平衡积分卡在企业集团绩效评价中的应用
——————以联想集团为例陈永洁 10财管 20091063175
一、企业集团应用平衡计分卡的背景
随着市场竞争的日益激烈，一个企业要想生存并得到发展，需要有卓越的绩效。过去，企业在衡量经营状况时，是基于价值基础的绩效考核，是侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效考核，而忽略了非财务性运营指标的重要性。然而，这种只重视结果而不重视过程的绩效考核指标，己无法有效的提升员工的向心力、提高产品质量、降低成本、改善工作程序及满足顾客需求，更无法预测未来，无法拟定新的战略来应对激烈的竞争。目前许多企业已经意识到，要想生存和发展，它们迫切需要一种全新的绩效考核方法来全面、客观地考核企业的运行情况，从而使企业可以根据市场环境和企业经营状况的变化来动态地调整企业的战略和战术，最终实现企业绩效的持续改善。而平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。所以，应用平衡计分卡对企业进行绩效评价的体系应运而生。
二、联想集团应用平衡计分卡进行绩效评价的背景
2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”的战略，强势进入移动通信领域，2002年联想移动通过市场关、技术关、管理关，手机销量市场份额巨大，令业界瞩目，而对联想集团来说，成
败与否取决于团队的执行能力，而一个团队的执行能力取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，并贯彻落实，其中，构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是关键，于是，一个能将联想集团公司策略变成行动方案的综合业绩评价体系—平衡计分卡被应用了。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡、管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
三、平衡计分卡对企业集团进行绩效评价的四个方面
四、联想集团应用平衡计分卡进行绩效评价的实施过程
1、确定战略愿景
（1）愿景的澄清：说明集团未来希望达到的目标及愿景。
（2）取得一致：取得管理层的一致同意对确定战略很重要。
2、沟通和链接
（1）沟通和培训：沟通包括管理层之间的沟通、管理层与各部门之
间的沟通、部门与在部门职员之间的沟通等等。
（2）确定目标：需确定集团的年度目标，企业的长远目标。
（3）绩效和激励挂钩：将各部门的绩效与职员的工资标准挂钩，使员工更多的关注公司与部门的业绩，员工在平时工作中，有正确的目标，明白自己该做什么才能提高部门业绩，进而实现公司的绩效，获得相应的薪资。
3、规划并设定指标
（1）设定指标：结合集团实际情况设定合适公司发展的评价指标。
（2）制定行动计划：制定一个合理且能有效实施的计划。
（3）分配资源：根据各部门的职责和所负责的业务分配合适的资源，包括人员的分配、材料的分配等等。
4、反馈和学习
（1）明确共同愿景：将管理层的愿景上升为整个集团中每一个工作人员的愿景，使大家达成一致认识。
（2）信息反馈：适时搜集信息，根据所持有信息的评价对目标及战略进行适当调整，使业绩评价的实施更加长远。
（3）战略评审和学习：一定时期对所制定的战略进行评价和审查，并不断学习，不断创新，实现更好的突破。
五、联想集团应用平衡计分的普遍原则所制定的基本指导思想
1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；
2、代表ＧＭＯ以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；
3、应用平衡计分卡构建公司和部门绩效考评的基本构架；
4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系
5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
六、联想集团应用平衡计分卡进行绩效评价的具体步骤
（一）基本构架。根据平衡计分卡的基本原理，联想集团从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。
1、满意度指标：顾客是企业的生命根基，公司的目标是提供客户需要的产品和服务，在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标，选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。获得客户满意度的因素，主要有时间、质量、价格三个方面。关于时间，客户不仅关心交货时间的长短，更关心交付约定的可靠性，如果交货约定的可靠性对客户极为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标；关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价，另外，退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重要内容；关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格，是客户成本最低，而不是价格最低。
2、财务指标：财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说，“股东如何
看待我们”的指标，全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标，主要的衡量指标有营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值。
3、关键能力指标：公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的，也就是说，只有不断提高公司的各项能力指标，公司才能不断打进新市场，增加收入和利润，在激烈市场竞争中处于不败地位。
4、业务进展评估：优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业业务进展和任务指标完成度对企业内部进行考察。
（二）重点考核关注点。联想集团80%的绩效来自于20%的主要工作指标，因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，必须突出各部门重点关注点。
（三）岗位平衡计分卡的设置（以2000年为例）。
根据平衡计分卡所提供的架构，联想集团通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，使得公司年度目标与部门年度目标保持高度一致，紧接着，各部门根据员工岗位定位和职责再次细化目标，使责、权落实到人。（如下图）：
七、应用平衡计分卡进行绩效评价对企业集团的影响
1、平衡计分卡将财务指标与非财务指标相结合,从战略管理的角度评价企业业绩。财务指标具有客观性、准确性、可量化性等特点,它主要用来预测企业未来发展业绩和可取利润,从而确定企业发展方向。但目前企业所面临的未来不确定性越来越大,导致基于过去对未来所作的预测其实际意义趋于递减。而定性指标,如顾客满意度,往往带有很大的主观性和外部性,也难以客观地反映非财务业绩。但企业的业绩评价需要定性指标的相关性与可靠性。鉴于此,平衡计分卡将定量的财务指标和定性的非财务指标相结合,使评价体系具有新的实用价值。
2、平衡计分卡强调评价体系的全面性和过程性, 实现了各种指标的多重结合。首先,平衡计分卡将企业的长期战略目标分解为不同时期
的战术性指标体系,把战略目标深入到了企业经营的每一个环节中,实现长短期指标的融合。其次,在财务指标的基础上,平衡计分卡引入顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面的非财务指标,从而更加全面地反映企业的经营业绩。同时,通过分析平衡计分卡四方面的因果关系,企业经营者能够看到提高员工整体素质和完善信息系统与实现长期效益目标之间的关系,从而更加注重保持企业长期业绩能力的过程培养。
3、平衡计分卡有效地实现了业绩目标向经营过程的转换。平衡计分卡从影响企业业绩的“冰山下动因”入手,首先从财务、客户、内部经营及学习和成长方面建立合理的评价指标体系。然后通过对实际值与指标之间的对比进行差异性分析,并根据三方面指标的因果关系,找出企业存在的薄弱环节。最终,根据该薄弱环节引起的后果及产生的根源,确立企业所必需改进和发展的方面。
4、作为企业业绩评价发展到目前的产物,平衡计分卡最大的贡献在于它引入了非财务指标,而后的发展使其超越了仅仅作为一个业绩评价体系,成为一套有效的战略管理系统,把所有员工的精力、能力和具体知识综合应用于实现公司的长远战略目标。对于它的不足,更有待于理论界和实务界的共同努力来弥补,使得它发挥更大的作用。
八、联想集团使用平衡计分卡进行绩效评价的启示
1、清晰的战略目标是成功的前提
联想集团的战略目标就是进军移动通信市场。通过沟通和交流，联想集团的管理层意识到，要达到这样的目的，必须有一套完整的业
绩评价体系，然后从客户满意度、财务指标、关键能力及业务进展四个方面入手。
2、应该结合公司实际情况灵活调整指标体系
联想集团将集团指标根据各部门所属类型及职责进行调整，然后在各部门的各岗位之间落实责任，明确任务，使管理上更加便捷有效，使他们的服务质量和服务效率得到提高，同时，联想集团将部门业绩考核与岗位绩效考核相结合，能够有效激励职员，调动他们的积极性。
3、有效的沟通是制定计划和实施计划的关键
联想集团在使用平衡计分卡进行绩效评价过程中，有效的沟通是制定计划和战略的前提，管理层之间的沟通、各部门之间的沟通、以及部门与职员之间的沟通，都是绩效评价成功实施的重要因素。
4、绩效评价与公司岗位职责的落实有很大关联
联想集团在岗位设置时实行平衡计分卡的岗位设置方式，将岗位设置和岗位职责结合在一起，使部门年季目标和岗位职责相结合，使得公司的绩效评价更好的实现。