项目管理
第一章项目与项目管理概述
1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能
参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。
（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。（戚安邦）
B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。（毕星）
C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法
2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时
性不一定意味着时间短。临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。
C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标
D、生命周期性
E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；
改变一个组织的结构、人员配备或风格；
开发或购买一套新的或改良后的信息系统；
建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；
举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；
演出、影视剧拍摄
进行一次旅行
解决某个研究课题
（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性
3、日常运作与项目的区别：
A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。
如企业日常生产活动。
B、项目（Project）：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。
C、共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。
4、项目管理与运营管理的区别：
（1）管理对象不同：项目；企业
（2）管理原理不同：基于活动和过程的管理；基于分工和职能的管理
（3）管理方法不同
（4）管理目标不同：项目本身的成败；运营本身的正常与否和能否持续运营并盈利
（5）管理内容不同：九大知识领域；供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面
（6）管理周期不同
5、PMBOK指南：项目管理知识体系指南，（美国）项目管理协会PMI发布
美国国家标准，被普遍认可的项目管理国际标准
概括在大多数时候适用于大多数项目的、被普遍公认为良好做法的项目管理知识与经验。起源于1984年，1987年草稿版，1996年第一版，2000年第二版，2004年第三版，2008年第四版，2012第五版
6、项目管理知识体系：时间管理、沟通管理、采购管理、干系人管理、费用管理、质量管理、整合管理、人力资源管理、风险管理、范围管理
7、项目管理的五大过程组：启动、计划、实施、监控、收尾（PDCA循环）
（1）启动过程组：A、制定项目章程：项目建议书，并获得组织批准；
制定项目初步范围说明书
B、产品要求，项目边界，验收方法等；
（2）规划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算和预算、质量规划、人力资源规划
（3）执行过程组：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择
（4）监控过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险控制、合同管理
（5）收尾过程组：项目收尾、合同收尾
8、项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容先后衔接起来便构成了项目的生命周期。
（1）项目生命周期概念：A、PMBOK:项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
B、PMI:项目生命周期是由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。(共性和特性)
（2）项目阶段：A、项目启动阶段：可行性研究报告是一个可交付成果，项目计
划的批准是一个里程碑。
B、项目计划阶段：项目计划是一个可交付成果，项目计划的批
准是一个里程碑。
C、项目执行阶段：不同单元或者部分的过程产品是可交付成果，
不同单元或者部分的过程产品完工是一个里程碑。
D、项目收尾阶段：完工产品是一个可交付成果，项目交接是最
后一个里程碑。
（3）项目阶段的特征：A、当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志
B、各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。
C、需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标
1)项目阶段完成以可交付成果为标志
2)审查交付物是项目阶段结束的标志
3)用事先确定的标准衡量交付物
注：A、里程碑(Milestone)通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要
标志，既不占用时间也不消耗资源。
B、可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以
验证的任何事项或工作结果。
C、如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告
（4）项目生命周期的特征：A、项目需求的变化：人力投入和费用，开始时低，随之增高，收尾时迅速降低；
B、项目不确定性的变化：干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
C、项目的可变性的变化：在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
注：一个产品生命周期可包括多个项目周期。
9、项目干系人：（1）定义：干系人是指能影响项目决策、活动或结构的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。（PMBOK）（2）干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。（3）项目干系人
1)项目经理(project manager)
2)项目团队成员（project team members）
3)客户（customer）
4)出资者(project sponsor)
5)供应商
6)承包商
7)分包商
8)其他利益相关者
（4）项目干系人整合：首先，我们必须弄清楚谁是项目关系人，把他们一一列出。
然后，我们要弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。
为管理的方便，我们可以对项目关系人进行分组归类。
最后，我们再来计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。
注：干系人--利益--影响--管理措施
第二章项目管理组织
1、概念：项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作团队，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。
2、组织与项目组织：项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
3、特点：具有生命周期性、柔性、适应项目一次性的特点、讲求专业化、注重权威和统一指挥
4、两个组织上的问题：（1）确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整个公司中与其他各部门的关系；
（2）项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的情况考虑一些关键的因素：项目经理的地位；项目组织与职能部门之间的关系；项目
团队成员；项目组织结构。
（3）按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目式组织。
5、项目组织结构的类型：
（1）职能式A、优点：
–在人员的使用上有较大灵活性
–技术专家可以被不同的项目使用
–同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
–可使项目技术、过程、管理和政策等方面保持连续性
–对项目人员的额外激励：职能部门可为本部门专业人员提供一条正常的晋升途径
B、缺点：
–不关注客户利益
–工作方式有缺陷：项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突
–责任不明确，易导致协调困难和混乱
–与客户沟通较困难：项目和客户之间存在多个管理层次
–项目可能常常得不到很好的支持
–调配给项目的人员，积极性往往不高
–各职能部门间缺乏交流：忽略整个项目的目标，沟通较难
（2）项目式A、优点：
–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源
–避免多头领导：每个成员只有一个上司
–沟通途径变得简洁：可避开职能部门
–成员全职
–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的
–权力集中，使得反应速度加快
–命令的协调一致
B、缺点：
–易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子
—不适用于规模小的企业
–聘用所需时间长：对关键技术人员的聘用时间过长，过早资源储备
–对项目成员要求较高
–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的
（3）矩阵式：强矩阵式、弱矩阵式、平衡矩阵式
A、优点：项目是工作的焦点：有专门的人即项目经理负责管理整个项目
项目可以分享多个部门的技术人才储备
项目组成员对项目结束后的忧虑减少
反应快捷灵活：项目的组织有很大的灵活性
增加决策层对项目的信任
可以平衡资源以保证多个项目的完成
应用广泛
B、缺点：权利的均衡使工作受到影响：没有明确的负责者
当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗
项目经理和职能部门经理的权责难以分清
矩阵式组织违反了命令单一性原则
对项目经理的能力要求较高；
团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从（4）虚拟组织A、优点：最显著的降低成本
项目能得到高水平的专业人员和技术
有更大的灵活性
B、缺点：不同组织的专业人员见的协调具有挑战性
可能会对项目失去控制
更容易产生人际冲突
6、选择合适的项目组织结构
A、组织层次，考虑两个问题：
－项目管理对企业成功的重要性
－可用的资源
B、项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权
7、项目团队及其建设
（1）形成阶段：情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。（2）震荡（冲突）阶段：情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。
（3）规范阶段：情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。
（4）辉煌（执行）阶段：此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。
8、项目经理：项目的唯一责任点，通过对项目各项活动的计划与控制，保证项目在规
定的时间、成本、质量和范围内完成。往往没有足够的正式权力。必须发挥另外两种权力的作用：项目权力、个人影响力。项目经理是项目的负责人！项目的领导人！
（1）项目经理的一般职责：A、对外职责：成功实现项目目标、不断开拓团队生存的外部空间、负责对外谈判、收取客户支付的费用
B、对内职责：确定项目目标、组织项目团队、报告工作意图、制定并执行计划、负责资金的到位、负责组织并提出项目报告
（2）项目经理技能要求：A、项目经理的概念性技能
⑴分析问题的能力⑵正确决策的能力
⑶解决问题的能力⑷灵活应变的能力
B、项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力⑵激励能力
⑶交际能力⑷协调能力
C、项目经理的专业技能：项目所属专业的相关知识、项目所属专业的技术技能、项目所属专业的管理技能
（3）项目经理的素质要求：要有勇于承担责任的精神、要有积极创新精神、要有实事求是的作风、任劳任怨积极肯干的作风
（4）项目经理选择：（项目经理的重要特征）受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。
9、优秀的项目管理成员：3E：敬业、整体观念、不断成长3C：精诚协作、信息共享、认真负责
第三章项目整合管理
1、项目整合管理：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
2、（1）项目的整体性：范围的整体性、目标整体性、过程整体性（项目范围定义的主要工具工作分解结构（WBS））
（2）项目管理的整体性：目标整合（质量、时间和费用）、方案整合、过程整合（可交付成果的交接）、知识整合（管理信息系统：项目文档管理、项目各参与方的协同工作、项目成员的信息交流）
3、制定项目章程：编制项目章程——正式项目批准文件；发布项目章程：项目正式启动
（1）项目章程——项目批准文件：是一个非常重要的法律文件。它宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围等作一个总体性描述。
（2）项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO 或项目组合指导委员会。
（3）项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。
（4）制定依据：A、项目工作说明书（业务需求、产品范围说明书、战略计划）：工作说明书是项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
B、商业论证（市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要）：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
C、协议（合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议）
D、事业环境因素（政府或行业标准、法规；组织文化或结构；市场条件）
E、组织过程资源（组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义；模板；历史信息与经验教训知识库）
（5）主要内容：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层次需求；（项目的总体要求）假设条件和制约因素；高层级项目描述和边界定义（概括性的项目描述）；高层级风险（项目的主要风险）；总体里程碑进度计划；总体预算；干系人清单；项目审批要求；（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
第四章项目范围管理（1/3的时间做计划，1/3的时间实施，1/3的时间监控）1、区分产品范围和项目范围：
（1）产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。；
（2）项目范围，是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
注：产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。
2、项目范围管理过程：A、规划范围管理——创建范围管理计划，书面描述如何定义、确定和控制项目范围的过程。
B、收集需求——为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。
C、定义范围——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
D、创建工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
E、确认范围——正式验收已经完成的项目可交付成果。
F、控制范围——控制项目范围的变更。
（1）范围定义：制定项目和产品详细描述的过程
（2）项目范围说明书：范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录整个范围：项目和产品范围。代表干系人之间对项目范围所多达成的共识。这些内容作为未来项目决策的基线。
（3）项目范围说明书主要内容：产品范围说明；产品验收标准；项目的可交付成果，形成项目产品清单；项目除外事项；项目的制约因素；假设条件
（4）项目范围说明书与项目章程：内容上存在一定程度重叠，但详细程度不同！
项目章程包括高层级的信息，项目范围说明书则是对项目范围的详细描述。
（5）工作分解结构（WBS）
A、WBS主要有三个基本要素——层次结构、编码（第1位代表0级，第2位代表1级，依次类推）和报告。
B、WBS字典（是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。对WBS提供支持）内容包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
例题：
第五章项目时间管理
1、项目时间管理：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度
（1）制定进度计划（横道图（甘特图）、网络计划技术）
A、甘特图
优点：
形象直观,能够清楚表达开始、结束及持续时间；
使用方便，制作简单；
可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合；
缺点：
如果将所有逻辑关系均标注在图上，则横道图的简洁性的最大优点将丧失；
无法方便地表达出活动的最迟开始和结束时间
应用范围
用于小型项目或大型项目的子项目；或用于计算资源需要量或其他计划技术的表示结果。上层管理者一般仅需了解总体计划，一般用横道图表示。
B、网络计划技术
优点：
a网络计划能全面而明确地反映各个施工过程之间的相互制约和相互依赖的逻辑关系；
b、由于各施工过程之间的逻辑关系明确，便于进行各种时间参数的计算；
c、通过利用网络计划中反映出来的各施工过程的机动时间，可以更好地运用和调配人力和设备，达到降低成本的目的；
d、能从计划中预见到它对其它施工过程及总工期的影响程度，便于及时采取措施以充分利用有利的条件或有效地消除不利的因素；
e、可以利用电子计算机对复杂的计划进行绘图、计算、检查、调整与优化，实现计划管理的科学化；
缺点：
如表达计划不直现，不易看懂，从图上很难清晰地看出流水施工的情况，也难以根据一般网络图算出人力及资源需要量的变化情况等。
第六章项目成本管理
1、项目成本管理：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
2、估算成本：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
资源使用计划是费用估算基础。
（1）在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。因此，成本估算需要在各阶段反复进行。
（2）估算成本方法：a、类比估算法：是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。
B、参数估计法：指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺，软件编程中的编码行数、要求的人工小时数）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
C、自下而上估算：是对工作组成部分进行估算的一种方法。估算详细计划活动（或最小工作包）的费用，然后将这些详细费用汇总到更高级别的方法。
D、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）（最可能成本、最乐观成本、最悲观成本）
E、储备分析
F、确定资源费率（每小时人工费，每单位材料费用）
G、质量成本（COQ）
H、项目管理估算软件
I、专家判断
J、群体决策技术
3、编制预算：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。即项目预算决定了被批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项目成本绩效。
成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。
4、成本控制：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
（1）挣值法（EVM）：这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
挣值是一个表示已完工工作的预算费用（计划价值）大小的中间变量。
EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。
挣得值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故又常被称作偏差分析法。A、三个关键变量：（1）计划价值（Planned Value ,PV ）——到既定时间点前计划完成工作的预算费用。也称BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled--按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。BCWS=计划工作量*预算计划成本
（2）实际成本（Actual Cost ,AC ）——到既定时间点前计划完成工作的实际费用。也称ACWP，Actual Cost of Work Performed) )--表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。ACWP=实际已完成工作量*实际发生成本
（3）挣值（Earned Value，EV）——既定时间点前实际完成工作的预算费用。也称BCWP，Budgeted Cost of Work Performed--表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。BCWP=实际完成工作量*预算成本
B、两个绝对差异分析变量：⑴项目进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式是：SV= EV(BCWP)- PV(BCWS) SV若大于零，则表明情况有利（进度提前）；若SV小于零，则表明情况不利（进度延误）；
⑵项目成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)
CV若大于零，则表明执行情况有利（实际消耗费用小于预算）；若CV小于零，则表明情况不利；
这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。
例题：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元。
（1）费用偏差（CV ）=EV-AC=50-100=-50万元；
（2）进度偏差（SV）=EV-PV=50-200=-150万元。
C、两个指数变量：1）成本绩效指数（Cost Performance Index ,CPI ）：项目成本效率的一种度量计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) 当CPI>1，表明情况有利（低于预算）；当CPI<1，表明情况不利；
2）进度绩效指数（Schedule Performance Index ,SPI ）：项目进度效率的一种度量计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) 当SPI>1，表明情况有利（进度提前）；当SPI<1，表明情况不利；
偏差和指数都能说明项目的状态，并为预测项目成本与进度结果提供依据。
例题：项目进行到两年时：PV=200万元，AC=100万元，挣值EV=50万元。
（1）CPI=EV/AC=50/100=0.5，表明费用超支两倍
（2）SPI=EV/PV=50/200=0.25，表明只完成计划25%
D、预测项目完工成本（EAC Estimate At Completion) 有三种方法：
1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法（基于典型的偏差计算）
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
其中，BAC-Budget At Completion，CPI为项目累计CPI
2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法（基于非典型的偏差计算）
EAC=AC+BAC－EV
3．全面重估剩余工作成本的预测方法
EAC=AC+ETC
其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。
例题：某项目进展到11月时，对前10月的工作进行统计，项目的全部预算费用为8000元。有关情况见下表。要求：
（1）求出10月末每项工作的BCWP及整个项目的BCWP。
（2）计算10月末整个项目的ACWP,BCWS。
（3）计算10月末的CV,SV并进行分析。
（4）计算10月末的CPI,SPI并进行分析。
（5）项目按目前状况发展，预估EAC(按照典型偏差计算)
解：
（1）BCWP＝3230元
（2）ACWP＝3090元，BCWS＝4340元。
（3）CV＝BCWP－ACWP＝140元>0,费用没有超出预算，费用节支。SV＝BCWP－BCWS ＝－1110元<0，进度延误。
（4）CPI＝BCWP/ACWP=1.05; SPI=BCWP/BCWS=0.744。
（5）EAC=总预算费用/CPI=7619.05元。
第七章项目风险管理
1、项目风险管理：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险
2、
3、风险识别：识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录器特征的过程。并将其特性记载成文。——风险登记册
（1）项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：识别并确定项目有哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果
（2）风险识别活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家。
（3）风险识别的信息收集技术包括：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表分析、SWOT 分析
（4）风险识别成果：风险登记册
4、预期货币价值分析EMV：是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。EMV建立在风险中立的假设之上。
计算方法：把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加。
机会的预期货币价值一般为正数，危险的EMV一般为负数。
在决策树分析中常用
5、决策树分析：决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。
它综合了每种可用选项的费用和概率，以及每条事件逻辑路径的收益。当所有收益和后续决策全部量化之后，决策树的求解过程就可以得出每项方案的预期货币价值。
模型的结构由三个要素组成：决策点，事件点，枝。
6、风险应对：风险应对规划是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
作用：根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划。
包括风险回避、风险转移、风险减轻、风险自留和接受
第八章项目质量管理
1、项目质量管理：规划质量、实施质量保证、实施质量控制
2、质量管理和控制的工具——“新”七种工具
（1）亲和图：针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意，在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定。
（2）过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。有助于制定应急计划。
（3）关联图：有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性的解决问题。可使用其他工具产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图：WBS\RBS\OBS
（5）优先矩阵:用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。
（6）活动网络图
（7）矩阵图：用矩阵结构对数据进行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
3、质量控制的步骤：
（1）步骤可归纳为四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。
（2）在项目质量控制中，这四个阶段循环往复，形成PDCA循环。
第九章项目采购管理
1、项目采购管理：规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和纠正措施的过程。结束采购——完成单次项目采购的过程
2、合同类型：合同类型
（1）总价合同：固定总价合同（FFP）、总价加激励费用合同（FPIF）、总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
（2）成本补偿合同：成本加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用（CPIF）、成本加奖励费用（CPAF）
（3）工料合同（T&M）：工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
3、采购文件：采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。
如果主要依据价格选择卖方（如购买商业或标准产品），通常使用标书、投标或报价等术语如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就是用诸如建议书的术语）
不同类型采购文件有不同的常用名称：信息邀请书（RFI，request for information ）、投标邀请书（IFB，Invitation for Bid ）、建议邀请书（RFP，Registered Financial Planners ）、报价邀请书（RFQ，REQUEST FOR QUOTATION ）、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书
名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形 成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和 现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活 动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际 进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的 最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项 目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施 工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担 责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础 上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一 种方式。 1.工程项目管理的目标 答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题： 答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。 （2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。 （3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址， 合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机 会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序 答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点： 职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。 职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一
建设工程项目管理 １Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。 ４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 ７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 １Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 ４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 ５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 ６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包
1.进度目标是指: 项目动用的时间目标，也及项目交付使用的时间目标。 2.建设项目工程总承包项目管理工作涉及（项目实施阶段的全过程）即（设计前的准备阶段）（设计阶段）（施工阶段）（动用前准备阶段）（保修期） 3.施工总承包方管理任务：①负责组织和管理分包施工单位的施工 ②负责施工资源的供应组织 4.施工总承包管理方的主要特征：①不承担施工任务②不与分包方和供货方直接签施工合同 ③承担对分包方的组织和管理并提供必要的施工条件④与施工总承包方承担相同的管理任务和责任⑤与业主、设计、监理联系和协调 5.施工总承包管理特点：①可以提前开工，缩短工期②降低工程造价有利③质量控制有利④ 合同管理量大⑤组织协调工作量小 6.施工总承包特点：①开工日期较迟，对总进度控制不利②有利于总造价的早期控制③质量好坏取决于总承包单位的选择④只签一个施工合同，合同管理量小⑤组织管理工作量减小 7.平行发包特点：①开工日期提前，缩短建设周期②降低工程造价有利但投资早期控制不利 ③对业主质量控制有利④用于招标时间过多招标工作量大⑤可决定所有工程的承包商，管理工作量大 8.项目结构图：表达工作任务，由矩形框和直线绘制； 组织结构图：表达组织、指令关系，由矩形框和单箭线绘制； 合同结构图：表达合同关系，由矩形框和双箭线绘制 9.职能组织结构图：每个部门会有多个矛盾的指令源 10.线性组织结构图：每个部门只有唯一一个指令源 11.矩形组织结构图：每个部门有两个指令源（9.10.11 都属于项目结构图） 12.管理职能分工表：用表的形式反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工。每一个方框用拉丁字母表示管理职能。 13.工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。 14.施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、 材料、构件、水电、各种场地、设施合理的布置在施工现场，使现场能有最的进行文明施工。 15.项目目标动态控制的纠偏措施（与施工进度控制措施类似）：①组织措施（关于人、分工、流程）②管理措施（施工管理、合同管理、信息技术）③经济措施（关于钱）④技术措施（设计方案、施工方案） 16.项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人。遇紧急情况有权采取必要措施，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告 17.项目经理职责：①贯彻执行各项法规和管理制度②严格财务制度，正确处理国家、企业 和个人利益关系③积极推广新技术并确保工程质量和工期④主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理⑤对资源进行动态管理⑥建立各种专业管理体系，并组织实施⑦进 行授权范围内的利益分配⑧收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑨接受审计， 处理项目经理部解体的善后工作⑩协助组织进行项目的检查、鉴定和评审申报工作 18.项目经理的权限：①参与项目招投标和合同签订②参与组建项目经理部③参与选择物资 供应单位④参与选择并使用分包人，施工作业队伍⑤主持项目部工作，指挥生产经营，调配人、财、物⑥决定授权范围内项目资金的投入和使用⑦制定内部计酬办法，进行合理经济分 配⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系 19.施工风险的类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险 20.风险管理的四个步骤：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制；其中风险响应包括规避，减轻，自留，转移（转移的措施有分包，保险）
第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：D 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表
C.环境影响报告书 D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C
知识点复习 考试题型： 一、填空题（25分） 二、单选（30分） 三、简答（15分） 四、画图（10分） 五、计算题（20分） 第一章 1. 建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。P2 2. 施工方项目管理的任务：三控三管理一协调 P3 ★我国建设工程项目管理的基本内容是什么？P3 3. 一个施工项目通常可划分为五个阶段，对于建筑企业来说，主要是施工阶段。 4. 三个控制之间的关系，即质量、费用、工期三者关系。（课件） 5. 组织是目标能够实现的决定性因素。P15 6. 项目结构图：反映组成该项目的所有工作任务。矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。P16 组织结构图：反映各组成部门之间的组织关系（或指令关系）。矩形表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。P21-24 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。矩形表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。P32 合同结构：反映项目各参与方之间的合同关系，用单向箭杆联系。P34 7. 常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。★8.施工总承包管理与施工总承包模式的比较。P39 9. 按照《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006），项目管理规划分为：
项目管理规划大纲、项目管理实施规划。P45,48 10. 施工方案是施工组织设计的核心。 ★11. 施工平面图包括的内容。 12．单位工程施工组织设计的作用是什么？(课件) 13. 目标动态控制的纠偏措施。P53-54 组织措施，管理措施（包括合同措施），经济措施，技术措施。 14. 项目经理的工作性质：P56 建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。P56 ★15. 建造师与项目经理有何关系？P56-57 16. 我国的建设工程监理属于业主方项目管理的范畴。监理三个手段：旁站、巡视、平行检验，总监理工程师的权利：工程进度款和结算款的签字，开工、停工、复工令的颁发。 P63 17. 实施工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理的内容、监理权限书面通知被监理的建筑施工企业。P66 第二章 1. 施工成本组成,直接成本组成，间接成本组成。P69 2. 施工成本管理任务和环节：预测、计划、控制、核算（以单位工程为成本核算对象）、分析（分析是关键，纠偏是核心）、考核。P71-72 3. 成本管理措施： 组织措施、技术措施、经济措施、合同措施 ★4. 施工预算与施工图预算的区别？P75 5. 按照项目组成编制施工成本计划的方法. 分项工程成本，分部工程成本，单位工程成本，单项工程成本 P78 6. 工程价款变更的确定 工程变更确定后14天内，提出变更涉及的追加合同价款要求的报告，收到14天内答复。P84 7. 建设工程施工合同（示范文本）约定的工程变更价款的确定方法
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
工程管理基础知识考试试题 一、 单项选择题 1、下列不属于建设工程安全生产基本方针的是（ C ）。 A. 安全第一 B.预防为主 C.防治结合 D.综合治理 A ．10% B. 20% C. 30% D. 40% 4、 根据《节约能源法》规定，下列不属于用能单位能源消费方式的是（ B ）。 A. 分类计量 B.包费制 C.分类统计 D.利用状况分析 5、 二次搬运费属于（ B ）。 A. 其他项目费 B.措施项目费 C.计日工 D.企业管理费 6、 施工企业为从事危险作业的建筑安装施工工人支付的工伤保险费属于建筑安 装工程的（ C ）。 A. 人工费 B.措施费 C.规费 D.企业管理费 7、 （ C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的 全面责任。 A.项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 8、 项目经理部应在（ C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定 解体。开工报告应在（ ）进行报审，竣工报告应在（ ）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B. 项目启动后； 项目开工后；项目竣工验收后 C. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D. 项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 9、 （ D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 2、按照《建筑施工场界环境噪声排放标准》的规定，下列符合建筑施工过程中 场界环境噪声排放限值的是（ B ） 昼间 昼间 昼间 A ． B. C. 75dB 70dB 75dB A ） A ） A ） 夜间 夜间 夜间 55dB 55dB 60dB A ） A ） A ） 夜间 中节能措施规定， 施工用电及照明设计以满足最低照度为原 则，照度不应超过最低照度的（ B ）。 D. 3、 昼间 绿色施工导则》 70dB A ） 60dB A ）
2010-2011年08级《工程项目管理》课程知识点: 题型：（考试时间定于17周周一晚上） 一、单选题（共10题，2分/题，共20分） 二、判断题（共5题，2分/题，共10分） 简答题（共3题，5分/题，共15分） 四、计算题（共4题，第1题15分，第2题15分，第3题15分，第4题10分，共55分）（1题全等节拍流水施工、1题双代号网络图、1题单代号搭接、1题实际进度前锋线） 知识点： 第一工程项冃管理槪爸 1.?次性是项FI最基本、最主要的特征（课本P4） 2.项口建议书属于建设工程项n全寿命周期决策阶段的工作。（课本PI5） 3.可行性研究报告批准后项Fl才算正式“立项”。（课本P15） 4.工程项的特点包括哪些？ ①项目的一次性②一定的生命期③一定的约束条件④目标明确性⑤产品固定 ⑥生产的流动性及露天性⑦建设周期长⑧耐用期限长⑨整体功能强⑩协作性强 5.工程项H的建设程序包括哪些？ ①项目建议书阶段②可行性研究阶段③设计工作阶段 ④建设准备阶段⑤工程施工阶段⑥竣工验收交付使用阶段 第四* 魁工项冃管鰹概述 1.管理层次与管理跨度关系（课本P87） 2?矩阵制、事业部式的适用范围（课木P90-92） 3.施工项门经理的地位（了解，课本P98） 3.矩阵式组织结构的特征与适用范围（课本P90-91） 5. B0T的含义（建设一经营一转让/移交）（课本P104） 5.什么是施工项H管理规划大纲？什么是施工项H管理实施规划？它们有何区别？（课本P104）
m=n 6. 施工项H 管理的全过程是什么？（课本P80） 7. 什么是组织？组织的构成因素是什么？ ? 组织包含三个方面的意思： 1） 目标是组织存在的前提； 2） 组织以分工协作为特点； 3） 组织具有一定层次的权力和责任制度。 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成, 1. 划分施工段的H 的（了解） 2. 施工段数m 与施工过程数n 的关系 ■①当m>n 时，各专业队能连续施工，但施工段有空闲。 时，各专业队连续施工，施工段也没有空闲。这是理想化的流水施工 方案。 ③ 当m 工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge 《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制 标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收 标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B 解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调 标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师 标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码 标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包 标准答案：A 解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包 标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标 项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？ 《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要内容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作内容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本内容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流 水节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。 1 2.施工流向和施工程序的确定（★重点掌握） 3.单位工程施工组织设计的技术经济指标体系（★重点掌握） 4.资源配置计划的种类（★重点掌握） 5.单位工程施工平面图的设计要点（★重点掌握） 第七章施工项目管理实务 1.施工项目成本管理的环节（★重点掌握） 2.绿色施工的内容（★重点掌握） 3.施工项目中的风险类别（★重点掌握） 4.《建设工程安全生产管理条例》的主要规定（★重点掌握） 5.质量管理的数理统计方法（★重点掌握） 6.施工项目进度检查（★重点掌握） 7.对危险源的控制方法（★重点掌握） 8.施工项目风险管理的程序（★重点掌握） 9.施工进度计划调整及进度管理分析与总结（★重点掌握） 第八章工程项目收尾管理 1.工程项目保修与回访（★重点掌握） 2.工程项目竣工验收程序和内容（★重点掌握） 《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。 工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能： 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一，立项决策阶段 1，组织进行项目建议书的编制及立项报批; 工程项目管理知识考试试题 一、单项选择题 1、（C ）是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 A．项目经理 B. 企业 C. 项目经理部 D. 企业法人 2.项目经理部应在（C ）建立，并在项目竣工验收、审计完成后按合同约定解体。开工报告应在（）进行报审，竣工报告应在（）进行报审。 A. 项目启动前；项目开工前；项目竣工验收后 B．项目启动后；项目开工后；项目竣工验收后 C．项目启动前；项目开工前；项目竣工验收前 D．项目启动后；项目开工前；项目竣工验收后 3.（D ）应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的的依据。 A．安全生产责任制 B. 项目绩效考核制度 C. 领导带班制度 D. 项目经理责任制 4.项目经理责任制的核心是（D ）。 A. 项目经理负责全面组织项目生产活动 B. 项目经理负责建立项目各种专业管理体系 C．项目经理负责对项目人员进行绩效考核 D．项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任 5.项目经理（ A ）同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。 A. 不应 B. 不宜C．宜D．禁止 6．项目经理应由（ D ）任命，并根据（）授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。 A．公司经理；法定代表人 B. 公司工程管理部门;公司经理 C．公司人力资源部门；公司经理 D. 法定代表人；法定代表人 7. 在项目运行正常的情况下，（A ）随意撤换项目经理 A. 不应 B. 不宜C．宜D．禁止 8.合同评审应在（D ）进行，主要是对招标文件和合同条件进行的审查。 A．合同履行过程中 B. 合同综合评价时 C. 合同结算时 D. 合同签订之前 9. 合同实施前，合同谈判人员应进行（ A ）。 A．合同交底 B. 安全技术交底 C. 合同审查 D. 合同评价 10. 项目经理部应依据质量计划的要求，运用（ D ）原理进行质量控制。 A．上层控制 B. 人为控制 C. 静态控制 D. 动态控制 11. （ B ）应负责项目职业健康安全的全面管理工作。 A．企业安全管理负责人 B. 项目经理 C. 项目专职安全员 D. 公司安全部门负责人 12. 组织应按有关规定必须为从事危险作业的人员在现场工作期间办理（ D ）。A．养老保险 B. 失业保险 C. 医疗保险 D. 意外伤害险 13. 工程开工前，项目经理部的（ B ）应向有关人员进行安全技术交底。 A．项目经理 B. 技术负责人 C. 安全员 D. 技术员 14. 按公司规定，项目应制定（C ）级进度计划。 A．一 B. 二 C. 三D. 四 15. 项目竣工结算应有（ B ）编制，（）审查，双方最终确定。 A．分包方；总包方 B. 承包方；发包方 C. 发包方；政府主管部门 D. 发包方；承包方 16.建筑工程项目质量管理的方针是（ C ） A．质量第一 B. 预防为主 1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进 度目标和质量目标得以实现。 2. 2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不单独列为招投标阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 3. 3. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制 项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施. 4. 4. 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关 的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。 5. 5. 管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查，这些组成管理的环节就是管理 的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6. 6. 工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 7.7. 施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图，主要技术经济 指标。 8.8. 动态控制原理将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目实施过程中对项目目标 进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 9.通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的 调整。 10.9. 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。为避免项目目标偏 离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 11.10.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责的项目管理者，是建 筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。 12.11.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目 工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定：安全生产许可证的有效期为（）年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括（） A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案：B 题目分数：3 此题得分：0.0 批注： 第3题 PDCA循环法分（）四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第4题 《中华人民国环境影响评价法》规定，建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制（）。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书 D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述，正确的是（） A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用（）模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案：A 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 第7题 CM模式中，业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额，即（）。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案：C 题目分数：3 此题得分：3.0 批注： 工程项目管理知识点总结（11） 工程结算：承包商在工程实施过程中，依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量，按照规定的程序向建设单位收取工程价款的一项经济活动。 工程价款的主要结算方式：按月结算、分段结算、竣工后以此结算、目标结款方式、结算双方约定的其他结算方式 项目费用计划编制的原则：1立足实际2联系其他相关资料3考虑多种风险因素 工程项目费用的计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械使用费市场价格；承包合同及有关资料；项目生产要素的配置情况；以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成的情况分析资料。；以及其他相关资料。 项目费用计划编制的方法：1，按费用构成分解2、按子项目分解3、按时间分解4、按工程进度分解 工程承包合同 工程费用控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两个方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 工程费用计划：针对各分项工程、分部工程、总工程计划费用、人工、材料、资金计划等根据施工项目的具体情况制定的工程费用控制方案。 工程项目费用控制内容： 1、费用的事前控制即施工前期阶段 1）根据工程概况，进行项目成本预测，确定项目费用降低目标。 2）根据有关资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式，机械设备选型、技术组织措施等进行研究分析，编制项目降低费用的技术组织措施计划。 3）在施工组织设计和技术组织措施计划的基础上，编制费用计划，以确定项目的计划成本 4）讲费用计划进行明细分解，下达到各具体部门。 2、费用的事中控制即项目实施阶段 1）树立成本意识和厉行节约的观念，在工作中力争做到人力、物力的节约 2）做好每一个分部分项工程完成后的验收 3）建立质量费用会计制度 4）认真执行降低费用的技术组织措施，实现降低费用的目标。 5）施工工程中，按计划费用和费用开支范围控制各项消耗开支。 6）合理安排进度，避免抢工或拖延工期。工程项目管理系统知识体系
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