人才梯队建设工程人员培养方案
一、工程目的
为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。
二、梯队培养时间：6-12个月
三、培养对象选拔：
1、培训对象要求：
(1)工龄六个月以上，高中以上学历;
(2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守;
(3)认同忠信集团企业文化;
(4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力;
(5)绩效考核与业绩表现优良者
2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。
四、培养方式：
(1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，适当的组织其参加各类培训班、公开课等;
(2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担很多企业的培训管理者把自己当成了药店的采购员，诊病的功夫没练好，却只关心药的疗效，甚至根据药品说明书给自己找病，令人咂舌。
曾参加过一个杂志的年会。会上，各培训机构大显神通，各自讲述着自己企业在培训方面的做法及经验。
一切都看似那么有序和谐，耳边不断传来大家兴奋的声音现在开始流行私人董事会了(又
一种培训方法)，又有新鲜的事可以做了;你们都给管理者培训哪些课程啊，我也想上;这几个公司分享的经验都不错，我们回去也要用
作为培训管理者的你们，看到这里，可能会问我一句话：你想说什么?这样做难道不对吗? 关心药不关心病的培训业
在培训经理认证项目的微信群上，大家在曾激烈地讨论：为什么企业中的管理者不重视培训?为什么培训工作那么难做?为什么我投入了那么大的精力，换来的却是否定?为什么员工越来越不爱学习?为什么培训越做越像福利?
作为培训部门的你们，应该都遇到过类似的问题，但有人深思熟虑过吗?
这时，脑海中突然闪现出郭德纲的一段相声《你有病还是有药》，几句词儿相信很多人记忆犹新：
甲：你有药啊?
乙：你有病啊?
甲：你有病我就有药。
乙：你有药我就有病。
与许多资深专家和管理者深入交流时，发现一个与上述比喻异曲同工的嗑儿，在此与大家分享一番，也许能引发共鸣以及培训从业者的深思。
究竟谁是卖药的?谁是看病的?为什么?
我可以明确地告诉你，在培训界无论甲方乙方，没有人在看病，都是在卖药亦或找药。请问，如果您生了病，您是所有病都直接去药房买药吗?多数病难道不先去医院吗?而医生的做法是什么?一定是先化验、再问症状、再确定病情最后才是开药。
那到底谁是诊病的?谁是卖药的呢?我一一道来。
培训师只是做药的
去年，微博上曾热议一个话题，即：培训师或专家是否有必要给企业提供定制化课程。最后的结论是，因为培训是按课时收费的(戏称为小时工)，因此没有必要提供，老师掌握什么就讲什么好了。
XXX妇幼保健院 妇幼健康人才队伍建设发展计划 （2013—2015年） 人才是创业之本，是高科技发展的核心，“治院之道，唯在用人”。为建设一支高素质的妇幼健康专业技术人才队伍，不断提高医疗质量和服务水平，积极争创二级医院，加快医院发展步伐，必须加强人才队伍建设，培养和引进更多更优秀的人才。 一、医院目前人才队伍现状 1.高学历人才缺乏。在现有的专业技术人员中，没有硕士以上学位人才，大学本科毕业24人，大专毕业31人；高级职称7人，中级职称21人，初级职称63人，学科带头人2人。 2.人才分布不平衡。大部分专科专业技术人员初、中、高比例不符合等级医院评审要求，医、药、技系列高级职称人员偏少。 3.有些专科缺乏人才或有人才断层现象。如中医科、康复科、心理咨询、营养科、五官科是二级医院的必备，目前缺乏此类人才，药剂科、放射科人员配备不足，急诊科、感染科人才缺乏目前尚未规范设置。 4.管理人才缺乏。中层干部大多缺乏系统的管理知识培训或管理知识的更新，探索式、经验式管理为主，缺乏科学管理。 5.非卫技人才缺乏。目前，非卫技人员7名，仅有中级以上2名。按照岗位设置与等级医院评审标准，非卫技人员应达到8-10%，实际与此相距较远。 二、指导思想 以十八大精神为统领，坚持以科学发展观为指导，坚持科技兴院，人才强院的指导方针，大力加强人才队伍建设，培养一支各部门各专业各岗位高素质的专业队伍，建立合理的人才梯队，努力提高人才队伍的整体素质和服务能力，为吸引一批优秀人才、培养一批适宜人才、留住一批合格人才。 三、基本原则 1.管理出效益，管理出人才。要把中层干部管理队伍建设放在首位，重基础，抓管理，出效益。
目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。 （四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、XX管理人才梯队培养项目程序 （一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序 1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】 ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵 头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈 4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库 三、XX管理人才梯队建设培养实施 （一）实施方式 1、培养模型——TATC TATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
2015年度人才梯队建设方案 一、目的： 为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。 二、适用范围： 1.所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。 2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。（《核心人才选拔标准》详见附件一） 以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。 三、报名申请： 1.报名时间：2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17：30PM 2.报名方式： （1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐， 填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。 （2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经 理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 （3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 四、人才梯队人员筛选： 1.集团人力资源部筛选： 1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分； 业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。 2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。 3)到各单位360度访谈、沟通。 2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。 3.集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。 注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。
注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。 2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。 3.360访谈采用“结构化面试”方式。 4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。 以上方案详细内容见“附件三” 五、人才梯队人员培训： 人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。 1.第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。 2.第二阶段（2015年4月-6月）：集中培训，职业规划。 培训分为： 1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等； 2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等； 3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。 职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。 注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。 3.第三阶段（2015年7月-2016年10月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。 每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化 进行学习及测评考核分享，具体实施如下： 1）每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》（详见表单附件五），主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养， 尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一 次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作 情况，肯定成绩，指出不足，多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提 高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部 组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人 员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任 用的重要依据之一。 2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。
公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 （4）人员流动 2014年离职人员为人，离职率为 %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中 %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5）缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 （1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
X X集团管理人才梯队 培养方案
XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。 （四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、XX管理人才梯队培养项目程序 （一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序
1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。 2）【初选】 ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵 头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈 4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库 （二）梯队对照表 三、XX管理人才梯队建设培养实施 （一）实施方式 1、培养模型——TATC TATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
人才梯队培养计划方 案
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列
中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节： ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力 资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图
（二）梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
人才梯队建设 目录 人才梯队建设的定义 人才梯队建设的目的 人才梯队建设的步骤 人才梯队建设和开发计划实施流程 人才梯队建设的误区 如何建设领导人后备梯队 后备人员队伍建设的原则 人才梯队建设系统模型 编辑本段人才梯队建设的定义 所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。 编辑本段人才梯队建设的目的 一、人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 二、顺利交接 保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。 三、形成人才磁场 大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
编辑本段人才梯队建设的步骤 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。 编辑本段人才梯队建设和开发计划实施流程 实施流程方式，主要包括： 计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训） 确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包
人才梯队培养计划Sheet1 人才梯队培养计划 阶段 新人融入优秀资深基层管理中层管理高层管理 高层 中层运营与管理人力资源管理 成本管理 市场分析 餐饮营销 领导艺术 教练法则 基层服务改善管理改善 日常费用控制 高效会议 时间管理 卓越沟通 电脑常识 督导技巧二 培训技巧二 进阶3 推销技巧团队管理 工作计划
服务管理 管理方法 B训技巧 排班技巧 培训技巧一督导技巧一客诉处理二进阶8><#004699'>2 心态训练 菜肴FAB 点菜基础 沟通技巧 顾客投诉一 进阶1 服务标准 菜肴品种 菜肴售价 酒水知识 产品销售 沟通意识 岗前培训服务流程 产品介绍 酒水服务 上菜服务 席间巡视 清理台面 核单结账 产品大类 职责与权限人际关系处理服务宝典二
入职培训环境布局 摆台收台 托盘基础8.0h 迎客送客 拉椅让座 落巾开位 茶水服务 分汤上汤 上菜步骤 撤换餐具 名词释义 招呼回应 服务宝典一 新人定位企业文化1.5h 行业简介1.0h 规章制度<#004699'>2.0h 意识心态4.0h 仪容仪表<#004699'>2.0h 仪态1.0h 礼仪礼貌<#004699'>2.0h 电话礼仪0.5h 消防安全3.0h 五常概念<#004699'>2.0h 宿舍五常1.0h 入职指引 致欢迎词 新人定位 1天 3天 4天 1-<#004699'>2-3 3-6-9 9-1<#004699'>2-18 1<#004699'>2-18-<#004699'>24
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人才队伍建设实施方案 为贯彻落实集团公司人才强企战略，培养和造就一批高素质、专业化、复合型的人才队伍，使各类人才的积极性、主动性和创造性进一步提高，促进我矿快速发展，制定本实施方案。 一、指导思想 全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立科学人才观，以我矿发展对人才队伍的需求为动力，以提高全矿人才队伍整体素质为目标，进一步解放思想，拓宽视野，整合资源，改革创新，全面推进人才队伍建设，为我矿实现“5206”、“双四百万吨”奋斗目标提供坚实的人才保证和广泛的智力支持。 二、工作目标 基于我矿目前的人才队伍现状，人才队伍建设的总体目标是：人才总量有显著增加，人才素质有明显提高，人才结构要进一步优化，高层次、创新型、综合型专业化人才要有明显增加，人才结构、规模基本满足我矿安全生产工作需要。 （一）建立科学规范的后备干部选拔任用制度，建设适应新形势、新任务、新要求的后备干部队伍，保证我矿可持续发展。 （二）要建设一支数量充足、结构合理、充满活力的创新型专业技术人才队伍，应以提高其专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为建设重点，既要突出煤矿主体专业人才的培养，也要兼顾其他专业人才的培养。
（三）初步建立起符合我矿发展的高技能人才的培养、评价、选拔任用和激励保障机制。进一步形成重视和尊重技能人才的氛围，努力营造培养快、使用好、待遇高的高技能人才成长环境。 三、主要内容及培养措施 （一）后备干部的管理 1、后备干部必须按规定条件和程序选拔产生。要坚持公开条件、合理推荐、择优选拔、党组决定、组织内部掌握的程序选拔。 2、坚持跟踪考核，实行动态管理。经确定的后备干部每年进行一次综合考评，建立考核档案。由于后备干部具有一定的预备性，其人选又是处在不断发展变化之中，他们中的一些人可能进入领导班子担任领导职务，也有可能被其他优秀分子所替代。因此，后备干部队伍具有一定的可变性。经组织考核，不适合作为后备干部继续培养的，要及时淘汰，后备干部因提拔或淘汰出现指数空缺时，要按程序及时进行补充。 3、加强培养，不断提高素质。要有针对性地做好思想政治工作，教育和引导后备干部讲大局、干实事、比贡献。要根据后备干部队伍的素质结构和领导班子建设的要求，认真制定培养计划，科学安排培养内容，扎扎实实抓好培养教育工作，不断提高后备干部队伍的整体素质。 4、坚持备用结合。根据领导班子建设的需要和后备干部的德才表现，将培养成熟的后备干部，及时提拔到适宜的领导岗位上，避免“备”而不“用”，备用脱节。 5、根据岗位要求，确定重点考核对象。对于工作中政绩突出，政
基层管理人才梯队培养计划 目录 一、目的 (2) 二、培养基层管理人才工作的指导思想 (3) 三、培养通道 (3) 四、基层管理人才梯队培养与使用流程 (4) 五、角色与甄选条件 (4) 六、候选人甄选 (5) 七、基层管理人才梯队候选人培养 (9) 八、人才梯队考察调整 (14) 九、候选人入库考核及使用 (14) 十、后备人才的档案建设 (15) 十一、指导人奖励政策 (15) 十二、实施 (15) 十三、附件 (16)
[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。这样，才能实现企业与员工的共同发展。 在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。 因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。 一、目的 为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、目标 A 有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展； B 搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才； C 建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。
三、培养基层管理人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后应及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用 四、培养通道 1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。 2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。
XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间
的系统性。 （五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：
人才培养与人才梯队建 设方案 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选
公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
核心人才梯队建设实施方案(详细版) 一、人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支
持。 （四）人才梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
人才梯队培养计划项目计划书 一、项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、项目目的 1、为公司未来1-3年的发展储备“后备人才梯队”，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替 代人才的需求； 2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨 干员工，使其树立长期服务的决心。 三、项目原则 1、坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养； 2、坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的 人才。 四、项目目标 1、公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才，综 合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运，有较高管理水平的人才； 2、2017年度初步建立公司的人才梯队，所有门店经理级、店总级必须有1个以上候选人，设定重点培 养对象；同时建立核心人才的培养档案，为公司进行人员调配提供依据； 五、项目范围 博健手佳管理有限公司各门店店总/带店总层级、店助/现场经理层级、技术督导、技术教练层级 六、项目管理组职责 项目管理组（筹备组）：人事行政中心 管理组职责： 1、负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推进协调，达成项目目标 2、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，拟制和发出项目进展情况通报，以及相关 信息的传递等； 3、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定； 七、项目推进计划及关键事项 1、项目推进计划 阶段NO. 具体事项（关键事项）最后完成时限责任人 计划阶段1 编制人才梯队培养计划推进表 2 起草、讨论及签核人才梯队培养计划项目计划书 3 成立项目组并召开第一次项目成员会议 甄选阶段1 各门店/部门甄选候选人（含自评及提交评鉴报告） 2 对各门店/部门提报的候选人进行个性测试 3 召集项目成员对各门店/部门提报的候选人进行评估 4 根据各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库 反馈阶段1 将评估结果与各门店/部门负责人进行反馈 2 与各候选人进行沟通并将个性测试结果反馈给候选人 3 对候选人的培训需求进行汇总