股票行情中心-万科A000002
?昨收:9.80
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?最高:9.90
?最低:9.20
?成交量:86.8万手
?成交额:82008万
?总市值:1039亿
?流通市值:913亿
?换手率:0.90%
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?市盈率:18.61
股市有史以来被反复验证，更实效、更快速、更具操作性的炒股软件，欢迎有缘人来体验惊喜！
无论您是谁，只要短短的一到二天时间，就能完全学会使用本软件，实效更重要，让您从此炒股不求人！
有上千名缴费老学员验证，曾被CCTV《财富课堂》推荐的“殷式选股法”，历经数载从“非法经营被制裁”到今天的阳光化经营，将一套不可思议的指标数据和实战方法，首次整合到一款合法的软件之中，让你能易学会用，更便于傻瓜式操作，确保你在股战场上百战不殆，止亏为赢！
问：为什么“牛鼻子软件”能赢钱？为什么是我们能做到？
答：问得好，这二个问题实际上是一个问题，目前市面上的炒股软件太多，鱼龙混杂，不要轻易的相信我们，为了对你的银子负责，请欲购买本软件的用户详细看看我们以下的回答是不是事实，因为只有实事求是才能让用户信服：
我们认为：截止到目前，世上还没有一款智能“炒股软件”能包赢不输，如果有，那不叫“炒股软件”，应该叫“股市取款机” ！说白了：再好的炒股软件都是“硬件”，而操作者升华自己的智慧掌控水平才是真正的“软件”，所以真正好的炒股软件必须捆绑“人脑”，事实上这也是所有炒股高手们的共性！
就算您拥有一款好“软件”，也肯定不是股市里最笨的人，为什么总是赢少亏多？因为您一直在努力探索“人智与软件”高度结合后的智慧掌控水平，事实证明，“探索”的代价是巨大的，“探索”几乎让90%的散户成为亏损者，当大家都认为有这90%的“笨人”时，又反过来激励继续探索的“探索者”，股市里前仆后继、哀鸿片野，这恰恰是人智升华者的机遇！
由此，可以得出结论：要么在探索中痛苦的亏钱，要么在升华中愉悦的赢钱！
说白了：再好的软件，如果不会用，等于白搭。如果不能“人智与软件”高度合一，您只能在“探索者”的苦海里，循环进行着赢少亏多的挣扎！
事实上，不是所有的投资者都能渡过“探索的亏损之海”而成功到达“升华者赢利”的彼岸，股市里偶尔赢，不算赢，“探索”与“升华”是二个概念，“牛鼻子”软件，其难得之处不但给你炒股的工具利器，而且教会您使用方法，这也是目前市场上其它软件无法做到的，因为市面上的各类软件几乎都是一卖了之，并不告诉你软件开发背后的道理和依据，你无法去主动驾驭，只能被动的使用，“牛鼻子软件”是一定要你掌握使用的原理，并且能让您亲身体验，只有做到了让您心悦诚服，才能让您快速的摆脱“探索”苦难，急速升华为“人智与软件”高度合一的炒股高手！
不但授人以鱼，还授人以渔，让您从此炒股不求人！
“牛鼻子软件”之所以能确保你在股战场上百战不殆，止亏为赢，也是基于以下事实：
1、一个理论——古有一人，史创：江恩理论。史验正确、经久辉煌，无人不服。各路投资英豪持续深度研究，取得其成就者寥寥无几。但江恩理论的光辉思想却永照后人，“牛鼻子软件”的许多核心数据、分析指标和资讯整合，皆源于对江恩理论用于“中国实盘”的实战解码和操作总结，无论是对已经发生的历史盘面验证，还是当场对实盘的解读，线线精准，令你叹为观止，有铁打的事实供您双眼验证、双手实盘操作验证，才能让人信服。
2、一个人——今有一人，始创：殷式选股法。殷保华何许人也？网上搜搜就知道。他是被媒体炒成“民间股神、散户教头”，又被媒体说成为“忽悠”散户学员的骗人之人，他不是因“黑嘴或诈骗”，而是因为没有“证劵分析师资格证”被抓。其实，殷保华是谁不重要，他苦学顿悟江恩理论加之十几年的实盘奋斗，而自创的“殷式选股法”是真是伪、有没有实效才是关键。这只需要考证以下四点事实：一是，可以看看他在CCTV财富课堂—《殷式选股法》上的课程内容是不是有道理；二是，他收费的学员有上千名，而有案可查的投诉人几乎为零；三是，他有据可查，曾十六次精准的预测出股市的大顶和大底，运用他的“殷式选股法”还能不能再十六次的准确预测出股市的大顶和大底；四是，他自创的理论数据、技术指标、操作口诀等核心经验方法，与一款合法的软件整合后，还能不能经得起“中国实盘”的验证，以上四位合一去考证，足以让大家看清殷保华是何许人。忽悠大盘？忽悠上千个缴费学员？忽悠大家反复能验证的双眼？殷保华也太高明了，被忽悠的人也太“弱智”了吧，如果是这样，就让这种忽悠来的更具体一些吧！
关于殷保华先生提前准确出股市大盘大底和大顶的详实资料请点击许君浩博客链接：
https://www.doczj.com/doc/9418019690.html,/cauxjh；
3、一个团队——今有一个团队，独创：【牛鼻子软件+ 使用升华指导体系】，由安徽黄埔财经、厦门世纪金龙（证监会备案，现更名：厦门金相）及合肥阿里巧巧三家公司联合开发，本软件首次将“江恩理论中国盘法及殷式选股法”的实战指标和核心技术数据整合到一款合法的软件之中，让你能易学会用，更便于傻瓜式操作，确保你在股战场上百战不殆，止亏为赢！
问：为什么是零风险购买？
答：还是让我们用以下道理和事实来回答吧。
一、【牛鼻子软件】是需要进行使用技术培训的，如果没有实盘效果，没必要把用户请到公司里来进行现场（或呱呱房间）指导，是骗子绝不会这么做的；
二、殷保华先生目前还是一个“缓刑犯人”，敢用一个“有问题的人”的实战指标和核心技术数据来研发一款炒股软件，如果没有确切实效，我们敢和“天网恢恢” 开这个玩笑吗？这样的软件你购买后还顾虑效果吗？如果还担心上当，请选择“支付宝”交易，有“支付宝”不满意就退款的保证，能彻底实现你零风险购买的目的。
三、无论您是来公司还是在网上（呱呱房间里）接受一对一培训指导，如果不能令你亲身体验到实盘效果，你也不高兴我们也不高兴，我们的软件又不是卖不掉、又不是不挣钱，我们真的没必要挣这样的钱；
总之：我们承诺的零风险购买是实实在在的，是建立在一个事实的基础上：不像其他市场上的“软件”一卖了之，而是当场当面进行使用培训，学不懂、学不会、学而无用就当场退款，你可以怀疑，但是总该相信你的亲身体验吧；
（特别声明：购买本软件，免费享受软件使用方法的应用培训，否则，我们将不承担对应的售后责任）
万科的客户关系管理 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。 第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。 第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟
万科、碧桂园模拟清单对比 导读：工程量清单计价将各种经济、技术、质量、进度因素考虑到单价的确定上，以“活单价”形式出现，能准确反映实际情况，可有效降低工程成本和造价控制难度。 相对于缺乏科学依据的定额计价（计算工程量后套定额算然后以费率形式计算间接费，凭主观想象确定优惠幅度后得出最终报价），工程量清单计价将各种经济、技术、质量、进度因素考虑到单价的确定上，以“活单价”形式出现，能准确反映实际情况，可有效降低工程成本和造价控制难度。 ▌一、万科的工程量清单招标 自2010年开始，万科便在工程采购领域正式施行工程量清单招标采购，作为其规模速度型向质量效益型发展的重要路径。工程量清单招标，意即发包方根据施工图计算工程量，承建商据成本与盈利要求报价，发包方评标，一开始就能确定项目总体造价。 在万科看来，一方面，工程量清单招标因为能把主要成本悉数说清，有利于经营结果的预测和保障；另一方面，清单招标有利于提升项目品质，这一点可从下述万科金域缇香项目得以举证。 1.清单招标强调专业交圈，联合审图，招标前期消除功能性缺陷 以下图为例，一是洋房部分为单框单玻门窗，达不到节能标准；二是厨房窗户无法开启，不能满足通风要求。
究其原因，其一，门窗为甲供料，实施结果与节能计算不合拍；其二，未审图即实施，出现功能缺陷。 又以下图左为例，空调侧向安装孔尺寸太小，无法安装。究其原因，土建与安装设计专业不交圈造成功能性缺陷。
如上图右，空调机位空间狭窄，上下叠放洞口尺寸较小，夏天有可能死机。究其原因，空调百叶为甲供料，二次深化图与土建专业衔接不到位，缺少联合审图带来功能性缺陷。 2.清单招标强调方案前置，经效果性评判后出图，再进入招标阶段 以下图为例，铁艺门下面空隙太大，比例失调。究其原因，铁艺门为甲指乙供材，边施工边确定方案，强调完成节点而忽视了整体效果。 又如下图，木扶手粗大，表面清漆斑驳质感差，且扁铁和圆管组合稀疏，看似不牢靠。究其原因，楼梯扶手为甲指乙供材，方案未前置导致品质感较差。
万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。 第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
万科房产项目风险管理体系（全套） 万科为什么驰骋地产30年没遇危机？难道有神助？非也，得益于万科完整的风险地图体系，其他房企的风险管控，相比万科，简直就是裸奔上阵.......今天分享的是：万科风险管控体系......何谓房地产项目风险?地产风险管控的理想境界:成功风险管控考虑的因素?一.初识房地产风险管理①风 险产生的原因②风险的分类③风险的要素④万科项目风险 管理体系⑤万科风险意识如何培养?二.万科风险管理过程①万科项目风险管理目标使潜在不确定因素变为可测知的关 注点项目风险管理过程是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程②万科风险管理的特点万科风险管理具有连 续性和周期性等特点③万科获得风险信息来源④万科各类 风险检查⑤万科风险规避策略⑥万科风险转移策略1. 把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消除风险2. 通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采用合同形式3. 风险转移举例说明：保险业绩奖罚条款维护保修承诺⑦万科风险降低策略⑧万科风险接受策略万可风险管理过程回顾：整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计 划万可风险管理过程回顾：04万科风险管理计划书①风险管理计划书释义《万科风险管理计划书》是项目计划体系中较
敏感和重要的部分。可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。项目开始前，项目经理就应制订《项目风险管理计划》，并在项目进行过程中实行目标管理，进行有效的指挥和协调。②风险管理计划书的内容风险管理计划书引言万科风险计划书风险分析万科风险管理万科风险管理计划书附录05万科的风险管理构架①万科风险管理架构图②万科总部风险管理部③万科区域风险管理④万科一线公司管理小组⑤万科各专业风险管理06万科风险管理结束语一.风险管理方面，项目管理高手之所以成为高手，不是因为他掌握了复杂的风险估算方法。而是：二.始终树立风险意识：从项目启动开始，预计可能的风险，并制定风险管理计划，确保实现项目目标。（想到就一定做到）
万科总部大楼简介 万科总部是国内首座申请世界绿色建筑的最高认证——美国LEED铂金证（该认证是世界范围内各类建筑环保评估、绿色建筑评估及建筑可持续性评估标准中最完善、最有影响力的评估标准，是世界各国建立各自建筑绿色及可持续性评估标准的范本）。 万科总部由美国当代建筑师的代表人物斯蒂芬·霍尔设计，我国著名的结构设计大师博学怡大师负责结构设计。 通过精心、超前的建筑设计，整栋建筑像一只生物，里面表皮是“会呼吸”的半透明强化轻质纤维，每个方向的墙面都经过年度太阳能采集量计算，控制百叶的开关和角度，保证采光和温度，相对同类型建筑节能75%。 万科总部，是一座水平向的低层建筑，水平展开长度600余米，可与美国帝国大厦高度相媲美。在结构设计中，首次巧妙地将大跨度、钢结构、桥梁斜拉索及钢筋混凝土完美结合，构建了一种全新的结构体系，在国际尚属首例。整体建筑恰似“漂浮的地平线、躺着的摩天楼”，又如绵恒的巨鳗盘踞在滨海之上，这栋建筑完全向市民开放。 万科总部中心位于深圳市盐田区大梅沙内环路南侧，东观浩淼的大海，西揽碧翠的山脉，与东海岸一路之隔。万科总部中心占地面积61729.699平方米，总建筑面积118913平米，建筑面积80200平方米，其中会议中心8000平方米，酒店面积46200平方米。6万多平方米的建筑基地，除8个支撑主题的交通核外，整体悬空，可让海风、山风流通，并完全向市民开放。
深圳市科技图书馆（深圳大学城图书馆）简介 深圳市大学城图书馆位于大学城西校区的核心地带，由罗麦庄马香港有限公司（RMJM HongKong Ltd.）公司设计,总投资近2.3亿元人民币,建筑面积4万平方米，高4层。设计藏书150万册，网络节点1700个（全馆无线网络覆盖），近2500个阅览座位，日可接待读者8000人次。2005年1月1日主体工程动工兴建，2006年10月15日落成，同年12月31日对大学城师生开放。 图书馆建筑外观设计灵动、飘逸、流畅、现代，形同“如意”，是大学城的标志性建筑。室内采用大开间设计，开敞通透，同层高、同柱距、同荷载，以冷灰和白色为主色调，淡雅简约，白色的金属吊顶、白色乳胶漆圆柱、金属灰窗框、冷灰与深灰交错的地面、橙色的核心标点，打破大空间片色的单调，加之绿色植物的衬托，宁静而不乏生气，沉静而富有激情，为读者提供了一个平静与专注的阅读环境。 在功能布局方面，按照读者流、文献流和业务流的划分采取网络化布局，实行大开间藏借阅一体，集中借还与信息服务；强调布局的灵活性，在大开间中预留休闲区域，满足将来业务发展的需要。本馆共设有综合服务台（2个）、OPAC检索区（80台检索终端）、中文报刊阅览区、中文图书阅览区、多媒体阅览区、企业交流区（咖啡厅）、工商企业图书馆、外文阅览区、信息检索区（120台计算机）、个人研究与小组讨论区（29个独立房间）、学术交流与会议区（报告厅258个座位、展览厅300多平方米）、用户教育培训区（2间教室）和业务工作区等13个功能区。 图书馆以实体馆藏和虚拟馆藏并重、纸本馆藏和数字化馆藏兼顾为原则进行文献资源建设。突出科技文献、外文文献和电子资源的入藏，努力建成一个以电子信息、化学生物学、材料科学、物流工程与管理、城市与环境为重点的文献资源体系。并充分利用大学城各研究生院校本部图书馆的丰富资源，与国内外大型图书馆建立资源共享、馆际合作关系。截止2009年底，本馆已有印本文献：中文图书60万册，中文期刊3493种，中文报纸326种；外文图书7万多册，外文期刊542种。本馆也是深圳市电子资源最丰富的图书馆。可用数据库275种；中文全文电子期刊13000种；中文电子报纸500余种；外文全文电子期刊近4.3万种；中文电子图书126万种，外文电子图书7.5万种。种类、学科范围齐全。除图书、期刊、报纸外，还包括专利、标准、会议录、科技报告、年鉴、工商名录、行业报告、金融数据、预印本文献等等。
（万科企业管理）万科工程成本控制文件(二)
第壹篇目标成本管理体系 第壹条目的 1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之壹，是实施工程成本事前控制的重要手段； 1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参和、归口分级、全过程管理； 第二条适用范围 1.1适用X公司开发所有项目； 第三条内容组成 第壹章目标成本管理层的职责划分 第二章目标成本的形成步骤 第三章目标成本确定审批流程 第四章目标成本的执行 第五章目标成本科目分类 第壹章目标成本管理层的职责划分 第壹条管理层的组成 1.1目标成本确定的发布中心：X公司总经理层
1.2目标成本编制的中心：成本管理部、财务部 1.3目标成本执行的指导和监控中心：X公司成本管理委员会 1.4目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等 第二条管理层的主要职责 2.1目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1审批且签发X公司目标成本； 2.1.2修订目标成本； 2.2目标成本编制中心的职责： 2.2.1成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通壹平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费； 2.2.2财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费； 2.2.3成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3目标成本执行的指导和监控中心的职责： 2.3.1成本管理委员会负责审核目标成本；
2.3.2成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，且提出成本控制的指导性意见； 2.3.3建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度； 2.4目标成本发生中心的职责： 2.4.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动； 2.4.2配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责； 2.4.3根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作； 2.4.4对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表） 第二章目标成本的形成步骤 第壹条项目定位阶段-----估算成本 1.1编制依据 1.1.1地块的综合情况资料； 1.1.2项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3X公司的利润要求； 1.2编制流程
万科总承包合同 篇一：万科总包合同 第五园项目三期（Ⅱ标段）工程 施工总承包补充合同 深圳市龙岗区布吉镇坂田村坂雪岗大道与雅园路交汇处 中国深圳 目录 第一部分：协议书 第二部分：合同条件 第一章：词语定义及合同文件 第二章：甲方驻工地负责人及相关权利和责任第三章：乙方驻工地代表及其他人员第四章：乙方工作第五章：工程造价第六章：工期管理 第七章：工程施工质量管理及验收第八章：工地现场管理第九章：工程分包 第十章：工程进度款的核实与支付第十一章：材料、设备第十二章：设计变更 第十三章：竣工验收及工程移交第十四章：配合销售包装第十五章：质量缺陷保修第十六章：争议、违约及索赔第十七章：新工艺、新技术、新材料第十八章：文物和地下障碍物第十九章：施工临时设施广告权益第二十章：
保险第二十一章：不可抗力 第二十二章：合同生效、解除与终止第二十三章：合同份数 第三部分：附件 附件一、《指定供应商清单及参考价格表》附件二、指定供货合同样本附件三、指定分包合同样本附件四、廉洁合作协议附件五、工程质量保修书附件六、房屋接收标准附件七：关于设计变更、现场签证的协议附件八、押金清退所需要的资料清单附件九、第五园防水和装修统一做法附件十、施工场地文明施工标准 附件十一、甲方负责供应材料（主材超量扣款单价表）附件十二、甲方负责供应材料（辅材单价表）附件十三、禁用材料设备清单附件十四、建筑工程一切险条款附件十五、《第五园三期优秀工法执行PP稿》附件十六、加气混凝土砌块操作规程附件十七、抹灰工程施工要求及验收标准附件十八、三期展示范围图(无) 附件十九、质量、工期罚则附件二十、施工供用电的管理附件二十一、施工用水的管理附件二十二、电气施工招标技术要求附件二十三、给排水施工招标技术要求 附件二十四、三期Ⅱ标段施工区围墙及临时道路平面图第四部分：乙方承诺函件及双方定标前的来往文件 第五部分：其它文件：技术要求
总包建设工程合同 （工程内容） 合同编号： 签约日期：年月日
合同目录 第一章合同协议 第二章合同条件 第三章合同附件 附件1 合同造价清单 附件2 关于设计变更、现场签证的协议 附件3 工程质量保修书 附件4 廉洁合作协议书 附件5 其他附件 5.1 乙方银行帐户说明书 5.2 乙方项目及公司印鉴样式 5.3 乙方履约保证金递交证明 附件6 质量检验细则（光盘）
第一章合同协议 本章目录 1、工程概况 (5) 2、工程的承包范围及承包方式 (5) 3、合同工期 (6) 4、质量标准 (7) 5、合同价款 (7) 6、工程款支付 (8) 7、组成合同的文件 (8) 8、合同生效 (9)
发包方（以下简称甲方）：天津万科房地产有限公司 承包方（以下简称乙方）： 为进一步明确责任，保障双方的利益，保证工程的顺利进行，甲乙双方经过友好协商，在自愿以及完全清楚并理解本合同条款的基础上按照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、及其他有关法律、行政法规，结合当地的有关规定，根据本合同工程的具体情况，于年月日在天津市签署本合同。 鉴于： 1、甲方将委托乙方承担总包建设工程的供货、施工、总包 管理、配合、维护、调试、竣工验收、修补、保修、工程保险和工程服务等工作。 2、乙方承诺有能力按照甲方的要求，依据甲乙双方确认的价格，在本合同规定的时间内保 质、保量地完成总包建设工程的上述工作。 3、作为一个有资质、有实力、有经验的承包商，在投标及签订 本合同前已充分了解、研究并考虑到当地的有关规定，当地及周边市场和行业等状况，工程当前的进展情况，项目建设所处的阶段，甲方目前的项目准备情况，全部图纸，技术说明，承包范围，工地周边环境，交通道路，地上和地下情况，通讯设施，现场条件，生活条件，包装运输及二次搬运，人员，材料，机械，地上地下情况，安全施工，冬（雨）季施工，夜间、农忙及节假日施工，外地施工，施工组织设计，施工技术措施，文明施工措施，建筑垃圾自行清理，施工期间的气候影响，对分包单位的管理，履行总包管理和配合的责任及义务，甲方对工期和质量的要求，设计及工程变更，成品和半成品的保护，检验，调试，验收，样品，工程管理，工程服务，所有税费的规定和缴纳等因素。 4、乙方承诺完全接受甲方《招标文件》（包括招标文件补充、谈判纪要等）内容，并保证 投标报价准确无误，如有错漏，概由其自行承担。
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
万科（重庆）房地产有限公司 盘龙项目2#地块工程管理策划书 盘龙项目经理部 二〇一三年一月二十三日
目录 1 编制依据 (4) 2 工程概况 (4) 2.1位置及环境 (4) 2.2整个项目建成后集商业、别墅、高层为一体的高档社区 (5) 2.3地块内外的道路、给排水、供电、燃气、通讯等市政配套情况 (5) 2.4技术经济指标详以下附件《I地块技术经济指标》 ............. 错误!未定义书签。 2.5建筑分期概况............................................. 错误!未定义书签。 3 工程特点、重点、难点及应对措施 ................................ 错误!未定义书签。 3.1工程特点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 3.2工程重点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 3.3工程难点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 4 项目部架构及人力资源计划...................................... 错误!未定义书签。 4.1组织架构................................................. 错误!未定义书签。 4.2质量保证体系............................................. 错误!未定义书签。 4.3项目经理部责任矩阵....................................... 错误!未定义书签。 4.4项目部办公场所布置....................................... 错误!未定义书签。5项目建设计划、场地综合利用规划................................. 错误!未定义书签。 5.1项目建设计划............................................. 错误!未定义书签。 5.2项目建设总平面规划....................................... 错误!未定义书签。 6 项目管理目标.................................................. 错误!未定义书签。 6.1进度计划管理目标......................................... 错误!未定义书签。 6.2质量管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.3技术管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.4安全文明施工管理目标..................................... 错误!未定义书签。 6.5成本管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.6设计管理目标............................................. 错误!未定义书签。7总包管理策划................................................... 错误!未定义书签。 7.1为了进一步明确总分包单位施工范围，确定工作界面，责任落实到位，将《总分包施 工范围界面表》作为总承包合同附件进行约束。 .................. 错误!未定义书签。 7.2树立“总包管理意识”及“总包服务意识”................... 错误!未定义书签。 7.3总包管理原则............................................. 错误!未定义书签。 7.4总包管理组织体系......................................... 错误!未定义书签。 7.5总包管理程序............................................. 错误!未定义书签。 7.6总包管理措施............................................. 错误!未定义书签。 8 工程进度管理策划.............................................. 错误!未定义书签。 8.1采购计划................................................. 错误!未定义书签。 8.2脚手架、模板体系......................................... 错误!未定义书签。 8.3保障措施................................................. 错误!未定义书签。 9 工程质量管理策划.............................................. 错误!未定义书签。 9.1审查总承包单位质量保证体系............................... 错误!未定义书签。 9.2贯彻管理制度............................................. 错误!未定义书签。 9.3执行新技术应用管理办法................................... 错误!未定义书签。 9.4设置工程质量控制要点..................................... 错误!未定义书签。 9.5设置工程质量停止点....................................... 错误!未定义书签。 9.6设置业主敏感点及应对措施详下列附件....................... 错误!未定义书签。 9.7监督监理单位实施旁站监理................................. 错误!未定义书签。 9.8材料、设备质量控制....................................... 错误!未定义书签。 9.9实测实量实施细则......................................... 错误!未定义书签。
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科白鹭郡南一期标段总包合同 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
第一章工程概况 第二章合同协议书 第三章廉政管理协议书 第四章合同通用条款 第五章合同专项条款 第六章万科住宅防渗漏、防裂指标，单户报修指标要求及奖惩办法第七章项目安全环保现场管理标准 第八章安全文明工地平面布置图 第九章关于设计变更、现场签证的协议 第十章保修协议书 第章万科住宅细部检查范围、流程及标准 第十二章万科集团禁用材料设备清单
第一章工程概况 第一条工程概况 1.1. 工程名称：良渚文化村白鹭郡南一期X标段 1.2. 工程地点：余杭区良渚镇崇福村(104国道西侧) 1.3. 指标和概况： 相关说明：建筑面积，楼栋号、结构形式等(详见招标文件)； 1.4. 监理单位： _________________________ 1.5. 甲方：浙7工万科南都置业有限公司；乙方: 1.6. 工程内容： 1.6.1 本工程根据甲方要求，为施工总承包工程，其中包括但不限丁下列： (a) 一股土建工程； (b) 室内电气及照明工程； (c) 防富接地； (d) 室内给排水工程； (e) 室内弱电及消防预埋管工程等 (f) 甲方指令委托标段红线范围内的其它工程(包括室外环境的部分结构工程) (g) 其它与主体工程不可分割之附届工程 1.6.2 乙方按工程承包范围包人工、包材料、包工期、包质量、包安全、包施工全部风险。 1.7. 工程造价暂估为：人民币元。 第二条施工工期
、简答题 1什么是客户？ 答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团 体。 客户关系包括：买卖关系，优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系 2. 什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？ 答：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息， 把握客户需求特征和 行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户 的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。 客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化， 还包括对整个 系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。 求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为， 或与相关职能人员共享信息， 改进 产品或服务，从速、从优满足客户的需求。 3. 客户与消费者有什么异同。 答：消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具 备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的， 如果消费的目的是 用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的 客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。 顾客是一个比消费者更大一些的概念， 凡是接受或者可能接受任何组织、 个人提供的产品和 服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上顾客不仅仅指个体， 同时也包 含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务， 也包括了 用于生产的各类生产资料和服务。 随着营销理论的发展，顾客的概念也进一步延伸，顾客被 分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客( External customer )包括最终消费者、使用 者、收益者或采购方。内部顾客(In ternal customer )包括股东、经营者、员工，如在一 道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。 上一道工续也 是员工，当然也是顾客，是公司的顾客。产品的实现目标不同， 顾客也不同，顾客是相对的。 4. 客户管理的流程和任务是什么。 答：客户管理的基本流程： 1.客户信息资料的收集 2.客户信息分析 3.客户信息交流与反 馈管理4?客户服务管理5?客户时间管理 客户管理的任务：1.市场营销2.销售实现3 .客户服务 5. 如何提高客户价值。 答：为职工利益、为顾客利益、为股东利益 、案例分析题 1. 屈臣氏是如何进行客户细分的？ 答：纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导 “健康、美态、欢乐”经营理念，锁定 18?35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保 第一章 个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法， 的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。 的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、 自己的 方式、在方便的时间获得他需要的信息， 最初在客户接触中企业需要实际测量客户 营销既要符合互动的规范，又要针对客户 传真、电子网站等的集成，旨在使客户以 形成更好 的客户体验。 在获取商机和客户需
1.目的 为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。 2.范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引 的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。 3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 4.方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个 专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。 4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地 产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职 责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合 作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。 4.2 责任成本体系组成要素 4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能 部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。 4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本 以外按成本项目划分责任范围。 4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成 本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项 目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我 评价的基础上， 就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
1、公司名称 1.1公司介绍 1.2组织架构／业绩考核关系 组织架构简介，组织架构图，组织架构图中需最后层级到项目经理层级，项目经理为万科项目的项目经理和执行经理。 组织架构中需要每个单元包含“岗位名称、姓名、职责、电话、邮箱”信息 1.3项目经理 以项目经理为主线，介绍每一位与万科合作项目经理的履历和已合作项目情况。 如为大项目经理／总监的管控模式，则可列大项目经理／总监的履历，将下属的项目经理以执行经理体现。
1.4 薪酬模式 公司整体薪酬模式： 管理层薪酬模式：产值？利润率？资金周转率？ 项目经理及项目团队薪酬模式： 业绩激励机制： 1.5财务报表、资金构成 财务报表（自2013年1月至2015年6月） 资金构成（自2014年1月至2015年8月）
1.6 质量、成本管控方式 工程质量管控方式： 成本管控方式： 1.7 材料、劳务、专业分包采购方式 采购方式（以下内容仅为举例，请依据企业自身分类列项）
1.8 合作劳务清单 劳务清单（下为示例，各公司按照实际情况填写） 1.9 工艺、技术、管理创新 新工艺应用（万科项目）： 新技术应用（万科项目）： 管理创新： 万科营销合伙人： （推荐购房？） 万科供应链基金： 1.10 项目表 2014年、2015年在建项目情况介绍，其中万科项目占比？ 其中万科占比为：X%
1.11合作意愿 1）希望与北京万科年度合作项目数量、面积？ 合作期望： 2）如下为调研： 1、按节点付款的总包付款方式，最长节点可接受？最合理节点划分意见？ 2、营销合作人意愿？营销合伙人指由工程合作单位作为营销渠道之一，通过给予 合作单位的独家折扣和成交后的积分，推行合伙人意识。 3、供应链基金意愿？与万科公司级合伙人享受同样受益 4、各片区合作意愿 各片区合作意愿
万科公司简介 万科简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2014年公司完成新开工面积万平方米，竣工面积万平方米，实现销售金额亿元，营业收入亿元，净利润亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2014年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。2014年在《欧洲货币》评选的“全球最佳房地产开发企业”榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行
榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批iso9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2014年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2014年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业。 ） 公司致力于不断提升产品品质。至2014年，万科共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 公司持续推进住宅产业化。2014年，万科北京假日风景项目b3#、b4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科
万科物业发展有限公司 【新客户关系管理系统】 用户手册 版本
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目录 1.概述...................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.用户登录.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 3.用户登出.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.客服中心.............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.使用场景 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.1.业主入伙.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.2.新增家庭成员...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.3.删除家庭成员（非业主）.................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.4.修改房屋信息...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1. 5.维护客房关系...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.6.修改客户信息...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.7.房屋过户.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.8.拆分/合并房........................................................................................ 错误!未定义书签。 4.1.9.维护客车关系...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.10.全能搜索.......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.11.客户搜索.......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.12.客服中心报表.................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.13.工作台.............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.场景操作流程 ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.1.业主入伙.............................................................................................. 错误!未定义书签。