供应商能力自评评分指导原则
本文件可以用作供应商完成能力自我评估报告或XX公司评估人员在对供应商设施进行评估时的依据。
供应商自评指导原则
1.0供应商应指定一个联系人作为总负责人，负责编制能力描绘中来自每个独立部门的资料。
2.0供应商应指定每个部门的负责人，保证所有问题都能得到彻底准确的答复。
3.0问题单可以通过电子邮件，传真或邮寄的方式传送。最好是通过电子邮件，这样供应商可以在文件中直接回答每个问题，然后回传给XX公司。
4.0在返回XX公司之前，能力描绘中的每一个问题必须得到检讨并评分。利用强项/改进可能/备注部分支持分值并且提供将来采取的措施计划。
5.0供应商的总负责人应对每个部门负责人上报的自评资料进行收集和检讨。
6.0供应商的总负责人将作为XX公司的唯一联系人，对自评报告回应中产生的任何问题进行更深入的探讨。
7.0供应商的总负责人应负责在XX公司规定的时间内保证完成自我评估工作。
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供应商名称&地址
日期：
第一章：质量系统
1.1 品质管理
0 管理中没有检讨
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 对质量指数（包括返场）检讨不规律。管理仅部分包括循环周期和按时发运。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 对品质管理系统，客户满意度和质量指数（包括返场）进行定期检讨。管理中有对循环
周期，按时发运，和质量系统的改进措施计划。有过去12月中的改进趋势图。
1.2 ISO9001 或ISO9002或QS9000
0 没有计划，没有认证
1 向认证方向努力
2 已确定评估日期和注册人
3 通过ISO9001/ISO9002/TL9000/QS9000认证或满足其要求，但注册少于3年。有上
期外部审查记录和问题纠正措施记录可用。如证书采用的是ISO9001/9002:1994标准，
有通过ISO9001:2000标准认证的计划。
4 通过ISO9001/ISO9002/TL9000/QS9000认证或满足其要求，且注册不少于3年。有
上期外部审查记录和问题纠正措施记录可用。如证书采用的是ISO9001/9002:1994标
准，有通过ISO9001:2000标准认证的计划。
1.3 内审系统
0 内部没有进行审查或审查次数有限，也没有正规的程序
1 有正规程序，包括年审计划要求，审查员培训和审查员独立性方面的要求。
2 有以上规定的程序，按计划表进行审查，并针对问题同上级管理部门一同检讨即时采取
纠正措施
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有正规的程序，按计划表进行审查，有纠正措施审核程序，同时有审核记录可用并会同
上级管理部门一起检讨。
1.4 管理职责
0 对机构的职责/权限没有文件化的规定
1 在公司质量手册中有机构组织图，有各部门的功能框架
2 有修订过的机构组织图，现有各部门的功能框架并传达至公司全体员工。
3 各组织的职责和权限有明确的规定，并且清楚理解（尤其是质量部门）
4 各组织的职责和权限有明确的规定，同时有RAI（职责、权限、通告对象）矩阵。
1.5 产品和产品文书控制
0 没有文件控制程序或系统
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有文件控制程序，包括为了形成正规受控的文件化，对变更的权限进行规定。发现有不
符合现象（有非受控文件）
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有文件控制程序，包括对变更的权限规定。文件管理正规、受控。没有不符合现象。文
件管理电子化。
1.6 客户退回
0 对客户退回没有追溯和量度规定
1 对客户退回有追溯，但没有正常量度
2 对客户退回有追溯和量度的文件化程序规定，并有退回记录。
3 对客户退回有追溯和量度的文件化过程规定，退回资料得到收集和分析，但没有发现改
进的证据
4 对客户退回有追溯和量度的文件化过程规定，有管理重点和证据显示通过改进实现目
标，并且有措施实现目标。
1.7 质量成本计划
0 没有缺陷成本计划
1 有文件化的证据显示车间或场地缺陷成本经过公司管理部门的检讨
2 在某些领域有质量成本计划，至少在生产和场地退回领域保持不低于6个月的记录。有
改进计划和目标（减少缺陷成本）。
3 通过趋势图、目标和采取措施计划，有包括预防、评估和缺陷成本的完整缺陷质量成本
计划。
4 满足以上所有要示，同时有完成的成本分析表示各选择业务所占的比率（例如：预防成
本至缺陷成本）。有证据表明比率得到改进。
第二章业务系统
2.1 生产能力计划
0 无计划程序存在
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 较少采用生产能力计划预测资本花费，且没有记录。重点放在生产方面的要求。供应商
已经认识到扩大计划的必要性，同时有计划加强程序。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 供应商能够表明有定期的生产能力计划程序用来预测资金花费并且保持记录。预测主要
虑及在业务所有应用领域的人数、设备和空间要求。供应商和客户能就相关问题保持沟
通。
2.2 内部IT系统支持
0 没有IT系统全职员工
1 有一个或一组人员提供IT支持，但仅作为他们的附属职责。
2 全职IT员工（内部或外购）能够提供最低限度生产控制系统和相关机构运作的支持。
采用基本的安全措施，比如密码、防火墙。供应商有在未来12月内采用ISO17799或
等效证书的计划。
3 供应商已采用ISO17799或等效证书，并在过去一年里，计划/完成部分自评。
4 IT人员支持公司内的所有机构，采用指数追溯诸如停工期等的问题。供应商已通过
ISO17799或等效证书认证。
2.3 由XX公司公司产生的收入占供应商被评估设施的总百分比
0 大于30%
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 20%~30%
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 少于20%
2.4 退货审批（RMA）周期
0 确定RMA或等同数量在收到客户要求后超过24小时
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 确定RMA或等同数量在收到客户要求后不超过24小时
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在要求时间内确定RMA或等同数量
2.5 专职XX公司大客户经理
0 不存在/没有计划。在本地销售网中让不同人员各承担部分职责或大部分使用制造商代表
与XX公司接触
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 负责XX公司的大客户经理直接负责销售。与地区上级管理部门保持联系，并且可以
在职权范围内代表团队做决定。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有负责XX公司的专职且胜任的大客户经理，此人完全熟悉供应商和XX公司两者的
业务。大客户经理作为供应商的最高管理者的代表，有权代表最高管理层做出决策。
第三章设计技术
3.1 供应商的早期供应商介入程序（ESI）
0 ESI记录不明
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 已定义ESI过程的执行，但是供应商经验不足。有部分ESI应用记录。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 ESI是正常的业务作业方法。有规定程序，同时供应商有定期并成功进行的ESI应用记
录。
3.2 电子数据移交和设计软件系统（CAD，计算机辅助设计）
0 不可能进行电子数据移交
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 电子数据移交和设计软件系统足够（可能必须对文件进行改变）
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 电子数据移交和设计软件系统满足或超过客户要求，应用最新版本的设计模型技术
3.3 模型制作能力
0 所有模型均外购
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 能够进行一些室内模型制作
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求.
4 能够进行室内模型设计，制作。
3.4 设计评估和认证工具
0 没有使用工具
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 设计过程中使用基本设计和评估工具（例如：加速寿命测度，缺陷模式影响分析，热冲
击，机械冲击，振动和腐蚀性环境测试）
3 有充分的资源和设计分析支持新产品的引入和再认证过程。所有认证测试随推荐和纠正
措施文件化。
4 除以上标准之外，供应商设计过程中使用高级工具测试产品的可靠性&设计牢固性（比
如强化加速寿命测度，强化高加速压力筛选，高级有限元分析）。当出现新的技术时，
有文件化的设计工具升级路线图。
3.5 室内制模能力
0 所有模具方面的要求均外购
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 能够进行室内模具维修和保养
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求.
4 可以进行室内模具设计，制作，维修和保养。
3.6 产品或服务资格认证/证书颁发过程（针对供应商供给XX公司的产品）
0 没有程序和/或过程
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有文件化的过程和程序。存在支持产品或服务资格认证需要和要求的记录。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求.
4 除以上标准之外，供应商必须向客户主动告知和提供资质证明。
3.7 新产品的引入（NPI）—内部设计检讨和项目管理
0 供应商没有文件化的NPI过程
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 在项目初始和每个模塑阶段，项目经理领导所有新产品开发设计检讨，追溯计划表，开
发成本和运输。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 项目经理定期向客户和上级管理者报告项目状况。
3.8 新产品过渡引入—开发工程部和制造部移交程序
0 供应商没有文件化的过程
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 文件记录由工程部，制造部和品保部参加内部设计的审核结果，
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 项目文件中明确规定的职责，包括过程描述，工作指导书的完善，建立循环周期/生产能
力计划，先进品质计划以及品质控制计划；为了使项目能够投产，制造和品保部需要签
字确认。
3.9 产品可靠性的改进计划
0 没有计划
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有合适的设备和文件化的过程，对产品的可靠性进行周期化评估
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 除了满足以上标准之外，结果被用来作为预测产品改进可靠性和场地退回的依据。有记
录和指数存在以在不断进步中实现改进目标。
3.10 设计技术路线图
0 没有证据表明存在文件化的技术路线图
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有证据表明存在文件化的技术路线图，但没有与客户共享
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有证据表明存在文件化的技术路线图，并且客户能够依据将来需要及时共享。
第四章生产技术
4.1 工艺流程图
0 没有文件化的工艺流程图
1 有文件化的生产工艺流程图，但没有更新
2 有文件化的生产工艺流程图，并经过更新。供应商愿意同客户分享。
3 生产工艺流程图能够与客户的要求同步，并能超前行业发展趋势
4 生产工艺流程线图显示循环周期缩短，质量改进和/或有减少成本机会。
4.2 生产设备（状况和生产能力）
0 设备不能生产出符合技术要求的产品/设备增加成本，延长循环周期或限制生产的灵活
性。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 大多数设备能够生产出符合技术要求的产品/有些设备采取的是最新技术
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 所有设备都能够生产出符合技术要求的产品并具有最佳品质。关键过程设备典型
Cpk’ >1.5/所有设备处于生产的最佳状态。
4.3计算机辅助制造/计算机集成制造
0 没有
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 生产机器设备由计算机控制
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 生产机器设备与生产MRP（制造资源计划）联网，网上报告生产的数量和缺陷状况。
4.4缺陷的识别和隔离
0 所有部件均有生产线上操作员检查，或者由专人检查。缺陷产品用手工同合格产品分离。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 某些部件由机器通过关键参数检查，缺陷产品可被自动识别并与合格产品分离。缺陷材
料可以清楚识别。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 所有部件都由机器通过关键参数检查，缺陷产品可被自动识别并与合格产品分离。缺陷
材料可以清楚识别。
4.5新型生产技术路线图
0 没有参与新技术革新
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 制定的路线图包括新型生产和环境技术，包括时间线和资金支持。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 制定的路线图能够与客户未来的需要同步。
第五章过程管理
5.1 作业指导书
0 没有作业指导书，或者指导书不全面不符合客户的规范要求。系统运转并没有按照指导
书进行。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 规定了工作台/作业小组；有作业指导书存在，但没有完全文件化。使用中的指导书是修
订版本。少见不符合现象。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 所有过程均规定了工作台/作业小组，有作业指导书。使用中的指导书是修订版本，且符
合客户最新的规范。
5.2 新建过程的检查一览表
0 没有新建过程检查一览表
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 在关键过程中，有经过修订的检查一览表用于新建过程
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在所有过程中，有经过修订的检查一览表用于新建过程，并文件化/参考现行程序。
5.3 工序特征化&先进的品质计划
0 没有识别关键工序，没有经过特征化/评估过的工序。
1 没有识别关键工序，有部分经过特征化/评估过的工序。业务经过识别并文件化Cp and
Cpk目标。
2 有识别关键工序，工序大部分（50%）经过特征化/评估过。业务经过识别并文件化Cp
and Cpk目标。有证据表明业务正在实现目标。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 所有工序均经过特征化/评估过，业务经过识别并文件化，实现所有关键工序的Cp and
Cpk目标。
5.4 量测系统分析（量具可重复性&再现性研究—G R & R）
0 没有量测系统分析
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 对某些关键过程有量测系统分析，（G R & R超过30%且有改进计划）
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 对所有关键过程有量测系统分析且G R & R低于10%
5.5 过程监控和量测
0 没有文件证据表明使用SPC（统计过程控制），（在控制图表中没有变量或特性）
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 在某些关键过程使用SPC，并根据SPC数据对过程控制进行适当的调整。对操作员进
行过SPC培训。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在所有关键过程使用SPC并根据SPC数据对过程控制进行适当的调整。对操作员进
行过SPC培训。
5.6 在生产和其它适用领域采取预防性保养（PM）
0 没有PM程序
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有PM程序，指导书和计划表且有遵照执行的记录。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有遵照执行的记录，对PM的结果和响应时间进行检讨以决定采取正确的PM修整（预
测性保养）。没有发现PM不符现象。
5.7产品/过程变更控制（由工程/过程变更引起)
0 产品/过程变更没有文件化和/或受控
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 在所有制造领域，产品/过程变更文件化并得到控制。决定将变更通知客户的权限和参照
的主要、次要标准得到识别。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 除满足以上所有要求外，供应商在变更前主动通知客户，并在做出变更前等候确认或书
面同意。
5.8参照适用标准对工程和产品测试检查设备进行检校
0 没有经过修订的受控的检校程序/设备的测试和检查没有检校
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有进行测试和检查设备检校的程序，包括计划表，新设备识别，库存以及产品召回系统
（包括召回的职责和权限）。没发现有检校漏检现象。可追溯到国家检校标准。如制造
者要求，所有检校可在温度和湿度受控制的环境中进行。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 以上列出的，所有检校间隔必须根据历史检校记录的分析决定。有温度和湿度受控的专
业试验室可用。在初始使用前有记录显示测试软件确认生效，如果需要，可再次确认。
5.9不合现象的追溯/上报（所有类别)
0 没有进行缺陷追溯
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 对许多特定过程，缺陷资料得到追溯，编制；同时至少应有数月的记录可用作管理检讨。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在所有的特定和文件化的测试检查中有缺陷追溯存在，数据得到编制并被列在优先位
置。所采取的纠正措施至少每季向上级管理部门报告。有缺陷趋势图表和目标可用，改
进状况明显。
5.10不合格材料（NCM）&产品处理控制
0 没有程序或控制存在
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有对NCM控制、检讨、隔离和处理的程序。材料检讨周期有量化标准且得到检讨。已
指定纠正措施并有证据表明NCM纠正措施可用。有一些不合现象。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 满足分值2要求，同时发现没有不合现象。有证据表明上级管理部门对NCM进行过检
讨，并制定减少NCM计划，且正在向这些目标努力。
5.11生产周期（定货到发运）缩短计划
0 没有文件化的计划。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有文件化的业务计划，重点放在减少内部循环时间。计划中至少应识别和包括关键过程
的时间。计划已开始执行。
3 满足分值2要求，同时生产周期要求下发至下级供应商。有证据表明供应商以及供应商
的供应商的生产周期缩短。有文件化的目标。
4 有文件化的计划，指导整体作业。5年目标要求以年均X%的速度递减并且有记录表明
正在向目标进步。
5.12客户所有的设备处理控制
0 没有文件化的计划
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有接收，追溯，检校和保养客户所有的设备（财产）程序。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 . 满足分值2中规定的要求，同时有进行内部审查的证据。没有发现不合现象，向客户通
报设备状况。
6.0 第六章培训和人事
6.1 员工培训
0 没有培训的证据
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有证据表明进行过培训，有培训计划和矩阵。发现部分不合现象。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有所有培训包括内部和外部培训的记录。培训内容包括：问题解决方法，质量工艺以及
客户满意度计划。未发现有缺失现象。
6.2 交叉培训/岗位轮换
0 没有证据表明有交叉培训/岗位轮换
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 对一些重要的车间作业有交叉培训。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 对一些重要的车间作业有交叉培训，改进岗位轮换并且评估培训效果。
6.3 制造作业培训
0 没发现实质性记录
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有合格的职业训练计划（如特定技能培训）
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有组织的、循序渐进的职业计划。并鼓励为员工进行多种技能培训。
6.4 员工知道公司目标
0 员工不知道质量系统的职责
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有充足交流系统告知员工客户的满意度，产出和质量数据。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 员工完全理解公司目标，重要推动者以及为提升客户满意度所做的前瞻性计划。
第七章材料管理
7.1 供应商供应基地控制
0 没有控制
1 有更新的受控的且经过批准的供应商列表
2 有外部供应商的现场审查，有更新的受控的且经过批准的供应商列表。供应商的基本资
质要求文件化，包括对其财务状况的检查。
3 有文件化的内部质量体系检讨和供应商的现场审查，有更新的受控的且经过批准的供应
商列表。按照计划表的要求对供应商的选择和重审。有性能监控的反馈/纠正措施存在。
4 有文件化的内部质量体系检讨和供应商的现场审查，有更新的受控的且经过批准的供应
商列表。供应商有文件化的下级供应商选择程序，并且对文件中的产品积极主动追求外
部资质认证。按文件规定与供应商定期举行会议检讨所采取纠正措施的完成情况及效
果。
7.2 材料处理控制
0 没有处理控制，如FIFO（先进先出），存储，存储条件，处理，保存期等。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有文件化的程序但对材料轮换没有严格执行（如FIFO，存储，存储条件，处理，保存
期等）
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有文件化的体系，并且有证据显示所有库存和产品保护都受到控制（如FIFO，存储，
存储条件，处理，保存期等）
7.3 材料&生产能力计划体系
0 没有计划体系或过程
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 材料计划，库存，追溯和运输体系能完全整合。定期对生产能力做出计划，并且得到较
好理解
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 材料&生产能力计划完全整合。同管理部门就过程中的问题进行检讨并执行纠正措施，
形成一种持续改进的惯例。
7.4 材料的管理&运输方法
0 车间采用“推式”生产系统
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 车间采用“拉式”生产系统，但是上游供应商采用“推式”生产系统
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 车间和上游供应链采用整合的“拉式”系统
7.5 在制品库存管理
0 没有车间作业控制体系
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 存在部分自动或手动车间作业控制体系，对库存减少系统和按时发货特别关注。生产批
量得到追溯，包括基本循环时间效果。隔离批有指定区域存放同时有方法追溯进步和纠
正措施。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有连续的生产流程，使用自动和线上追溯客户定单，以帮助缩短总体生产周期和即时防
止缺陷和按时向客户发货。没有发现不合现象。
7.6 供应商库存周转率
0 没有追溯
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有追溯，与生产目标/工艺同步，但没有采取纠正措施
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 利用指数对目标进行追溯，有改进计划
7.7 按时送货
0 没有追溯
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 追溯但没有采取纠正措施
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 对目标进行追溯，改进计划有证据显示，在管理检讨中通报
7.8 供应商采购材料认证过程
0 没有文件化的过程
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有执行文件化的程序，有证据表明采购的材料合格
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 除以上标准之外，所有新材料和组件有主动积极的认证计划。有记录和指数用来追溯认
证的要求和显示现行管理状况。
7.9 内部主动的成本节约计划
0 没有节约成本的计划
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 在对内进行主动调研的基础上，供应商对一些成本节约的可能进行文件化。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在设计、材料、劳动力、过程和杂项开销等各个领域，供应商主动追求每个节约成本的
可能，并有超过一年的成本数据支持。
7.10 帐目公开
0 没有参加
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 主动共享材料、劳动力和测试成本，包括部件发货单或成套材料报价
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 主动共享材料、劳动力、测试和生产成本。EMS供应商提供劳动力、杂费和利润
7.11 材料的追溯
0 没有使用系列时间/条形码或进行批次控制
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 某些材料可以通过时间/条形码/批次进行识别
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 为满足客户要求，所有出货材料都通过时间/条形码/批次进行识别
第八章业务的中断和恢复
注：有效的业务持续计划和规划应保证作业能快速反应，执行临时措施以应付突发事件（如自然灾害，火灾，恐怖袭击，战争或供应链受损），并从中恢复。在检讨计划时，应该始终问一个重要问题：“为了持续进行业务和满足客户的需要，业务能否成功继续或转移”。应该对风险和潜在的业务影响进行评估，并利用评估制定一套可行的业务持续计划和规划。在制定有效的业务持续计划和规划时，考虑的重要项目应包括对重要业务职能部门的潜在风险进行识别，恢复特定的重要业务职能可接受的时间目标，触发点，内、外部通知程序，临时紧急恢复和转移措施计划。业务持续计划和规划应定期维持（至少每年一次或在发生重大变故后进行）和年度演习（推荐每年进行一次推演
或模拟演习）。
8.1针对现场风险的影响和可能性，风险评估已经完成
0 风险评估未完成
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 风险评估已完成
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 风险评估在上一年内完成
8.2通过业务影响分析识别业务重要职能，同时在上一年内完成对作业持续进行影响的分析.
0 没有进行业务影响分析
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 已经完成业务影响分析。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在上一年内完成业务影响分析
8.3预防性措施
0 对可能影响客户的潜在业务风险没有采取监控和预防措施。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 对可能影响客户的潜在业务风险进行监控，已采取措施防止对业务出现不利影响。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在过去的六个月内，对可能影响客户的潜在业务风险进行监控，已采取措施防止对业务
出现不利影响。
8.4业务持续计划
0 没有这样的业务持续计划——在遇到业务危机时，业务持续计划提出临时和恢复作业，
保证能够在商定的时间框架内向客户提供产品、服务以及货物。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有这样的业务持续计划——在遇到业务危机时，业务持续计划提出临时和恢复作业，保
证能够在商定的时间框架内向客户提供产品、服务以及货物。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有这样的业务持续计划——在遇到业务危机时，业务持续计划提出临时和恢复作业，保
证能够在商定的时间框架内向客户提供产品、服务以及货物。且在上一年内得到更新。
8.5同客户的重要联系资料
0 当产生业务危机时，没有说明联系人和联系时间的重要联系资料
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 当产生业务危机时，有说明联系人和联系时间的重要联系资料
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 当产生业务危机时，有说明联系人和联系时间的重要联系资料，且现在是可用的（在过
去90天内更新过）。
8.6过程和计划的移转
0 没有这样的计划，紧急情况下将业务转移往第一或第二备选场地。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 有这样的计划，紧急情况下将业务转移往第一或第二备选场地
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 有这样的计划，紧急情况下将业务转移往第一或第二备选场地，并在90天内有过更新。
8.7业务可持续计划和规划的测试
0 没有进行业务可持续计划和规划的测试以保证临时程序和紧急措施可行。
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 已执行业务可持续计划和规划的测试以保证临时程序和紧急措施可行
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在上一年内已执行业务可持续计划和规划的测试以保证临时程序和紧急措施可行
8.8IT故障恢复计划
0 没有IT故障恢复计划
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 IT故障恢复计划覆盖所有重要业务系统且客户可用（包括业务重要数据的线下存储和支
持）
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 IT故障恢复计划覆盖所有重要业务系统且客户可用（包括业务重要数据的线下存储和支
持），并在上一年内得到更新。
8.9IT故障恢复计划的测试
0 没有进行IT故障恢复计划的测试
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 进行IT故障恢复计划的测试，包括重要业务数据的恢复
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在上一年内进行IT故障恢复计划的测试，包括重要业务数据的恢复
8.10材料唯一供应商的业务持续计划
0 没有从材料唯一供应商那里得到业务持续计划
1 满足分值2中规定的大部分要求
2 从材料唯一供应商那里得到业务持续计划，并且同供应商自己的业务持续计划联接。
3 满足以上所有要求，同时满足分值4中规定的大部分要求
4 在上一年内，从材料唯一供应商那里得到业务持续计划，检讨后同供应商自己的业务
持续计划联接
第9章企业公民身份
9.1 供应商业务行为规范
0 供应商没有文件化的业务行为规范
1 供应商已创建业务行为规范，勾勒业务操作所遵从的道德规范，并向员工发布
2 有证据显示高级管理部门支持业务行为规范，包括顺应性、反腐败和不公正业务作业
供应商分级管理制度及考核评价标准 1.目的 为确保所采购的物品符合罐头食品安全和产品质量要求，必须根据考核评价标准对供应商进行分级管理。 2.适用范围 适用于公司罐头产品原料、辅料、食品添加剂及食品相关产品供应商的评价和管理。 3.职责 3.1采购部门：负责原料、辅料、食品添加剂及食品相关产品的采购并组织对供方的评价和分级管理。 3.2品管部：参与对供应商的评价和分级管理。 4．工作程序： 4.1采购物资分类： 按照罐头食品的加工特性，生产加工所需物资可分为： a、原料：肉类、禽类、水产类、果蔬类、粮食类。 b、辅料：香辛料、调味料。 c、食品添加剂。 d、食品相关产品：空听、盖子、纸箱、容器、机器设备等。 4.2对供方的评价： 4.2.1由采购部门负责组织生产办、品管部、工程设备部对供方进行综合评价，确定出合格供方。 评价内容：
a)、评审供方的产品质量、价格、交货情况及售后服务情况； b)、审核供方的质量管理体系，对其提供产品的能力进行评价； c)、调查供方的顾客满意度情况； d)、调查供方的财务状况，提供产品和服务的能力等。 4.2.2对a、b、c类物资的评价 4.2.2.1对大宗主要物资的供方，应提供充分的书面材料，以证实其质量保证能力。 a)、《营业执照》、《组织机构代码证》、《税务登记证》； b)、对a、b、c类实行生产许可的产品必须有《全国工业产品生产许可证》，此外，对肉类产品还必须有《屠宰许可证》。肉类产品还必须随货附有“三证”：《出县境动物产品检疫合格证明》、《动物及动物运载工具消毒证明》、《牲畜五号病非疫区证明》。非农副产品原辅料必须随货附有该批产品有效合格证及检验报告。 注：1、重庆市范围内属非疫病区，凡重庆市范围内采购的肉类原料可以不附《牲畜五号病非疫区证明》。2、未实施“三证”管理的地区，要提供《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物运载工具消毒证明》。 c)、对供方产品供货能力和质量管理体系审核的结果。 d)、供方产品的质量、价格情况。 e)、本公司对供方其它顾客的满意度调查。 4.2.2.2对初选供方的评价： 供方提供样品，经品管部检验合格后，派员到供方调查相关情况
供应商单位考核评分表 物资名称 序号物资提供单位 考核项目 到货产品经检验确认为不合格，供应商按要求整改合格时，发生一次扣4分，扣完为止。 产品质到货产品经检验确认为不合格，影响安全环保或严重影响工程进度的扣10-40分。 量 （总分 40分）产品在使用过程中发生质量问题的一次扣4分，扣完为止。 产品在使用过程中发生质量问题影响安全环保或严重影响生产经营的扣10-40分。 未按合同约定的交货周期交货的，每发生一次扣5分；影响生产经营进度的每次扣10分，扣完为止. 增减订货不能积极响应和立即执行的，没发生一次扣1分；不执行的扣5分。扣分一 二交货能 力遇零星或紧急订货时不能及时配合和解决的，一次扣1分，扣（总分完为止。 40分） 产品到货时质量说明书、合格证、使用说明书及相关资料不符合要求的一次扣5分，扣完为止。
交货时未能及时提供交货清单或交货清单与合同约定不一致的，每发生一次扣2分，扣完为止。 供方在售后服务过程中存在消极行为，服务不周到，不及时或推诿，发生一次扣5分，扣完为止。 售后服接到产品问题整改通知后，未按照要求整改的，每发生一次扣2分。 务 （总分 20分）所供产品每接到一次投诉扣1分扣完为止。 未能提供技术培训、安装调试和使用后回访等，一次扣2分，扣完为止。 三 四总得分 考核单位：（签章）考核时间：个人工作业务总结 本人于2009年7月进入新疆中正鑫磊地矿技术服务有限公司(前身为“西安中正矿业信息咨询有限公司”)，主要从事测量技术工作，至今已有三年。 在这宝贵的三年时间里，我边工作、边学习测绘相专业书籍，遇到不懂得问题积极的请教工程师们，在他们耐心的教授和指导下，我的专业知识水平得到了很到的提高，并在实地测量工作中加以运用、总结，不断的提高自己的专业技术水平。同时积极的参与技术培训学习，加速自身知识的不断更新和自身素质的提高。努力使自己成为一名合格的测绘技术人员。 在这三年中，在公司各领导及同事的帮助带领下，按照岗位职责要求和行为规范，努力做好本职工作，认真完成了领导所交给的各项工作，在思想觉悟及工作能力方面有了很大的提高。 在思想上积极向上，能够认真贯彻党的基本方针政策，积极学习政治理论，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心。
目的 本工作指引旨在规范对供应商供货表现的记录、评估与考核工作，对供应商进行管理和控制，并制 订相应的采购战略，激励供应商在品质、交期、成本与服务等方面的改善意愿。 范围 本工作指引适用于本公司常规供应商的评估与考核。常规供应商分一般 供应商和策略供 应商，采购部有权根据供货情况在此范围内确定一份考核清单，作为采购部和品质部考核的对象。 参考资料 《供应商的选择登记程序》、《供应商管理规定》、《供应商质量保证协议》 定义 交货及时率：供应商的准时交货订单数占考核时间段内交货订单数的比率。准时交货以接到鑫芯电子有限公司正式订单到交货地点交货为准，依照采购部与供应商确定的标准交货期。 职责 1采购部统筹管理负责供应商的月度及时交货率和服务质量的考核；负责供应商年度绩效考核； 2采购部负责价格的评估考核； 3品质部负责供应商月度质量绩效考核；负责供应商年度质量绩效考核； 4财务部负责价格的审核与评估； 程序 1供应商表现的评估项 2产品质量：分为PPM《保证产品平均合格率达到高度质量水平的一种管理方法。PPM原意表示化学浓度，日本松下电器公司借用它作为产品质量检验水平J 的一个标准，即提供给用户的100万个零件中，不合格品不准超出一个。为实现PPM质量水平，必须确保工序质量能力。若工序质量能力不足，就要采取高精度的质量检查措施，即采用自动化检查装置在生产线上进行全数检查，必要时还得进行双重或三重检查。但从经济核算角度考虑，要尽可能避免上述三种检查以节省费用。 1PPM百万分之一。ppmS合格品个数*1000000/批量》、IRR （品质成本）、CAR （就是纠正措施改善报告）和COPQ （不良品质成本）四大质量绩效考核指标。 3质量绩效考核指标的计算和数据收集按照品质部供应商质量绩效考核程序的规定执行。质量绩效考核的结果在每月关帐日后的三个工作日之内提供给采购部供应商管理员处。 4 及时交货率：0—40分
资源商名称法人代表地址联系方式 货物名称货物种类供货周期原有资源商等级 评项企业知名度（20分）得分管理层稳定性（10分）得分供货能力（30分）得分 1. 具备全系列产品供货能力，切非常稳定 1. 相关领域的国际知名企业（20分） （30 分） 2. 相关领域的国际知名企业在中国的合资企业（15分） 1. 非常稳定，两年内不变动或仅有 1次变动（10分） 2. 具备部分产品的供货能力，比较稳定（20 3. 相关领域的国内知名企业（10分） 2. 比较稳定，1年内无大的变动（5分） 分） 4. 相关领域的一般企业（5分） 3. 不稳定，1年内变动两次或更多（0分） 3. 具备少量产品供货能力，不太稳定（10分） 5. 以上都不是（0分） 4. 供货能力极不稳定，范围有限（0分） 总体 市场接受程度（10分）得分地理位置（10分）得分市场地位（20分）得分情况 1. 相关产品有向国内行业中的知名企业供货, 范围广泛，有 1. 位于100公里范围以内的（10分） 1. 占相关产品市场份额20%以上或更高的 较大影响力的（10 分） 2. 位于200公里范围以内的（8分） （20 分） 2. 相关产品有向国内行业中的较好企业供货, 在行业有一定 3. 位于500公里范围以内的（6分） 2. 占相关产品市场份额10?20%的（15分） 影响力的（5分） 4. 位于800公里范围以内的（4分） 3. 占相关产品市场份额5?10%的（10 分） 3. 相关产品有向国内行业中的一般企业供货, 影响非常有限 5. 位于1000公里范围以内的（2分） 4. 占相关产品市场份额5%以下的（5分） 的（0分） 6. 位于1000公里范围以外的（0分） 生产能力（40分）得分生产技术及设备（20分）得分生产员工素质（10分）分 1. 生产员工经验丰富，操作技能强，数量众 1. 生产技术及设备非常先进，属于行业领先水平（20 多，综合素质在同行中很高（10分） 1. 现有生产能力能够满足公司订单需要（20分） 分） 2. 生产员工经验一般，具有一定的操作技 制造A能满足（20分）B不能满足（0分） 2. 生产技术及设备比较先进，在行业有较好声誉（15 能，综合素质在同行中不占有突出优势（7 过程 2. 未来生产能力扩张有无潜力（10分） 分）分） 管理A有（10分）B无（请附详细说明）（0分） 3. 生产技术及设备一般，但有较大提升潜力（10分） 3. 生产员工经验较少，文化素质不高，数量 3. 现有生产能力是否稳定（10分） 4. 生产技术及设备比较落后，提升潜力有限（5分）有限，存在明显缺陷（3分） A稳定（10分）B 不稳定（请附详细说明）（0分） 5. 生产技术及设备非常落后，处于行业淘汰边沿（0分） 4. 生产员工相关经验非常有限，企业明显缺 乏骨干员工与人才，综合素质低，难以满
建议对质量的评价将不良率等换算成质量损失成本，依据损失的质量成本来评分比较合理，如某一零件1％的不良率造成的质量损失成本为1万元，评分基准为每万元质量损失扣一分，这样就只扣1分，若1％的不良率造成的质量损失为2万元，而评分基准不变，则要扣2分。当然计算质量损失成本要以整个产品因该零件的失效而导致的质量损失成本计，而不应该只是零件本身的成本损失而已。 供应商等级评定评分标准 供应商等级评定评分标准 1，批次合格率的评分标准（25分）： 批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％ 执行MRB流程，取消代用称谓。 2，制程PPM值评分标准（25分）： 制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。 PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000 3，交货及时率的评分标准（30分）： 交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。 交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。 4，服务态度（5分）： 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。 5，品质改善及时性和效果（10分）： 同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。 6，文件回覆及时性与合理性（5分）： 文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。 等级评定： 绿色 A级 90－100分请保持 兰色 B级 80－ 89分正常抽样，请努力 黄色 C级 70－ 79分加严抽样，请改善 红色 D级 70分以下列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为D级，取消供应商资格 注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策； 客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格； 每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。
客户服务中心：
填表注意事项 1.服务期间指：按合同约定的服务费用考核、支付的时间段（季、月、次等）； 2.违反服务供方情况评价的各项扣除的金额标准，按评价当期的合同金额为基准； 3.对服务供方的服务情况作出评价后，除了扣除相应的合同金额外，服务供方还应在评价 后的10日内进行整改，未进行整改的，将在下次评价中加倍处罚，同时作为年终服务供方评审资格升/降的依据之一； 4.服务供方项目主管可以对评价结果或其中的某一项持保留意见，并通过正常渠道向公司 或事业部反映，但不影响此次的评价结果； 5.本表仅适用于提供持续性物业管理专项服务的服务供方的服务质量评价； 6.本《服务供方质量评价表》同时作为甲乙双方合同的执行附件。 7.轻微不合格：扣0.5分/次。指乙方工作的疏漏造成的可立即整改完成且不影响整体服 务质量的行为。 一般不合格：扣1～1.5分/次。指乙方工作违反合同约定或管理规定/规程，需采取措施实施整改的或对服务质量造成一定影响的行为。同一服务连续发生三次轻微不合格的。 严重不合格：扣2～15分/次。指乙方工作严重违反合同约定或管理规定/规程，乙方对此无法正确认识的或对服务质量造成重大影响的行为。同一服务连续发生二次一般不合格的。 8.客户投诉是指：客户因其本身愿望与要求未能得到满足或对乙方提供服务的过程和结果 不认可而产生的不满、抱怨、指控与诉求。 一般投诉是指：因乙方现场服务瑕疵给客户造成的生活、工作不便并通过及时纠正而较易得到解决或改进的投诉。 重要投诉是指：合同委托方（含业主委员会）的非书面投诉，发生人员轻伤的责任事件，三户以上的集体投诉，二次以上的重复投诉，发生客户财产损失的投诉，客户到甲方公司和事业部的一般投诉，对客户的一般投诉不能及时解决的。 重大投诉是指：发生重大安全责任事故，发生人员死亡/重伤的责任事件，媒体的曝光投诉，政府主管部门转发的投诉，法律诉讼，合同委托方（含业主委员会）的书面（含邮件）投诉，客户财产损失超过10000元以上的投诉。
供应商品质系统评分标准The final revision was on November 23, 2020
供应商品质系统评分标准 供应商品质保证 1.管理（MANAGEMENT）（共10分） 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分） 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分） 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分） 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分） 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分） 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分）1.管理（MANAGEMENT）（共10分） --对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质（共10分） [持续改善包括： 1.1经营目标—产品、程序、系统改善的计划，目标。 实施—改善计划之项目需含目标及时间表。 柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。 计划中须扼要说明现状及预期的结果。 评审—文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。 全员全面品管之教育训练。 有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。] 0—没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。 1-2—没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。 3-4—供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。 5-6—不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施. 7-8—很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。 9-10—对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） 品质责任是否以藉由组织而被清楚定义 （组织表存在，职业表被建立。） 0—品质责任没有被定义。 1—品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。 2—品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。 是否有专职的品质管制组织与功能 0—没有品质管制功能。 1—兼职或品质管制功能不足。 2—专职即适当的品质管制功能。 公司员工之工作状况是否稳定士气是否高昂 0—没有离职率或士气之纪录，或高离职率而没有改善措施。 1—离职率与士气是普通，并努力改善中，劳动力中通常包括临时雇员。 2—士气高昂，在此行业中离职率很低，并很注意员工工作满意度。 是否有预防保养计划，包括各种模具、机械等 （预防保养作业程序包括每次模具开始生产时之点检表与维修纪录）
供应商品质系统评分标准 供应商品质保证 ? 1.管理（MANAGEMENT）（共10分） ? 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） ? 3.品质计划（QUALITY PLANNING）（每小题5分） ? 4.文件管制（DUCUMENT（CONTROL）（每小题5分） ? 5.物料采购（PURCHASED MATERIAL）（每小题4分） ? 6.统计方法（STATISTICAL METHODS）（每小题5分） ? 7.量具管制（GAGE CONTROL）（每小题3分） ? 8.物料管制（MATERIAL CONTROL）（每小题５分） ? 9.最终审核（FINAL AUDIT）（每小题2分） ? 10.持续改善/客户满意（CONTINUOUS IMPROVEMENT/CUSTOMER SATISFACTION）（每小题5分） ? 1.管理（MANAGEMENT）（共10分） --对于零缺陷观念之实施是否已提出承诺，并确实的融入实际的预防性品质体系中，并鼓励继续改善品质？（共10分） [持续改善包括： 1. 1经营目标—产品、程序、系统改善的计划，目标。 1.2实施—改善计划之项目需含目标及时间表。 ?柏拉图可反映出问题的原因或优先改善的对象。 ?计划中须扼要说明现状及预期的结果。 1.3评审—文件证明高层主管已评审计划执行状况与绩效。 1.4全员全面品管之教育训练。 1.5有计划的执行内部稽核，以确保各单位遵循公司的规定。] 0 —没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，因此对其品质绩效（PPM）是存疑的。 1-2 —没有证据显示供应商已真实承诺起发展零缺点的观念，供应商目前所使用之品质系统为检验形态的系统，其品质功能（PPM）似乎有些成效。 3-4 —供应商于口头上，承诺将发展零缺点的观念，并且文件显示初期的品质作业程序与持续改善的要求已开始实行，目前品质绩效(PPM)良好。 5-6 —不少的文件显示持续改善要件与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺。 目前品质绩效(PPM)良好，正式的内部稽核系统存在，并已开始实施. 7-8 —很多可量化的证据显示持续改善要求与品质作业程序是被实行的，并已反应出品质政策中所叙述追求零缺点的承诺，已藉由各种品质指导文件表达改善之理念，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。目前品质绩效（PPM）非常好。已正式运用内部稽核系统，但稽核文件与相关的改善成果还有需要改善的地方。 9-10 —对于所有之品质程序，供应商已持续的实施一个广泛且详细的改善计划，并且主要的改善以反应出品质政策中所叙述追求零缺点之承诺。 品质程序之改善是藉由所有的品质指导文件来表达，并且公司之文化也藉由全员品管之观念来表达。 公司管理阶层乐于接受新的观念与技术。目前品质绩效（PPM）很卓越。正式的、有计划的内部稽核系统是在运用，每年至少进行一次稽核，相关文件是被留存，并评估其改善成效。 2.组织/设备（ORGANIZATION/FACILITIES）（每小题2分） 2.1品质责任是否以藉由组织而被清楚定义？ （组织表存在，职业表被建立。） 0 —品质责任没有被定义。 1 —品质责任已大概被定义，但缺少正式化及控制。 2 —品质责任已被正式定义于作业程序或品质控制图中。 2.2是否有专职的品质管制组织与功能？ 0 —没有品质管制功能。 1 —兼职或品质管制功能不足。 2 —专职即适当的品质管制功能。 2.3公司员工之工作状况是否稳定？士气是否高昂？
企业供应商等级评定评分标准 企业供应商等级评定评分标准 1、批次合格率的评分标准（25分）： 批次合格率100％，每下降2％扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100％ 执行MRB流程，取消代用称谓。 2、制程PPM值评分标准（25分）： 制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。 PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×10000006R2v P 3、交货及时率的评分标准（30分）： 交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。 交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。 4、服务态度（5分）： 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。 5、品质改善及时性和效果（10分）： 同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。 6、文件回覆及时性与合理性（5分）： 文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。-质量- 等级评定： 绿色A级90－100分请保持[ H1K/_1x-T 兰色B级80－89分正常抽样，请努力 K黄色C级70－79分加严抽样，请改善 红色D级70分以下列入考察，有关损失将扣款；连续三个月被评为D级，取消供应商资格。 注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策； 客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格； 每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 感谢您的阅读！
工作行为规范系列 企业供应商等级评定评分 标准 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-37218企业供应商等级评定评分标准Enterprise supplier rating and evaluation criteria 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 企业供应商等级评定评分标准 1、批次合格率的评分标准(25分): 批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式:当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100% 执行MRB流程，取消代用称谓。 2、制程PPM值评分标准(25分): 制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。 PPM值计算方式:当月生产线发生的不良数÷交货总数×R2vP 3、交货及时率的评分标准(30分):
交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为 C级以上。 交货及时率的确定方法:依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。 4、服务态度(5分): 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。 5、品质改善及时性和效果(10分): 同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。 6、文件回覆及时性与合理性(5分): 文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。-质量- 等级评定: 绿色A级90-100分请保持[H1K/_1x-T 兰色B级80-89分正常抽样，请努力 K黄色C级70-79分加严抽样，请改善 红色D级70分以下列入考察，有关损失将扣款;连续三
供应商业绩综合评价表 供应商名称评价日期 序号评价项目百分比评价方法评价标准得分 1 品质35％ 批不良率=不合格批数 /接收总批数 ×100% (1－批不良率)×35分 2 交货期20％批延迟率= 延迟批数/接收批数 ×100% 准时交付20分 2%以下15分 2～5% 10分 5～10% 5分 11%以上或延迟交 付（影响公司正常 生产经营工作） 0分 3 价格15％根据供应商价格水平 进行评分 价格有竞争力15分 价格适中10分 价格偏高5分 价格高0分 4 质量问题 整改时效 及服务质 量 20％ 根据供应商服务水平及 质量问题整改、解决完成 时效进行评分 优、1周20分 良、2周16分 一般、3周8分 差、4周1分 5 产能及产 品设计能 力 10％ 根据供应商供货能力、产 品设计能力、时效予以评 分 强10分 较强8分 一般5分 差1分 总分 （等级）：A□B□C□D□ 评价结果签字 质管部制造部物流部车间采供部企管部管理者代表
附表：供应商等级标准及适用策略 等级得分适用策略 A 85分以上优先选择 B 70-85分一般选择 C 60-69分谨慎选择 D 60分以下无特殊情况，不予选择 填写说明： 1、品质部分：由质管部负责填写，并征求车间、物流、售后服务意见给予打分。 2、交货期部分：由采供部负责填写，并征求车间意见给予打分。 3、价格部分：由采供部负责填写，并根据市场行情与兄弟单位采购价进行评分。 4、服务、质量问题整改部分：由采供部负责填写，并征求质管、车间、物流意见给予打分。 5、产能及产品设计能力：由采供部负责填写，并征求质管、企管意见给予打分。 6、对供应商委托生产的产品和企业，不予评定。
XX塑模有限公司XX/PR-WI001 供应商考核及等级评定办法 一:目的 选择合格供方,使供方能持续满足本公司质量标准,保证按时供货并以合理的价格和优质的服务来满足公司的各项要求。 二:范围 适用于本公司所有物料的供应商. 三:管理要点 (一)：通过各种信息来源了解供应商,比如:商品目录,黄页期刊,互联网,老供应商的介绍,各类广告等. (二)：初步对供应商进行调查、分晰、筛选，比较各个供应商的优劣,以便于企业选择适合企业实际情况的供应商。通常包括以下几点： 1：产品的品种,规格,质量（ISO9001及IATF16949约束管制）以及价格； 2：企业的实力,规模,生产能力和技术水平； 3：企业的信用度以及管理水平； 4：产品是竟竞争性还是垄断性； 5：供应商相对于本企业的地理位置,交通状况等； 6：有没符合环境规章。 (三)：通过初步对供应商调查后,如有意向可通知供应商对该物料进行报价。报价单一般经采购总监审核、总裁批准后方可进行采购活动。 (四)：深入对供应商进行调查、考察，到生产线、各个生产工艺、质量检验环节，看看所采购的产品能不能满足本企业所具备的生产工艺条件,质量保证体系。然后进行样品试制,试制成功后才算考察合格。 (五)：确定供应商评价和评估,向供应商发放《供应商稽核表》填写好后寄回本公司留档。 (六)：量化考评供应商，每月对供应商的业务考评，对供应商的成本进行分析,对其交货质量、进度、安全性、及时性等各方面综合考评，具体包括： 1：批次合格率、及时率在95分以上为A级供应商；即优秀合格供方。 2：批次合格率、及时率在85-95分者为B级；即合格供方。 3：批次合格率、及时率:在85分以下为C级，C级为待改进供方。 4：若连续3次被评为C级即为不合格供方，取消其供货资格。 (七)：可让供应商早期参与新产品的开发来缩短产品开发周期，降低开发成本，改进和提高产品质量，提高研发的有效性。 （八）：与供应商建立良好的合作关系，使之共创双赢！ 拟定：审核：批准：
北大博雅国际酒店供应商管理考核办法 修订稿 1.0目的 为了对供应商进行有效的监督管理并确保物资供应的正常、稳定。对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司品质、价格、交期等方面规定要求的物料，并不断得到改善与提升。 2.0适用范围 适用于采购部所管理的与酒店有长期业务往来的供应商。 3.0供应商开发、各管理部门职责： 3．1供商评审小组组成及职责： 3．1．1供应商评审小组由采购部、仓管部、使用部门、总办和财务部组成。 3．1．2对所需供方进行开发、寻求。 3．1．3进行新供应商的调查、评估、选择。 3．1．4定期对供应商实地考察，进行评估、考核。 3．1．5确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 3．2仓管部： 3、2、1对供应商评估供货期内的各类质量统计数据进行分析，并提出具体的整改措施、 方案。 3．2．2提供供应商批合格率、首检合格率等相应的质量数据。 3．2．3对供应商检验检疫证明、QS标志、生产日期等指标的评估、监测，抽查其有效性。3．2．4对供应商的交货及时率、交货批次、急单响应率向采购部提交统计汇总。 3．3使用部门： 3、3、1对供应商提供的新产品样板进行确认。 3．3．2采购物料技术标准的制定。 3．3．3负责对供应商的供货质量进行检验、质量问题的处理、监控、考核及质量数据统计。 3．4采购部： 3、4、1负责和主导对供应商的选择，根据评估、评审结果建立合格供应商档案。确立业 务关系类别。 3．4．2对供应商作进一步的洽商、沟通、协调、维护、建立稳定的合作关系。 3. 4. 3对供应商生产能力、生产周期，交付能力及配合度方面的评估、评审。为适时、 适质、适量、适地供货提供保障。 3. 4. 4对供应商价格水平、采购量、付款、服务质量等方面的考核数据，并对所有评审
供应商质量管理体系评估标准 1、目的：识别供应商质量风险，并进行分级，根据供应商质量风险等级大小，管理供应商，重点是强化对高风险度的供应商管理。 2、定义：供应商质量风险等级分为A/B/C/D四等。A-风险很小、B-风险小、C-风险中、D-风险大 3、适用范围：适用于某某医药公司所有合格供应商。 4、操作方法： （1）每年评定1次，每年1月份，由公司质量部按此标准进行初步评定，然后分别与相关部门进行评审确定，评审后将结果（包括不能达成共识的名单）一并提交公司总经理。 （2）总经理根据采购策略和相关政策等综合因素给予适当调整，然后发布，各单位要按照评定结果予以操作执行。 （3）一旦发布生效，则执行本管理制度。 （4）风险等级一旦评定，当年不得升级，当违反“批次质量表现无条件高压线”的G1款，则当年自动降为D级。 （5）每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果，升级只能一年升一级，不得越级提升，可越级降级。 （6）上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准，由质量部启动全面认证和评估，经过严格认证合格后才具备转级的必要条件。 5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”两个维度分别评价，然后根据这两个维度评价结果进行综合评价，给出每个供应商风险等级A/B/C/D。上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准进行全面认证和评估，认证合格后方可转级。 ◆非合格供应商质量风险等级自然为D。 ◆当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C。 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价
5.1.2 质量体系总体标准： 质量保证体系评价分为A/B/C/D四级：A--优秀、B-良好、C-一般、D-很差。根据前面分项评价结果，按以下标准给出质量保证体系总体评价结果。总体评价标准如下：（1）只要有一项为D，则质量体系总体评价为D （2）在没有D项情况下，有二项为C，则质量体系总体评价为C （3）在没有C、D项情况下，有三项为A，则质量体系总体评价为A （4）除了上述情况，则质量体系总体评价为B 5.2 质量表现评价： 首先根据供应商一年期间4个季度的质量等级评定结果进行评定，然后根据“批次质量表现无条件高压线”对前述评定结果进行修正： 5.2.1 根据4个季度供应商质量等级的评定标准： （1）只要有2个季度为D或者4C，则质量表现总体评价为D （2）只要有3个季度为C以下（如2C+1D或3C），则质量表现总体评价为C （3）在没有C、D情况下，只要有3个季度为A，则质量表现总体评价为A （4）除了上述情况，则质量表现总体评价为B 5.2.2 批次质量表现无条件高压线： G1、若发生1次（含1次）以上一级事故，或2次二级事故，或三次一般批次隔离，则质量表现总体评价为D G2、若发生1次二级事故，或2次一般批次隔离，则质量表现总体评价为C G3、若发生1次一般批次隔离，则质量表现总体评价为最高为B 事故分级参见《供应商质量问题赔偿协议》分类。
1 各组成部分: 外购件质量管理协议 Formel Q 大众集团及其供货商之间的 质量管理协议 Formel-Q* 质量能力 Formel-Q 新零件质量 新零件的质量 开发计划 “QPN“ 供货商 质量能力 评定准则 上层协议作为 合同的一部分 A B C 评价系统 和 各支持过程 结果 由此得出最佳者 年度表彰 *本手册对此部分作了描述 评价供货商 为了持续改进 质量、 服务、价格和创新 Formel Q-konkret
本手册描述以下内容: 目录 1引言 1.1目的 1.2质量能力评审的要求 1.3职责 1.4体系结构 1.5定级结果和跟踪 2VDA的质量管理体系要求 2.1概述 2.2质量管理体系审核结果/证书的认可3潜在供应商评价 3.1概述 3.2审核和评价的过程 3.3总评价 4过程审核 4.1概述 4.2过程审核－产品诞生过程(A部分) 4.2.1 CAD-要求 4.3过程审核－批量生产(B部分) 4.4提问和过程要素的单项评分 4.5总评价
4.5.1总评价－产品诞生过程(A部分) 4.5.2总评价－批量生产(B部分) 5 产品审核 5.1 概述 5.2 实施和措施 5.3 缺陷评级、决策、措施 6 质量能力的总评价、定级 7 验证D/TLD－零件的质量审核 7.1概述 7.2审核程序 7.3确定产品组/选定零件 7.4单项提问的评价/审核结果 7.5审核报告/改进计划 7.6技术资料的标识 8 审核文件/证明材料 9 潜在供应商评价条例 10 过程审核条例 A 部分产品诞生过程 B 部分批量生产 11 验证D/TLD －零件的条例 附件 ?产品组目录 ?供应商调查表 ?质量能力表格/结果一览 ?产品审核评分表格/结果一览 ?体系审核、过程审核提问一览 ?过程审核的评分举例 ?潜在供应商评价表格/结果一览 ?D/TLD－零件表格/提问
大众供应商质量能力评 定准则 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
德国大众汽车集团 供应商质量能力评定准则 质量管理体系－要求 潜在供应商评价 过程审核，产品审核验证(D/TLD-零件) 前言 此第四次全面修订版重视了德国汽车工业联合会(VDA)范围内的整车厂和供应商之间达成的新的质量战略，就是说，汽车工业的供应商必须证实其质量管理体系符合VDA 6.1或ISO/TS 16949的要求。 对于质量管理体系的具体要求，在VDA 6.1以及ISO/TS 16949中有详尽 的描述，本手册将不再把质量管理体系作为内容的组成部分。 针对新的质量战略，过程审核和产品审核是汽车制造厂和供应商们的重点，因此也就是本手册重点。对这两种审核的各种要求在实践经验的基础上进行了更准确的描述并部分地进行了补充。潜在供应商评价，作为对不了解的供应商在建立供货关系之前进行的先期检查，新被收录在本手册中。 “Formel Q－质量能力”手册是对“Formel Q－Konkret”
一书的补充，描述和介绍了有关评价大众集团供货厂质量能力的程序。它对大众集团的所有品牌的生产资料供应商以及大众集团全球范围的合资公司具有约束力。 本手册的内容依然与适用的VDA准则和VDA丛书相关。当然，它也描述了大众集团针对过程，产品，持续改进(KVP)以及为开展新项目与供货商进行合作提出的特殊要求。 本手册的目的是，向供货商阐明质量能力要求，并能使供货商通过自审使质量管理体系、过程和产品不失时宜地向国际上通常的要求和大众汽车集团的特殊要求靠拢并能有效地保持。 本手册是准则框架，是大众汽车集团对供货商提出的具有约束性的要 求，本手册是对供货商的生产场所进行审核的依据。 大众品牌采购部董事大众集团质保部经理 狼堡 (Wolfsburg) 2000年4月 各组成部分: 外购件质量管理协议 大众集团及其供货商之间的上层协议作为合同的一部分
供应商考核四大标准 一、质量指标 质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。 来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）×100% 来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）×100% 来料在线报废率=【来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数】×100% 来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数）×100% 其中尤以来料批次合格率最为常用。此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如，如果供应商通过了ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。 二、供应指标 供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、、订单变化接受率等。 1、准时交货率 准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）×100% 2、交货周期 交货周期是指自订单开出之日到货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。 3、订单变化接受率 订单变化接受率是衡量供应商队订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）×100%
供应商考核评价指标体系
供应商评价标准表 编号：评价日期：年月日供应商名称地址 产品/服务项目联系人电话评价项评价标准得分 技术方面有自我设计、开发主要产品的能力，有一套完善的产品设计开发控制制度优仅能开发较简单的产品或产品中的部分零件，设计控制制度不太规范和严密良无产品设计与开发能力，仅能按照本公司提供的图样或样品进行制造差 生产工艺主要工序均有相关作业指导手册，现场文件均受到控制，人员均按标准操作优工序作业指导文件不够全面，并更新不及时，人员不完全按标准操作良无工艺性的文件作为操作依据，全凭口头指挥操作，或凭工人经验操作差 设备维护与保养有完整的设备管理办法，采购、操作、维护和保养等均能够有效控制，不同设 备进行不同级别的保养，设备经常处于完好状态 优对重要设备有保养计划，但设备管理办法不够全面，不能经常保证设备处于完 好状态，有因设备损坏而停工的现象发生 良无任何设备管理制度，出了大问题才进行维修，经常影响生产差 生产现场管理有完整、正规的现场管理办法，例如，自检、互检、巡检制度优有一些规定，但执行力不够导致产能偏差较大，或出现漏检等情况良无正规管理办法，仅凭组长、领班口头盲目指挥生产，质量很难得到保证差 质量管理体系有成文的质量管理体系，结构较完善，体系能有效运行，质量手册和程序文件 的规定能认真执行 优有文件化的质量管理体系，但不完善，体系基本上能够运行，质量手册和程序 文件的规定不够严格 良无文件化的质量管理体系，只有一些习惯性做法或口头程序差 检验过程控制主要检验过程能够严格控制，检验员严格按规定操作，检验结果有专人校核优关键检验过程能够控制，但有时不能严格按文件操作，检验结果由检验员一人 填写 良
供应商考察评估表（物资/服务） 供应商情况 公司名称：固定电话 公司地址：传真号码 联系人：联系电话 业务类别考察时间 范围□生产商□代理商□服务□其他 经营范围： 考察评估内容得分 1、企业概况（10分）（企业性质、经营范围、营业执照、注册资本、资质证书、品牌知名 度、业绩分布情况） 意见： 2、生产能力、人员规模、关键设备与关键工艺（10分）（生产能力能否满足要求，特别是最 大生产能力；设备及加工精度以及工程开发能力、企业雇员人数、技术人员所占比例；是否 具备关键设备，关键工艺是否具备还是需要外协） 意见： 3、业务辐射范围（5分）（运输能力，物流配送区域，各地区的分支机构、办事处及分销商 等的分布情况） 意见： 4、发展计划（5分）供应商的近期及远期发展计划，可以作为是否与该供应商建立长期合作 伙伴关系到的参考标准之一 意见： 5、品质保证及售后服务（10分）供应商的品质保证能力，有无通过ISO9000品质管理体系， 或行业标准，售后服务情况 意见： 6、营业额、资金实力（10分）供应商最近三年的营业额情况，财务状况是否稳定 意见： 7、主要客户及履约业绩（10分）供应商的客户群体状况如何，有无知名公司或对品质要求 严格的客户等 意见： 8、价格竞争力、支付方式（15分）行业内价格水平、支付方式是否符合公司要求 意见： 9、合作意愿（15分）供应商最高层是否支持，关系维护重要程度 意见： 10、综合管理（10分）企业管理体制与管理体系，厂区和办公区的整洁有序性，管理层、员 工的素质和精神面貌，业务管理流程，总公司与分公司、办事处等之间的管理方式等 意见： 评估总分