案例五 WN石化公司的ERP系统
一、案例内容
1. 中石化信息化背景
2003年，财富杂志世界500强中的大型石油石化企业纷纷在华投资建厂设点，跨国石油公司开始出击油品营销市场，进行润滑油?沥青?燃料油和航空燃油等产品的营销与服务?国际大型石油化工企业与我国中石化、中石油等相比，除了社会环境?经营机制?生产规模?技术设备?产品研发与营销网络等诸多方面存在较大差距之外，其管理信息化的水平明显较高?
为提高企业整体竞争力，中石化于2000年初开始制定中国石化ERP实施总体规划。提出了先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。确定了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则；探索建立具有“国际标准?中国国情?石化特色”的ERP 建设工程；并选择江苏石油?天津石油?仪征化纤?镇海炼化为首批试点单位，启动了这一工程?
中石化ERP系统的实施经历了七年多时间，从最初的按事业部为主体的分散模式，逐步过渡到分散和集中共存的混合模式。中石化ERP项目建设依然任重而道远。
2. WN石化公司简介
WN石化公司是中石化上游油田企业之一，主要从事油气田勘探、开发与油气销售业务。目前，WN公司在塔里木盆地拥有37个油气勘查区块，勘查总面积达到14.31万平方公里，拥有油气远景资源量137.04亿吨油当量，已发现三级石油地质储量31.1亿吨油当量。截至2009年底，WN公司共投入开发的有塔河、西达里亚、巴什托、雅克拉、大涝坝、S3-1凝析气田6个油气田，共有采油气井995口，开井775口，日产油水平18271吨，日产气量377.6万方。
截止到2004年底，WN公司共有在职职工2615人（含2004年新增151
名大学生），共设置18个职能部门，共有13个二级单位。
在业务上，WN公司原油销售除采用总部下达销售计划，原油销售公司向采油厂下达调拨计划的计划型销售模式外，还存在着直接面向市场，主动寻找客户的市场化销售模式。针对这二种不同的经营模式，ERP系统的实施要求优化总部与WN公司的关系，规范统一的销售业务流程，同时对未来适应石油市场的价格变化做基础铺垫，为油田及时适应市场的变化，了解市场信息、掌握客户动态，创造良好的条件。
根据中国石化实施ERP项目的总体规划以及明确试点、分步推进的战略部署，WN公司被列为油田企业2005年ERP推广单位。
3. WN石化公司ERP实施的需求
（1）经营管理层面的需求
通过ERP的实施，将达到物流、信息流与资金流的“三流合一”，建成全面反映企业运营和各项业务活动状况的信息平台，以实时、准确地综合企业管理所需的关键信息，通过对信息的收集和整理，支持必要的分析功能；实时提供用于制定企业宏观规划的信息，提升经营策划的质量，提供对企业关键绩效指标的支撑，强化企业的绩效管理。
（2）财务会计/成本管理层面的需求
实现完善的财务会计功能，实现财务系统与采购、销售等相关系统的无缝集成，及时反映企业运营状况、管理状况和综合信息，有效控制企业成本及费用，预测成本和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供翔实可靠的依据。
（3）销售层面的需求
通过ERP的实施，制定灵活的价格管理和客户信息及信用度管理，全程跟踪销售订单状态。通过销售模块的实施，销售部门可将主要精力完全转向如何提高服务水平、质量，如何更好地满足市场需求以及准确分析市场行情走势、及时制定营销策略等有效的管理工作中，更符合现代企业管理要求。
（4）物资供应层面的需求
与财务、销售等模块相集成，通过对供应商的评估和对采购订单的在线监控，可有效控制物资采购、运输、存贮各环节的成本，降低管理费用，同时能为企业的生产后勤供应提供及时有效的收发存信息，提高企业物流管理水平。同时，实施这一模块，可以对需求计划自动进行综合平衡，以先后顺序分配可用库存、可用合同资源（包括代储代销、委托加工物资）、可用的采购计划资源，最终实现与库存、财务和成本信息的集成。
（5）项目管理层面的需求
该模块是ERP的一个集成解决方案，它将帮助我们企业强化油田生命周期和与之相配套的任务管理。该模块支持油田的整个生命周期管理，可便于企业从多角度实时对其各阶段实施项目的各种投资成本（包括设备投资、物料投资、待摊费用等）进行考核分析；并能严格按照投资预算情况进行监控。
4. WN石化公司的ERP实施方法与计划
（1）中石化ERP实施方法论框架
为了保证各公司ERP实施的顺利进行，中石化公司总部成立了ERP项目指导委员会、ERP项目领导小组和ERP项目管理组，负责指导和组织ERP项目的建设，并于2002年成立了石化盈科信息技术有限责任公司，负责项目的管理、实施团队的组织与协调等工作，并和咨询公司一起提出了中石化ERP实施方法论框架模型，如图1所示。
图1 中国石化ERP实施方法论框架模型
从ERP实施相关联三个维度，即从阶段划分的“过程维”，到项目实施所需要的方法和工具的“方法维”，再到成功实施的“保证维”，组成了完整的ERP 实施方法论的框架。
1）过程维。针对不同的ERP实施阶段，按照敏捷项目管理的思想，将ERP 实施项目细分为一些相对小的任务过程，确定每个过程的主要工作内容、阶段性关键成功因素、成果或交付物及工具、方法、模板等，目的是以尽量小的管理成本来进行ERP实施过程的管理，确保实施过程的灵活性及可控性，同时对ERP项目实施人员提供相应的指导。
2）方法维。确定ERP实施过程中可采用的方法与工具，该部分内容贯穿于ERP实施的各个阶段与过程。同时，在ERP的推广实施中，中石化总部要求实施工作必须以模板为基础来进行，使用ERP标注实施模板规范了企业的业务流程，降低了实施风险，保证了实施质量，提高了实施效率。
3）保证维。在总部和企业层面成立了ERP指导委员会，确保了“一把手”的重视及全程参与。为确保ERP实施过程中出现问题的解决，确保下属企业新增流程的重组与规范，在总部及各省市成立ERP运行维护支持体系，确保ERP 的正常平稳运行，以及后续ERP项目建设的规范开展。
（2）中石化ERP实施组织架构
为确保中国石化总部及实施单位领导特别是“一把手”的重视程度，在中石化总部及实施单位两个层面构建ERP指导委员会，全力负责及指导ERP的实施工作。ERP项目指导委员会分为两类：总部ERP项目指导委员会及实施单位ERP项目指导委员会。
总部ERP指导委员会由集团总裁亲自挂帅，总部各事业部和职能管理部门的中层领导都参与，每年召开4~6次会议，每次会议内容都是讨论ERP建设进程中遇到的体制、机制问题，通过高层会议去协调可能遇到的各种矛盾，并最终决定体制改革和业务的调整力度和执行程度。
实施单位ERP指导委员会由以下人员组成：实施企业的“一把手”、实施企业分管主要业务的公司级领导、实施企业各职能部门“一把手”和各二级单位“一把手”、咨询公司现场实施项目经理、相关负责人参加。其主要职能是在中国石化ERP指导委员会领导下开展工作，组织贯彻执行中国石化ERP实施的总体部署和工作策略。
实施单位ERP项目组由以下人员组成：专职具体管理ERP项目的公司领导、实施企业各职能部门和二级单位指定专职负责ERP项目的部门领导、企业全职ERP项目经理以及咨询公司现场实施项目经理。其主要职能为认真执行实施单位ERP实施的总体部署和工作计划。
ERP实施功能小组由以下人员组成：2~6名企业的全职关键用户，以业务人员为主，信息人员配合；信息组有4~6名企业信息技术人员；1~3名咨询公司实施顾问。该小组的更主要职能是在实施单位ERP项目管理组领导下开展工作，组织执行好实施单位ERP实施的总体布置和工作计划，负责制订好实施单位的ERP系统应用管理实施细则、ERP应用例会制度和考核办法，并组织监督执行。
（3）WN石化公司ERP实施计划
WN石化公司严格按照中石化的ERP实施方法，由公司总经理，各部门负责人一起组成了公司ERP指导委员会；由公司主管财务的副总经理、信息中心
和各部门业务骨干组成了ERP项目组；公司的项目组与石化盈科派驻的ERP 实施顾问一起，按照业务的需求组成了6个功能小组，开展具体的ERP实施工作，实施的计划如图2所示。
图2 WN石化公司ERP实施计划
5. WN石化公司的ERP实施过程
（1）ERP实施的过程划分
WN石化公司的ERP实施过程，可以分为三个大的阶段：实施前阶段、实施阶段和实施后阶段。在实施前，主要完成项目的基础准备工作和可行性研究，并完成实施团队的组件和关键用户对软件的使用熟悉。在实施阶段，按照中石化ERP实施方法论框架，分为了业务蓝图设计、系统实现、系统测试、系统试运行、系统切换和系统验收等六个阶段。在实施后，主要完成两部分工作：系统运行和实施绩效评价。其实施过程的划分及其主要工作内容如表1所示。
表1 ERP实施的详细过程
下面对WN石化公司ERP实施中的几个主要过程进行简要的描述。（2）模板的熟悉与基础资料的整理
中石化在ERP实施过程中根据业务的区别，分别在第一期示范企业ERP 实施过程中，建立了标准化的推广模板，并强化了模板在推广单位实施中的应用。推广模板共有五个，分别为销售、化纤、炼油、财务和物装。各模板都从不同角度对ERP推广实施中的内容进行了规范。
1）通过模板的定制，规范了企业的管理体制，并强调管理体制的建立应站在中石化的高度，压缩中间层次，体现扁平化的管理。财务模板对中国石化的会计核算体系进行了规范，包括会计科目表、公司代码、业务范围、成本中心和利润中心。在物装模板中，中国石化明确了两种物资管理模式：物装公司模式和供应处模式；前者，物装公司有自身的财务管理、采购和销售；后者，供应处为企业内部的物资供应单位，不含财务管理。在销售模板中，中国石化明确了两种销售模式：省级模式和市级模式；在省级模式下，省石油公司和区域石油公司分别在系统中设置成公司代码，采用两级管理模式；在市级模式下，市公司在系统中设置为公司代码，其下属区域公司设置为公司代码下的利润中心，采用一级管理模式。在炼油和化纤模板中，中国石化明确了生产企业为一级管理模式，如果其业务涉及了两个或两个以上的事业部，那么在系统中炼油分部和化工分部分别设为利润中心，并且各自的业务还需在不同的业务范围中反映出来。
2）通过模板的定制，强调了对业务流程的规范。首先，推广模板对流程进
行了归纳；其次，模板对于每一个子流程都进行了详细的流程说明，并绘制业务流程图。
3）通过模板的定制，强调了各单位在实施过程中系统配置的规范。这一方面保证了各系统功能实现的规范化，业务处理的规范化；另一方面使整个石化内部的系统具有持续的扩展能力，降低了系统运行后的维护成本，并为今后IT 系统的整合大虾基础。系统配置的规范主要体现在对一些全局的和重要的配置进行集中设计。同时，配置的规范化，方便了中国石化内部的业务处理。
4）在模板中对编码的规范做了规定。在财务模板中，中国石化总部对ERP 系统中公司代码、会计科目表、客户和供应商、固定资产分类、成本中心和利润中心的编码原则进行了明确的规定。特别是对于系统中会计科目表的编制，中国石化总部进行了严格的控制。在其他模板中，主要是统一物资和产品代码。
5）在模板中对报表的名称、内容和格式进行了规范。模板规定了企业的报表分为内部报表和外部报表。模板对于内部报表的处理原则进行了定义。首先，内部报表要尽量利用ERP系统提供的标准报表，或系统中提供的报表工具进行开发。其次，对于确实需要通过编程进行开发的报表，必须根据面向共性的开发指导思想，结合企业必要的需求进行开发，以提高报表开发的效率，降低报表的个性。各企业开发完成的内部报表，需报中国石化总部备案，以方便具有相同需求的企业借鉴。
WN石化公司在进行ERP实施之前，首先对中石化制订的五大模板进行了熟悉，由咨询顾问对公司的关键用户进行了模板的培训，并根据模板对公司的业务进行了初步的梳理，为下一步的具体实施打下基础。
（3）业务现状调研分析
在对推广模板进行熟悉后，WN石化公司ERP实施项目组的成员开始进行业务现状的调研和分析。根据实施模块的需要，从四个方面展开调研。
1）财务模块（FI/CO/TR）。从三个方面进行了分析：①对财务基础数据进行了清理，总结出WN石化公司的财务基础数据主要有来源于以下几方面：物资供应部门的入库验收单、发料单、材料盘点表、材料损益处理报告、内部移库调拨单等；业务部门的商品购进发票、商品销售日报表、银行存款进账单、
供应商、客户等；资产使用部门的固定资产构建申请、固定资产验收单、固定资产盘点表、固定资产购建发票、在建工程决算报告、固定资产处置报告等；以及经办人员的各类报销发票及相关原始单据。②对财务会计、管理会计和金库管理的业务流程进行了梳理，并对照模板中的流程，总结出财务模块中应该包含创建会计科目主数据等43个业务流。③对WN公司现有财务业务流中存在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的一些不合理的地方，并提出了改进的意见。
2）项目系统（PS）模块。从四个方面进行了分析：首先梳理了WN石化公司项目系统的组织架构；其次，对项目系统中各部门的职责进行了分析，分别详细描述了计划处、科技与外事处、生产运行处、勘探处、开发处、油田建设处、工程处以及质量安全环保处的具体职能；再次，对PS模块涉及到的基础数据进行了清理，总结出PS模块的基础数据主要有项目主数据、项目原始预算和项目负责人，并对项目系统涉及的业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出项目系统模块中各业务部门应该包含项目投资建议计划上报流程等45个业务流。最后，对WN公司现有PS模块的业务流中存在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的一些不合理的地方，并提出了改进的意见。
3）物料集成（MRO）模块。从四个方面进行了分析：①归纳和梳理了WN 石化公司物料集成的总体流程；②对物料集成过程中各部门的职责进行了分析，分别详细描述了物资装备处、器材供应中心的具体职能；③对MRO模块涉及到的基础数据进行了清理，总结出MRO模块的基础数据主要有物料主数据、供应商主数据及销售价格主数据，并对项目系统涉及的业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出物料集成模块中各业务部门应该包含维护物资主数据流程等30个业务流；④对WN公司现有MRO模块的业务流中存在的问题进行了分析，指出了业务流程中存在的一些不合理的地方，并提出了改进的意见。
4）销售分销与物料管理（SD&MM）模块。从四个方面进行了分析：①梳理WN石化公司销售分销与物料管理的组织架构；②对销售分销与物料管理过程中各部门的职责进行了分析，分别详细描述了运销科、生产运行科、输油队、输气筹备组、财务处会计核算组、计划处、企管处、规划院化验室的具体职能；
③对SD&MM模块涉及的基础数据进行了清理，总结出SD&MM模块的基础数据主要有客户档案、销售价格、运杂费和产品等四大类，并对销售分销与物料管理的详细业务流程进行了梳理，对照模板中的流程，总结出销售分销与物料管理模块中各业务部门应该包含物料主数据维护流程等13个业务流；④对WN公司现有SD&MM模块的业务流中存在的问题进行了分析，指出其中存在的一些不合理的地方，并提出了改进的意见。
（4）业务蓝图设计
根据对业务流程的梳理，设计出WN石化公司的总体业务蓝图和各模块的业务蓝图。ERP上线以后，WN石化公司的业务蓝图如图3所示。
图3 WN石化公司ERP上线后的总体业务蓝图
在总体业务蓝图的基础上，分别从整体组织架构、模块的划分、主业务流程、各细化业务流程、标准业务流等多个角度，从财务会计、物料管理、销售与分销、物料集成、项目管理等几个方面，设计出各模块的业务蓝图。（5）系统的实现
1）系统配置和客户化开发。在模型设计的基础上，按照业务需求进行系统配置并对个性化需求进行识别和详细设计，依据详细设计说明书组织客户化变成。除进行SAP R/3的配置以及客户化开发外，还要进行与ERP相关接口的开
发，其中包括导入到ERP的数据，以及从ERP中导出的数据，尤其需要注意实时性较高的交互数据。另外，在此过程中还需要对系统配置和客户化程序进行功能正确性测试和完整性测试，以确保客户化程序准确无误，满足企业的个性需求和涵盖业务全部内容。
客户化开发通常分为增强功能、系统接口、报表、单据制作功能扩展和补充以及数据转换工具等方面的内容，WN分公司的客户化开发采用的是ABAP 开发语言。增强功能主要指SAP的标准功能不能满足企业需求，需要补充开发一些程序，如WN分公司物料长文本导入程序。接口开发指SAP系统与其他第三方程序的接口，如金税系统上载接口；或将外部数据导入SAP系统的程序，如需求计划批量导入；报表和单据，如物资出库单、物资采购月报表和油气销售情况表等。
2）设定权限、系统测试。根据企业的组织结构和标准的业务流程，对使用系统的各类角色进行定位，为每一个用户授予相应的操作和控制权限。
开发人员对业务流程配置完成后，对系统进行测试，制定系统测试方案、设计系统测试循环、测试场景、测试条件、测试数据、测试结果、配置测试环境、组织测试，并记录测试结果，编制系统测试报告。系统测试分为三类：一是功能模块自身单元测试，二是功能模块间的集成测试，都由专业组成员执行完成；三是关键用户使用测试。
3）用户培训。根据标准业务流程和系统功能编制用户手册，制定用户培训计划，编写相应的培训教材，配置培训环境，确定培训对象，准备培训所需的设施，让用户熟悉、了解和掌握新的标准业务流程，为ERP系统的顺利投用做好人才准备。
4）数据转换和系统上线准备。数据准备是项目的关键问题之一，基础数据的整理是一项工程量巨大、非常繁琐的工作。为此，面向系统、流程，制定数据采集、整理的标准、规范和采用的方法、工具，明确各个岗位数据维护的任务与责任，在瓶颈部位采取必要措施，并建立专门的数据维护组织。
制定数据转换计划，明确哪些数据需要转换，何时转换，以何种方式转换。收集所需转换的数据，编制数据转换所需的文件，确定上载数据和文档，进行
系统试转档，并审核数据的准确性，做好上线的准备。
期初数据采集方面，为了保证数据采集的真实性和准确性，项目组成立数据采集组，由规划计划处领导担任组长，各部门项目组人员牵头负责采集各自的数据，对数据的准确性负责。起初数据主要包括：会计科目、各种主数据、总账、库存结存、应收应付账款的余额、在途产品、科目余额、未发货的销售订单、未到货的采购单等。
在数据初始化和审核环节，数据采集组按计划、分模块进行数据采集后，由项目组协调员在公司内部进行两次审核，保证数据准确性；为保证数据正确，公司内部数据进行一次交叉审核；在三次审核后，数据会再次下发公司各个部门，进行最终的审核和确认签字。数据四重审核后，保证了数据的准确和齐全。
数据转换方面：数据转换包括静态数据（主数据）转换和动态数据（余额）转换两部分。数据转换工作分为六项内容：制定数据转换计划，制定并下发数据收集模板，清理检查收集上来的数据，制作批量导入模板，执行数据导入，检查导入数据的正确性。对于静态数据，如主数据，需要提前着手准备，以减少上线压力；对于动态数据，如：库存数据，财务结算数据等，需要确定具体的采集数据时间点，统一导入系统。在正式导入系统前，会有一到多次的系统数据导入测试，以检验数据收集的正确性和导入程序的正确性。
5）系统上线。制定系统上线计划，并正式进行数据的转换，使各项业务数据正确无误地转换到ERP系统中，同时需要进行大量数据的补充导入工作。实现系统上线、投入使用。
6）系统并行运行与切换。系统上线后，为了验证系统的正确性和稳定性，并降低风险，可能会需要一段时间的系统并行，保留原有的账目资料、业务处理与有关报表等。在相关的工作准备（如系统安装、培训、测试等）就绪后，则进入系统的并行阶段。
当ERP系统输出正确的月结报告时，可以说系统已成功上线，项目取得决定性的成果。此时，项目制定不断深入ERP应用，持续优化业务流程的措施并付诸实施，以满足企业不断发展的需要。
6. WN石化公司的ERP实施保障措施
ERP系统建设是一个长期持续的过程，ERP系统实施后，必须从制度和管理思想上改变原有的经营方式，制定相应配套的保障措施，确保ERP系统的平稳运行，为企业的可持续发展提供有效的平台和手段。WN石化公司采取了以下措施，来保障公司ERP系统的平稳运行。
1）制定严格的制度，加强对系统运行情况的监控，保证各项业务实时在线上完成
WN石化公司在ERP系统实施的过程中，以ERP提供的流程为模板，对企业基于传统管理的现有业务流程进行了重组，并对现行的组织机构以及职能的设置进行必要的调整。在实施上线后，需要重新制定与ERP新管理模式相适应的管理规章制度、绩效考核制度和激励机制，全面整顿和补充各项管理基础数据，如各项定额、量化标准等，为ERP系统的成功运行打下良好的基础。
2）以实施ERP为契机全面提升管理水平
要尽快适应新系统的要求，尽快与ERP全新的管理理念接轨，进一步优化操作流程，根据职能分工，修订、完善与之运行相配套的规章制度及管理办法，加强ERP操作各环节、各部门之间的相互配合、明确职责。同时要制定ERP 各岗位的考核标准与处罚措施，并且与内控制度相配套。通过建立规章制度、完善管理办法，为ERP应用创造良好的作业环境，同时使各项工作有章可循、有据可依。
3）严格规范操作，保证基础数据质量
加强对系统规范使用的管理，制订完备、详细的操作标准，严格操作纪律，跳出因系统功能使用不规范，导致相关数据质量不高，而数据质量又影响系统其它功能的正常使用和产生新的数据质量问题的怪圈，提高交易数据质量，达到预期的使用效果。
4）抓好各项制度的落实，确保各项管理制度在保证系统平稳运行中发挥重要作用
明确岗位赋予的责任与权力，增强责任心，对各自传递的数据负责。杜绝误操作及漏作业等问题的重复发生。终端用户只有正确掌握业务操作流程，了解ERP相关知识并具备系统实际操作能力，才可以有效完成相关工作，保证各
业务操作规范，信息流动有序，从而有力地保证信息的安全交换与共享，确保系统平稳运行。
5）通过有效管理解决好ERP应用中系统和业务的关系问题
一方面系统功能必须完备，能够对日常业务处理提供全面支撑；另一方面当需要对业务或管理工作进行调整时，要同时考虑对系统的调整。只有通过对ERP系统的有效管理，才能为ERP系统提供准确有效的数据支撑。有了准确的数据支撑，就有了科学决策和优化生产经营管理的可靠参考依据，从而达到企业的管理效率全面提高，真正实现ERP的价值。
7. WN石化公司的ERP实施效果
（1）战略层效果评价
ERP的实施，使得公司管理理念提升，促进了公司主要业务流程的合理化和规范化，减少中间环节和重复劳动，实现数据共享，保证了管理层对生产经营绩效的准确考核，提高了决策的有效性。
公司领导层对ERP系统的组织实施、参与和变革的理解，推动了公司向流程管理的转变，并积极倡导变革。
ERP还推动了WN分公司绩效考核的量化，用KPI（上级单位对各级公司的考核指标）指标数据化体现公司管理控制体系。
（2）操作层效果评价
ERP系统投入运行，业务操作人员按照提示进行操作，相关的业务进程和业务数据一目了然，大量的重复操作被取消，一切井然有序，按设定的流程进行行事，大大提高了效率。
ERP系统的实施使公司的人员要进行学习和知识积累，培养员工以提高企业运营效率的专业技能，使人才队伍得了的实践性的培养，为企业增加了后劲。（3）系统层效果评价
流程再造和ERP系统的程序化，对企业既是一次历史性管理创新，也是一次企业文化变革，为企业文化注入经久不衰的活力，推进创建执行企业文化。
通过对ERP系统的数据挖掘，对销售产品的数量和价格对比分析，掌握产品销售的节奏是否与价格合拍，研究后期的趋势，制定合理的产品销售策略，从而更好满足公司要求，形成了精细化、数据化管理风格。
二、案例问题
1. 中石化ERP选用SAP的R/3系统，其选型的依据是什么？
2. 如何看待中石化ERP实施的多个阶段？
3. WN石化公司的ERP实施方法，其主要的特点是什么？反应了信息系统实施中的哪些思想和原则？
4. WN石化公司的ERP实施过程中，其控制手段有哪些？
5. 如何有效的评价WN石化公司的ERP实施效果？应该遵循哪些评价原则？
三、案例点评
1. 中石化ERP选用SAP的R/3系统，其选型的依据是什么？
中石化ERP选型主要是根据供应商、当前大型企业主要使用的ERP产品、产品功能及价格比较等几个维度进行参考。
1)从ERP系统状况来看，中国ERP市场竞争非常激烈，高端市场有SAP、Oracle，中低端市场有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批国内优秀的软件企业。SAP ERP整个系统经过了二十余年的研究开发，它是由IBM公司的几个员工在应用系统研究发展的基础上建立的。目前它主要从事ERP软件的研究开发，目前是世界上第一流的ERP软件厂商，研究开发人力投资现有20000余人，世界上前500强企业都在使用它，它运用了世界上所有的管理思想，形成了上万种管理流程，目前，只要有新的管理思想出现，便会有SAP ERP的管理系统。
2)IT技术应用方面，SAP ERP具有真正的三层架构，集中服务器架构，具有相当的可扩充性；支持多种数据库环境，不受数据库限制；同时支持多国语言(包括中文简繁体)很好；具有与各软件的整合能力；完全结合IT技术的发展；可通过INTERNET连接；外挂其他系统的能力强；版本更新功能速度快；
配合公司发展策略的能力与公司的商业环境改变能力强；具有相应模块功能开发工具；具有高科技技术解决方案；有主管决策支持系统。
3)系统整体性方面，SAP ERP各大模块间有完全的整合性，即原始数据一个地方录入，其他地方共享；如仓库有一笔材料入库，财务系统就有一笔应收帐，系统自动完成；各模块有良好的安全性保密性，不会随便透露相应数据信息，不会因掉电而损失数据，数据不会被外界窃取；处理数据在一个地方有发生，相关其他地方会即时变更；具有先进的数据交换工具，与其它现有系统有完整的整合性；可整合NOTES执行工作流的数据功能；详细且严谨的数据追踪功能，即一个数据被查到，其他相关的数据也能被追查。
4)软件实施方面，SAP在中国现在有很多较好的合作伙伴，在实施过程中各合作伙伴需组织专业的顾问团队，负责对每个模块的业务蓝图绘制，分步骤有计划地实施。具有完整的专案实施方法及成功的案例，具有上线前完整的模拟测试前置工作，专案导入后有完善的系统检测预警，合理的专案专入时间与导入成本，SAP实施基本上是一个模块一个人长期实施，保证了实施的完整性与成熟度。
5)技术支持与售后服务方面，SAP公司所有顾问团队素质较好，对团队的要求很高，并对ERP系统理解能力要非常强，并对产品的支持能力要强，而且具有一批非常有素质的顾问支持队伍。
6)公司运营状况方面，SAP市场占有率非常高(包括中国)，世界500强80%在使用SAP，在中国，前500强企业70%也在使用SAP系统。成功的案例在所有ERP系统成功案例中占有70%的份额。全公司ERP营业收入在世界排第一位，研究费用在12亿美元。并且每年随营业收入的递增而递增。分支机构在不断增加，教育培训在不断加强。
中石化选择SAP，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化商务解决方案，财富500强中80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益?李恕中对软件实施充满信心：“国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年的全球勘探开发经验?他们能用，我们也能用!”
2. 如何看待中石化ERP实施的多个阶段？
中国石化作为一家大型能源化工国有公司，一贯注重信息化工作，经过多年建设，取得了显著成果?中国石化信息化发展大致经历了3个典型阶段?
2000年前，中国石化信息化以企业分散建设为主?该阶段以生产操作层面分布式控制系统(DCS)的应用和经营管理层面管理信息系统(MIS)的建设为阶段性标志，同时网络已经初步实现统一建设，并形成了一定规模?在生产操作层面，主要炼化装置基本安装了DCS系统，提高了炼化生产的效率和安全系数?在经营管理层面，所属企业大多开发了财务?销售?供应?人事等MIS系统，针对相关业务信息进行收集?传递?存贮?加工?维护和使用?在此阶段，信息化建设以企业自主建设为主，信息化在提高企业生产经营管理水平方面发挥了明显作用，但缺乏统一规划?系统集成和整体信息化优势?
2000年至2007年，中国石化信息化进入统一规划?统一建设阶段?2000年，中国石化股份公司正式成立，拉开了中国石化信息化大规模建设的序幕?在此阶段，中国石化信息化建设按照“统一规划?统一标准?统一投资?统一建设?统一管理”原则?“与加强企业管理?提高管理水平紧密结合，与提升技术水平?增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场?提高经济效益紧密结合”理念，“边建边用?以建为主”，ERP系统建设蓬勃开展，实现了股份公司企业层面的全面推广，建立了生产营运?供应链?电子商务?加油(IC)卡等支撑生产经营管理主要业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销?强化管理?企业改革?科学决策提供了有力的支持?
2001年8月，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动。选用德国SAP公司的软件https://www.doczj.com/doc/9313450455.html,作为中国石化ERP建设统一平台，系统共分为6个功能模块：财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。为加强对ERP试点工作的领导，中国石化股份有限公司总部成立了ERP项目指导委员会、ERP项目领导小组和ERP项目管理组，负责指导和组织ERP项目的建设。经过一年多的奋斗，试点企业于2002年10月至12月期间先后成功上线运行。
在首批ERP试点取得阶段性成果的基础上，2003年确定第二批7家企业
作为扩大试点和推广单位。第二批ERP项目建设主要借鉴首批试点的经验，重视标准化和推广模板的制定工作，并针对炼化企业生产计划（PP）功能模块、油田企业项目管理（PS）功能模块等难点进行技术攻关，同时进行了服务器集中设置的尝试，为更大范围的服务器集中积累经验。经过2003年ERP扩大试点和推广，中石化ERP基本涉及到了上中下游的各类型企业，11家企业的ERP 系统已全面进入单轨稳定运行。2004年，先后有16家企业启动了ERP建设，12家年底成功上线。2005年，中石化已有48家企业完成了ERP上线运行。
2006年，又有17家企业进行ERP的推广建设工作，但建设模式从前期的以企业为主，转向由上至下建设的集中模式。根据这一模式的要求，选择9家企业进行ERP集中架构试点，即服务器集中试点，在总部集中进行模板标准化和详细设计，第二阶段在企业现场实施。在试点成功的基础上2007年到2008年之间供完成了7加企业服务器集中模式的推广。截止2008年底，除个别企业外，中石化已基本实现了ERP系统的实施上线工作。
2008年以后，中国石化信息化进入整合集成?深化应用阶段?以2008年召开的“EPR深化应用大会”为重要标志，信息化工作重心从建设转向应用?在“建用结合?以用为主”的工作方针指引下，以达标为主要内容的企业ERP深化应用工作全面展开，总部生产营运指挥?数据仓库等系统建成投用，企业层面信息化建设稳步推进，通过加强信息系统的集中?集成，进一步提高信息化资产的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定坚实的信息化基础?
综上所述，中国石化ERP系统的实施经历了7年多时间，ERP系统最初的建设模式是按照事业部为主题以分散的方式进行实施，不同事业部中各分散企业的ERP系统均相对独立。在2006年中国石化对所有的剩余企业按照事业部方式进行ERP系统的集中建设，集中的ERP系统统一部署在中国石化集团总部。从目前中国石化ERP系统的现状来看，其部署方式为分散和集中共存的混合模式。
3. WN石化公司的ERP实施方法，其主要的特点是什么？反应了信息系统实施中的哪些思想和原则？
WN石化公司的ERP实施方法，采用的是SAP公司总结的“ASAP快速实施方法论”以ASAP路线图为参考，综合“ASAP快速实施方法论”和“应用系统实施方法论（AIM）体系”的实施阶段划分方式，依照石油石化行业实施特色，对实施阶段进行进一步调整。将原有ASAP路线图中“项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持”五个实施步骤调整为三个大的实施阶段，在每个实施阶段再细分具体的实施过程，同时确定每一个过程的主要工作内容。
同时从“Target实施方法论”中，吸取其结果导向的先进实施经验，为项目设立正式的里程碑和阶段性CSF，即明确各实施阶段需要取得的实施成果及需要提交的交付物，明确各阶段的关键成功因素，明确各实施过程需要提交的文档，以保证ERP项目实施的可持续良性开展。
在ERP项目实施过程中运用PJM实施方法论及实施工具，可以提高工作效率及项目实施质量。整体项目管理方法（PJM）的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪，在项目环境下使用不同的工具和方法，以满足业务需求。因此，在ERP项目实施阶段细分的基础上，对各阶段需要取得的成果和交付物，使用不同的工具和方法，进行评估、控制和跟踪，以确保成果和交付物适合当前的业务需求，切实提高了企业管理水平，推动了企业的发展。
从中国石化ERP实施试点与推广情况分析可以看出，中国石化的模板推广实施方式，为中国石化70余家企业ERP项目的成功上线提供了有力的保证，模板的推广实施，有效地规范了企业的业务流程，规避了企业不合理的差异性，同时为ERP项目的快速实施提供了有力的工具。因此，在ERP实施各过程中，推广模板需要贯穿始终，以保证ERP项目的快速成功实施。但同时，模板本身也是一个不断修改及完善的过程，需要在实施过程中根据实施经验进行不断修正。
总上所述，中国石化ERP实施过程中可以采取的方式与方法总结为以下几点：
1)合理细分实施阶段与过程，明确各阶段主要工作内容；