《展示平面设计》课程项目讲义
（总课时126学时）
课程项目模块一览表
项目一印前项目管理、调研（18学时）
一、教学目标
最终目标：能对展会周边平面设计项目进行较准确定位，并能确定明确的设计目标，熟悉设计的规格，前期预算以及如何安排设计流程。
促成目标：
1．能把握平面设计的相关状况；参展商对展会中所要派发的资料设计和制作的要求；
2．能把握主办方的印刷需求、要求、投入预算
3．能有一定的沟通能力和说服能力
4．能做前期预算报告
二、工作任务
1．选择或承接一项主办方、设计公司相关的展会周边平面设计项目；
2．制定关于DM、样本等设计前期方案；
3．能根据参展方的要求进行前期报价；
4．制定一套参展商、观众对展会总体设计要求的调查方案；
5．对调查相关信息进行分析、比较、整合，获得准确的目标定位；
6. 用文案方式充分、明确地表述出主办方的展览期间所投入的设计印刷要求、投入预算；
7. 完成一份关于展会平面设计的报价单。
三、活动设计
1．与主办方或设计公司的联络、交往工作；
2. 实地与组展方交流；
3. 组织设计小组，分配设计流程
4. 对设计资料的进行分析、整理归纳；
5. 书写设计前期报告；
6. 书写设计制作报价表。
模块1 印刷品设计制作（6学时）
一、教学目标
最终目标：能对展会的印刷品进行符合参展方定位的设计和制作。
促成目标：
1．能把握设计要点，设计出优秀的印刷品；
2.能对设计好的作品进行印前制作。
二、工作任务
1．选择或承接一项主办方、设计公司相关的设计项目；
2．设计展会DM。
3. 设计展会参展方样本。
三、活动设计
1．与主办方联络、交接设计所需要的文字和图片工作；
2. 进行文字录入和图片的扫描、电分工作；
3. 实地设计并打印制做；
四、相关实践知识
1.熟悉与企事业单位进行联络、交往经验；
2.熟悉该类展会的设计信息，进行信息整理、分析以及印刷品设计制作。
模块2 会展版面设计与制作（4学时）
一、教学目标
最终目标：能对要进行展会进行内部的海报设计，以及报纸、杂志的版面、通栏设计。
促成目标：
1．能把握参展商展会总体设计的要求，对展会中的版面进行设计
2．能对展会进行前期的报纸广告、杂志广告设计。
二、工作任务
1．通过信息收集整合，设计展会中的展板和灯箱板面；
2．设计展会信息或参展方信息的杂志版面或报纸版面通栏。
三、活动设计
1．与企业市场进行联络和交往工作；
2．对市场信息资料的数据分析、整理归纳并设计制作。
四、相关实践知识
1．熟悉与企事业单位进行联络、交往经验
2.熟悉印刷工艺、印前设计。
模块3 把握主办方的组展要求（8学时）
一、教学目标
最终目标：能对将要设计的展会进行较准确定位，并能确定明确的设计目标。促成目标：
1．能把握主办方的组展目的、要求、投入预算；
2. 能有一定的沟通能力和说服能力。
二、工作任务
1．用文案方式充分、明确地表述出主办方的组展目的、要求、投入预算；
2. 完成一份关于展会设计定位的调研报告。
三、活动设计
1．书写一份有关主办方的组展目的、要求、投入预算的报告；
2. 书写一份关于展会设计定位的调研报告。
四、相关实践知识
1．熟悉阅读分析会展项目策划、招展书的相关知识
项目二展示广告及POP设定（18学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行展示广告及POP设定。
促成目标：
1. 能设计海报；
2. 能设计会展标志；
3. 能设计POP。
二、工作任务
1．根据主办方的要求设计展会宣传POP广告；
2. 根据主办方的要求设计展会标志；
3. 根据主办方的要求设计展会海报。
三、活动设计
1．选择某一展会，进行POP广告设计；
2．选择某一展会，进行展会标志设计；
3．选择某一展会，进行海报设计。
四、相关实践知识
1. 熟悉POP设计的要素、材料；
2. 熟悉会展标志设计的要素和表现方式；
3.熟悉海报设计的要素、材料。
模块1 展会POP广告设计（6学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行展会POP广告设计。促成目标：
1.能把握展会POP广告设计的基本要求；
2.能用手绘或电脑技术进行展会POP广告设计与完稿制作。
二、工作任务
根据主办方要求运用手绘或电脑技术进行展会POP广告设计与完稿制作。
三、活动设计
1.手绘展会POP广告创意设计草图；
2.运用电脑技术进行POP广告设计与完稿制作。
四、相关实践知识
1.展会POP广告设计的基本要求；
2.展会POP广告的完稿制作知识；
3.展会POP广告的制作材料与工艺
模块2 展会标志设计（6学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行展会标志设计
促成目标：
1.能把握展会标志设计的基本要求；
2.能用电脑技术进行展会标志设计与完稿制作。
二、工作任务
根据主办方要求运用电脑技术进行展会标志设计与完稿制作。
三、活动设计
1.收集类似的展会标志资料；
2.运用电脑技术进行展会标志设计与完稿制作。
四、相关实践知识
1.展会标志设计的基本要求；
2.展会标志设计的完稿制作知识；
3.展会标志的制作材料与工艺。
模块3 展会海报设计（6学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行展会海报设计促成目标：
1.能把握展会海报设计的基本要求;
2.运用电脑技术进行展会海报设计与完稿制作。
二、工作任务
根据主办方要求运用电脑技术进行展会海报设计与完稿制作。
三、活动设计
1.运用电脑技术进行展会海报设计与完稿制作。
四、相关实践知识
1.展会海报设计的基本要求；
2.展会海报设计的完稿制作知识；
3.展会海报的制作材料与工艺。
项目三场内空间规划设计（40学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行场内空间规划设计。促成目标：
1． 能把握参展商、观众对场内空间的功能需求；
2． 能对场内空间做出规划，绘制出场内空间规划设计平面图；
3． 能合理安排展示区域内的展位，绘制出展位布置平面图；
4. 能设计场馆内引导系统，绘制出相应的导向图；
5. 能进行场内公共空间场景设计，绘制出3D效果图。
二、工作任务
1．根据主办方的要求进行场内空间规划设计；
2. 在展示区域内进行展位安排设计；
3. 设计场馆内引导系统；
4. 进行场内公共空间场景设计。
三、活动设计
1．选择某一展览现场进行场内空间规划设计，并在此场地的展示区域内进行展位安排设计，给出设计平面图；
2．选择某一展会，设计场馆内引导系统；
3．进行场内公共空间场景设计。
四、相关实践知识
1. 熟悉确定参展商、观众对场内空间功能需求的内容与方法；
2. 熟悉展馆相关功能区域，及场内空间规划的原则与方法；
3. 熟悉特装展台、标准展位搭建的要求与方法；
4. 熟悉场内空间规划设计平面图绘制要求；
5. 熟悉场馆内引导系统设计的要求与方法；
6. 熟悉场内公共空间场景设计的要求与方法。
模块1 场内空间规划设计（6学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计要求，运用创造性思维方法进行场内空间规划设计。促成目标：
1． 能把握参展商、观众对场内空间的功能需求；
2． 能对场内空间做出规划，绘制出场内空间规划设计平面图。
二、工作任务
1．根据主办方的要求进行场内空间规划设计。
三、活动设计
1．选择某一展览现场进行场内空间规划设计。
四、相关实践知识
1. 熟悉确定参展商、观众对场内空间功能需求的内容与方法；
2. 熟悉展馆相关功能区域，及场内空间规划的原则与方法。
模块2 展位安排设计（14学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计要求，运用创造性思维方法进行展位安排设计。
促成目标：1. 能合理安排展示区域内的展位，绘制出展位布置平面图。
二、工作任务
1．根据主办方的要求在展示区域内进行展位安排设计。
三、活动设计
在相应场地的展示区域内进行展位安排设计，给出设计平面图。
四、相关实践知识
1.熟悉特装展台、标准展位搭建的要求与方法；
2. 熟悉场内空间规划设计平面图绘制要求。
模块3 场内引导系统设计（8学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计要求，运用创造性思维方法进行场内引导系统设计。促成目标：1.能设计场馆内引导系统，绘制出相应的导向图。
二、工作任务
1．根据主办方的要求设计场馆内引导系统。
三、活动设计
选择某一展会，设计场馆内引导系统。
四、相关实践知识
1.熟悉场馆内引导系统设计的要求与方法。
模块4 场内公共空间场景设计（12学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计要求，运用创造性思维方法进行场内公共空间场景设计。
促成目标：1. 能进行场内公共空间场景设计，绘制出3D效果图。
二、工作任务
1．根据主办方的要求进行场内公共空间场景设计。
三、活动设计
进行场内公共空间场景设计。
四、相关实践知识
熟悉场内公共空间场景设计的要求与方法。
项目四场外空间规划设计（36学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行场外空间规划设计。促成目标：
1. .能对场外空间做出规划；
2. 能设计场外会标牌、门楼；
3. 能进行庆典活动场景设计；
4. 能进行场外气氛烘托规划设计。
二、工作任务
1．根据主办方要求，选择某一展览现场进行场外空间规划设计训练；
2. 进行场外会标牌、门楼设计；
3. 进行庆典活动场景设计；
4. 进行场外气氛烘托规划设计。
三、活动设计
1．选择某一展览现场进行场外空间规划设计；
2．设计场外会标牌、门楼；
3. 进行开幕式舞台等庆典活动场景设计；
4. 进行场外升空气球、充气气模等烘托气氛规划设计。
四、相关实践知识
1．熟悉场外空间规划的原则与方法；
2. 熟悉场外会标牌、门楼设计的要求与方法；
3. 熟悉庆典活动设计的要求与方法；
4. 熟悉场外气氛烘托设计的相关知识。
模块1 场外空间规划（6学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握规划要求，运用创造性思维方法进行场外空间规划。
促成目标：
1. 能确定参展商、观众对场外空间的功能需求；
2. 能对场外空间做出规划。
二、工作任务
1．根据主办方要求，选择某一展览现场进行场外空间规划设计训练。
三、活动设计
选择某一展览现场进行场外空间规划设计。
四、相关实践知识
熟悉场外空间规划的原则与方法。
模块2 场外会标牌、门楼设计（14学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计要求，运用创造性思维方法进行场外会标牌、门楼设计。
促成目标：能设计场外会标牌、门楼。
二、工作任务
1．根据主办方的要求设计场外会标牌、门楼。
三、活动设计
设计场外会标牌、门楼。
四、相关实践知识
熟悉场外会标牌、门楼设计的要求与方法。
模块3 庆典活动场景设计（10学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握设计目标，运用创造性思维方法进行庆典活动场景设计。促成目标：能进行开幕式舞台等庆典活动场景设计。
二、工作任务
1．根据主办方的要求进行庆典活动场景设计。
三、活动设计
进行开幕式舞台等庆典活动场景设计。
四、相关实践知识
熟悉庆典活动设计的要求与方法。
模块4 场外气氛烘托规划设计（6学时）
一、教学目标
最终目标：能准确把握规划要求，运用创造性思维方法进行场外气氛烘托规划。促成目标：能进行场外气氛烘托规划设计。
二、工作任务
1．根据主办方的要求场外气氛烘托规划设计。
三、活动设计
进行场外升空气球、充气气模等烘托气氛规划设计。
四、相关实践知识
熟悉场外气氛烘托设计的相关知识。
项目五提案编写制作（12学时）
一、教学目标
最终目标：具有展会整体形象设计创意提案的整体制作表现能力
促成目标：
1．能编写提案；
2．能制作提案PPT。
二、工作任务
1．根据主办方要求进行提案编写工作；
2. 制作提案PPT。
三、活动设计
1．对某一展会整体形象设计创意进行提案编写和说明；2．进行某一展会整体形象设计创意的PPT制作；
3．进行提案交流与汇报。
四、相关实践知识
1. 熟悉提案编写知识；
2. 熟悉PPT软件应用。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
《项目管理》教学大纲 一、课程基本信息 课程名称：项目管理 二、教学目的及要求 项目管理就世界而言不但已经发展成为一门独立的学科，并且在一些发达国家已经成为一种职业。从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。20世纪80年进入了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。作为现代管理学科的一门专业基础课，它是于20世纪80年代首先在欧美等知识经济发达的国家开设后发展和普及。项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。项目无处不在，项目管理是帮助制造企业实现产品的可靠性、安全性、个性化等指标，并保持经济的研发和制造成本的有效管理手段。在当今纷繁复杂的世界中，项目化管理是成功的关键，在全球性的市场变化中起着关键性作用，在不断变化的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，增强企业在国际市场上的竞争力，从而使企业在竞争中立于不败之地。事实上，通过学习和应用项目管理知识，企业能够提高控制人力资源和物质资源朝共同目标迈进的能力，个人也能学会有效融入团队的方法以及协作的技巧。 对同学的具体要求是能够掌握和熟练应用以下知识： 1．从项目生命期的角度掌握项目每个生命期项目管理相关知识。 2．掌握项目管理的九大知识领域和主要内容（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资
源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理）。 3．掌握和熟练应用项目管理的基本理论、工具和方法。 三、教学内容 第1章项目概述 1.1项目的定义 1.2项目的基本特征 1.3项目干系人 1.4项目生命期 1.4.1什么是项目生命期 1.4.2项目生命期的特征 1.5里程碑和可交付成果 1.5.1里程碑 1.5.2可交付成果 重点： ●项目的含义 ●项目的基本特征 ●项目干系人 ●项目和日常运作的区别和联系 ●项目生命期 ●项目生命期的基本特征 ●里程碑的含义 ●可交付成果的含义 第2章项目管理概述 2.1项目管理的产生与发展 2.1.1 国外项目管理的产生与发展 2.1.2我国项目管理的研究和应用 2.2项目管理的定义、特征及要素 2.2.1项目管理的定义 2.2.2项目管理的特征 2.2.3项目管理的要素 2.3项目管理工作过程 2.3.1启动工作过程错误!未定义书签。 2.3.2规划工作过程 2.3.3执行工作过程 2.3.4监控工作过程 2.3.5收尾工作过程 2.3.6项目生命期阶段与项目管理工作过程的关系
现代项目管理戴大双文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
现代项目管理戴大双 第5章项目计划与控制复习 1．项目的计划工作分为哪几个阶段进行： （1）确定任务目标与主要内容 （2）制定项目需求书和初步预算 （3）项目范围确定与工作结构分解 （4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划 （5）作业进度与资源使用计划的调整 2．做好项目控制工作必须做好的基础工作 （1）建立完善的项目监控体系，配备专门的监控队伍，做到事事有人过问 （2）建立健全项目控制文件体系，并保证每个项目承建者知道应该如何去完成工作，保证事事有章可循。 （3）建立通畅的信息沟通网络。 3．项目目标体系示意图 发起人（企业）目标 项目总目标 经济性目标时间进度目标技术性能目标 产出目标成本目标资源利用率目标利润目标 4．为了更好地构建项目的目标体系，项目管理者需要系统地完成以下工作：（1）环境分析 （2）提出目标因素 1）问题解决程度因素
2）项目自身目标因素 （3）目标系统建立 5．工作分解结构（work breakdown structure，WBS） 0级电厂扩建项目 1级环境保护(土建施工设备安装调试 2级厂房建设设备基础建设3级厂房地基建设厂房框架建筑厂房墙体建筑封顶与内部施工 就电厂扩建项目而言，电厂扩建项目本身是一个完整的项目，处于第0级。 WBS帮助项目经理明细工作安排 第1级处可增加4个分项目经理，分别管理各分目标任务 电厂扩建项目工作结构表 6．项目计划——包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划、风险计划等。 7．项目计划体系 一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。项目计划体系。
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
项目管理体验式课程 清华大学国际工程项目管理研究院 前言 学习的目标 ? 体验 项目管理 流程 ? 感受 项目管理 文化 ? 统一 项目管理 语言 ? 掌握 项目管理 方法 学习的方法 ? 原理讲解 ? 案例体验 ? 成果分享 ? 团队比拼 案例体验计分规则 ? 个人总分＝团队得分＋个人得分 ? 团队得分标准： ? 冠军 18分 ? 亚军 15分 ? 季军 12分 ? 完成 10分 （按时完成且通过验收） ? 失败 0分 （超时或失败） 项目的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。（PMBOK ） 项目举例 ? 三峡工程 ? 神州6号 ? 拍一部电影 ? 举办一次讲座 ? 制作一顿早餐 项目的特征 ? 临时性（一次性）Temporary ? 独特性 Unique ? 渐进明细 项目管理的成败 验收测试
团队的约定： 1．遵守纪律（手机响，表演节目）； 2．恪守时间（时间到，坐回座位，有效） 3．积极总结（只有自己体会和感悟出来的道理才最有价值，团队经典语录）4．主动分享（拿出一份，收获N份，学习效果N倍） 5．爱的鼓励（对分享的团队和优秀的个人给予激励）
项目经理的角色 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 思考：两者的共同点？ (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理容 (4)计划 第一幕：项目启动 1.1对体验式项目管理课程的期望； 对课程的期望：希望能学到什么？希望的学习方式？ 1.2体验式课程的特点 1.3体验式课程的约束条件和游戏规则 故事背景：家庭装修 定于12月6日（星期六）举办婚礼 一对新人由于买房子花光了积蓄 角色扮演：每个小组都是一个家庭 约束条件 1.3.1家庭装修 150平米，3室2厅2卫，附户型图；（道具：图1－1） 1.3.2不允许结构改造（即：承重墙，非承重墙均不可拆改）； 1.3.3不需要水、电、暖改造（水路、电路、暖气均不可更改）； 1.3.4装修工期，从领到钥匙到入住40个自然日； 1.3.5装修仅包含户地面、墙面、户门、1厨2卫墙地砖、洁具、橱柜、五金、厨卫电 器（电器仅包括抽油烟机、煤气灶具、浴霸、灯具，不含冰箱、洗衣机、电视等家电）表1－1（装修项目清单） 1.3.6装修预算除橱柜外，不含任何客、卧家具（比如：床、沙发、衣柜）；
高纲1348 江苏省高等教育自学考试大纲 30446 现代项目管理 南京大学编 江苏省高等教育自学考试委员会办公室
I 课程性质、设置目的与要求 一、《现代项目管理》课程性质 项目管理的概念和行为萌起于19世纪晚期，“第二次世界大战”之前伴随着科学管理、工效学、工业工程等活动的发展，项目管理（原则上称管理项目）的基本意识和原理逐渐得到明确，但它的大发展却是上个世纪50、60年代之后的事情，现在已步入“按项目开展管理”时代。经过长期的社会实践探索和理论研究，项目管理已经发展成了相对独立的专门知识体系，构成了经济管理学科体系的重要组成内容之一。 现代项目管理的科学内容十分丰富，比如：项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目融资管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目信息管理，项目风险管理，项目采购管理，项目现场管理，项目环境管理，项目集成管理等。项目管理的应用也无处不在，拿企业来说就包括：人力资源培训活动，设备置办，原材料采购，订货加工生产，市场开发，营销策划，新产品研发，投融资活动，员工福利计划等。现在专门的项目管理人员也有自己的职业经理人市场，PMP认证为各类项目管理人员提供了统一的从业资格标准。 现代项目管理融合了管理科学（运筹学）、工程学、经济学、行政管理学、运作管理、社会学等学科的知识，具有边缘和交叉学科的特色。通过项目管理科学知识的学习，能帮助我们形成如何按照项目的性质和特征开展有效的各项管理活动。随着社会经济生活向广度和深度不断发展，人们遇到的管理问题可能更加复杂，只有具备一定项目管理知识的人，才有可能更好地开展工作。把“现代项目管理”引进经济管理类专业的教学体系，体现了社会对人才培养的新要求。企业和社会的未来管理人员，应该自觉地学习一点项目管理方面的知识，并在未来的实际工作中有意识地运用项目管理理念解决管理问题。 二、《现代项目管理》考核内容简介 现代项目管理的知识比较丰富，本课程要求自学考试人员重点熟悉和掌握项目管理的基础原理知识和开展项目管理实践的工作要领。
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
现代项目管理练习题 第一章 一、名词解释 1、管理理念 2、核心能力 3、现代管理理念 二、单项选择题 1、在当前国内的各类创新活动中，管理创新，尤其是（）创新具有至关重要的作用。 A.管理方式 B.管理项目 C.管理理念 D.管理制度 2、组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段（） A.目标管理 B.项目管理 C.职能管理 D.人本管理 3、（）阶段项目管理的主要引导与代表行业为建筑业。 A.传统项目管理 B.近代项目管理 C.现代项目管理 D.当代项目管理 4、以下表述正确的是（） A.传统项目管理已经形成相对独立的体系和标准。 B.近代项目管理注重时间、成本和质量，忽视项目管理技术与方法。 C.现代项目管理强调使利益相关者满意。 D.在项目选择方面，近代项目管理非常重视，项目管理者主动执行项目。 5、项目管理已经成为维系组织（）的纽带。 A.团队精神 B.持续发展 C.核心竞争力 D.变化与创新 三、填空题 1、项目管理的现代化体现在管理思想的现代化、________的现代化、管理方法的现代化三个方面 2、传统管理理念主要表现在四个方面：重实施轻规划、重控制轻协调、_______________、重分析轻综合。 3、近代项目管理阶段的代表项目有美国的_______________、北极星潜艇远程导弹计划、阿波罗登月计划。 4、现代项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重项目管理的模块化、专业化、_________与国际化发展。 5、项目管理的现代化体现在管理思想方面，表现为系统性、_______与动态性。 6、项目管理的现代化体现在管理组织方面，表现为开放、______与注重环境。 7、项目管理的现代化体现在管理方法方面，表现为软件技术、_________与网络化。 8、项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义与_____________。 9、项目管理所面临的挑战，概括起来就是复杂性、____________与竞争性的加剧。 10、项目管理面临的两大挑战为资源的稀缺性与_______________________。 11、新的挑战要求项目组织必须实现组织结构扁平化、实现____________________，实现组织运作虚拟化。 12、现代项目管理涉及项目启动、项目计划、项目执行、________以及项目收尾五个过程。 四、简答题 1、简述项目管理的个发展阶段之间的主要区别。 2、简述现代管理的潮流。 五、论述题 1、试述有效的项目管理推行模式。 第二章 一、名词解释 1、项目 2、项目生命周期 3、项目管理 4、项目管理知识体系
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
参考文献 [1]苏伟伦主编：《项目策划与运用》，中国纺织出版社，2000。 [2] [美]詹姆斯.刘易斯：《项目经理案头手册》，机械工业出版社，2001。 [3]戚安邦主编：《项目管理学》，南开大学出版社，2003。 [4]Health and Safety Executive, Five steps to Risk Assessment, UK, 1999。 [5] [美]Harold Kerzner 著：《应用项目管理》，电子工业出版社，2003。 [6] [美]罗伯特.威索基等著：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002。 [7]PMI Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004. [8]白思俊主编：《现代项目管理》上中下册，机械工业出版社，2002。 [9] [美]斯坦利.波特尼著：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001。 [10]PMI Standard Committee, Project Management Book, PMI, 2000. [11]韩力军，张灿，从管理理论看管理的发展趋势，哈尔滨商业大学学报，2003。 [12] [美] Mike Peterson：《步步为“赢”管理项目》，世界商业评论杂志，2005。 [13]白思俊主编：《项目管理案例教程》，机械工业出版社，2004。 [14] [美]米尔顿.罗西瑙著：《成功的项目管理》（第三版），清华大学出版社，2004。 [15]邱菀华杨敏著：《项目价值管理理论与实务》，机械工业出版社，2007。 参考文献 [1] 刘曼红，风险投资探析，金融研究，1998.10：39-46 [2] 刘志迎，汪莹，风险投资理论研究综述，中国科技产业，2001.12：53-56 [3] 张志军，杨利红，我国风险投资业存在的主要问题及对策分析，科技创业月 刊，2007.11 [4] 谢胜强，陈盈盈，我国风险投资法律制度建设的问题和对策研究，科学管理 研究，2007.25(6)：69-72 [5] 熊晓鸽，20%投资为何失败团队是最大风险，投资与营销：4-5 [6] 刘曼红，风险投资的第三要素---人，人，人，中国科技信息，2000.19：24-34 [7] 周晓，风险投资项目团队气氛与团队绩效的关系研究，[学位论文]，广州， 暨南大学 [8] 王鸿杰，高新技术企业创业团队的绩效评价研究，[学位论文]，天津，天津 商学院
系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。
迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行
现代项目管理与传统项目管理有何区别？ 传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需求才算真正的成功 项目管理与一般的运作管理有何区别？ 项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具有一个最大的特点，那就是“一次性”，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生，区别的地方有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结束以后，就不会在一个地方做一个一样的项目。项目管理有九大内容：范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。详细你可以参考PMP的相关内容。 运作管理的范围比项目管理更大一些，现在流行的和标准的说法是“生产运营管理”，也有人叫“生产运作管理”。具体说，就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”，实际上是把原来的生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设计，一直到为客户提供对应产品和服务的全过程的管理，就是生产运作管理。 那么，运作管理，从概念上来说，就是从需求、设计、试制、生产、质检、运输、安装服务一直到售后服务全过程的管理。 企业项目管理的常见组织形式 一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难； 二、项目式 与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题； 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，
内容推荐 《21世纪项目管理系列教材：现代项目管理教程（第3版）》对现代项目管理的形成、发展、体系、模式、实践作了简明深刻的阐述。全书内容包括：系统与系统工程、项目与项目管理、项目管理知识体系、项目管理内容分解、项目管理工具方法、项目可行性论证、项目收尾、项目管理软件介绍、项目管理实践等，采用幻灯片形式安排内容，并辅以大量图表。 《21世纪项目管理系列教材：现代项目管理教程（第3版）》的特点是知识信息量大，内容简明精炼，略去不必要的文字论述，通过轻松阅读，可提高读者获取知识的效率。本书适宜各类学生、管理人员及对项目管理感兴趣的读者阅读或作教材、教学参考书使用。 作者简介 刘国靖(1967～)，管理科学与工程学科博士、高级工程师。著有《现代项目管理》等。目录 基础篇 第1章现代管理与项目管理理念 1.1 现代管理理念 1.2 项目管理理念 1.3 示例：IBM公司的项目管理 第2章项目与项目管理基础 2.1 项目 2.2 项目管理 2.3 示例：美国联合碳化物公司项目实施八段法 第3章项目组织管理 3.1 项目组织 3.2 项目团队 3.3 项目负责人 3.4 项目人力资源管理 3.5 项目管理文化 3.6 示例：联想的IT项目管理 方法篇 第4章项目选择与项目确定 4.1 项目来源与项目选择 4.2 项目论证 4.3 项目前评估 4.4 项目立项决策 4.5 示例：公共投资管理应力争“八避免” 第5章项目融资管理 5.1 项目融资概述
5.2 项目融资的资金来源与基本方式 5.3 项目融资担保 5.4 项目融资文件 5.5 示例：某省体育设施建设项目融资方式构想第6章项目启动与项目计划 6.1 项目描述与启动 6.2 项目范围计划 6.3 项目时间进程计划 6.4 项目信息与沟通计划 6.5 项目质量计划 6.6 项目资源与费用计划 6.7 项目采购计划 6.8 项目风险管理计划 6.9 示例：某企业集团项目建议报告表 第7章项目监控 7.1 项目监控基础 7.2 项目进程监控 7.3 项目资源费用监控 7.4 项目质量监控 7.5 项目风险监控 7.6 示例：重大项目执行跟踪管理系统简介 第8章项目综合管理 8.1 项目招投标与合同管理 8.2 项目知识管理 8.3 项目变更管理 8.4 项目实施要素管理 8.5 项目现场与环境管理 8.6 项目监督 8.7 某大型工程建设企业集团重大项目群管理模式第9章项目收尾、验收与项目后评价 9.1 项目收尾 9.2 项目验收 9.3 项目后评价 9.4 某企业集成产品开发管理体系建设 实践篇 第10章成功的项目管理模式介绍 10.1 成功的企业项目管理模式介绍
现代项目管理 目录： 第一章：现代项目管理的最新发展 第二章：项目过程与项目管理过程 第三章：项目组织管理与项目经理 第四章：项目的集成管理 第五章：项目的范围管理 第六章：项目的时间管理 第七章：项目的成本管理 第八章：项目的质量管理 第九章：项目人力资源管理 第十章：项目沟通管理 第十一章：项目风险管理 第十二章：项目采购管理 龚昌平：2010-09-09 .书 第一章：现代项目管理的最新发展 第一节现代与传统项目管理 一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。 二、传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的
一种管理活动。 从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 三、现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 第二节项目的基本概念 一、项目的定义与概念 ?一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 ?PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。 ?典型的项目包括： 1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目 二、项目的特性： 1．目的性：目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2．独特性：独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3．一次性：一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4．制约性：制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5．其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、项目的分类 1．业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。 3．盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4．大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。
近年来，国内各类大中小型企业（包括政府部门）一直在风风火火地进行信息化建设，在这方面的投资日益加大。毫无疑问，走信息化管理的道路是大势所趋，但是就现状而言，很多企业在信息化建设过程中却是举步维艰，有苦难言，巨大的投入换来的结果总是差强人意，推倒重来或者是束之高阁的情况时有发生。在此过程中浪费的人力财力或许还在其次，更惨重的是时机上的损失，既障碍了业务发展，又痛失了市场先机。影响信息系统建设成败的因素有很多，抛开软件工程固有的复杂性不谈，让我们试着来关注一下下面的问题：企业是否有条件进行信息系统建设？本文探讨一下企业进行信息系统建设前应该重视的一些问题。社会信息化是社会和技术发展的方向，它遵循社会和技术发展的客观规律。现代计算机信息系统是一类涉及业务面广、技术难度大的系统工程。如果企业高层领导对信息系统建设的规律不甚了解，由于受某种潮流的影响萌发出在企业建立系统的决策，这样的系统工程从发起时就注定是消极的。因为无论什么时候，企业对信息化的实际需求才是建立信息系统的原动力，任何人的主观意愿和人为因素都不能作为建立系统的依据。因此，企业高层决策人员应该对企业是否建立、什么时候建立、建立什么规模的信息系统有比较正确的决策，而正确的决策来源于高层决策人对信息化建设规律性的认识。这种规律性来源于学习、调查和咨询。在进行系统建设前，高层决策人员应能够提出恰当的系统目标，制定合适的开发策略，提供充足的资金保证，配备精干的项目团队，以保证从系统的需求分析、设计到实施等环节能够顺利实现。而在此过程中，企业需要一部分（至少有这么一个人，通常是ＣＩＯ的角色）对信息工程有深刻认识，同时又能把握好企业信息化发展方向，能够协调好业务和技术关系的人，这样的角色对于企业信息系统的建设是至关重要的。 对于计划实施信息工程的企业来讲，企业高层领导介入信息系统建设的主要意义在于以下几个方面：①企业高层领导最了解本企业的战略目标和本质的信息需求，能够在整体上把握信息系统建设的目标和方向。②企业高层领导对系统工程的理解和支持，是系统工程能够得到所需的时间和资源的必要条件。③信息系统的建设不会只是技术部门的工作，必定需要其他业务部门的有效参与，只有高层领导的介入，各部门之间才有可能进行有效的合作和沟通。对于推行信息化建设的企业，知道自己想要什么在任何时候都是决定项目成败的最重要因素。但是在软件开发过程中，几乎没有客户能够完全清楚自己想要什么，也没有完全不变的需求。这有些像到底是先有鸡还是先有蛋的问题：企业并不完全清楚自己需要什么，直到信息系统给了他所需要的东西；但是对于系统来讲，如果你不知道你需要什么的话，系统又怎么能够给你所需要的东西呢？ 很普遍的情况是这样：企业决策者有一幅理想中的信息化蓝图，这份蓝图可能是基于企业的现有需要和未来的战略计划制定的，也可能是由市场软件供应商灌输的，也可能是两者兼有之。凭借这样一幅蓝图，企业开始进行可行性分析，找来系统集成商和咨询公司进行分析，制定出整套的解决方案和实施步骤，然后正式启动项目，按照项目计划进行系统开发，最后开发测试完成，用户验 收通过并上线运行。这个过程看起来是完美的，但是却充满陷阱：①仅仅把一个宏伟的战略目标作为可行性分析的输入本身就是危险的，对于企业来讲如果只有笼统的目标那就证明你根本还不清楚自己实际需要的是什么，而对于软件工程来讲，一次构建出一个成功的大项目也几乎是不可能的。②系统集成商不会告诉你你的目标是不能实现的，他们通常会说只要你想要的，我们都能做出来，而且给你一个看起来合理（通常也很美观）的解决方案，但是对于不熟悉信息工程，在软件项目管理上没有太多经验的企业（甚至对于系统集成商也是一样）来讲，很难发现其中的难以实施或者至少在时间资源允许范围内根本不能实现的解决方案。③在以后的项目实施过程中你就会发现前期的所有工作结果只是一堆废纸，而仅仅由于这个问题就足够使企业和开发商陷入软件工程的泥潭里无法自拔。对于即将进行信息系统工程的企业，也许很难在项目实施前完全明白自己的想要什么，但至少需要清楚地意识到以下几点：①需求问题是进行信息系统建设中最根本、最重要的问题，但是对于需求问题的解决不是在某个特定阶段可以完成的，它贯穿于整个系统建设过程中。②在确定需求的过程中，最好是做到“眼高手低”，要考虑长远的战略目标，但是更重要的是首先满足企业现在最迫切的需求。③没有一劳永逸的信息系统，任何系统都将随着企业的发展，环境的变化而不断进化，对于宏伟目标的建设，不要指望能够在一次信息系统工程中实现，采用分阶段实现的方法会更现实。信息化的舆论将众多的企业推向信息化浪潮中，在铺天盖地的宣传中，信息系统的作用已经有些被神话了。计算机作为信息加工的工具，对于企业的业务数据处理和业务流程管理、企业内部管理、决策过程提供了强大的支持，这是其他工具无法比拟的。但是无论如何计算机信息系统仅仅是一种工具，它对企业提供的所有支持都是在管理人员“授意”下进行的，这种授意的科学性和正确性都来源于企业的管理理念和管理水平，从信息系统的设计到使用，企业管理的科学化和规范化都从根本上约束着信息系统。这也可以部分的解释为什么ＥＲＰ软件和一些成套引进的国外系统在国内企业中实施时总是不尽人意。一方面是国内环境的差异如政策法规等的不同导致系统在这样的环境中水土不服；另一方面就是企业的管理理念和系统中体现的理念不匹配，系统和企业无法融为一体。 所以企业在计划进行信息化建设时要认清这样的事实：信息系统体现了企业的管理理念和经营思想，而科学的管理是企业信息化建设的基础，没有这样的管理基础，企业不可能建成有效的信息系统。对于战略目标模糊、管理理念落后、规章制度不健全的企业，在信息系统建设前需要做的是完善管理，使其科学化和规范化，为实现信息化管理奠定良好的基础，而希望通过引进先进的信息系统来提高管理水平和企业竞争能力无疑是本末倒置的做法。信息工程是一项和人密切相关的工程，它的成败不仅取决于设计开发人员的素质，更大程度上取决于企业人员的组织结构和文化素养。很多时候你可以将系统看成是一个有机的生物，它可以体现出一个企业的体制和文化。试想办公自动化系统，它的出现本身就是企业追求高效、经济的工作方式和有效团队协作的体现，如果没有这样的企业文化作为支撑，就不会诞生这样的系 １企业高层领导认识的提高和科学的决策 ２认真分析的真实需求，规划并控制建立信息系统的目标３ 管理科学化是建立信息系统的基础和保证 ４ 企业文化和组织结构应该能满足信息系统建设的需要 企业赵罡樊祥伟① ② （①绵阳师范学院 ②中信实业银行） 浅谈企业进行信息系统建设的先决条件 摘要关键词信息技术迅猛发展的今天，各个企业纷纷组建自己的信息系统。特别是大型企业，业务数据量庞大，更加需要有效的信息化手段的管理。而企业如果不考虑自身的实际情况，盲目建设信息系统，只能得到相反的效果。所以企业在进行信息系统建设前，必须思考企业领导的作用、企业自身的真实需求、管理的科学化、企业文化与组织结构定位等几个方面的问题，明确这些问题是信息系统建设成功的先决条件。 企业信息系统平台建设基础条件