也很难独善其身。全球性的“奶荒”更是让人不禁发问,中国“奶业泡沫”是否即将显露
2.立体仓库投资回报是否合理实效的智能化控制为企业节约了人力物力成本,为管理层的决策提供了可靠依据。立体库的好处显而易见,但是蒙牛投巨额资金建库值得吗以呼市地价及劳动力资源,盖二十个平库,雇佣上千个员工的费用可能不及现在所构建立体库费用的一半。尽管立体库在使用方面表现出提高工作效率,准确数据,降低对员工的依赖等诸多优势,但这些优势产生的收益和前期的投入成本比起来简直是九牛一毛。
3.自建专卖店是否与原有渠道冲突蒙牛专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系,短
时间内无法实现全国统一配送。在渠道越多元化下,如何维持正常的价格体系如何有效跨区域管理如何对终端进行控制。经销商共同担心的问题是,加盟店可以向加盟商要货,但也避免不了通过关系找经销商或促销大的卖场倒货,这样市场价格容易在倒货中乱套,保证不了加盟商的利益,最后谁也无法盈利。毕竟,社会分工越来越细,术业有专攻,蒙牛作为厂家,应该将更多精力用于产品的研发生产方面,只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。
内蒙古一直是一个孕育狼性的地方,当这片富于狼性的草原开始被现代商业氛围浸润时,以蒙牛为代表的内蒙势力对于任何挡在它们面前的图腾都不屑一顾,用速度进行了层层瓦解。面对行业竞争的加剧,急速前行的蒙牛需要不断完善自身的供应链运作体系,支撑一个又一个老图腾的瓦解、新图腾的诞生!
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