企业培训与开发优秀实践案例
案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 (1)
案例2 –西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 (3)
案例3 –花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 (5)
案例4 –企业大学运作的最佳实践 (6)
案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 (10)
案例6 –花旗银行6西格玛培训的成功经验 (12)
案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 (14)
案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位
作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。
长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：
?摩托罗拉的变革驱动者
?为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育
?成为摩托罗拉经营价值链中的一部分
?对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者
摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。
1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。
1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来发展。
这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。
在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。
总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。
案例2 –西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才
西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。
西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目, 使全球的西门子员工受到规范化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。
西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配，不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。
工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的，有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。
西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的业务，从而减少可能的执行错误，因此相应降低管理风险。
而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值，远超出了一般“学习机构”本身的意义。
案例3 –花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益
与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗银行已经在全世界16个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融服务。
为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。
与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势：
?员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌握学习时间
?培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度，以及学习成绩
?培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的材料。
?简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。
编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专
家接任该课程的教学任务。
除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。
电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评测的成本。
案例4 –企业大学运作的最佳实践
（一）企业大学的成长
1998年，ASTD做的基准调研发现，即使到20世纪90年代中期为止，企业大学的平均运营预算已经增加到1,240万美元，但60％的组织的预算不超过5百万美元。当然，预算巨人，如摩托罗拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。据报告称，在拥有企业大学的组织，他们的学习支出占薪酬支出的2.5%。
部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的–他们都着重于快速的成长和持续的创新。
不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推动关键业务的发展。例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个阶段，都有一些专门的课程与之配合。公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训进程。与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与组织绩效带来有价值的回报。
（二）企业大学存在的理由
1.企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。
当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管理推向一个更广泛的程度。
2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。
安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具和方法。通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。Saturn借助企业大学开发各个层级的领导力。每个Saturn新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训，学习技能和公司的价值观。其结果是，Saturn的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化首先塑造了那些即将塑造公司的人。总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。
3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一流
员工。
公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。《财富》在评选“美国百家最佳雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。《财富》指出，“广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。
同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设施投资和培训项目相关费用的报销。1998年，这百家企业平均给予员工43小时的培训，比前一年多处整一天的时间。一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。
（三）企业大学的形式
企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学；
另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。
对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。这种表面意义的企业培训机构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。更多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。但是，除非学员的选拔与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优势带来显著的改变。
相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。这种企业大学可以帮助企业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。企业大学新兴的功能还包括它在企业全球化、劳动生产力、流程改善及管理授权等方面的领先性思维。
变革管理型企业大学致力于协助公司完成内部重大的变革管理和转型。但是，一旦达成变革目标，这种企业大学必须做好彻底改造自己的准备。虽然总是有需要面对的新理念和需要管理的新变革，但是变革管理型大学必须在每次公司目标或领导层发生改变时，都要经历一次自身的变化。例如，国家半导体公司的企业大学在1990年中起在公司内部推动了一场领导力变革，在此之后，企业大学将其重点转向了技能开发的项目。
领导力开发型企业大学的典范莫过于通用电气位于纽约克洛托维尔的管理发展学院。这家学院有史以来一直着重于为通用电气开发经理人和领导人。随着首席执行官杰克维尔奇将其作为训练和同化新经理人的工具，通用的企业大学也进入了一个新的生命周期。克洛托维尔已经推行了诸如“冲出困境”及“加速变革的流程”等项目。在此过程中，它的成功说明了这样一条原则–最成功的企业大学是那些具备以下条件的机构：（1）获得公司CEO的支持（2）重点单一而且明确。
业务开发型企业大学能帮助公司寻找机会并开发可能的业务。如果一个企业需要在国外开办新的办事处，它的企业大学可以帮助员工做好应对新环境的准备，帮助他们了解新国家的情况，进行市场调研、人员招聘和开发，还可以支持相关流程。值得注意的是，这些活动要求企业大学具备与普通培训部门相比截然不同的技术和能力。
客户/供应商关系管理型企业大学与业务开发型企业大学较为相似，它注重于在客户/供应商关系方面培养和管理企业员工、领导者、及供应商。这种做法在生产型企业如福特公司当中较为普遍。基于能力的职业开发型企业大学注重个人技能的发展和职业生涯开发的过程。它通常包含了绩效管理系统的开发或参与到职业发展活动中去。
大多数公司会要求企业大学向高级管理者或董事会提供一套可以衡量和评估的数据，这套数据与评估其他业务的标准数据不同，它所涵盖的内容包括：培训占薪酬的比率、学习的天数、学习费用、提供的课程和项目、受训人员流失率的降低、改进的劳动生产率（进行培训前与培训后的评估）、讲师薪酬成本的节约、关键营销培训所带来的销售额的增长、目标与绩效水平的对比、以及利润与绩效的对比等。
传统的企业培训是人力资源部的一项职能。企业大学的成功证明了学习需要独立于传统的人力资源流程。许多人力资源的功能注重于历史的积累和年度的审核。在企业大学里，学习成为首要关注的方面，员工应该主动为提高其工作业绩而不断学习，而不是简单地在企业要求下去学习。企业大学的运作远远要比其与人力资源的关系重要的多。
在研究中显示，大多数的学习组织由它们的企业资助，并作为成本中心进行运作。它们通常是作为企业预算的单项费用，或者将实际费用计入参加培训的业务部门。这两种方式各有其优势：当业务部门有可能把资金转而投在其他事情上时，单项列支的做法更可取；另一方面，对内计费系统则清楚地体现了业务部门对企业大学的认可。
（四）如何进行培训
企业大学必须接受监督、且具有灵活性，并关注所属组织的战略指令。为了真正给企业带来价值，
企业大学必须成为学习与创新的动力，而是过时的信息或迂腐学术的基地。
企业大学必须保持其灵活性，以适应业务环境不断变化而提出的需求，但是每家企业大学都有自己的方法。在培训开发流程中，无论需要设计的是个别课程还是整个培训项目，从需求分析到课程设计与开发，到最后传授，每一家大学都保持着与众不同的特点。
在企业大学的建立与创新中，标杆法已经成为大多数企业广泛使用的一种做法，尤其是在产品或流程的创新或再造过程中。在企业大学里，借鉴他人优秀之处的做法仍未失传。领先的企业大学在按照自己的方式运行之前，都会将标杆比较的方法作为首先要采取的步骤。对于标杆法来说，不管是将它用于课程设计还是企业大学本身的规划，它都是一种用于启动变革流程的非常有价值的工具。企业的学习机构甚至欢迎其他企业来对他们进行标杆参照分析，因为他们意识到，这也给他们自己创造了向他人学习的良好途径。
1.使用科技手段
科技的影响在于它加速了业务改变。这些改变不仅影响着公司提供的产品或服务，而且影响着企业的组织方式。因为企业认识了这一点，所以这在企业大学里的学习基础设施及传播中得到了体现。
大多数企业大学认识到使用新设备的必要性，但是，到目前为止，他们却简单地使用原有的业务运作方法。相反，领先的企业大学倾向于仔细审核学习过程，并在必要时才使用新科技手段。企业大学已经发现（1）使用内部网和新软件程序将让更多的人了解企业大学的课程；
（2）远程教育促使企业大学重新评估学习过程，它可能引起培训设计和提供方式的改变。
例如：Saturn公司每年总共提供800种课程，超过1百万个小时的培训。它运用多种培训设施来完成这些课程。北区设施有16间教室、4间计算机实验室、一间会议中心、一套远程学习设施、一间机器人技术实验室、一套视频编辑设备，以及一个工作环境研发中心等。另外，在Spring Hill的生产设施拥有24间用于汽车生产课程的教室，及180个“团队中心”用于汽车生产团队的集体活动，同时还有其他用于特别培训需要的培训设施。
2001年，道公司（Dow）借助外力设计开发了一系列在线学习的项目，提供了600多门网络课程。在一周内，它帮助Dow的员工完成了14000门课程。在线培训课程包括安全性培训、管理层要求的关于企业价值观与文化的培训课程、以及薪酬设计工具课程等。至今，在Dow 的内部开发项目中，依然拥有60种学习工具和课程。
运用内部网络进行课程分类管理和员工培训注册的管理，一直是企业大学的兴趣与价值之一，特别是随着虚拟办公与远程通信变得越来越普遍，这一功能就得到越来越多的关注。大多数企业大学已经采用了网上的课程分类管理，并逐渐开始运用网络管理员工在线注册。随着新科技的应用，率先使用者能够更好地推过他们的培训项目，并更大地满足员工的需求。
许多企业大学的管理者都承认，一些形式的远程学习将最体现其优势。但是，对新技术的抵制仍然存在，员工觉得在教室里上课更为舒服。为了消除这些抵制并增加远程学习的有效性，一些企业大学正致力于改善远程学习课程的互动性。
2.内部讲师
由于企业大学中没有培训师任期制度，许多企业大学保留尽可能少的全职员工，并通过从全公司员工中招聘兼职或短期讲师以获得双倍价值。他们可以（1）利用这些员工的经验和知识更新来升级培训课程，使之能够跟随变化的需要；（2）在这些曾经任职的讲师回到自己原有的岗位时，会对企业大学本身有更多的认同。
（五）上层支持是重要成功因素
高级管理层的支持是取得企业大学成功的最重要因素之一。在一些成功的企业大学里，都有高级管理人员在努力推动教育的发展，因为他们了解需要通过不断的沟通与教育来塑造公司的长期价值。在另外一些企业大学里，管理层则提供了有力的资金支持。即使是在经济萧条的时候，管理层仍持续提供资金支持，这进一步证明了，管理者切实认识到企业大学确实值得获得真实的预算支持。组织的业务战略几乎始终决定了它的企业大学的结构。企业建立了组织层级。这是公司进行培训的需求分析的依据，并能够协助公司战略的执行。企业大学可以帮助员工获得必要的技能和知识完成特定的工作任务。
（六）总结
企业大学把企业领导力水平的提高视为保持企业竞争优势的重要法宝。企业大学把员工的学习与公司的总体战略结合在一起，因此企业大学变成了企业内组织之间的连接器。企业的培训项目正成为推动企业前进的驱动力量。
尽管一些企业大学其实跟原来的培训部门没有太大差别，然而建立一个企业大学通常意味着它要承担培养经理人和领导者的重任。根据统计，那些拥有企业大学的企业大概会将支付薪酬总额的2.5％用于学习发展项目。这个数字是全国平均数的两倍。
对于帮助新员工适应企业文化的角度来说，企业大学是一个合理且非常有效的工具。同样，企业大学同时也是其他员工充电、再学习的好去处。更重要的是，这些从企业大学毕业的人员，在他们的机构里将是重要的经理人或者领导者的后备力量。能否吸引、留下领导人通常会影响公司财务状况，实际上这也成为了一个重要的考核指标。因为机构投资者一般青睐于那些拥有熟练劳动力、员工稳定的企业。显然，企业大学能够帮助公司赢得精英的战争。
案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验
（一）培训重金投入
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。它们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资金又增加了2000万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
（二）培训机构的人员职责
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务：
一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；
二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，为日后工作的发展起了很重要的作用；
三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
（三）培训的制度化管理
1.年度培训计划的执行
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月-2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2月-3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3月-7月，主要对自己不足之处加以改善。7月-12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。
2.培训与晋级、提升、奖金紧密结合
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机
会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。
3.领导身体力行，
在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。
（三）典型培训项目
1.新员工培训
大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分文机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。
2.资助学历教育
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备一定的学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。
但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。
案例6 –花旗银行6西格玛培训的成功经验
花旗银行的企业愿景是要在下一个千年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标，花旗银行开始在全世界实施新的质量战略，而这一战略的目标之一，就是将已被证明适用于生产性企业的6西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）引入到属于服务业的世界性的金融组织。
花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持：公司相关的高级经理在整个实施过程中都有不同程度的参与，全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者，他们在整体上把握各项工作。
战略实施的关键步骤是花旗银行在1997年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自己的员工设计和提供关于6西格玛理论和减少循环时间（CTR）理论的培训。
6西格玛理论培训的关键目标，是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺陷。例如，使用Pareto表格对统计数据进行处理，问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在表格中显示出来，这样能够清楚的看到首先应该改正的地方，并采取措施进行相应的调整以提高服务质量。
花旗银行的质量培训始于1997年。从1997年5月到1997年10月，超过650名高级经理都接受了培训。在1997年11月到1998年底期间，有另外7500名职员参加培训，其中一部分由高级经理执讲。到1999年初，全世界有92000名员工接受了培训。
通过一系列培训，花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩：
?银行资产金融部按照CFPM方法，推行跨部门绩效挑战要点，将作业时间平均减少了75%，从原来的2个小时减少到现在的30分钟。
?银行作业小组跟踪整个资金转移过程，并利用Pareto表格分析业务缺陷，发现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整，现在每个月的召回
数量从8000例减少到1000例，将交易召回总量减少了75%
?全球证券服务中心通过培训使用6西格玛方法，教授员工确认正确的作业程序、监督操作流程，帮助跟踪差错，把6个新兴市场上的8个大客户的证券交易失
败率降低60%
花旗银行质量战略实施的成功，得益于6西格玛培训的推广。如此大规模的培训项目的成功推行，主要有三个方面的成绩：
1.逐层转培训的组织方式。
第一步，1997年5月至1997年10月，利用5个月的时间，超过650名高级经理首先接受了培训，成为今后进一步实施转培训的内部专家，在公司的管理层面为实施质量战略进行知识准备和执行保证。
第二步，从1997年11月至1998年底的一年时间里，有另外7500名职员参加培训，其中一部分，由高级经理执讲，充分发挥了转培训的作用，为最终在全公司推广质量战略培养执行队伍。
第三步，1998年底至1999年初的几个月当中，全球的92000名员工全部接受了各层级各形式的培训，完成了6西格玛培训的全面推广。
整个过程由上至下，层层推进，充分利用了企业内部的资源和高级管理层的影响力和执行力度，有效的贯彻的项目的目标。
2.分层级规划培训方式和内容。
针对不同范围、不同层级的人员，6西格玛理论的应用深度是不同的。因此，在规划培训时，并不会要求全球所有的员工对这项理论都能够深入地掌握。因此，针对不同人群的需求，分别组织不同深度和范畴的培训：对于高级经理和有重点需求的7500名员工，利用较长的时间进行深入的培训；但是对于大量的普通员工，这里用几个月的时间快速进行较浅层次的推广，目的是了解和掌握6西格玛的基本理念和应用。
这样对培训深度和层次的规划及实施方式，有效的利用资源，缩短了推广周期，使项目的实施更有效率。
3.实现企业价值观和理念的贯彻与统一。
6西格玛项目实施的另一个成功之处在于，它不仅是帮助企业实现了流程的优化和服务质量的提高，它本身更是一个标准化服务的理念和管理方法。花旗通过推行这个培训项目，实际上实现了一次由上至下的企业价值观的推广—即为客户提供标准的高效的服务。这一过程帮助企业贯彻了统一的理念，使每一位员工都进一步了解了企业的价值观和文化。它的收益并不仅仅是工作流程的改进和质量的提高，同样也为企业带了这样的隐性收益。
案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化
花旗银行设在新加坡的区域现金交易管理部（RCPMU）每天大概要处理将近14，000笔，总值几十亿美金的跨境资金交易，员工必须在规定的时间内保证绝对准确地完成整个交易任务。每笔业务的工作流程包括签名审核、合规性审查等。在业务处理过程中也不是一个人负责一个步骤，而是要求每个员工可以从始至终地处理整个交易过程，无须不必要的请示汇报。还有，员工要处理12个不同国家间的资金交易，他们必须对各地的市场环境极端敏感。而客户的要求、客户对服务的期望都会因为客户不同甚至国家的不同而存在差异。这就要求公司员工能够具备提供这样优质服务的素质。
因此，RCPMU将员工职业发展规划与达到优质高效服务的要求紧密联系在一起，为全体员工制定了全面的职业发展计划，并提供相应的各种培训，通过培训提高生产力水平和服务质量。
首先，公司从资源配置上大力支持对员工职业发展的所需要的培训。每年公司会拿出薪酬支付总额的10%来作为培训资金，这远远超过了员工职业发展标准所要求的4%，另外，每个员工每年还有8天的培训时间，而标准所规定的时间为4天。不仅如此，公司还建立了一个专门的培训基地，由一个全职的培训协调委员会及时收集员工的培训需求。
其次，在员工职业发展规划中，始终强调把员工培训与业务目标联系起来，并在培训计划中为员工引入大量的能力和智力培训。在《员工清单记录》中记录了员工参加的课程和员工将技能运用在工作中的情况，通过这个记录每个季度员工的技能都会得到更新。
员工的培训内容与个人的职业发展紧密地联系在一起。公司内部培训课程涉及6大类，包括诸如管理和领导力等课程。同时，公司也提供外部学习的机会，比如去新加坡光环里学院学习，或者前往其他区域机构，接受为期一个星期的交叉培训，以便理解各种业务流程。员工可以根据个人的职业发展规划调整自己的培训需求，包括计划海外派驻任务、求学深造、职业资格认证或者甚至是个人的学习计划。
培训的益处可以通过绩效评估来作出估算。在学习课程之前，员工会和他的主管一起讨论培训目标。
在课后的培训评估中，主管会对学员的培训效果进行评估，如果不能达到预期的效果，员工将被要求重新接受培训。这种紧密的监督体系能够确保学员得到正确实当的培训，并却到达预期的效果。
此外，公司还通过一套系统的复审程序来对培训系统进行评估。公司会组织员工填写课程评估问卷和跟踪评估问卷，并且通过考察培训对工作绩效的影响来评判培训的效果。这些评判依据包括：关键绩效指标（KPI）、客户反馈和员工对课程的反馈意见。
通过建立优质的培训系统，员工的服务水平大幅度上升。例如，1997年每个员工每月平均处理1208笔跨境交易。三年后上升到了2128笔。单笔交易的平均时间从12个小时缩短到了2.5个小时。
;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。
员工培训案例分析 某服装企业拥有近400名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家了。 在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头上…… 误区归纳： ▲“不付给额外的薪水，可以自愿听课”——缺乏相应的考核，组织了一场“短视”培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00”——既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。
▲“员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑”——这样的说法无异于“画饼充饥”，引不起员工重视。 ▲“公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课”——既然李老师的课讲得不错，应打造为精品课程，创造出稀有感。 建议： ▲引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参培的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明确下来，以促进员工的参与。 公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。 同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 >>对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员的培训到底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式
培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
培训与开发案例分析题及答案四、案例分析题（共20 分） 三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗 （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题为什么 （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 参考答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们 两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的
人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的； D 主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例：麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。 麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。 问题1:麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有
IYB改善你的企业 关于《改善你的企业》——企业规划 《改善你的企业》（Improve Your Business----IYB）》是国际劳工组织专门开发的针对小企业主的企业管理培训教材。该教材以简单实用的方式介绍管理好企业的基本原则，目的是帮助小企业建立基本的管理体系，使企业更具活力，创造更多的工作岗位。该教材包括几本独立的培训册：《市场营销》《成本核算》《记账》《采购》《存货管理》《企业计划》。每本培训册围绕一个企业管理专题提供相关知识和练习，其特点是通过积极的和以解决问题为主的方法，例如短小的案例和卡通画，来学习小企业管理知识。 在英国国际发展（DFID）的资金支持下，国际劳工组织“创办和改善你的企业（SIYB）”中国项目组织人员翻译和改编了国际版的IYB教材，并将其引进到中国。教材的翻译和改编由国际劳工组织SIYB中国项目首席技术顾问柯雷默（Andreas Klemmer）先生提供技术指导。由劳动和社会保障部SIYB国家项目办刘康先生、冯政先生、谢瑗女士组织协调。范志平女士承担翻译任务。罗子明先生承担《市场营销》，张楠女士承担《成本核算》《记账》《企业计划》，董芸女士承担《采购》《存货管理》的改编任务。整套教材由国际劳工组织SIYB培训专家邓宝山先生审阅、修改并定稿。 目录 第一章为未来作计划 一、什么是计划？ 二、企业必须作计划吗？ 三、如何通过作计划改善你的企业？ 四、有用的企业计划 小结 第二章销售与成本计划 一、何时制定销售与成本计划 二、如何制定销售与成本计划 三、利用销售与成本计划改善你的企业 小结 第三章现金流量计划 一、你的企业是不是出现现金断流了？ 二、如何制定现金流量计划？ 三、利用现金流量计划改善你的企业 小结 第四章你从这本教材中学到了什么 一、企业术语练习 二、哪项答案正确？ 三、你能帮着做吗？ 四、行动计划 关于《改善你的企业》——成本核算
【培训】某企业的员工培训案例 引言： 对于服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给企业对员工进行有效培训的带来了难度。基于服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行。如何切实提高员工的工作能力，如何对员工进行有效培训，就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对员工进行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空公司搭建员工培训体系的项目纪实。 【客户行业】航空航天 【问题类型】员工培训体系 【客户背景及现状分析】 某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司。该航空公司自成立起就自主经营，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司。截止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线，以及往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内航线。 作为典型的服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带来了难度。目前，该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑，企业为了培育和保持企业实现战略目标必不可少的核心竞争力，实行全员培训制度，着重培养人员的岗位技能和业务素质。但是，其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业的进一步发展。基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借助华恒智信的专业
改善企业员工培训的五大建议 --明阳天下拓展培训员工的学习动机在很大程度上来源于其知识与技能的缺乏感，缺什么，需求什么，需求越强，动机越强，参与感就越强。现实中企业提供的培训不是员工需要的，员工需要的培训企业又不能提供，这是很多企业的常态。 如何把培训做到实处？如何改善企业的员工培训，明阳天下拓展培训公司能为您提供五大建议： 第一，依据企业战略目标、人力资源总体规划以及培训的需求制定培训规划。明确培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。有计划有针对性地培训，而不是劳民伤财，公司花了钱，员工在抱怨，让企业培训由消费变为投资。 第二，本着企业发展．岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，找出部门或者个人绩效差距，分析差距产生的原因，判断是否通过培训能解决，在确定解决方案中产生培训需求。 第三，培养企业自己的培训讲师，这样既降低了企业培训费用，同时企业内部人员对公司情况非常熟悉，因而授课时比外聘讲师更有针对
性。对内部讲师给予一定的激励，调动他们的积极性，确实需要请外部讲师来培训时做好讲师评估工作。 第四，把培训与绩效奖金挂钩，培训成绩在绩效考核占一部分比率，绩效好的员工可以接受提升自我的高档次的培训；培训与晋升制度相结合，培训表现好的员工可优先享有晋升权；员工的培训记录作为晋升的条件之一；为满足岗位需要开办针对晋升的员工进行培训等等做法都可以体现培训的激励机制。 第五，建立完整的培训评估系统，用问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查的形式进行反应评估；把评估贯穿在整个培训实施过程中，对培训计划、培训教材、培训教师、培训教学、培训效果以及对受训者的工作绩效都进行评估，提高整个培训的质量，持续地、有针对性地给员工提供高效的培训。 培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来，企业盲目地对员工进行培训，员工的技能得不到提高，对培训产生抵触情绪，企业培训就成为劳民伤财的活动。企业培训，一定要从企业战略出发，结合个人发展找出培训需求，有针对性地对培训工作进行规划，并对课程实施进行评估，让培训有效地转化到工作中，达到解决问题、实现目标的结果。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
万达新员工培训沟通案例分析 篇一：案例分析：康佳集团的新员工入职培训 ;一、相见欢1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开1、人事福利
制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基
目录 ?通用类案例 (1) 案例1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例 (1) 案例2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉 (2) 案例3：布猴风波 (4) 案例4：板油 (5) 案例5：豆浆 (6) 案例6：考试 (6) 案例7:促销员私拆封装，多加商品. (7) 案例8：“不翼而飞”的影碟机 (7) 案例9：抢可乐的“勇士" (8) 案例10：会缩水的金耳环 (8) 案例11：游戏机币换钱 (9) 案例12：“管理”人员 (9) 案例13:就为一块小毛巾 (10) 案例14：计量秤的痛苦 (10) 案例15：好伙伴 (11) 案例16：小孩惨死商场母亲痛不欲生 (12) 案例17：有问题的青菜 (12) ?营业类案例 (14) 案例1:促销与顾客 (14) 案例2：如此服务 (14) 案例3：意见卡 (15) 案例4:你知道我在等你吗？ (16) 案例5：表扬信 (16) 案例6：一把坏椅子 (17) 案例7:不愉快的购卡经历 (17) 案例8：买伞风波 (18) 案例9：愉快的买鞋经历 (19) 案例10：温馨提示 (20)
案例12:一个红酒袋子 (21) 案例13：试衣事件 (21) 案例14：纯正油与调和油 (22) 案例15:“孩子摔伤”引发的投诉 (22) 案例16：购买“统一鲜橙多" (23) 案例17:早上八点来购物，下午四点还没走 (24) 案例18：热心帮助顾客 (25) 案例19：促销员同顾客争用购物车 (26) 案例20：热水瓶的维修 (26) 案例21：换不了的电饭煲 (27) 案例22：还是人人乐的服务好 (27) 案例23:失败的服务 (28) 案例24:一双已烂底的“木林森”皮鞋 (29) 案例25：亡羊补牢的代价 (30) 案例26:修表 (30) 案例27:“昨天的电视真有趣...。。” (32) 案例28：“只要您满意就好” (32) 案例29：红提投诉 (33) 案例30:先推销自己 (34) 案例31：存包牌引起的 (35) 案例32：承诺之前请沟通好 (36) 案例33:摸奖 (36) 案例34：羊毛衫 (37) 案例35：可怜的空调扇 (37) 案例36:为了顾客 (38) 案例37：说到不如做到-—“先热后冷”的服务要不得 (38) 案例38：长了“翅膀”的鞋子 (39) 案例39：“万一箱子砸下来了怎么办？” (40) 案例40：啤酒陈列 (40) 案例41：一只烤鸭 (41) 案例42：面包与刷毛 (41)
企业培训方案 导读：本文企业培训方案，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 企业培训方案（一） 纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工"双赢"，是企业获得发展的最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。 桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。 但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。 为什么会这样呢？ 因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的！而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计
中的提高。这其实是没有倒干净的"水"在起作用。这里把"水"分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的"水"往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的"水"就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。 那么如何解决问题呢？ 解决问题可以有两种做法：1、倒完之后烘干杯子；2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的"水"彻底的抽干净，真正换上新的"油"。 那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？ 一、对于新进员工的培训要做好前期的准备工作 1.企业文化转化为制度--把油准备好 不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文
案例分析法 案例分析法是围绕一定的培训目的,把实际中真实的情景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。 案例分析的作用： (1)填补理论与实践之间的空白。 (2)案例分析是模拟真实问题,让学员综合利用所学的知识进行诊断和决策,从而提高学员理论联系实际能力行之有效的方法。 (3)激发创造力,寻求多种解决方式。 (4)充分运用学员的知识和经验。 (5)通过思考讨论和反馈加深理解。 (6)强调复杂问题通常需要较多的行动。 (7)学习者通过表达其观点,锻炼了表达及交流能力。 (8)案例法要求学生积极的讨论。学员不仅能从这种讨论中获得知识、经验和思维方式上的益处,而且能在讨论中加强人际交流,活跃集体气氛。更为重要的还有,学员从讨论中获得的好处,又激励着他们去进行进一步的讨论,从而养成向他人学习的习惯。 (9)有助于打破成见和僵化的态度。 案例分析的程存： (1)学员各自准备阶段,学员阅读案例材料,查阅指定的资料和读物,搜集必要的信息,并积极地思索,初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。教师若能在此阶段给学员列出一些思考题,学员的准备工作就更有效。 (2)小组准备并讨论阶段,一般需要45分钟至I小时,教师根据学生的年龄、学历、工作经历、职位因素等,将学生划分为一个个由三至七人组成的小组,小组成员要多样化,这样他们在准备和讨论时,表达不同意见的机会就多些,学生对案例的理解也就更深刻。各个学习小组的活动场所应彼此分开。小组应以他们。己有效的方式组织活动,教师不进行干涉。当然,小组活动时,教师应到他们那里去巡视,但这样做的目的并非是指导或监视,而是为了显示对学习
某大型超市为了减少顾客在收银台结账排除的等待时间，调整了收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的16个增 加到24 个，并新招聘了一批收银员，人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视。为了保证收银员 的培训能够切实达到预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作，要求培训主管尽快设计出收银员培训的技能成果评估 方案。请结合本案例回答以下问题： 1）收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？试举例说明。（12 分） 2）培训的技能成果可采用哪些方法进行评估？（ 6 分） 参考答案： 1）收银员培训的技能成果评估内容应包括 3 个方面： ①技能成果可以用来评价收银员对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达 到的水准。（2 分） ②收银员培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平, 以及在实践工作中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。（ 2 分） ③对应于培训效果评估的四个层级，收银员培训的技能成果评估应包括学习评估和行为评估。其 中，学习评估的内容，即评估收银员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。行为评估的内容，即评估 收银员在工作中的行为方式有多大程度的改变，这是收银员技能成果评估的重点内容。（ 2 分） 收银员培训的技能成果评估内容，举例说明。 ①收银员学习评估的内容。例如：对收银员作业守则、退货流程的熟悉程度等。（ 2 分） ②收银员行为评估的内容。例如：对收银设备如收款机、POS 机的操作、商品扫描、商品消磁、商 品装袋、改口令、条码输入、刷卡、点钞、验钞等基本操作是否熟练，对清点、上缴营业款等是否熟练。 2 分） ③收银员工作过程中是否注意使用礼貌用语，着装与仪表是否符合规范等的评估。（2分） （2）培训的技能成果可采用以下6种方法进行评估。（6 分） ①现场观察法。②工作抽样法。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判收银员掌握技能的真实 水平，也可以用来评判收银员所掌握的技能实际被应用的程度③专家评定。主要包括负责收银培训的内、外部教师对收银员的评价。④笔试法。可以在培训过程中或者培训结束后进行，一般由培训教师或者培
培训与开发案例 案例分析一：对林亚卿的培养 甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。 迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。 问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理由。
案例分析二：快活林快餐公司 快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由消费者协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料价格，烹制程序等一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作一天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时，开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则并予宣布，培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。 问题：1、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？ 3、请列出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？
新员工培训方案 一、新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 1．就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信（人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表（到职后一周内） 公司整体培训当场评估表（培训当天） 公司整体培训考核表（培训当天） 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）
企业培训师典型案例分析题--培训与开
2008年案例分析题： 2 、RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400 名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期10 周。员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均在60 人左右。在课程快要结束时，听课人数下降到30 人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题：
( l )您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？(10分) ( 2)如果你是RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？(10分) 要点如下： （1）RB公司的这项培训，不合理的地方有： A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题； D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估； E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习的积极性。 （2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到： A、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； B、对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等； C、选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例1： 南方电器公司成立于2000年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容： 1 、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10 、 13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001 年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10 ） ●天山公司的培训（参考书10 ） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题： 1 、结合案例 1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2 、结合案例 2，请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述 一、培训的作用 一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为 三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力
五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高 三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（ TWI ） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程
员工管理培训案例分析 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2．照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递（federalexpress），他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； ●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不 会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的 工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
培训案例分析汇总文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目策划及案例分析 1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很