区域主管的角色定位
区域主管的角色定位
第一章关于区域主管
主管：指在组织结构上具有某一特定职位，并有下属供其指挥之管理人员。
市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或协助经销商经营）当地市场，这些分支机构的负责人统称为“区域主管”。
区域主管角色
1）区域主管职能
区域主管是厂家在当地的全权代表，全面负责当地市场的开发和经营，并对区域销售目标负主要责任。
区域主管向销售经理（厂家销售部负责人）汇报工作并受其领导，在指导和管理区域内销售工作的同时，还需要协助市场部做好区域市场的调研、宣传、促销等活动，其主要职能如下：
●分解落实本地区销售目标，费用预算和货款回笼计划；
●负责区域内销售目标的完成及货款回笼；
●选择、管理、协调区域分销渠道，依照厂家整体营销政策建立区域销售网络，并加强售后服务及资信管理；
●公平制定和下达区域内业务代表的目标；
●定期拜访重要零售及批发客户，并制定促销计划；
●负责区域业务人员的招募、培训及考核；
●指导区域业务代表开展业务工作，并接受其工作汇报；
●选择并管理区域内的分销商；
●定期、不定期地开展市场调查；
●与主要客户密切联系；
●向销售经理提供区域管理、发展的建议及区域市场信息；
●负责本地区定货、出货、换货、退货信息的收集或处理；
●负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域业务员（业务代表、理货员
和促销员的费用报销，并指导其以最经济的方式运作；
●处理（或协助经销商处理）呆帐、坏帐、调价、报损等事宜；
●制订各种规章制度；
●接受销售经理分配的其他工作。
2）区域主管角色
因工作需要，从某种程度上讲，区域主管得扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，如图1-1。
●市场策划者
区域主管通常具备较强的市场策划能力。这种能力对巩固和扩大本厂家产品在区域市场上的份额非常重要。
市场的开发和经营是综合运用各种资源，进行整体产品推广、市场开发的过程。为了应对竞争，除了需要背靠厂家的战略部署，区域主管还应针对具体区域进行具体策划（如确定地区渠道形式，对促销组合工具进行综合策划并组织实施），为熟练运用各种竞争手段，区域主管必须具备丰富的市场经验和较强的市场策划能力。如果说营销能力有“软、硬件”之分的话，那么，营销
人员的素质就是厂家的“软件”。厂家的“硬件”（资金、设备、厂房等）通常相对不变，并且相对有限，如何利用有限的资源去开拓广大的市场，这对所有营销人员，尤其是营销管理人员提出了较高的要求。作为区域市场的全权代表，区域主管对当地市场的开拓和提升负有重大责任，要完成或超额完成厂家下达的各项任务，必须预先制定详细的地区销售方案，做到谋定而后动。一言以蔽之，一定的市场企划能力是区域主管的必备素质。
●区域权威
区域主管拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并具有良好的管理及沟通能力。优秀的区域主管会经常指导客户的经营活动，做客户的好参谋并赢得客户的高度尊重；优秀的区域主管通常会对业务员（包括经销商的业务员）进行系统的销售培训和工作指导，从而提高他们的销售能力；此外，区域主管本身优秀的市场开拓能力和市场策划能力也是奠定其权威性的重要因素。
●优秀的教练员
他应该关心业务员的生活和工作，经常为他们提出恰当的建议。“一把钥匙开一把锁”，对不同
的业务员，应使用不同的方法来调动其积极性。并把对他们的指导看作自己的一项日常工作，而不会等到年终业绩考核时才为其提供反馈和指导；此外，业务员往往因思维定势等原因而不愿意创新，要克服这种倾向，优秀的区域主管会鼓励他们积极创新，
●区域领袖
区域主管在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是“方向指引”和“身先士卒”，优秀的区域主管能让销售队伍保持旺盛的斗志和高昂的士气；他在团队中有较高的威信，并能结合以前的工作经验，为区域销售建立新的运转机制；他还善于发现工作中的问题、市场中的机会；此外，他还有清晰的思路，能制定可操作的行动方案，为团队指明方向。
优秀的区域主管，他不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”。区域主管的威信来源于他的工作经验和工作思路、他的沟通能力和领导方式、他在厂家中的地位、他与业务员的私人感情。优秀的区域主管在与业务员进行工作沟通时，不会扮演“救援者”的角色；不会简单
地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，否则，只会把沟通停留在表面问题上。他能创造足够的沟通机会，能分清哪些是借口，哪些是问题本质。
●信息接受者
销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，方能百战不殆！区域主管必须及时把握竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”。信息不充分或不准确，就无法展开对自己有利的销售行动。此外，区域主管还应将搜集到的信息及时反馈给上级（销售经理），便于厂家针对具体问题采取具体措施。
●信息发布者
区域主管是厂家与客户之间的桥梁和纽带，除了需要定期将客户信息及市场信息反馈给厂家（销售部）外，还需要经常将有关促销、广告、产品、价格及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户配合工作或激励客户；同时，“向客户传递信息”本身也是很好的沟通机会。
为此，区域主管应该在以下几个方面加强修养：
●统帅力
●指导力
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得分: 100
学习课程：领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： 回答：正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答：正确
2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答：正确
3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：
1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答：正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：
1.
A
懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大，舍得付出 回答：正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是：
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答：正确
6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：
第1讲如何当好一线主管 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在企业的管理层次中，解决“为什么”和“干什么”的问题的是：√ A高层领导 B中层主管 C一线主管 D普通员工 正确答案： A 2. 中层主管是企业中的：√ A决策者 B实施者 C计划组织者 D监督执行者 正确答案： C 3. 无论层级如何，管理者均需具备三种能力，其中不包括的是：√ A专业能力 B服从能力 C人事能力 D决策能力 正确答案： B 4. 对于初级经理人来说，技能要求程度最高的能力是：√ A决策能力 B服从能力 C专业能力 D人事能力 正确答案： C 5. 经理人的管理技能可以分为三大模块，其中包括自我管理、工作管理和：√ A目标管理
B时间管理 C绩效管理 D人员管理 正确答案： D 6. TWI训练中，注重角色定位的是：√ A工作教导研习 B工作改善研习 C工作安全研习 D工作职责研习 正确答案： D 7. 工作能力很强，但是总找借口和理由推脱的初级管理人又被称为：√ A恐龙型 B小媳妇型 C奴才型 D癞皮狗型 正确答案： A 8. 下列解决“问题猴子”的方法中，错误的是：√ A照看好自己的“猴子” B了解照看自己“猴子”的标准 C将自己的“猴子”甩给别人 D不替下属照看“猴子” 正确答案： C 9. 治疗“年轻主管并发症”的方法是：√ A“问题猴子”管理法 B走中庸之道 C让时间解决一切问题
D认清管理者和领导的区别 正确答案： B 10. 管理者三大力中，占管理能力比例最高的是：√ A领导力 B影响力 C执行力 D传达力 正确答案： A 判断题 11. 管理者需要具备的人事能力指的就是人际关系能力。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 经理人的三大技能中，属于领导力的是工作管理技能。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 培养管理者执行力的目标是让员工绝对服从，令行禁止。√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 相对于管理者注重过程来说，领导更注重方向。√ 正确 错误 正确答案：正确 15. 决策能力是理性分析思考和判断的能力，除了依靠数据和事实，还要借助直觉和感觉。√ 正确 错误 正确答案：正确
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解主管应该扮演的四种角色； ●了解管理理论的发展历程； ●学会使用“问题猴子”管理方法； ●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。 一线主管的角色定位 一、主管的角色定位 1.管理的定义 对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。 作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。 2.三个变化 企业赢利模式的变化 企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。 旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售、扩大份额，生产、销售出去的产品越多，就能获得越丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，但利润率却在下降。他们认为之所以出现这种情况，可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降等系统性的原因造成的。 新的盈利模式——满意服务，忠诚客户。21世纪的管理学家对上述情况得出截然不同的结论——原因在于企业老客户的不断流失。他们认为企业的目标是赢利，但不应当直接追
医药经济报/2006年/10月/11日/第006版 营销 区域经理的八种角色 区域经理的八种角色定位,也是八种能力和八道关口,是考验一个区域经理的能力、魅力、魄力的重要指标,是检验一个区域经理是否合格的重要指标。 杨格 作为各地区销售市场的中流砥柱、销售系统的中坚力量、整个营销执行体系的关键环节，区域经理的位置在我们的日常营销管理中显得格外重要和非同寻常，这不仅是因为他关系着一个公司营销体系能否赢利、市场能否良性循环的问题，更因为他还关系到今后该区域市场是否能得到持续发展的大计。诚然，作为区域经理，单纯追求销售任务的顺利完成无可厚非，但在医药保健品市场竞争日趋激烈的今天，仅仅能完成销售任务是远远不够的，区域经理还需要得到更多层面的修炼。 笔者认为，区域经理更应该具有这样八种角色定位，他应该是开拓者、建设者、经营者、传播者、管理者、服务者、设计师和导师。 一、开拓者：勇气与激情 许多区域经理都拥有丰富的人生阅历和一线市场操作的职业经验，他们从无到有，克服了心理上的恐惧，不仅要战胜外部环境，还要战胜自我。开拓者是积极、勇敢、永不言败的。制订区域市场的第一个调查计划，寻找第一个客户，签订第一份合同，送第一次货，收第一次款，经过许许多多的“第一次”积累，而后区域经理才能扶摇直上，实现更宏伟的目标。 二、建设者：务实与创新 建设者的眼光和高度决定了一座大厦的高度和质量。一个工程是不是百年工程就要看建设者能否夯实根基，同时因地制宜、因时制宜、因人制宜、因事制宜，灵活操作，稳中求胜，搞好团队建设和网络建设。也就是说，区域经理要能在第一时间打通渠道上的各个环节，理清关系，顺利地把货铺下去，让消费者在公司广告的拉动下很快买到产品，加快市场的销售节奏，不浪费公司资源。最终实现渠道愿意进货、终端愿意卖货、OTC代表切实配合的目标。 三、经营者：持续经营与节约勤俭 一个经营者首要的目标就是实现持续经营。随着团队的逐步壮大和开支的增加，此时，区域经理就要从简单的粗放式经营中解放出来，以节约资源的集约式经营，培养整个团队勤俭节约的习惯。业务员在具体谈上架费时能压价就压价，能上两个产品就更好。一个没有节俭意识和持续经营思想的区域经理，即便有一天自己创业，也未必能成功。 四、传播者：传播企业形象的能力 打开一个区域市场并非易事，区域经理不仅要及时地把公司的各项规章制度、任务、政策传达给自己的团队和合作伙伴，而且还要及时地把区域市场一线的情况、经销商意见和动态、终端销售数字、铺货情况、促销及竞品促销情况反馈给总部。更多的时候，他是企业文化的使者、经营理念的传播者和执行者、处理公共关系和紧急事件的代表人、各类沟通渠道的桥梁。他的出现能让客户感到公司拥有怎样的精神理念和价值主张。 五、管理者：规范能力 区域经理不仅要处理自己的工作，还要管理团队、管理战略。曾有一个区域经理跟我讲过团队不好带，我问他为什么，他说是因为队员素质不高。我立刻问他：是否将工作量化，是否大家一起研讨每个月的计划，是否每天都开早会而且晚上总结，是否将公司的各项规章制度贴在最显
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
区域经理的角色和职能 市场往往由若干“区域市场”共同组成，市场的开发和经营通常通过“区域分支机构”来进行。区域分支机构是指从属于厂家的分公司、经营部、地区销售部、办事处等各级职能部门，厂家通过区域分支机构经营（或者协助经销商经营）当地市场，本文将这些分支机构的负责人都纳入区域经理的范畴。 在目前的营销领域里，无法对区域经理这个概念在每个行业中的理解进行全面的阐述和细分，也无法对每一个行业的区域经理进行具体权限的界定，但最常用是按地理区域的划分情况来描述。 区域分支机构的职能 作为区域经理，你必须能够清晰地描述自己的工作职能和范围。它是能够帮助你目标明确地进入区域市场的一个有效通道，而区域经理的职能和角色是由区域分支机构的定位决定的。 区域销售部门是厂家市场营销部门的重要分支，与厂家的各个部门有广泛的联系。为了有序、有效地开展工作，区域销售部门与各个部门之间要有明确的职、权、利划分，并在此基础上确定相互间的互动方式。这里仅就与之联系最紧密的销售部和市场部来讨论。与销售部的关系
销售部是厂家的龙头单位，其活动对厂家的整体营销活动影响巨大。本质上，区域分支机构是厂家销售部门的重要组成部分，主要行使地区市场营销职能。在隶属关系上，区域分支机构对总部（销售部）负责，受销售经理的直接领导和监督。区域经理由销售经理提名并报批后任命。 区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动。销售部向区域分支机构下达年度销售目标和其他市场营销目标；提供必要的协助和支援；提供培训并授权区域经理行使相关权力。 与市场部的关系 市场部是决策层领导下的智囊机构，其主要工作内容是市场调研、营销策划、广告宣传与公关促销。 市场部并非完全独立的部门，与区域销售部门有密切的联系。市场部应在促进系统信息交流的基础上谋划营销战略。具体包括：对区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；针对市场竞争进行一系列工作，搜集情报、研究动向、提出对策；对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案，落实各项促销宣传活动；支援区域市场的促销企划及促销实施活动。 区域经理的岗位职能 工作岗位职能有四个最基本的要求：在公司发展战略的规划和组织机构确定下，区域经理应该明确自己的职责是什么；按照公司的战略规划，区域经理应该制订营销工作计划；
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 以下选项中，不属于初级经理人的角色误区的是：√ A 喜欢抓具体的、擅长的业务工作 B 有工作目标，并善于控制目标 C 事无巨细，不善委派和授权 D 责任心强，习惯独立完成任务 正确答案： B 2. 以下选项会给初级经理人的工作带来麻烦的是：√ A 慢慢计划，快快行动 B 不定计划，直接行动 C 三个计划，而后行动 D 民主式计划，专制式行动 正确答案： B 3. 初级经理人的总体工作职责包括人员管理、业务管理和：√ A 人事调配 B 排班勤务 C 辅助上级 D 技术培训 正确答案： C 4. 业务管理包含的内容有：√ A 技术培训、材料管理、设备保养 B 成本管理、品质管理、安排操作 C 现场作业、工作质量、成本核算 D 情绪管理、人事调配、团队建设 正确答案： C
5. 初级经理人的管理重点在员工的行为过程，也就是：√ A 现场管理 B 行为规范 C 工作监督 D 绩效考核 正确答案： A 6. 以下四类能力中，初级经理人首先需要掌握的是：√ A 指导能力 B 专业能力 C 专职工作的正确态度 D 基本操作要领 正确答案： D 7. 初级经理人的职责转变方向应该是：√ A 从“把事情做对”到“做对的事情” B 从“愉快地做事”到“把事情做对” C 从“愉快地做事”到“做对的事情” D 从“把事情做对”到“愉快地做事” 正确答案： A 8. 对于初级经理人来说，以下哪种管理职能要求最高：√ A 计划 B 组织 C 领导 D 控制 正确答案： D 9. 评估下属对企业的贡献时，初级经理人应该以什么为标准：√ A 学历 B 绩效 C 责任
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
1、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。以下四种沟 通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是（）。 A、Y式沟通网络 B、环式沟通网络 C、链式沟通网络 D、轮式沟通网络 2、古罗马法典曾规定：“行政长官不宜过问琐事”。美国通用汽车公司和杜邦公司先后在本世纪20年代初 推行事业部制组织结构，将日常管理事务的全面协调权责下放给事业部或分部经理。这对于高层管理者 来说，体现了什么原则（）。 A、创新原则 B、例外原则 C、集权原则 D、分权原则 3、营销管理体系分为业务、市场、客服三位一体，是基于（）。 A、专业化技能 B、分工负责 C、围绕终端客户展开 D、以上三条都是 4、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。你认为下述四条说法中哪一条有明显错误（）。 A、最高管理者不需要专业知识，只要善于学习，勤于思考就够了 B、成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植 C、成功管理的关键是人，只要做好人的管理，就可取得成功 D、这仅仅是一种巧合，只说明卡尔森有特别强的环境适应能力 5、根据双因素（赫兹伯格）理论，给员工单纯加薪是（）。 A、激励因素 B、保健因素 C、安全因素 D、以上都是 6、现代企业要求企业导向是（）。 A、生产导向 B、产品导向 C、销售导向 D、客户导向 7、企业组织的核心竞争能力（）。 A、多一些技能、资源 B、增加客户价值，满足客户要求 C、不易被对手超越 D、以上都是 8、对供应商的管理要求（）。 第1页共10页 A、质量 B、交期 C、价格 D、以上都需要 9、授权的原因是基于组织的需要，在工作上使授权者找到从属关系，使部属知道自己的责任。某公司 把“不应越过负责的主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪一种原则相符合（）。 A、统一指挥的原则 B、分等级的原则 C、职能界限的原则 D、权责相应的原则 第2页共10页 10、根据双因素（赫兹伯格）理论，给员工单纯加薪是（）。 A、激励因素 B、保健因素 C、安全因素 D、以上都是 11、一位生产照相机的企业的总经理说；“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。” 他的讲话体现了（）。 A、企业对利润的追求 B、企业的社会责任 C、企业的使命 D、企业的经营手段 12、根据经营单位组合分析法，假设某经营单位应增加必要的投资，扩大生产规模，以维持
一线主管培训心得体会 篇一：一线主管实战技能培训总结报告】 一线主管实战技能培训 总结报告三天的一线主管实战技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线主管应达到的要求，有一些体会和心得，在这里结合销售服务工作的岗位要求向大家汇报如下： 一、做好一线主管需要注意的五个方面： 1、主管的角色定位主管应明晰自己在企业中的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应努力避免哪些行为； 2、管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 3、时间和效能的管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值，解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 4、员工激励技巧如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性，除了加薪、晋升职务外，是否还有其他激励员工的手段。这次培训就讲到了五种方法。 5、有效的沟通技巧与上级、下级进行沟通，如何与同级进行横向的沟通。二、做好一个主管，也应避免进入以下误区主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合
3.主管的角色定位（下） 北京大学音像出版社 UNIVEREITY AUD 欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。欢迎进入时代光华管理课程。一流的师资，实用的课程，全新的培训方式，最佳的学习平台，精心传授管理经验，全面提升管理技能，时代光华管理课程，https://www.doczj.com/doc/914174381.html,,真诚创造成功。 如何当好一线主管。 通过学习本课程，您将能够：认知一线主管的角色定位，认知管理循 环遇管理职能，掌握具体的管理技巧与技能，全面提升一线管理能力。 讲师：狄振鹏， 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师， 高级营销管理顾问， 资深专业行销训练师， 出色财智钢管训练联盟培训总监， 上海交大管理学院培训中心等多家单位培训讲师， 2004年中国“十大杰出培训师”， 曾任国际金融集团高级营销经理、培训经理以及麦肯锡管理咨询项目。 推广经理等职 第三讲主管的角色定位（下） 第三讲主管的角色定位（下） 1.管理的层次和技能（二） 2.主管的常见病症 3.管理的两难想象 1.管理的层次和技能（二） 刚才我们给大家介绍了我们管理者的角色和定位，重点跟各位来谈我们的主管的自身角色，当谈到我们管理者的层次和技能的时候，我们发现，在我们很多管理者的身上发生一个非常有趣的叫问题猴子的管理，那就是说经常会做一些，窜位和窜岗的现象，那我们的主管经常会忙忙碌碌，碌碌忙忙，每天都需要经常会加班加点，为什么呢，因为我们发现，我们所做的工作中，差不多有一半的工作，原来是我们下属应该做的事情，可是呢，他们有意无意地，通过一种特殊的输送带，把这个问题输送到我们这里来了，所以我们的主管，肩上有十个猴子，每天有十个猴子蹦蹦跳跳，你改怎么去处理它呢，所以发生一个情形就是顾此失彼，叫按下葫芦上来瓢，所以很多的工作都经常处在救火队员，经常会感叹，啊，真的很忙怎么会这么忙，累死了。每个主管都会受累死了，可是，他的员工呢却很空闲，有的员工呢就很坏，就立在这里，还要对你说风凉话，主管，那么辛苦干什么。不就那么点薪水，你又不是老板，他还在那里说风凉话，你帮他办了一半的工作，不帮你，他却在那里挖苦你，你怎么办。我们有一个原则，那就是下一次当我们面对员工，这种问题猴子送上来的时候，我们要像二郎神一样，把这个天眼打开，要判别一下，（“问题猴子”的管理。1.派别“问题猴子”属于谁，2.怎么处置“问题猴子”）第一，这个问题猴子是谁的，第二，我这个问题猴子改应该如何去处置，所以各位以后要养成一个习惯，下次有个猴子来请示报告，你要小心哦，过去我们讲早请示，晚汇报，是属于忠哦。小心你下属的请示，他说领导请示的时候，眼睛打开，小心这小子送猴子来了，我要万分小心，判别一下，
中层的角色认知 名言：成功的人永不放弃，放弃的人永不成功 在你没有成为管理者之前，你的成功主要和自己有关 在你成为管理者之后，你的成功却主要和别人有关 调查显示：经理人需要的九种技能：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励、绩效评估、领导、授权、团队开发，本讲主要是讲角色的问题。 角色认知的思维及思维工具——是什么——做什么——如何做 一、关于角色认知的思维 不要常常在意自己是什么，而常常忽略自己能做什么，如何作？尤其最重要的是自己在这个位置上面你是如何思考组织上的问题的。 头衔是虚空的，关键是你要知道你是如何获得这个头衔以及它所包含的思考方式。 许多人总是常常想自己要作什么，希望自己是什么样的头衔，并借此得到别人的充分肯定，但常常会忽略自己能做什么，“屁股决定脑袋”，只能说对了一部分，其实“脑袋也决定屁股”，为什么人家是总经理，人家是省级经理，就因为，他们能像总经理和省级经理一样思考，有一本书叫《象老板一样思考》，说的是这样的道理。 例子发现：在许多次的会议上，业务员总是在各抒己见，谈论如何如何来发展自己的市场，来探讨自己的市场的问题，但总是得不到共识，最后总是省级经理拿出了自己的意见，得出一个大家都比较接受的意见，最后大家皆大欢喜。为什么总是业务员拿不出来，总是由省级经理拿出意见? 这就因为人家是省级经理，就那么简单。也许你会说，我是省级经理我也一样会，你真的会吗？思考吧！不是给你什么样的位置关键是你会怎么样思考。 测试一下：你认为区域（副区域）经理的职责是什么？你常常遇到最头疼的问题是什
么？（看看所有人的共识如何？） 所以思维是角色认知的高级阶段。组织给你的定位（位置或头衔）是外在的表现，是低级的阶段。你思维上的认知才是你真正角色的认知（你是否达到你头衔包含的思考方式）。 所以本讲主要先讲角色认知的思维，然后再讲在组织上的角色，需要如何想，如何作。 讲讲思维的问题，思维决定出路，思维决定命运。要改变自己的职业恶习请从改变你的思维做起，你的成功与否在于你思维的正确与否。 (说明) 人的心理过程包括认知——情感（情绪）——意志——行为，思维属于认知过程的部分，是通过对输入信息进行分析、综合、比较、分类、抽象、概括具体化和系统化的过程，是认知的高级阶段，直接影响了情感（是非曲直）并产生了意志（决定），最好付诸行动。你的思维能力直接影响了你的认知水平，最后决定了你的行为，所以思维决定了你的出路，管理者的思维决定了组织发展的情况，有位教授问他们的学员说，要要研究一个企业的发展问题要从哪些方面来入手？答案有不同：产品、流程、人才等等不一而足？教授最后说，为什么不从管理者本身的思维出发？ 对你的区域问题的诊断，也是这样，先检查你自己的思维，你是怎么作决策的，许多人往往很茫然，我的市场不知道该如何做了！那就请你从你的思考检查起吧！先不要埋怨市场问题、产品问题、上面的政策问题等等。思考正确与否，就基本上决定了你的行为效果。 （附：案例：如何诊断自己的市场问题） 怎么才能让你的思维正确?怎么提高自己的思维能力？ 1、掌握正确的思维方法很重要，如归纳、演绎，概念的运用等等
经理人角色定位 对一个合格的销售经理，只有知识是远远不够的，知识只是保证成功的必要条件。你还必须提升你的各项技能。这些技能是实践性很强的技能。 1政治人 拥护支持公司的文化和经营理念，以“诚信、协作、卓越、创新”的原则办事，与公司领导保持一致。 2经济人 在项目上，要以公司利益为重，在为公司节省每分钱的同时，要去为公司赚钱，这就需要我们以经济人的身份去以身作则。同样在这个经济迅速发展的时代，我们作为成功的置业顾问，自己首先要有经济学的相关知识，只有这样你才能用科学的方法去对你的客户负责，为他们置业出谋划策，作最经济合理的理财计划。 3销售人 做为营销经理的助手，协助营销经理开展经营管理工作，对营销经理负责；具体负置业顾问的在职岗位培训；督促置业顾问的工作，按公司计划完成公司制定的销售计划，保证高质量的接待服务；协助置业顾问完成有难度的销售工作； 销售进度、销售情况、销售日报的填写及时汇总，上报；处理职责范围内的突发事件，协调处理客户关系；参与正常销售工作。 4策划人： 根据市场情况，制定销售策略；制定、提报广告投放计划、方案；是在充分了解企划意图基础上，通过汇总、分析每一具体广告所产生的客户效应、成交情况，迅速地得出该广告的经济效益、客户反应。从而科学地综合评估本次营销推广活动的得与失，成与败并不断总结和更进。使之能根据个案的特性评估出一个高效的推广途径，推广手法及时段性推广重点，让企划能迅速地调整营销步骤及并为下一步营销方案的开展提供参考。从根本上说是协调企划与销售，并配合企划极力提高广告效益，有效地控制广告成本，争取利润最大化。 5教练人 浩华是房地产界的黄浦军校，作为经理我就是军校的教官，我要做的是将
单选题 1. 以下关于“管理”的定义，最合理的是：√ A将人与资源结合，达到最佳配合 B运用各种资源达成企业目标的过程 C将各种资源进行互补，从而达到最高效率 D开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能 正确答案： B 2. 企业是商业机构，追求价值最大化，21世纪企业的盈利模式是：√ A促进销售，扩大份额 B促进销售，忠诚客户 C满意服务，忠诚客户 D满意服务，扩大份额 正确答案： C 3. 21世纪的组织结构为倒金字塔形，以下选项不属于这个结构的有：√ A企业最高领导在最上层发号施令 B客户在最高一层 C一线员工给客户提供卓越的服务 D二线员工给一线员工提供服务 正确答案： A 4. 现代管理被称为领导艺术，其特点包括：√ A刚性的 B严格的 C有客观规律的 D需要领悟意会 正确答案： D
5. 管理理论的发展分为四个阶段，其中认为“工人就是机器，改善工作流程可以提高工作效率”的阶段是：√ A科学管理理论 B人际关系理论 C系统理论 D权变理论 正确答案： A 6. 在企业中，合理的模式是领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。那么，主管的价值在于：× A专业能力素质 B做正确的决策 C集合员工的力量达成企业绩效 D实施具体操作 正确答案： C 7. 作者认为主管的自身角色共有四种，其中不包括的是：√ A学习者 B模范者 C监督者 D建设者 正确答案： C 8. 传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，其中一线主管解决的问题是：√ A为什么 B何时做 C如何做 D干什么
正确答案： B 9. 在“问题猴子”产生之后，判定结果是将其作为训练下属的大好机会的条件是：√ A风险小、责任小、下属能力足够 B风险大、责任大、下属能力远远不够 C风险小、责任大、下属能力远远不够 D风险大、责任小、下属能力足够 正确答案： B 10. 在传统管理的层次中，对概括技能要求最高的是：√ A普通员工 B一线主管 C中层主管 D高层领导 正确答案： D 判断题 11. 产品产量和营业额都在提升，利润率却在下降，根本原因是同品质产品的成本上升了。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 随着企业盈利模式和组织结构的变化，管理者的工作重点由“计划、执行、控制”转向了“培育、激励、授权”。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 管理理论的第三个发展阶段是系统理论，它认为工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。此种说法：√ 正确
经理的五种角色定位之：激励大师 刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？” 有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。” 刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。” 王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？” 刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。 在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！ 项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。 而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。 让我们再来看一段刘邦与韩信的对话： 刘邦问：“你认为我有能力指挥多少军队呢？” 韩信答：“陛下统领军队，最好不要超过10万。” 刘邦问：“那么你能指挥多少军队呢？” 韩信答：“臣指挥军队没有限制，可谓多多益善耳。” 刘邦听得哈哈大笑表示：“你既然多多益善，能力远高于我，为何反被我擒捕呢？” 韩信也坦然表示：“陛下虽不善于指挥军队，却善于指挥大将，这便是我为何被陛下擒捕的原因啊！” 可见，刘邦能“将将”，善于激励与用人；而项羽充其量只能“将兵”，缺乏战略高度，最终也就导致了两个人截然不同的结局。 第一节，关于员工激情与需求 一、员工激情至关重要 一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。 让我们看看员工的激情从哪里来，如下图所示，激情来自七个方面，而这七项内容英文的第一个字母正好组成激情的英文： 1）利益。这个利益包含物质的，也含精神方面的。没有利益的诱惑，一个人是很难产生激情的。或许你可以短时间鼓动或迷惑一个人，让他不计个人得失的激情以赴，但是这种激情是不可能持久的。因而可以说利益是激情的首要条件，领导的任务就是通过激励计划的设定明确告知下属利益在哪里，以及如何实现。
生存与生活，机遇与挑战 在变幻莫测大千世界,我们首先要生存,但我们不仅仅是生存,我们要生活得更好.面对一个个的机遇,我们一次次的挑战,因为只有挑战我们才能生活得更好,这就是生活 转变中阶主管的角色 公司从建厂到现在已十来年了，员工已逾2000人，销售突破3亿元大关，在产品开发，市场拓展，品牌建立方面都另业界折服，有强劲的发展势头。 然而,,公司在发展中呈现了一些瓶颈，主要表达在公司的执行力度不够，其原因是公司没有执行型的领导，关键在于公司中阶主管角色定位误区，目前公司的中阶主管强调管理与控制，只单向接受上级领导的指今，管理下层的进度向上级汇报，如今中阶管理必须从被动的管理角色转向策略的角色定位。 一、策略的执行者 国务院研究员张永伟博士表明：“企业策略的挫败多半在于执行层面出了问题，而执行成功与否的关键在于中阶主管是否真正发挥应有的角色功能”，笔者以为策略的功能过程包括： ①达成目标与短期目标的历程 ②排定先后顺序 ③执行可能呈现的阻碍和拟定解决 ④解决规定与整合公司资源 换句话说，公司的中阶主管如何把公司的高端愿望解码转化为生产中可执行的工作细节，同时很清楚地向员工进行沟通，确认每一个人都能了解自己所要扮演的角色…… 中阶主管与高层主管之间必须建立双向沟通，解决上层策略方向与实际执行方向可能发生的冲突，调和高层愿望与基层之间作业的落差。 公司的中阶主管不应该只是被动的接受上层的命令，必须根据自己的专业对现状的理解，提出反馈意见给上层领导，两者之间必须针对公司的策略以及中阶主管在策略执行中应扮演的角色，随时保持沟通，确保认识一致。 二、创新的启动者 要想公司内部有成功的创新方案，创新策略方向的制订，新观点的激发，多半来自中阶主管的贡献。 笔者针对东莞震兴家具集团所研究调查显示，在50项做创新高层主管提案中，高层主管提案有80%的失败，中阶主管的部分80%是成功的。 分析：中阶主管的部分在组织内处于特殊位置，使其成为企业创新变革最重要的推动力量，中阶主管相当接近第一线作业，因此可发及早观察问题的所在：但另一方面他们并非实际作业人员，不会爱到细节限制，比较客观角度分析问题。因此中阶主管善用自己在组织中特殊优势，贡献自己的价值，创造方案很多，可以按以下拟题，答题的方式完成：提出新的成本结构； ●说服高层管理采纳新产品技术研发专案，并规划机关新方案所用的人力，新的作业 方式提出的流程，程序的引进。 ●设计公司的组织架构，提升组织运作效率。 ●不管你采取哪一种创新，最重要的是证明具体的结果，通过中阶层主管人员的搜集整理权据， 通过会议研讨，得以实施与执行。 三、组织情绪的管理师 目前对当今业态的竞争，城市之窗的变革趋势、环境不确定的工作士气以及行动力，这样中阶主管扮演了关键角色，除了变革的推动者以外，更重要的保证变革顺利进行，与基层员工沟通很重要。 基层员工对中阶主管信任与信赖，原因在于中阶主管在组织中的特殊地位，中阶主管对员工较为熟悉，有时可以非正式的个人关系沟通，免去正式组织关系的脱离与隔阂。 员工也许不明白方向是否正确？是否成功？而这对他们又会有哪些影响？工作内容有哪些变更？