阀门项目操作流程
***兵法常说：兵马未动，粮草先行。自古商场如战场，只不过商场的“粮草”指的是信息，现在的商业信息战可以说是愈演愈烈，为了获取商业信息，甚至无孔不入，而我们工程业务人员，更应该将信息视为重中之重。我们掌握了信息就相当于掌握了主动权，赢得了时间，走在了竞争对手前面。***
一、信息收集
（一）按使用性质划分可分为有流体管道和无流体管道企业
⑴有流体管道企业分别指企业生产、生活需要用管道来输送介质，以满足企业生产生活及防灾所需要的设备。这类企业通常有以下几类专用性管道，分别是消防管道、给排水管道、供暖管道及中央空调管道、污水处理管道、燃气管道以及工艺管道七大类。
1、消防管道：就目前国家对消防方面的重视，消防管道的设置已成为任何在建企业和已建企业的红线，而消防系统中阀门的使用集中体现在哪些阀门类别方面呢？常用的阀门软密封闸阀或楔式闸阀、软密封蝶阀或偏心硬密封蝶阀、信号闸阀或信号蝶阀、而止回阀通常按设计要求有静音止回阀、消声止回阀、微阻止回阀、橡胶瓣止回阀、旋启式止回阀、升降式止回阀、蝶式止回阀等这类阀门，一般情况与消防泵在一起使用。遥控浮球阀、泄压阀、减压阀等水利控制阀对储存水量和保护管道有重要的作用，还有过滤器、水流指示器、湿式报警阀、防爆波阀、自动排气阀、泄压阀、给水栓、水泵接合器及安全阀基本这些阀门是必须要用到的。
2、给排水管道：无论是城市建设、生活供水还是工业建设，给排水管道是必须设计并实施的部分，主要用于控制流量，调节水压。一般情况下，给排水管道一般用中、低压阀门，常见的阀门有软密封蝶
阀或硬密封蝶阀，球阀，截止阀，软密封闸阀或者楔式闸阀，以及水利阀门（多功能水泵控制阀、持压泄压阀、减压阀、浮球阀等），另外，止回阀也要根据具体工况及设计选择微阻缓闭止回阀、消声止回阀、蝶式止回阀、升降式止回阀、旋启式止回阀、倒流防止器等。
3、供暖管道：供暖管网是居民生活、工业取暖的必备管网，其实每个城市都有自己的所属供热公司即热力公司，而供热公司的阀门使用共有三个重点位置，其一供热公司的本部即供热锅炉，通过锅炉水产生水蒸汽进行输送热量，在热力公司要使用大量的阀门，这类阀门与电厂锅炉属同一类，而这类阀门我们通常称之为工艺管线，其二是输送蒸汽时要通过多个换热站来解决热量的分配与传送。而这个换热站主要是循环泵、止回阀、截止阀、闸阀、电动温度调节阀、电动压力调节阀、双向压蝶阀等，在以往管道上蒸汽阀门一般采用是以截止阀为主，但由于截止阀受体积和口径、成本的限制，现在很多蒸汽管道都采用双向压蝶阀或全焊接球阀，全焊接球阀主要是在输送管路中使用，为何使用全焊接式球阀，全焊接球阀是采用无缝钢管组焊成型，整个阀门是无螺栓设计，不会有搬运碰撞和铸造砂孔而带来的外部泄漏现象，并且重量轻，便于运输和安装，并且直埋地下也方便安全。其三是当供暖管线到达居民处时，一般用温控阀或铜球阀，管道上一般用截止阀，入户处还有锁闭调节阀、过滤器、排气阀、热计量表等阀门。
4、中央空调管路：在现代化建设中，小到城镇居民，大到楼宇建设，无论是商场、酒店以及企业办公楼，中央空调随处可见，那么，
哪些阀门是用在中央空调管路中的呢？冷冻水机组、冷却水进出口一般会选择蝶阀，水泵出口处过滤器、多功能水泵控制阀、蝶阀或者闸阀、伸缩器等，另外压差旁通阀、电动两通阀、电动温控阀、流量计等。在暖通管路中，减压阀、平衡阀等必须加旁通阀，全开、全闭的管路尽量选择球阀或者闸阀，尽量少用截止阀。另：空调管路中，冷却机、冷水机组、风机盘管、风口、防火阀、电动百叶窗等基本名词也需要熟识。
5、污水处理管道：污水处理时工业生产、居民生活中不可或缺的环节，因此污水处理也就是必须具备的流程，那么污水处理阀门都有哪些呢？其中用量最大的当属软密封蝶阀和镶铜铸铁圆（方）闸门。另外，渠道闸门、密闭式插板阀、叠梁阀、拍门、滑阀、排泥阀、微阻缓闭止回阀、蝶式止回阀、多功能水泵控制阀、泄压阀、闸阀、排气阀、鸭嘴阀、橡胶接头、双法兰限位伸缩器等阀门及配件。
6、燃气管道：由于受煤燃烧时产生大量的气体对大气的污染，现在国家对煤锅炉进行严格管控，现在一般城市大部分采用燃气供热解决当前的污染问题，目前我国燃气用途越发广泛，阀门也随之用量越来越大，其中燃气专用球阀用量最大。全焊接球阀的出现解决了燃气外漏的问题。另外，硬密封蝶阀、截止阀、闸阀、止回阀、燃气阻火器、燃气报警阀、安全阀、减压阀等阀门也是燃气管道中常见的阀门。
7、工艺管道：我们所说的工艺管道是指企业的主要生产产品设备中的管道，通常可以分以下几类。
①、普通工艺管道：无腐蚀性流体介质时，可选用碳钢、铸铁类
阀门，如闸阀、截止阀、球阀、蝶阀、止回阀等；
②、蒸汽工艺管道：可选用截止阀、止回阀、减压阀、过滤器、蒸汽调节阀、疏水阀、安全阀等阀门；
③、特殊工艺管道：介质为氯气时，要选用氯气专用阀、波纹管截止阀、衬氟阀门等特殊阀门。介质为氧气、氢气时，要选用铜材质或者不锈钢材质的禁油脱脂的阀门，一般为截止阀、止回阀、氧气专用阻火器、切断阀等。介质为氨类时，选取氨用阀门，一般为氨用截止阀、氨用球阀、氨用止回阀、氨用安全阀、电气动调节阀、减压阀、背压阀、电磁阀等。
④、石油石化工艺管道：一般选用美标或者化工部标准的闸阀、截止阀、止回阀、安全阀、整体斜面球阀、针型阀等。在加制氢工艺上对阀门的要求很高，对每台阀门要进行拍片、探伤等处理，确保每台阀门都是合乎工艺要求的。
⑤、铝厂工艺阀门：一般选用耐磨的陶瓷阀门、做碳化钨处理的半球阀以及料浆阀、平底放料阀、Y型放料阀等。在某些工艺上会选取软密封蝶阀或硬密封蝶阀。
⑥、脱硫脱销工艺：一般选用阀座为三元乙丙，阀板为1.429或者2507或者衬胶板的蝶阀和隔膜阀。另外高压环境下，不锈钢（304、316、2520）的球阀、止回阀、截止阀也是常用阀门。三元乙丙材质的橡胶接头也是常用附件。
⑦、酸碱工艺管线：一般选用衬氟类阀门、不锈钢阀门（304、
316、316L等）。另外，在压力、温度不高的情况下，聚丙烯、
玻璃钢阀门也是常用阀门。
⑧、热电厂（动力车间）工艺管线：以高温高压为主，阀门主要
为闸阀、截止阀、止回阀、疏水阀、减压阀、安全阀、减温减压装置、高加入（出）口阀等，材质为耐温耐压的铸钢、铬钼钢、铬钼钒钢等。一般情况下，200公斤以上的闸阀、止回阀选用自密封结构。
⑨、钢铁厂工艺管线：一般分为烟气管路和煤气管路。常见的阀
门有通风蝶阀、电动蝶阀（防爆）、电气动调节阀、盲板阀、切断阀、泄爆阀等。钢厂中的污水处理管线、蒸汽管线跟其他工艺的阀门选择基本一致。
⑩、化肥厂工艺管线：高压角式截止阀以及衬氟类阀门等。?、煤化工工艺管线：煤化工产业中用到的阀门应该是多元化的，在脱硫脱销系统中的阀门前面已经介绍过了。在物料输送系统中，刀闸阀、料浆阀、粉体专用蝶阀等用量大，且要考虑它们的耐磨性。其他的系统工艺阀门选择考虑介质的特性、压力、温度即可。
?、橡胶轮胎工艺管线：主要为气动调节阀、气动切断阀、闸阀、截止阀、过滤器、广式耐高温球阀等阀门。另外，减压阀、安全阀、止回阀在其工艺生产中也能用到。
?、食品医药管线：主要有快装球阀、快装蝶阀、快装隔膜阀，材质有304、316等。其中隔膜阀中膜片一般分为聚四氟乙烯和硅胶两种。另外，无毒全塑球阀及蝶阀用量也挺大。
?、化纤工艺管线：化纤产品主要有涤纶、晴纶、维纶三大类。
其需用的阀门的球阀、蝶阀、截止阀、夹套保温阀（夹套球阀、夹套闸阀、夹套截止阀）等。
?、海洋海水工艺管线：随着海上油田开采的发展，其海洋平发需用阀门的量也逐渐增多。海洋平台需用球阀、止回阀、截止阀等。
?、长距离输送管线：长距离输送管线主要为原油、成品油及天然气管线。这类管线需用量居多的阀门是锻钢三体式全通径球阀、锻打全通径全焊接球阀、抗硫平板闸阀，安全阀，止回阀等。
?、真空工艺管线：在真空系统（工作压力低于标准大气压）中，用来改变气流方向，调节气流量大小，切断或接通管路的真空系统元件称为真空阀门。主要有高真空球阀、高真空蝶阀、真空挡板阀、真空隔膜阀、真空插板阀等。
?、低温工艺管线：低温阀门包括低温球阀、低温闸阀、低温截止阀、低温安全阀、低温止回阀，低温蝶阀，低温针阀，低温节流阀，低温减压阀等，主要用于乙烯，液化天然气装置，天然气LPG LNG储罐，空分设备，石油化工尾气分离设备，液氧、液氮、液氩、二氧化碳低温贮槽及槽车、变压吸附制氧等装置上。输出的液态低温介质如乙烯、液氧、液氢、液化天然气、液化石油产品等，不但易燃易爆，而且在升温时要气化，气化时，体积膨胀数百倍。低温阀门的应用，控制了温度，防止爆
炸、泄漏等隐患。
⑵、无流体管道企业指企业本身只是成套设备公司，生产设备或
承包工程项目。这种企业主要集中在机械化工设备厂和环保公司及工程公司。这类公司的阀门使用量也很大。当前我们熟知的有以下几类企业。
1、大型的水利建筑工程公司，比如中建公司、中铁公司、中
国水利建筑等带有中国字号有知名度建筑公司，以及地方
大型建筑公司。
2、大型的化工安装公司，比如中国化学工程集团、中国天辰
工程集团、中国石化工程建设公司、中国成达化工工程建
设公司及地方化工安装公司。
3、大型的电力安装公司，比如各省市电力安装工程公司。
4、成套设备公司
（二）信息收集渠道：目前我们搜集信息主要是来源与网络，除此之外我们还可以从政府或是设计院入手寻找：
1、设计院：负责施工图纸的设计与修改，从设计院可以了解到工程项目的基本情况，如：用阀门类型、用量、施工进度等甲方单位的相关信息。设计院的信息基本属于即将启动的项目信息，是比较准确的，可以比较详细的了解甲方委托单位的相关信息。主要一些石油化工设计院、各省市的化工设计院、化工部下设的各设计院、电厂设计院、全国各大型电力企业都有自己的设计院；
2、消防局：是负责各个项目的消防图纸的设计、审核，监察消防设施是否能够达到国家相关标准，通过消防局可以了解到在建或未建项目的工程信息。相关科
室的负责人可以直接作为关键人进行攻关。尤其是化工企业，消防是非常关键的环节，很严格验收标准；
3、安监局：负责工业企业的安全监察与管理，通过安监局可以了解到一些新建企业工程和老企业改造工程的详细情况，也可以收集一些大型国有企业的项目信息。属于可以直接运作的关键人类型的单位。
4、燃气公司：燃气公司一般属于大型石化集团，如中石油，中石化，或部分较有实力的集团公司，通常情况下，他们的采购权在总部，当地没有太大的采购权，采购方式一般采用招标，我们着重去了解其竞争对手与单位领导的关系情况，另外，我们通过采购部门可以了解到其分管领导，以及相关人员的信息，为公关关键人打好基础。
5、开发区管委会：开发区管委会，作为政府下属的一个机构，我们通过拜访，可以通过分管项目的工作人员了解已经在建和筹建中的项目，以及项目中的投资方的情况和老板及项目负责人的情况。还可以找到招商引资办公室，了解要落户的项目，可以得到其储备项目的信息，以便我们更早的运作。
6、环保局：主要负责城市的环境保护，并对污染企业进行处罚，任何建筑项目
在建设过程中都与环保局有关，如建设中工地的粉尘污染、噪声及污水排放等，建筑完工后负责验收。
***古人曾说：天下大事必作于细。而“细”也是我们企业一直坚持和秉承的原则；所以对于我们在工作中一些细节和注意事项是我们给客户留下良好印象的途径之一。***
（三）、收集信息过程中应注意事项：
注意事项：
1、拜访具体相关项目中的甲方、乙方等相关负责人员，具体了解目标项目的具体情况，对甲方相关人员结构、组成，进而通过甲方负责采购人员或企事业主管了解甲方使用阀门的信息。
2、针对收集信息中主要是政府职能部门相关人员，以及企事业单位设计院领导或相关人员要以交朋友的心态，切忌了解到工程信息之后就消失，功利心较重或表现出来，同时不要乱承诺。通过多次拜访可以建立感情，发现他们的兴趣爱好，一定要跟他们建立长期来往关系，这样就会有持续不断的信息来源。
3、针对新建项目，需要我们细心，加强信息收集能力，注意与提供这类信息单位人员的沟通，建立内线，另外由于此类项目长时间难遇一次，收集信息一定要全面，必须多处核实内部细节，把握好其中的利益关系
4、针对电厂，工矿类信息的收集，一般情况下这类信息在城乡结合部及偏远山区，不是很容易找，所以要求我们的业务员要有吃苦耐劳的精神，坚持不懈，同时此类工程价格不是问题，注重质量，竞争力相对较小，是我们重要的攻关方向之一
5、在收集工程信息过程中，业务人员外在形象，言谈举止要大气，切忌心高气傲。要以交朋友的心态谈事和合作的气势进行洽谈。
***成功的人比我们多的就是擅于分析，擅于总结；比我们更会利用自己的头脑，我们不是莽夫，我们要发挥自己的聪明才智，学会分析，学会总结。***
针对收集来的信息进行分类、整理，并根据整理后的结果进行拜访、洽谈。
（一）、对项目信息的进一步了解
（1）项目本身的基本信息
工期、工程进度、投资方的办公地点、工程工期、工程进度、投资方资金实力、信誉情况、工程性质、建筑面积、投资总额、采购方式、付款方式、竞争品牌、施工方的性质（是投资方下属部门还是合作关系，是私营还是国企）。
（2）项目中的人的基本信息
1）投资方的最高领导或老板姓名、联系方式、出入地点、作息时间、爱好、成长背景、社会关系。
2）投资方的项目具体负责人或实施人姓名、联系方式、出入地点、作息时间、爱好、成长背景、社会关系、与最高领导或老板关系。
3）投资方的项目采购相关经办人姓名、联系方式、出入地点、作息时间、爱好、成长背景、社会关系、与最高领导或老板关系、与项目具体负责人关系。4）施工方的最高领导情况、特别是与投资方最高领导、项目具体负责人关系。
5）施工方项目具体负责人情况、特别是与施工方最高领导关系以及投资方最高领导、项目具体负责人关系。
分类的原则
1、首先根据了解信息的工期、进度，确定用管时间，可分为近期、中期、远期三类。
2、其次可根据，其项目投资单位的资金实力和信誉情况可分为优质项目、和非优质项目。
3、再可根据其项目的性质、投资总额、确定其用阀门量，可分为重点项目和非重点项目。
4、最后还可根据我们通过前期的对信息的掌握，全面程度，了解的深度，以及信息的准确程度，可分为近期重点攻关项目和近期备选攻关项目，以及中长期准备攻关项目。
***“一言可当百万兵”，这就是谈判的威力，我们商场拼得就是准备，反应和口才，这里是没有硝烟的战场，搏的就是智慧和才华，而这个就是从我们的谈判中体现出来的。工程走到哪里做的都是在“做人”，做自己的人，做对手的人。“知己知彼，方能百战不殆”！***
三、对整理出来的信息中关键人的确认
（一）各类关键人的基本特点
1、政府职能部门的关键人的基本特点
外在表现：（1）表面上比较低调，比较沉稳，对来访人员不太在意。
（2）经常以有其他事情为借口推脱。
（3）有的从穿着上、吸烟、办公室的成列、说话的语调、习惯听些好听的、爱用命令的口吻与人讲话。
内在表现：（1）做事考虑较多，比较谨慎。
（2）看中仕途、利益其次，以政绩来为自己争取前途一定程度上重视质量怕担责任。
（3）难被邀请不想让身边的人知道，很注意从细微之处观察人，对与其合作的人的人品要求比较高，等于关心自己的仕途安全。
（4）注意谈话的场合，越少人知道越好。
2、企业单位老板及项目负责人的基本特点：
外在表现：（1）对来访者爱搭不理、莫不在乎或者找一些其他接口直接拒绝我们。显示出自己有钱有地位的身份，不愿与我们交往。
（2）比较好摆谱在、好面子，对于一些他们认为的小事情不管。
（3）表现的比较忙，显得不愿意和我们浪费时间。
（4）愿意与我们交谈，委婉的拒绝来访者。
内在表现：（1）关注产品质量以及售后服务，对价格比较关心。
（2）会对来访者的言谈举止等细节问题进行关注。也是再对来访者进行一定的观察与考验。
（3）对于负责大型项目的关键人，渴望利益但对金钱的欲望不是非常大，但是也不能太少。更注重在甲方老板面前表现。
3、国有大型企事业单位的基本特点
外在表现：（1）衣着朴素体现的比较节俭，待人接物比较稳重客气，能够的听取来访者的讲解。
（2）衣着华丽，对初次来访者不太热情但，但又不会推脱。碍于场面勉强接待！（3）对来访者的所以举措都不露声色。
内在表现：（1）做事谨慎小心，怕被领导和身边的人知道。
（2）对金钱的欲望比较大，但做事比较小心，顾虑较多。初次与来访者接触的时间不会很长。
（3）对产品的质量和售后服务比较关注，怕出问题怕担责任。
（4）对来访者的言谈举止等细节问题观察比较细致。比较在意来访者的为人是否安全可靠。
关键人的确认途径
1、政府职能部门类型的关键人
①主要关键人：政府职能部门的最高主管领导，该项目的具体负责人；②辅助关键人：组织项目中相关材料具体负责人，如：材料采购负责人，工程师；③相关辅助关键人：政府主管部门负责人。
2、企业老板及项目负责人：
①主要关键人：企业主人，项目具体负责人；②辅助关键人：实施该项目的具体相关人，采购经理，总工；③相关辅助关键人：监理，一些外资企业也可能会委托监理单位，老板的亲戚、朋友，亲信。
3、国有大型企事业单位
①主要关键人：该单位主抓建设的领导、及相关部门的负责人；②辅助关键人，基建科长、材料经理。
确认关键人的方法
1、政府职能部门类型的关键人
①直接拜访职能部门的主要负责人。
②通过多方打听确定关键人！
2、企业老板及项目负责人：
①从上层领导的接触来确定关键人。通过对甲方老板的攻关，取得认可，让甲方老板指定工程关键人；
②直接到工地去找。通过多人的接触，了解在公司离老板最近的人,老板身边的红人；乙方领导给面子，比较怕的人；工地上什么事情都找他的人；管供材料的最不好说话的人或者主动向你问这问那的人；
③通过和该工程合作的其他材料供应商接触，让其引荐。一般情况下，其他材料商的成功进入并能顺利回款，一定是已经找到了关键人。通过与他们接触、引见，我们会少走很多弯路；
④对于大型企业来讲就可以找此项工程的主要负责人，这类人一般都是老板的亲信（适用于外资企业和招商引资项目）
⑤对于中小企业项目建设可直接找甲方老板就行。材料采购权一般都掌握在他们手里。
3、国有大型企事业单位
①可以找该项目的主要负责人
②通过多方打听最终确定关键人
对关键人的核实
1、从上层领导的接触来确定关键人。通过对甲方老板的攻关，取得认可，让甲方老板指定工程关键人。
2、直接到工地去了解。通过多人的接触，了解在公司离老板最近的人,老板身边的红人；乙方领导给面子，比较怕的人；工地上什么事情都找他的人；管供材料的最不好说话的人或者主动向你问这问那的人。
3、通过和该工程合作的其他材料供应商接触，让其引荐。一般情况下，其他材料商的成功进入并能顺利回款，一定是已经找到了关键人。通过与他们接触、引见，我们会少走很多弯路。
***战场上往往战斗最惨烈的就是那些关键的战斗，那么同样，商场上进入公关阶段后，也就意味着“最惨烈的厮杀”开始了，在衣冠楚楚的外表下，在优美华丽的言辞下，依然遮不住那“硝烟弥漫”的斗争氛围，在这里你必须步步小心谨慎，否则将一溃千里。***
关键人攻关的内容
（一）基本步骤：
1、初次拜访，表明身份，介绍来意，获取单独联系方式，使其达到认可我们。
2、电话拜访，表达诚意，相互交流，宣传企业和产品，对关键人的情况进一步了解。
3、深入沟通，分析关键人类型，确定攻关手段，并明确单独洽谈的方式地点。
4、单独洽谈,使对方信任，认可自己，建立一定的朋友关系，阐述质量的利害关系，吸引对方，让其做出答复。
5、深入洽谈：分析对方的难点，顾虑等不利因素，并帮助其出谋划策，共同解决，达到共赢，
6、定期沟通，相互通报工作进展情况，发现问题与困难及时解决，并增进感情关系
7、建立长期稳定合作关系，通过其展开更广泛的人脉关系的建立。
(二)．攻关关键人的手段
攻关类型：主要是：感情攻关，酒桌攻关，深度攻关，技术攻关。
感情公关：（1）拜访其家人，送礼、帮助解决家庭及生活中的困难。
（2）当关键人或其所关心的人生病时，到医院慰问拜访。
（3）就其感兴趣的话题和事物有准备的、有独到见解的与其探讨和沟通
（4）可以适当送一些有纪念意义但并不值钱的小礼物
酒桌攻关：请对方单独出来吃饭、喝茶、足浴、娱乐等方式投其所好。
技术攻关：邀请其到分公司或生产基地参观，打消其本人及相关人的顾虑，建立合作信心。
（三）注意事项：
业务人员应注意着装，言谈举止及洽谈的尺度，要给对方留下良好深刻的印象，避免对方反感、抵触拒绝
①切忌对其进行深入攻关，这样只能适得其反
②一定得把握此类人的心理状态，考虑问题多站在对方的角度上，让其感到我们在替他着想，如阀门的质量，服务对其的影响，从长远的角度为其考虑周全
③可对此类人着重感情攻关，拉近距离。
④与他们一定要找到他们的兴趣爱好，切忌谈话内容空洞
⑤我们一定要表现出谦虚学习的态度，切忌张扬
工程项目基本建设程序基础知识介绍 一、基本建设程序的概念 1、建设工程项目是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、形成固定资产、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括筹划、可研、勘察、设计、采购、施工、投产试运、竣工验收和考核评价等一系列过程。 建设工程项目有以下特点： （1）建设项目的时效性。具有一定的起止日期，即建设周期的限制，也即特定的工期控制。（2）建设项目地点的特定性。不同的建设项目都在不同地点、占用一定面积的固定的场所进行的。 （3）建设项目目标明确性。建设项目以形成固定资产、形成一定的功能、实现预期的经济效益和社会效益为特定目标。 （4）建设项目的整体性。在一个总体设计或初步设计范围内，建设项目是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理。 （5）建设过程程序性和约束性。建设项目的实施需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程，并受工期、资金、质量、安全和环境的各方面的约束。 （6）建设项目的一次性。按照建设项目特定的目标和固定的建设地点，需要进行专门的单一设计，并应根据实际条件的特点，建立一次性的管理组织进行建设施工，建设项目资金的投入具有不可逆性。 （7）建设项目的风险性。建设项目的必须投入一定的资金，经过一定的建设周期，需要一定的投资回收期。期间的物价变动、市场需求、资金利率等相关因素的不确定性会带来较大风险。 2、基本建设程序是对建设工程项目从前期酝酿规划、科研评估到建成投产所经历的整个过程中的各项工作开展的先后顺序的规定。它反映的是工程建设各个阶段之间的内在联系，是从事工程建设工作各有关单位和人员都必须遵守的原则。 工程项目建设全过程中各项工作的先后顺序不是随意安排的，而是由基本建设进程，即固定资产和功能目的建造和形成过程的规律所决定的。从基本建设的客观规律、工程特点、协作关系和工作内容来看，在多层次、多交叉、多关系、多要求的时间和空间里组织好工程建设，必须是工程建设中各阶段和各环节的工作有效相互衔接，这必须遵从基本建设程序才能实现。 二、基本建设程序的内容 基本建设程序一般包括三个时期、八个阶段的工作。三个时期是指：投资决策时期、建设时期、交付使用期（生产时期）。八个阶段：项目建议书阶段，可行性研究报告阶段，设计文件（初步设计、施工图设计）阶段，建设准备阶段，建设实施阶段，投产试运阶段，竣工验收阶段，后评价阶段。中小型工程建设项目可以是具体情况简化程序。 一、项目建议书阶段（含评估立项） 项目建议书是由投资者（项目建设筹建单位），根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、产业政策、生产力布局、市场、所在地的内外部条件等要求，经过调查、预测分析后，对准备建设项目提出的大体轮廓性的设想和建议的文件，是对拟建项目的框架性设想，是基本建设程序中最初阶段的工作，主要是为确定拟建项目是否有必要建设、是否具备建设的条件、是否需作进一步的研究论证工作提供依据。 项目建议书的主要作用是为了推荐一个拟建项目的初步说明，论述它建设的必要性、重要性、条件的可行性和获得的可能性，供投资者选择确定是否进行下一步工作。 国家规定，项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但仍不表明项目非上不
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的 前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目 的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人 员。对项目经理负责。
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
安防工程项目质量管理制度 安防工程项目管理与实施本身就是一个复杂的系统工程，我公司将从总体设计、实地考察、方案总结、工程实施、培训、运行维护等多方面严格把关。为保证整个项目能有条理、按计划、分步骤、有组织的顺利开展，制定周密的项目计划、实行严格的项目管理是十分必要的。 一、系统施工范围和职责 1.按照甲方的设计施工图纸，结合实际的使用情况，进行总体的线路布点及系统布局。 2.对系统的安装、穿线、接线、做线标、调试、开通、培训和维修等进行全面质量管理和进度 控制现场协调。 3.负责提供完整的工程的实施方案，并按业主认可的实施方案进行施工和管理。负责工程各系 统与有关机电设备的通讯接口的开通。 4.负责对工程的进度计划、施工管理、技术管理、风险管理、项目材料、项目质量、项目安全、 项目验收、工程总体信息等方面进行管理，并提供详细的工作进度计划表和施工方案供业主及设计、监理审批。 5.负责提供施工中的协调预留、预留管线和箱盒交换等的施工方案。 6.派驻工地的工程人员和施工管理人员。若更换人员将征求业主意见。 7.负责提供有关系统调试及运行的大纲和工序计划表，供业主和设计师审批；提交有关资料供 国家及本市有关技监和主管部门审批；负责组织有关部门对所提供的设备和系统进行测试和验收，确保各专业系统能完整地通过验收。 8.在工程验收竣工时，提交完整的竣工图，及设备系统运行调试报告，操作及用户维修手册给 业主。 9.全面负责整个系统的质量保修期及保养工作，并免费维修设备及其配件。 10.负责对业主的物业管理人员进行系统的培训，使之能独立进行操作及维护。 11.在施工期间我方随时将现场的垃圾清运至总承包人指定地点，以保证施工现场的清洁。 二、确保施工进度计划的措施 编制依据 1.根据国家有关法规、规范； 2.根据甲方提出的的有关技术文件； 3.根据本公司在以往类似工程施工过程中所累积的实际经验； 施工总进度计划 1.本工程按招标文件要求，开工日期从招标结束后按合同约定开始计算，安装竣工日期以总包 单位竣工日为准。 2.施工总进度计划按业主方系统工程建设要求确定，一旦中标我公司现场管理人员做到今天通 知明天进场，立即做好施工准备工作。 确保工期的主要措施 1.以总工期为依据，编制工程进度分阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工材 料、设备进场计划。 2.定期由公司主持召开现场管理会议，根据工程各阶段的进度计划节点对工程施工进度、资金、 物资设备进行总调度和平衡解决施工过程中的各类矛盾和问题，有效保证工程的顺利进展。 3.我公司将科学地安排施工进度计划明确控制关键线路，在关键线路上进行时间管理、跟踪分 析、动态控制、合理调度、认真编制总进度计划，月度计划，周计划，并报请业主单位审核。 三、工程管理组织结构 项目管理组织是项目管理的基础条件，以一个合理有效的组织机构为框架所形成的权利系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目管理及实现其最终目标的组织保障。
项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01
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目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)
项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员 工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。
施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组 织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收， 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。
工程项目验收管理办法及流程 <试行>
目录 第一章总则 (3) 第二章工程项目验收的前提条件 (3) 第三章验收的依据、标准与内容 (4) 第四章过程项目验收流程 (4) 第五章竣工资料编制与整改 (6) 第六章工程项目内部验收 (7) 第七章工程项目外部验收 (7) 第八章附则 (8)
第一章总则 第一条为规范公司工程项目验收程序，提高工程项目交付能力，制定本办法； 第二条工程项目验收包括内部验收、外部验收； 内部验收，是指施工项目经理部按施工合同完成了工程项目全部任务，经自检合格，由公司内部组织验收的过程； 外部验收，是指施工项目部经理按施工合同完成了工程项目全部任务，经内部验收合格，报由业主组织验收的过程； 外部验收，是指施工项目部经理按施工合同完成了工程项目全部任务，经内部验收合格，报由业主组织验收的过程； 验收顺序：“先资料，后现场”；“先产品，后系统；先各系统，后系统集成”。 第三条工程项目验收活动中的交工（内部验收不交工）主体应是施工项目经理部（施工项目经理），工程项目内部验收活动中的验收主体是公司组织内部验收小组，工程项目外部验收活动中的验收主体应是业主组织的验收小组。 第二章工程项目验收的前提条件 第四条工程项目竣工验收应具备的基本条件： 第五条工程已经按设计规定及合同约定的内容全部完成； 第六条工程所属各个子系统能正常运行； 第七条过程验收、隐蔽工程验收、随工验收所发现的问题已基本处理完毕； 第八条竣工资料编制完成并符合工程项目档案资料管理的有关规定；
第九条施工项目经理部已经完成各个系统的自测自检，保证工程质量满足合同、设计要求。 第三章验收的依据、标准与内容 第十条工程项目验收所依据的文件及验收的内容： 第十一条工程项目招、投标文件及后续客户的有效需要变更； 第十二条批准的设计文件、施工图纸及施工说明； 第十三条双方签订项目承包合同； 第十四条设计变更通知书 第十五条国家/行业的相关施工验收规范及质量验收标准、设备厂家的功能、性能标准； 第十六条核查项目合同约定范围的过程内容是否全部完成，是否满足客户需求，有无漏项，增减的内容变更手续是否齐全。 第十七条按照项目预算、施工设计及国家相关标准规范、客户需求，核查项目设计、设备器材采购、安装施工、系统调试等各个工 作实际完成情况的优劣，测试系统功能、性能是否达到预期效 果。 第四章过程项目验收流程 第十八条工程项目验收流程如下： 第十九条工程项目验收流程节点说明
建设工程从立项到报建的具体流程 建设工程从立项到竣工所有程序（包括立项审批、规划设计、建设工程报建、建设工程竣工验收） 一、立项审批 1 、项目立项申请报告书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）；（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份） 8 、有关职能部门的意见。 二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线，提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段，即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建 （一）建设工程报建，首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书； 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》； 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》； 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书； 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》； 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》； 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》； 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》； 9 、建设资金证明； 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》； 11 、法律、法规规定的其他资料。
（二）公开招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工公开招标申请表； 3 、建设工程监理公开招标申请表。 （三）邀请招标的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设工程施工邀请招标审批表； 3 、建设工程监理邀请招标审批表； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、其他申请邀请招标理由证明。 （四）直接发包的建设工程，要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明； 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告； 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告； 4 、工商部门签发的私营企业证明； 5 、法人营业执照； 6 、建设工程直接发包审批表。 （五）办理建设工程质量监督，要提供如下资料到质监站办理手续。 1 、《规划许可证》； 2 、工程施工中标通知书或工程施工发包审批表； 3 、工程监理中标通知书或工程监理发包审批表； 4 、施工合同及其单位资质证书复印件； 5 、监理合同及其单位资质证书复印件； 6 、施工图设计文件审查批准书； 7 、建设工程质量监督申请表； 8 、法律、法规规定的其他资料。 （六）办理建设工程施工安全监督，要提供如下资料到安监站办理手续。 1 、建设单位提供的资料：
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
项目管理现场管理办法 为确保成都市北湖和秀片区基础设施建设配套工程施工的任务正常、有序进行，更好的对质量、进度、安全、资金等进行有效控制，本着务实、高效的原则，结合工程实际情况，特制定本制度。 一、会议制度 本管理办法就各类会议的召集，主持、会议考勤、会议记录等事项做出具体规定，以规范会议管理，明确各参建单位及人员有关职责。 1、项管例会：每月一次，每月25号由项目经理主持召开，主要内容为本月进度、投资、质量安全等，对存在的问题提出整改和纠偏，对下步工作提出要求和建议。参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位人员（总监、总监代表、专监），施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 2、监理单位的周例会：由监理单位主持召开，暂定为每周一下午2：30分，参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位所有人员，施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 3、上级主管单位及业主召开的专题会议：由上级主管单位和业主确
定时间、地点、人员、议题。 4、凡参会单位和人员没有请假或缺席的，每次处以200-500的罚款。 5、会议应遵循“目标明确，简练清晰、高效”的原则。 6、任何会议均应作会议记录，会议记录应落实会议精神，并视需要形成会议纪要，需要会签的，应由会议纪要整理人在三日内完。 7、各施工单位，监理单位按后附报表1填写进度计划报表，并在每周一例会前交项管单位及业主。 二、上岗到位制度 1、项管单位：项目管理工程师、报建员，每个工作日必须到岗，节假日轮休。 2、监理单位：总监理工程师、总监代表、专监、监理员、资料员等每个工作日必须按时到岗，节假日轮休。 3、施工单位：项目执行经理、生产经理，技术负责人、施工员、专职安全员、质检员、材料员、资料员每日必须按时到岗，休息时间由施工单位确定。 4、以上作息时间由巡查、核查、抽查三种方式进行确定，每发现缺勤、脱岗、任何单位和个人均处以200—500的罚款。 三、各种文件、报告、通知及资料的传递方式（制度）
全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段 （1）设计阶段的投资控制
·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 （2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。 （3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分； ·研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，对设计变更进行技术经济合理性分析，发现问题及时向设计单位提出；在设计进展过程中，协助审查设计是否符合委托方对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月
目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)
1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。
建设工程从立项到报建的具体流程及所需资料 建设工程从立项到开工前所有程序（包括立项审批、规划设计、建设工程报建） 一、立项审批 项目建议书审批（发改部门）———用地预审（国土部门）———供地（国地部门）———选址意见书（规划部门）———建设用地规划许可证（规划部门）———项目可行性研究报告及批复———环评报告书及批复（环保部门）———水土保持方案及批复（水利部门）———项目初步设计评审及批复（发改部门）———建设工程规划许可证（规划部门）———施工图纸设计及审查（图审机构）———设计消防审核（消防部门）———防雷设计审核（气象部门）———建设工程施工许可证———工程开工报告审批。 项目建议书审批所需资料: 1 、项目立项申请书（原件一份） 2 、项目建议书或项目可行性研究报告（一份） 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书（一份） 4 、项目建设投资概算（一份） 5 、银信部门出示的资金证明（原件一份） 6 、企业法人营业执照副本（复印件一份）；（房地产项目需提供资质证明一份） 7 、项目地形图（一份）
选址意见书（规划部门）所需资料 1、《建设项目选址意见书》申请表； 2、建设项目拟选址位置图； 3、建设项目总平面规划意向图； 4、实行审批制的政府投资项目，应当提供项目建议书批复文件；实 行备案制的企业投资项目，应当提供项目备案文件； 5、需要编制规划选址研究报告的项目，应提供具有相应城市规划编 制资质的单位编制的项目选址研究报告； 6、提供《环境影响评价报告书》； 7、通过出让方式取得土地的，应提供《国有土地使用权出让合同》； 8、与许可有关的其它材料。 用地预审所需资料: 1、建设项目用地预审申请报告； 2、建设项目用地预审申请表； 3、建设项目建议书批准文件、相关会议纪要、城市规 划选址意见等； 4、建设用地项目可行性研究报告（其中，应有有关土 地利用的章节内容，如项目用地规划选址情况、用地规模、 占用国有土地和集体土地情况、拟占用土地的类型、占用耕 地概况及补充耕地资金落实情况）； 5、项目用地平面布置图或现状测绘图(有地理坐标)及勘 测定界报告、比例尺大于 1：5000 图纸；
项目部组织人员 项目经理： 项目部其他管理人员： 施工员： 技术员： 质检员： 预算员： 安全员： 保管员： 资料员（含联络员）： 材料员： 库管员： 项目经理综合管理制度 一、抓好项目部的各项管理工作，以提高经济效益为中心，以抓好工程质量、安全生产、资金催收、工程承接为工作重点，奖优罚劣，完成上级各主管部门下达的各项计划指标。 二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神， 对项目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。 三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班 子成员有撤换的权力。 四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作， 对财务帐目心中有数，杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。
五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定好劳动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核，抓好项目部的经营管理，按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。 六、抓好质量安全管理，确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的 发生，认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。 七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充 分调动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。 八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作，抓 好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。 九、负责好各单项工程的生产，人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的 穿插，确保工程顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。 十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。 十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作失误。 十二、认真完成领导交办的各项工作。 施工员综合管理制度 1、严格执行分公司、工程部，项目部的有关制度和文件的规定，积极带头 落实各项规章制度和各种文件精神。 2、抓好工地的施工进度，确保工地按期保质保量交工。 3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场，随时检查施工质量，对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查，坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生，并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的，一次性奖励施工员1000元。 4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理，一次扣罚施工员50元，找到分公司经理，一次扣罚分管施工员300 元。 5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查，并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次，施工员工资下浮5%，工 资下浮两次，项目部予以辞退。
建设工程基本建设程序 我国工程基本建设主要程序主要有以下几个阶段:项目建议书阶段,可行性研究报告阶段,初步设计文件阶段,施工图设计阶段,建设准备阶段,建设实施阶段,竣工验收阶段,后评价阶段。这几个大的阶段中每一阶段都包含着许多环节。 一、项目建议书(立项阶段 项目建议书是项目建设筹建单位,根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、产业政策、生产力布局、市场、所在地的内外部条件等要求,经过调查、预测分析后,提出的某一具体项目的建议文件,是基本建设程序中最初阶段的工作,是对拟建项目的框架性设想,也是政府选择项目和可行研究的依据。 项目建议书的主要作用是为了推荐一个拟进行建设的项目的初步说明,论述它建设的必要性、重要性、条件的可行性和获得的可能性,供政府选择确定是否进行下一步工作。该阶段分为以下几个环节: (一编制项目建议书 项目建议书的内容一般应包括以下几个方面: ①建设项目提出的必要性和依据;②拟建规模、建设方案;③建设的主要内容;④建设地点的初步设想情况、资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析;⑤投资估算和资金筹措及还贷方案;⑥项目进度安排。⑦经济效益和社会效益的估计。⑧环境影响的初步评价。 有些部门在提出项目建议书之前还增加了初步可行性研究工作,对拟进行建设的项目初步论证后,再行编制项目建议书。 项目建议书按要求编制完成后,按照建设总规模和限额的划分审批权限报批。 属中央投资、中央和地方合资的大中型和限额以上项目的项目建议书需报送国家投资主管部门(发改委审批。
属省政府投资为主的设项目需报省投资主管部门(发改委审批; 属地市政府投资为主的建设项目需报地市投资主管部门(发改委审批; 属区县政府投资为主的建设项目需报区县投资主管部门(发改局审批。 (二办理项目选址规划意见书 项目建议书编制完成后,项目筹建单位应到规划部门办理建设项目选址规划意见书。 (三办理建设用地规划许可证和工程规划许可证 在规划部门办理。 (四办理土地使用审批手续 在国土部门办理。 (五办理环保审批手续 在环保部门办理。 在完成开展以上工作的同时,可以做好以下工作:进行拆迁摸底调查,并请有资质的评估单位评估论证;做好资金来源及筹措准备;准备好选址建设地点的测绘。 二、可行性研究阶段 可行性研究是对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。通过对建设项目在技术、工程和经济上的合理性进行全面分析论证和多种方案比较,提出评价意见。 (六编制可行性研究报告
P P P融资模式公路工程 项目管理办法与制度 二〇一七年十一月
目录 第一篇项目管理规划与管理职能 (7) 第一部分项目管理规划总则 (7) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (7) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (7) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (7) 第四章参建单位项目组织架构 (8) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (8) 第一章项目公司职责 (8) 第二章股东大会职责 (9) 第三章董事会职责 (9) 第四章监事会（监事）职责 (10) 第五章董事长职责 (10) 第六章公司经理职责 (10) 第七章综合部职责 (10) 第八章建设管理部职责 (11) 第九章财务部职责 (11) 第二篇项目建设前期准备工作 (11) 第一部分项目招标投标工作 (12) 第一章项目管理公司招标工作 (12) 第二章施工单位业务招标工作 (12) 第二部分项目报批与报建 (13) 第一章初步设计报批 (13) 第二章施工图设计报批 (13) 第三章质量安全监督申请与批准 (13) 第三部分施工准备工作 (14) 第一章施工图会审与设计交底 (14) 第二章监理规划审查 (15) 第三章施工组织设计审查 (15) 第四章施工单位现场准备工作检查 (16) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (17) 第三篇项目进度计划管理 (17) 第一部分项目进度计划管理实施 (17) 第一章总则 (18) 第二章建议性计划编制及上报 (18) 第三章指导性计划的编制、下达 (20) 第四章实施性计划编制、下达 (21) 第五章进度计划的执行 (22) 第六章计划的考核 (23)