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海尔案例分析

海尔案例分析
海尔案例分析

1、确立企业使命要考虑哪些利益相关者的诉求?请罗列出20实际80年代中期,张上任后所宣称的海尔使命的言论,企业使命回答了什么样的战略问题?(1)、企业在确立使命时,必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望。不仅要满足内部利益相关者(董事会、管理阶层、股东、员工)的要求,也要满足企业外部利益相关者(顾客、供应商、竞争者、政府、当地社区、普通公众)的期望。

(2)、企业使命包括企业哲学和企业宗旨两方面的内容。

企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中其何种作用或如何起这种作用的抽象反映。

企业宗旨是指企业现状和将来应从事什么样的事业活动及应成为什么性质的企业或组织类型。

1985年张瑞敏在一次全员大会上说“要做就要做成最好的”。决心以世界一流企业为目标而努力;

张瑞敏认为“同样的情况下,顾客信任名牌产品,名牌产品能以更高的价格,更快更多地销售”,家电企业的优秀品牌=高质量产品+优质的售后服务,制定出以名牌战略为中心,追求高质量的产品和优质的售后服务的经营方针。

1985年,张在全体员工面前砸掉76台不合格的冰箱,说“要彻底查清不合格的原因”“有缺陷的产品等于废品”,让大家切身感悟到了“质量就是企业的生命”的含义。提出了追求卓越的理念。

1989年,中国经济进入大调整时期,消费低迷。张提出海尔不打价格战,要打就打价值战。由此奠定了海尔冰箱的品牌地位。

以上言论,体现了海尔追求卓越、质量就是生命的企业哲学和成为名牌家电企业的经营战略宗旨。

2、企业常用的竞争战略有哪些?20世纪90年代初,海尔面对国内家电价格战的情势,提出不打价格战,只打价值战的口号,实施的是怎样的竞争战略?用价值链模型分析。

答:企业常用的基本竞争战略有低成本战略、差异化战略、混合性战略和集中化战略;

海尔在低成本竞争激烈的环境中,提出打价值战的战略属于差异化战略。

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而建立起独特竞争优势的一种战略。

1989年,中国经济进入大调整时期,消费低迷。各家电业纷纷降低冰箱价格。海尔将BCD-21冰箱价格提高了10%。涨价后销量不仅没有减少,反而缓慢增长。海尔在技术开发和售后服务方面具有优势,在对自身价值链分析后制定了专注边际利润的名牌战略,并持续实施。建立起顾客对产品或服务的忠诚度,不仅在价格竞争中免受竞争对手的侵害,并且增加了新加入者进入的难度,获得了高边际效益。

(这个要用价值链真没意思,牵强附会)

3、企业通过哪些方式进入国际市场?列表简述海尔进入国际市场的战略措施有哪些?

答:从经营角度看,企业国际化经营的进入方式有三大类:

出口进入方式(非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构);

合同进入方式(许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑

或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议);

投资进入方式(独资经营、合资经营)

进入方式战略举措

出口进入出口:1986年青岛电冰箱总厂第一次出口或300万美元出口额,以后逐年增加;

经销商:截止到1998年年底,海尔海外经销商共49家,经销网

点达11004多个

合同进入

投资进入1996年2月,在印尼建立了第一个海外以生产电冰箱为主的合资生产企业——海尔莎保罗有限公司;

1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;

……

最终于1999年在美国进行投资建厂

4、何谓核心竞争力?今日海尔核心竞争力体现在哪些方面?

答:从本质上讲,核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力,企业符合有价值的、独特的、难于模仿的和不可替代的四项标准的能力称作核心能力。

今日海尔的核心竞争力体现在这几方面:

品牌价值:2008年3月,海尔评选为“中国十大世界级品牌”……(再抄点);大量的专利及难以模仿的研发能力:P405 第五段;

不断提高的创新管理模式:“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界的高度关注;

为顾客创造价值的产品质量与服务;

其核心是不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

5、今日海尔战略管理者是哪些人?发挥着怎样的作用?预测“后张瑞敏时代”将是怎样的情景?(这个问题很无趣啊……看着答点吧)

答:董事会及其成员、股东、员工及其他利益相关者;

治理公司、制定战略方向、制定评价标准及控制监测;

……………………

高管介绍:基本还是老人们

给点资料:新管理团队

根据新的公告,杨绵绵新的董事长任期将延续到2010年7月,届时青岛海尔分三期行权的股权激励将完成,这也许是对杨绵绵26年海尔生涯最好的回报。

然而谁能接替杨绵绵的位置,成为业界关注的热点。最新的公告显示,41岁的海尔集团副总裁梁海山脱颖而出,出任上市公司的副董事长兼总经理,接替了王召兴的位置。

从表面上来看,青岛海尔去年冰箱业务的销售收入首次超过空调,由此主管冰箱业务的梁海山接替此前曾任海尔空调总经理的王召兴的职务,这似乎顺理成章。

但是对梁海山的被重用从上世纪90年代后期就开始了,按海尔内部人士说法,梁海山在海尔集团内部的升迁是“火箭式”的,在去年初香港上市公司海尔电器(1169。HK)首批四高管的股权激励中,梁海山、崔少华均位列其中。

今年5月18日,由中华全国青年联合会等机构联合主办的“中日韩青年经济人合作论坛暨东亚经济新锐人物评选”活动中,梁海山荣获“东亚青年经济新锐人物奖”。

据介绍,海尔集团内部高管对外一直保持低调姿态,在梁海山之前只有主管营销的集团

副总裁周云杰经常出现在媒体面前。

在海尔高管团队中,兼管电脑业务的海尔集团商流推进本部本部长高以成也很重要,其主管的电脑业务已成为海尔增长最为迅速的业务,是接下来海尔将重金投入的业务。

“海尔文化”也可以称之为“张瑞敏文化”,张瑞敏的言谈举止及管理思想弥漫在海尔的任何一个角落,也就是说,张瑞敏就是海尔当之无愧的“教父”!那么设若张瑞敏近期隐退,海尔将会何去何从呢?企业家文化不是企业文化,后张瑞敏时代的海尔如何发展,将取决于“张瑞敏文化”是否真正根留“海尔文化”!企业家更换会不会全部更改企业文化,我认为一个企业文化本身建立并不是短期的,它随着企业的发展而缓慢的形成,它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化,它是优于领导者的文化,同时形成了集体式的统一价值观,所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上,得以创新;企业文化具有沉

淀作用,领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。

根据斯恩的企业文化基本假设理论,企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的,每一个领导者在任的时候,他所带给企业文化的影响,不仅仅是他个人。在他管理过程中,在潜移默化之中,公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范,这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后,他无非对于前任影响的企业文化有三种态度:第一种是承认,第二种是部分认同,第三种是推翻重来。那么他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素,如果说是对企业发展有利的,已经为员工所承认的东西,他为什么要推翻重来呢?如果企业文化只是属于领导人,那在企业发展过程中有可能换数十个领导人,那是否这个企业就存在数十个企业文化呢?显然不是,领导人对企业文化有影响,但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新,除非其接手时企业文化已经成为劣势文化,严重影响了企业的发展,否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样,在被收购后,由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革,违反原有价值观从事,甚至导致供应商的集体反抗,从而使高露洁从此远远落后于竞争对手宝洁公司,再也无力追上。海尔显然不是高露洁,海尔从规模效益品牌各方面来看都处于扩张发展期,后张瑞敏时代的继任者应该明智的顺应继承或扬弃辨证发展,而不是推翻重来。

根据上述分析,要保持海尔在后张瑞敏时代如常发展,必须在张瑞敏时代解决如下三个关键问题:一是培养接班人。张瑞敏认为,复制一个张瑞敏不现实,而企业的发展及未来更不应该由一个人决定,「在一定时期,个人的作用大些,但随着企业大了,市场大了,谁都没法驾驭,我所想的是如何将这种变革,变成每个人都有的原动力,如果张瑞敏不在这个位子上,也仍有变革的动力,这是我一直想解决的问题」。我们也可以说,张瑞敏已经开始着手解决这个问题。二是企业文化传承。张瑞敏的继任者是否能明智的顺应继承或扬弃发展企业文化,也是关键因素之一。从目前看由于海尔的扩张发展势头正劲,说明企业文化是有绝对正面助益的,继续补充创新实属自然,推倒重来几无可能。三是为改变体制和完善机制做保证。在张瑞敏主政时,塑造建立长期的适应市场经济规律的制约激励机制更为迫切。海尔脱胎于集体所有制企业,其血统属“正宗国有”,现有的体制和机制难说“恰到好处”。高级管理层薪酬办法主要有岗位工资制、岗位系数工资制和年薪制,其构成包括基本工资、各项奖金、福利、补贴和效益工资等。薪酬结构的特点:一是固定薪酬多,变动报酬少,并没有建立起完善规范的按经营绩效提取薪酬的制度。二是当期报酬多,远期报酬少,现金报酬多,股票报酬少;三是在职待遇多,离退后福利少。离退休以后多数按国家现有的离退人员办法办理各项福利,在中国「走出去」的并购军团中,海尔无疑是旗舰,这艘代表中国企业的航空母舰下洋出海之时,也紧锣密鼓地要形成融入国际市场的机制。亚洲周刊七年前首次访问张瑞敏,那时海尔是只讲精神不讲物质,今天的张瑞敏也很实际地考虑到有贡献者的利益﹔张瑞敏也曾经要求,要使海尔的每个人都是张瑞敏、超越张瑞敏,如今,张瑞敏也意识到,这需要体制和机制的保证。毕竟,张瑞敏终究要离开海尔,但海尔在国际上的地位不能挪动,不能仅靠张瑞敏个人的神话作为企业的动力,机制的保证才是根本,这是海尔要面对的又一个新台阶。

顺利解决上述三个关键问题,我对后张瑞敏时代的海尔发展充满信心!

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维:零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间(员工能在第一时间了解用户的需求,所以员工需要自主权)、企业与供应商(供应商需要参与到设计中来) 企业的互联网宗旨:用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 (1)组织机构:中控式→分布式(扁平化、网络化、没有中心) 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台(大平台套小平台,小平台长出小微物种,丰富整个海尔生态圈) (2)战略:正式实施网络化战略(封闭的传统企业组织→开放的生态平台;与上下游的关系从零和博弈→利益共享) 提倡创客文化,鼓励员工利用海尔资源内部创业 (3)中间商→巨商汇(通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家) (4)将O2O彻底打通,让互联网成为线下交易的前台(线上线下博弈→线上线下融为一体) 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处:资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场,能减少部门间的摩擦力,对顾客的需求反应更及时,满足互联网时代的要求 风险:主要产品的市场份额有所下降(海尔转型时,竞争对手全力以赴打市场)业绩风险:为了保证库存不折价,就必须把周转速度加快,就必须有订单、保证订单与工厂直连,如果订单是假的,就可能造成产品积压,就会有库存折价。 小微公司长大反向整合(如雷神等获得发展之后远离海尔)

4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者:海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

海尔案例分析

海尔案例分析 海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持 创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年 营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为 全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》 (Newsweek)网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时 代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求,企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战,积极探索实践"人单合一双赢模式",通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设,实现从"卖产品"到"卖服务"的转型,创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首,并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草,其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出,带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势,并与互联网进行充分的融合,以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网,通过网络社区形成用户黏度;"实网"指营销网、物流网、服务网,第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔;海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品,形成了资源互换,加快了海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式,实施以用户为中心的即需即供大规模定制,实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上,海尔CCC(现金周转天数)达到负的10天。 在未来发展中,海尔紧扣住物联网时代的需求,将U-Home(智能家居)集成作为重点,掌控专利标准的话语权,进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时,以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源,创造全球化品牌。 海尔在发展的同时积极履行社会责任,援建了128所希望小学和1所希望中学,制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

海尔信息化案例分析

企业信息化案例分析报告 分析对象:海尔集团 班级:信息121班 学号:19112110 姓名:杨韵寒

目录: 一、海尔集团简介 (1) 二、案例来源 2.1案例一 (1) 2.2案例二 (2) 2.3案例三 (3) 2.4案例四 (4) 2.5案例五 (5) 三、近期资讯 3.1资讯一 (6) 3.2资讯二 (6) 3.3资讯三 (6) 3.4资讯四 (6) 3.5资讯五 (6) 3.6资讯六 (7) 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力 (7) 4.2威胁和劣势 (8) 4.3总结 (8) 五、本学期收获 (8)

海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过7万人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 二、案例来源 2.1案例一: 海尔信息化:三个阶段上三个台阶 信息来源:豆丁网 https://www.doczj.com/doc/947449523.html,/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在,大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段,其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段:企业自发地提出了信息化应用的需求,搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用,主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在,海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网,覆盖40多个销售公司和30个电话中心,实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段:进入WTO之后,由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入,中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争,和企业内外部的各种挑战,海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,同时改造海尔集团的信息化应用系统,提高企业的整体管理水平。从1998~2003年,海尔内部进行了40多次结构调整,企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求,突出了流程再造成果,加速了企业管理的现代化,海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统,配合业务管理的需求,主要实施了以下几个方面的应用: (1)建成电子商务平台,形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台,使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年,海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台,并实现网上支付。 (2)建立全球领先的网上协同交易平台(B2B):2000-2001年,建立了海尔集团的电子协同商务平台,2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 (3)集成的同步供应链管理平台:2000年,在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 (4)生产的跟踪与控制:2000-2004年,在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 (5)一站到位的顾客服务系统:从1998-2005年分四期,构建了集中的海尔顾客服务管理系统,主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

海尔发展之路案例分析

“海尔的发展之路”案例分析 问题一:你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于 利润”的战略转移? 1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。 2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的,而在那个阶段,张瑞敏认为把好质量关是关键,以质量管理为核心做好制度建设,营销战略。品牌工程,并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以,在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品,不打价格战,只打价值战。 3.现在的形势渐渐的发生变化,随着国家对外开放政策的推行,本国市场的开放,国外的高端技术越来越多,竞争者也大量流入,这样一来,海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化,在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略,海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念,尊崇服务的差别化,情感化,一致化,期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力,任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说,转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换,所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。 问题二:你认为海尔的核心竞争力是什么?激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求?

1.海尔的核心竞争力:高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先 进技术,以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是 对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细 化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务 内容,最重要的是企业的不断创新,不断扩展自己的产品。 2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求? 首先,要有优质的产品并且价格要合理,当今社会人们的生活水 平提高了,人们对产品的质量要求也提高了,对于一个高质量的产品, 价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。 其次,优质的服务,优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要 因素,态度良好的讲解,优质的售后可以让人们放心地买下产品,不 会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况,因此售后现在也 成了人们选择产品品牌的重要因素。然后,低成本,现今社会高科技 产品盛行,价格也越来越低,因此企业必须要有低成本战略菜呢部分 保障公司的利益。 最后,也就是最重要的一部分,就是企业必须不断创新、不断改 进自己的产品。众所周知,如今不仅市场竞争激烈,产品的更新换代 也是十分快的,因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不 断更新产品。 问题三:你如何看待海尔的多元化扩张? 1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结,海尔的战略分为三个阶段,其中第二阶段是91~98年期间的多元化产品战略,按照“东方亮了再亮西方”的

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂,到发展为年营业额超800亿,世界最具影响力品牌100名内,海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代,许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要,只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现,中国市场上除了洋品牌,基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量,创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件,以此立下自己的质量宣言。不破不立,张瑞敏的班子从此动了真格。不久,海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世,在当时的市场上鹤立鸡群,迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下,海尔对产品提价,销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔,下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略,成立了海尔集团公司,使各个分厂成为独立的利润中心,以海尔模式统一管理,而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战,但是不能各自为政。在这种管理模式下,海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展,海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松,外有国外品牌的强势侵入,内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点,必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是,市场份额决定企业命运,而服务水平决定市场份额。据此,海尔提出了“服务重于利润”的战略思想,并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革,采取星级服务措施和计算机化等先进手段,使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱,针对农村用电环境的宽幅冰箱,针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品,填补了市场空缺。 时至今日,海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题: (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量,广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年,张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到,产品质量必 须上一个台阶,才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术,试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式,生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术,开始生产高质量冰箱,意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐,这是为什么呢?

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分,共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初,法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出,管理具有五种职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类,计划可以分为:综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( ),是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念,也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者,直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果,也可以来自过程中,或者来自系统的输入及主要扰动量的变化,我们把第一种称为( );第二种称为( ) ;第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末,我国从国际信息化发展态势和基本国情出发,确立了信息化建设的重点工程,即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( ),IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能,技术 C 技术,思想 D 技术,技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

海尔案例分析

案例分析报告: 海尔是世界第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席,是海尔主 要创始人。截止到2009年,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心, 19个海外贸易中心,全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元, 品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来,为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战,企业如何发展,是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势,抓住这一难 得的机遇,海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略,而电子商务是全球经济一体化的产物,所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业,而且要进去就得做好,没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展,传统业务与网络挂不上钩,在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上,企业的优劣势被无情的放大,因为下,企业就是在高速公路上行驶 的车辆,车况好的车,能够在上发挥优势,而破旧的车,即使在高速公路上,也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下,说出了:“以后企业,要么 上网,要么死亡”。这句话,也为其他企业敲响了警钟。 问题:信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么? 首先,在产业方向转移方面,海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购,并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络,为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面,传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要,所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程,企业的主要目标由过去的利润最大化转向,以市场为中心。 在企业内部,每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购,降低了成本,提高了产品的竞争力,商流通过整合资源降低费用提高了效益;资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统,在全国大城市有40多个电话服务中心,1万多个营销网点,甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司,率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作,而是要进入一体化的世界经济,为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台,为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然,进行电子商务并不是一厢情愿的事,不仅要有各方面的基础准备,还要让经销商和 消费者接受,这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台,而且进行了循序渐进式的培训,而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助,就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台,不仅可以销售海尔的产品,也将销售其他各类的产品;不仅可以为海尔的自身的采购需求服务,也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础,与用户保持零距离,快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代,海尔要利用信息进行发展。通过网站,海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上,除了推出产品的在线订购销售功能 之外,最大的特色就是有面对用户的四大模块:个性化定制、产品智能导购,新产品在线预定,用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务,并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势,减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统,进 一步优化分供方。如果上网,就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好? 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低,关键是找到了最好的分供方。正是这种交流, 我们在短时间内建立了两个国际工业园,引进了国际上最好的分供方到青岛建厂,为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中,我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势,通过 网络连接用户,大力推进CRM系统的建立,以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户,以及供应商,采购商,提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势,更加快海尔的创新 机制,缩短进入的国际化进程。1995年,我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18,1996年是

海尔集团营销网络案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人:清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜(009078)曹小京(009147)黄小明(009148) 洛炬(009149)袁亚彬(009150)张晴(006976)执笔人:曹小京

第一部分:背景介绍 一、海尔集团简介: 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中: ----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍; ----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元; ----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍; ----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌; ----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群; ----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,

产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念: 经营理念是海尔文化的重要组成部分,海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念: "市场唯一不变的法则就是永远在变","只有淡季的思想,没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我,创造市场"。 创名牌方面: 名牌战略:要么不干,要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念: 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念:

海尔集团并购案例分析

海尔集团并购案例分析 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,1996年销售收人达62亿元,1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。 1997年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。 1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此,海尔13年来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业),但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大,这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性,在这次调研中较多地关注了这三次并购,在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万台,1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.6亿元,前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,其成败扣人心弦。二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代未,1995年总产量达到约950万台。一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品系列比较单一,要想扩大自己的市场份额,它必须扩大生产能力,提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂,其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的,它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式,而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称,因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利,而且由于是由市政府将红星整体划归海尔,不需海尔出资,这大大降低了并购成本,这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购,

浅析海尔集团的成功案例

科技学院2012届本科论文浅析海尔集团的成功案例 学科专业:_ _ 学生姓名: 学号: 中国﹒贵州﹒贵阳

浅析海尔集团的成功案例 摘要 海尔的管理不是世界首创,他并不在于创新,而在于贵在坚持。企业的管理关系着整个企业的未来,每个企业的管理都是至关重要的。正确的成功的管理能指引企业欣欣向荣,反之,企业在发展之路上只能是举步维艰。正确的管理得到实施并一直坚持下去,这才是成功的秘诀。 关键字:“OEC”;斜坡球体定律;人才;市场链;“休克鱼” 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》。 海尔集团,一个创建不到30年,真正发展时间仅仅十年的企业,今天已经成为中国首批世界名牌企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界品牌。 它是怎样做到这点的呢?他的成功管理能给其他的企业有启示呢? 一、OEC管理法。“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容:O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything (每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的

海尔发展案例分析

海尔发展案例分析 海尔集团概况 海尔发展的四个阶段 名牌战略阶段(1984年—1991年): 多元化战略阶段(1991年—1998年):国际化战略阶段(1998年—2005年):全球化品牌战略阶段(2005年底至今): 海尔发展案例分析 海尔集团概况

海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化,使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。简要分析海尔在发展过程中的战略选择。 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第一大白色家电制造商。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五,2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。 海尔发展的四个阶段 名牌战略阶段(1984年—1991年): 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里,海尔在实施名牌战略过程中,坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识,坚持技术进步,通过狠抓产品质量,创立了海尔冰箱名牌。 1.坚持技术、质量上的高起点。 2.强化全员质量意识,强化产品质量管理。 3.坚持技术进步不停顿。 多元化战略阶段(1991年—1998年): 特征:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

创业案例分析_海尔

海尔的创业之路 二十世纪八十年代,正值中国改革开放的第一拨浪潮,而当时现实情况是:得到一个引进项目,企业就有了活路,因此,企业的目光紧紧盯着引进项目,那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。 1984年,德国“利勃海尔”姗姗来迟,到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走,还费尽周折到省里和轻工部争取,并保证“一定能做好”。最后,他总算把这个项目争到了,却遇到新的问题——这个项目没人干。 “利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目,而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂,两个厂房废墟般地立在厂区里。当时,一个工人的收入不到40块钱,如果一个企业能从银行贷出10万块钱,就很不错了,所以很多厂长都无法挑起这个项目。 德国冰箱生产线即将到位,已是十万火急,分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话:“你马上派人来,否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。张瑞敏开始物色新的厂长人选,却没有人愿意接这个烂摊子。 临危受命,海尔新来的领头人 为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺,也迫于上级领导的压力,张瑞敏在危急的形势下,决定亲自来操作这个项目。1984年12月26日中午,张瑞敏给妻子打了一个电话:“我下午就要到冰箱厂去了,你做一下思想准备吧,干得好也好不到哪里去,不好就不能回来了。”妻子的回答是:无所谓,你自己的事情自己决定,愿意去就去,回不来我养活你。 与妻子电话之后,张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。他当时的想法很简单,就是不能让这个引进项目“黄”了,一定要把自己承诺的事做好,这位山东大汉骨子里重视诚信。 然而,张瑞敏上任的第二天,就发现员工大多是八点上班九点到岗,十点钟开始睡午觉,还有一些员工上班时间打扑克、下棋,甚至在车间里随地大小便。看到这种情况,张瑞敏立刻回到办公室,定出十三条规章制度,其中有两条是:不准在车间大小便;不准公开拿厂里的东西。 之前三位厂长也并非无所作为,他们也同样制定了一些制度,却没有得到很好的贯彻执行,于是形成了有法不依的局面。所以,当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后,很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了,于是并没有认真对待。没过几天,厂

海尔公司管理案例分析

市场创新三步曲 第一步:提出市场创新理念:自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争,张瑞敏没有选择死拼硬杀,而是另辟蹊径,谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念:“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品,没有疲软的市场”、“只有淡季思想,没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”…… 但是抽象的理念并非每一个人都理解,将抽象的理念形象化、故事化,员工更容易接受。基于这种认识,海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传,收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 第二步:大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想:“洗衣机既然能洗衣服,为什么不能洗地瓜呢?”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了,但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后,回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发:“为什么不能开发既能洗衣服,又能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究,马上决定“三天之内设计出图纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场,马上形成了抢购热潮。从此,“大地瓜洗衣机”的故事流传开来,成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上,在谈到关于市场问题时,专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例,更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步:建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年,江泽民总书记在视察海尔时,听说海尔“平均每天三个专利,一个新产品问世,而且大部分成活”的汇报,问了张瑞敏一个问题:电子工业部下属的很多企业,技术水平和科研手段都比海尔高出许多,为什么在产品开发上却不如海尔呢?张瑞敏回答:因为他们的技术太先进,先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上,许多企业存在着极不协调的现象:产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发,销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车。原因很简单:产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发,开发出来的产品市场不需要;销路不好,销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬,当然没有积极性。 海尔则是另一番景象:产品开发人员走出设计室,主动到市场调查,主动与营销人员

海尔案例分析

案例分析报告: 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席,首 席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。截止到2009年,海尔集团在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易中心,全球员工超过六万人。2009 年海尔集团全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,自2002年以来连续8 年蝉联中国最有价值品牌。 经济全球化和网络经济时代的到来,为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战,企业如何发展,是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势,抓住这一难得的机遇,海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展战略,而电子商务是全球经济一体化的产物,所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业,而且要进去就得做好,没有回头路。另外张瑞敏认为企业如果 在网上没有拓展,传统业务与网络挂不上钩,在网络经济时代就没有生存权。在 由网络搭建的全球市场竞争平台上,企业的优劣势被无情的放大,因为新经济时代下,企业就是在高速公路上行驶的车辆,车况好的车,能够在信息高速公路上发挥优势,而破旧的车,即使在高速公路上,也只有被远远抛在后面的结局。所以在 这种情况下,张瑞敏说出了:“以后企业,要么上网,要么死亡”。这句话,也为其他企业敲响了警钟。 问题:信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么? 首先,在产业方向转移方面,海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购,并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络,为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管 理转移方面,传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要,所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程,企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心, 以市场为中心。在企业内部,每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还 成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购, 降低了成本,提高了产品的竞争力,商流通过整合资源降低费用提高了效益;资金流则保证资金流转 顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统,在全国大城市有40多个电话服务中心,1万多个营销网点,甚至 延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配 送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司, 率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作,而是要进入一体化的世界经济,为此 海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台,为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有 内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底 起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然,进行电子商务并不是一厢情愿的事,不仅要有各方面的基础准备,还要让经销商和消费者接受,这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务 平台,而且进行了循序渐进式的培训,而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助,就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一 同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台,不仅可以销售海尔的产品,也将销售其 他各类的产品;不仅可以为海尔的自身的采购需求服务,也将为第三方采购和配送服务。以“一名两网”为基础,与用户保持零距离,快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代是信息爆炸的时代, 海尔要利用信息进行发展。通过网站,海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的 信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上,除了推出产品的在线订购销售功能之外,最 大的特色就是有面对用户的四大模块:个性化定制、产品智能导购,新产品在线预定,用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务,并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。 再者、利用网络放大海尔的优势,减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统,进一 步优化分供方。如果上网,就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好?一上 网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低,关键是找到了最好的分供方。正是这种交流,我们在 短时间内建立了两个国际工业园,引进了国际上最好的分供方到青岛建厂,为海尔配套。海尔电子商 务系统还处在进一步的建设和完善中,我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势,通过网络连接用户,大力推进CRM系统的建立,以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户,以

海尔成功案例分析

海尔的成功 海尔,2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。于是我想在这里说点什么。 海尔的成功不是吹的,确实是有原因。一个企业做大了,是有很多的原因,和一个人成功一样,运气是很大的成份,然而一个大企业坚持下去,能做得更好,那需要是成熟的管理思想,是远见卓识,我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。 一个企业要做好,首先是要培养一大批适合企业发展的人,一个制造企业,需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西,我相信是很有用,虽然海尔有很高的流动率,这并不错,海尔已经做大了,慕海尔之名而来的人肯定很多,这些人中,是否都是踏踏实实能把事情做好,能融入到海尔这个集体中去,肯定不是所有人,不适合海尔怎么办?可以走人,当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰,很好。这样远比一些企业进了一批大学生,就呆下来,甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来,影响了企业的氛围要好。 我认为,企业的发展有两个阶段,小企业需要的不是制度,而是领导者的魅力,因为制度肯定有另一面,就是不灵活,就是消解人们的协作精神,而小企业可以不依靠制度,只依靠领导的

示范力量和人格魅力,领导大家齐心合力奋斗,过于烦琐的制度只能增加麻烦,不会起到很好的效果。举一个小例子,一个才办两年小企业,有员工迟到,领导一定要批评他,罚他20元钱,他会说昨天我加班到8点,有没有加班费。没有,那么领导可以装作不知道,迟到多了,提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板,加班我不管,那是你工作你没做好,迟到违反制度不行,那员工再也不会为单位的事,不计报酬去努力了。 企业做大了,领导的人格魅力就没作用了,他不可能影响到几百个,甚至上千个员工。企业大了,什么样的人都有,那需要的就是制度。制度多了,难免形式化,那是没办法的,但比没有制度好。 制度多了,就会形式化,但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏,我一直对美国的辛普森案有很深的印像,明明知道他就是凶手,但是警察冲进去时,没有搜查证,拿到的证据就不能作为证据,法院只是依据证据定罪,结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手,但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用,那么就支持,就呼吁需要制度,这个制度对自己没用或是暂时没用,就蔑视甚至是践踏制度。 海尔的长处是形成了制度,并且也在发挥很好的作用,这其中有没有不合理的,有没有形式主义,当然有。要是抓住这样点,太容易了,但是因为有这样的情况,就否定制度,就否定这些原

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