经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施
经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。
一、制订经销商激励政策的指导思想和原则
1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。
2、为经销商激励政策进行整合配套：
1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。
2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。
3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。
4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。
5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。
3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性：
1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。
2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。
3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。
4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。
5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。
6) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例如：可另行协商，可附设条款、OEM，另签订合作条款等）。
4、经销商政策的制定方法是不能闭门造车：
1) 由下而上：在企业内收集、征询经销商政策意见、建议，须征求不同部门、不同市场区域的意见。
2) 由外而内：由市场到企业，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查。
3) 由往而今：在历年经销商政策的基础上参考制订。
4) 专门组织：组成专门的经销商政策制订组织。人员多样化：内行、专家、外脑、财务、市场企划业务人员。
5) 初案出来后，反复征求意见，（在一定范围内，二轮次以上）。
实事求是：寻求本、利、率、量、价、款的最佳结合点，注意企业的承受能力，尤其在授信额度、结算方式和账期设置上要注意财务承受能力。
二、经销商激励政策的具体制订方法：
1、激励政策的利益点：
1) 产品价格：产品应质优价宜。价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。
2) 区域市场划分管理：经营半径稳定，保证市场容量（目标市场、区域市场），保护价格稳定，这是经销商最看重的市场资源。
3) 宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、试用、零售促进，POP广告。
4) 销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。
5) 结算利益点：铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，费用包干。
6) 产品质量方面的承诺：产品标准、田间效果、使用方便，运输损坏、包装损耗等包换包退等。
7) 服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。
2、激励政策的组合设计：以年度经销合同、经销合同、代理合同（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双方的文字材料为载体（书面、签章生效）。
1) 激励政策必须与产品策略紧密联系：
新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度均有区别。
新产品必须“低起点、高奖额、密档次”；老产品必须“高起点、高台阶、上封顶”。专利产品“低起点、宽档次、高奖额”
2) 与价格策略紧密联系：如行业年度产品价格平均下调5％，企业如不下调，则激励政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必须随之调整：如冲货、调货后价格变动、结算价应适当调整。
3) 与财务结算方式紧密联系：先款后货，货到全款；预付定金，货到结清；货到付40％，余款第二批货，结算40％，第三批货时结清；货到付60％，余款一个月内结清（下批货前结清）；授信额、奖息方式的
组合使用；累进奖与扣点方式不同。授信额度必须总量控制：各部门、区域市场额度内分配，资金占用水平分级预算等。
4) 激励力度与渠道模式密不可分；
高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老客户适用。
短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。
5) 激励政策与销量紧密联系：量是必要条件、重要条件，没有量的考核，也就没有激励政策。
6) 淡旺季的激励政策调整：淡季让利，旺季促销。旺季授信额度可调高，淡季授信额度应收拢。
7) 对零售商的奖励政策是经销商激励政策的重要辅助部分。对经销商区域内的零售商给予奖励是激励经销商积极性的强心剂。
8) 对经销商的业务人员奖励：对经销商企业内的批发员、业务人员和推广人员等给予奖励，让其主推公司的产品。
9) 区域性的特殊激励政策：区域市场往往有其个性特点，可作适当调整，以适应区域市场，但须经过批准、授权，面不宜过宽。
10) 合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分经销商无积极性，期限过长，企业怕受经销商控制。结清后，老客户优先合作。
3、经销商政策设计中应注意：
1) 经销商激励政策与企业内部业务人员息息相关，注意企业内部激励政策与外部激励政策的配套、协调。
2) 激励政策推出的时机非常重要。有好的政策也必须要在适合的时间、空间推出。推出过早，被竞争对手获悉，推出过迟，不利于业务人员与经销商谈判、推销政策。
3) 经销商年度结算“二清”水平与奖励挂钩：呆、赖帐水平与结算让利挂钩，余货调集。
4) 根据企业产品结构注意集中市场与分散市场的区别：此二类市场营销策略不同，人、财、物投入不同。
5) 注意空白市场，成熟市场有所区别：基数不同、财务结算方式不同、肥田瘦地，应区别对待，各有侧重，返利起点和档次均不同。
6) 注意新、老经销商有所区别：有时为了鼓励新经销商开拓市场，可采用低起点，结算灵活等方式。
三、发布经销商激励政策后应注意的几个方面。
1) “经销商激励政策”发布后要做好竞争力调研，进行同业竞争力水平分析，找出不足或遗漏，以提高经销商政策的竞争力。
2) 注意及时调整、修正、控制，确保它的持续性、全面性、差异性、灵活性。（合同期限内调整、补充，应注意切入的时间）
3) 及时对经销商培训：组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、传达。让经销商充分认识、加强沟通。既讲利益，也讲管理。
4) 激励政策中的经济利益必须及时兑现，说到做到。
5) 组织企业员工学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。
6) 经销商激励政策为企业最高商业机密，未公布前注意保密。
如何有效激励经销商
返利也是把双刃剑
主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？
返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。
返利是把双刃剑：
第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。
第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。
案例：都是返利惹的祸
方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。
方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。
比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。
从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。
对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。
于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。
方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。
方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。
没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。
怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。
多用“过程”返利，少用销量返利
确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？
厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。
厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。
案例：综合评定返利标准
某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：
1.铺市陈列奖
在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
2.渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3.价格信誉奖
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。
4.合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
5.经销商协作奖
为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。
厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。
除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。
因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。
比如，某厂家的返利政策是这样的：
1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；
2.经销商超额完成规定销售量，返利1%；
3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；
4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。
根据此返利政策，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。
还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。
案例：百事可乐的返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。
（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。
（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。
因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：
1.考评期经销商实际销售量；
2.经销商销售区域的市场占有率情况；
3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；
4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；
5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略；
6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。
防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。
探讨另一种常见激励形式——压通路的利弊。
经销商的利润空间为何不能过高？
除了返利激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。
给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。
利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？
利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。
其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。
有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销商怎能不窜货？
也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。
因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。
如何确定经销商价差利润的高低？
在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？
一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
如果你的产品是不知名的产品，相对于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。
在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。
如果不给予经销商价差利润呢？
如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？
既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。
案例：一级经销商没有价差利润
有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。
对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。
利益是企业和经销商之间长久合作的纽带。所以企业在和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，也可以通过一些其他的激励政策来稳定和经销商的长期合作关系。例如季度和年度扣点或返利奖励。但是企业在制定这些激励政策时，一定要注意扣点和返利的力度不易过大，避免造成经销商为了得到这些返利和扣点进行窜货和砸价的市场行为。
有些奖励政策对小经销商的激励作用不大，这时企业可以根据自身情况制定更为有效的激励政策。比如，鼓励经销商入股和赠送股份;设立经销商子女成绩优异奖学金;优先安排经销商子女到企业工作;吸收优秀经销商做企业顾问，参政议政等。
频繁压通路，是强心针，还是吗啡？
很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，又怎么看？
所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。
但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。
所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。
经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。
经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。
频繁压通路，是促销，还是滞销？
更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。
旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元（1件），而出厂价是41.6元（1件）。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。
企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！
在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：
1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；
2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。
如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。
既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？
公司员工激励机制方案 (一) 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、完善奖金和福利体系 （1）将现有的奖励措施进行整合，结合工作岗位的特点实施针对性的奖金机制。 （2）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立 学习型企业。 For personal use only in study and research; not for commercial use 2、成就激励制度 业绩竞赛 1) 每月设立团队品牌积分，物质奖励与精神奖励，打造团队建设，提升团 队凝聚力。 2)部门内员工优秀员工评选，考虑业绩、技能、创造价值、态度等。 表扬和奖励员工 1)当员工出色完成工作或业绩时，直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及 时，要说得具体。 2)如果不能亲自表示祝贺，领导层应该写张便条，赞扬员工的良好表现。 书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更 会持久一些。 3)每个季度，公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重，只要及时 让团队知道他们的工作相当出色就行了。 4) 高层还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 5) 只重结果，不重过程。 结果导向。
重点项：将绩效评估和员工发展紧密结合 将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。 3、机会激励 （1）做好公司员工队伍建设，培养后备干部；对员工职业生涯进行规划。 （2）员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深 层次的激励效应。 （3）公司内部学院制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 (二) 构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高 薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 2、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极 为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作 用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在 的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才 会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现 的。
激励经销商是为了更好地进行经销商管理，达到促进销售、维系关系、激发动力的目标。每个企业都知道对经销商的激励原则是以奖励为主、以处罚为辅，物资奖励与精神鼓励相结合，但实际操作中往往确是在处罚的设计中动足了脑筋，而没有认真实行奖励，或是更关注物质上的奖励，而忽略了经销商的精神需求。 通常，厂商对经销商的激励可以分为物质奖励和精神奖励两大类，其中物质奖励包括两种，一种是协议式奖励，指通过签订年度的销售协议、代理协议、经销协议等，明确经销商达到厂家要求的可以获得的相应奖励，如：任务完成奖、超额奖、回款奖、信贷奖、批量折扣奖等；另一种是不定式奖励，指在销售过程中厂家按照市场情况设定的销售、产品、促销等专项奖励政策或阶段性奖励，如：产品销售专项奖、阶段性达成奖、终端开发奖、促销奖、新产品推广奖等；精神奖励则包括业绩评比奖、合作奖等。 市场是多变的，经销商激励的方式同样是多变的，在实际工作中对经销商的激励方式也不仅仅局限于上述方法，如何用创新的方式进行经销商的激励需要在市场中不断实践和升华。下面就分别对常用的12种经销商激励的方法进行阐述。 1.任务完成奖 厂家在年度协议中通常都会为经销商制定当年度的销售任务指标，任务指标通常会包含销售总指标、不同产品的销售分解指标、终端的覆盖、分销的要求等，有时会包括中间的一项或几项。为激励经销商实现上述目标，厂家通常会制定经销商达成目标的奖励措施，多采用年终统一返利、阶段性返利、奖励国内外旅游、奖励培训的方式，通过对任务完成奖的设定达到确保任务完成或年终经销商虽未完成，但愿意通过提前订货实现任务目标的作用。 2.超额奖 3.回款奖 经销商通常会经营多个产品，在目前终端尤其是医院回款不好的状况下，回款就成为厂家对经销商资金资源的一种争取，经销商为了长期合作通常会将大品种、优势品种、品牌品种等作为优先回款的对象，通过设定按时回款的奖励，可以有效地保证厂家资金的回笼。 回款奖的设定通常与回款的时间挂钩，如：现款、30天、60天采用不同的结算价格，也可以采用同样的价格，按照货款到账的时间执行不同的销售折扣。 4.信贷奖 对于长期合作、有一定销售量基础的经销商，厂家通常都会给予一定数额的信用额度，信用额度既是对经销商的一种激励措施，也是对厂家货款风险的一种保障；随着经销商销量的
竭诚为您提供优质文档/双击可除 经销商促销方案范本 篇一：厂家对经销商促销方案 激励经销商是为了更好地进行经销商管理，达到促进销售、维系关系、激发动力的目标。每个企业都知道对经销商的激励原则是以奖励为主、以处罚为辅，物资奖励与精神鼓励相结合，但实际操作中往往确是在处罚的设计中动足了脑筋，而没有认真实行奖励，或是更关注物质上的奖励，而忽略了经销商的精神需求。 通常，厂商对经销商的激励可以分为物质奖励和精神奖励两大类，其中物质奖励包括两种，一种是协议式奖励，指通过签订年度的销售协议、代理协议、经销协议等，明确经销商达到厂家要求的可以获得的相应奖励，如：任务完成奖、超额奖、回款奖、信贷奖、批量折扣奖等；另一种是不定式奖励，指在销售过程中厂家按照市场情况设定的销售、产品、促销等专项奖励政策或阶段性奖励，如：产品销售专项奖、阶段性达成奖、终端开发奖、促销奖、新产品推广奖等；精神奖励则包括业绩评比奖、合作奖等。
市场是多变的，经销商激励的方式同样是多变的，在实际工作中对经销商的激励方式也不仅仅局限于上述方法，如何用创新的方式进行经销商的激励需要在市场中不断实践和升华。下面就分别对常用的12种经销商激励的方法进行阐述。 1.任务完成奖 厂家在年度协议中通常都会为经销商制定当年度的销售任务指标，任务指标通常会包含销售总指标、不同产品的销售分解指标、终端的覆盖、分销的要求等，有时会包括中间的一项或几项。为激励经销商实现上述目标，厂家通常会制定经销商达成目标的奖励措施，多采用年终统一返利、阶段性返利、奖励国内外旅游、奖励培训的方式，通过对任务完成奖的设定达到确保任务完成或年终经销商虽未完成，但愿意通过提前订货实现任务目标的作用。 2.超额奖 激励经销商超额完成指标是每一个厂家的共同愿望，为激励经销商超额完成，通常协议中会对超额完成的部分制定特殊奖励，如：对超额部分提高返利的比例，下一年度给予更多的市场费用支持等。超额奖通常采用梯度设置，梯度越高奖励越大，鼓励能超额的经销商实现更多的销量。 3.回款奖 经销商通常会经营多个产品，在目前终端尤其是医院回
生产企业激励机制方案 一个生产企业，没有激情，生产就会下降。下面是生产 企业激励机制方案，为大家提供参考。 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告 知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工 目前的工作效率制每月生产目标对于达到目标的员工给予 口头表扬及言语鼓励。对于达不到目标的员工应适度安慰并 给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。 效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加 自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰 的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时以及制定生产 方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工 意见。 效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积 极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工 工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3
名表现良好的员工，发给优秀员工奖状及给予一定的物质奖 励。但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升 员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争， 提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表 达对员工的祝福。 效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。 五、工资激励 对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年 的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予 每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。 效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以 及防止培训出来的熟练工跳槽。 制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是 为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以 及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。 任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和 员工的目标相结合。 效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会
经销商激励政策方案 【现状分析】 目前公司与经销客户之间的属松散型组织、买卖关系，仅仅依靠利益驱动而建立临时的合作，缺乏稳定性。事业部计划在年打破这种现状，稳定客户资源，尝试建立契约式合作，形成供销联盟。 【实施方案】 与经销商签订年度经销合同，约定年度销售目标、市场规则、考核办法，并根据年度目标分解到季度，并实施季度和年度激励。具体激励方案如下: 一、签约客户范围： 年销量在吨以上，与公司合作一年以上，且执行现金交易，专门经销产品批发渠道的客户。 二、合作方式： 公司与客户签订经销合同，约定月度、年度销量指标，同时享有公司制定的政策性支持（如激励、培训、促销、货源等），而其他批发客户则不再享有。签约经销商缴纳履约保证金万元。 说明：制定年度销量指标值与去年年度销量增长不得低于10%，并结合区域的实际状况进行调整。 年度分解指标一季度占比25%，二季度占比20%，三季度占比25%，四季度占比30%； 三、签约经销商享有的支持政策 （一）货源优先于非签约经销商供应； （二）物流优先非签约经销商发运； （三）享有公司促销等政策； 四、经销商激励： （一）季度奖项设置及评比规则： 1、年度鲜销量指标在吨以上： 参评经销商资格认定：与公司签订年度合同，且完成季度分解的销量指标， 、年度鲜销量指标在吨的客户； 参评经销商资格认定：与公司签订年度合同，且完成季度分解的销量指标，
（二）年度奖：年度综合评选，对优胜者实施奖励 （三）违规处罚标准 签约经销商不得向渠道或渠道、客户倒货充量，或违规合同约定的其他条款扣除元/次保证金，累计超过3次的，我公司有权取消其经销资格。 五、经销商评级 （一）主要评比指标：
一般作台阶返利要求办事处经理对每个经销商的经营状况相当熟悉 限期发货奖励：无论是家电行业还是建材行业，经销商都喜欢月未最后几天打款发货企业可以设置限期发货奖励比如，月度任务完成得越早，奖励额度越高，如果是月未完成则不给奖励 5.促销主题：一句能概况促销策略的话如果是针对消费者的促销活动那么这句话则是传播的焦点应当体现在所有的传播手段中 销售型促销主要包括：台阶返利、限期发货奖励、销售竞赛、福利促销、实物返利、模糊返利、滞货配额、新货配额、阶段奖励（季度、年度奖励）； 3.促销的对象：哪类产品？哪类渠道？哪类客户？（代理？直供？分销？核心客户还是普通客户？）哪类市场？当然促销的对象也可以最终落实到消费者比如节假日、店庆日、开业针对消费者开展促销活动 未雨绸缪，渠道促销在时机上将问题消灭在萌芽状态 模糊返利：经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期 哪类渠道？ 如果是渠道与终端联动的促销，还应当包括哪类目标消费者； 效果预测短期的效果有哪些？长期的效果如何？ 产品层面：老品问题？产品结构问题？新品上市问题？大灯销售问题？ 促销用品的样品展示：促销用品（如赠品、赠券）等的样品展示，专人负责终端促销用品的准备 当然，我们做渠道推广或促销，还因为很多小的目的，如应付突发事件等 新品上市实现良性库存、合理展示、最终销售为目的 4.在哪里(where?)： 滞货配额：当某产品滞销时，要求经销商在进畅销货时，必须同时进销一定比例的滞销货，以维持公司的整体业绩此方式只可在旺季使用，且时间要短，配额量要校 如果是单纯的渠道销售型促销，则准备工作的环节较少，只要“定事（做什么事）、定量（做到什么程度）、定人（由谁去做？由谁去负责？）、定时（什么时间完成？）、定考核（奖惩）”如果是单独的终端促销或渠道与终端一起联动的促销，还要包括如下部分： 从思考层面回答如何策划渠道促销，只要回答六个问题就行了，即做什么(What?)、为什么(Why?)、时间(When?)、在哪里(where?部门/流程…)、负责人/团队(Who?)、如何完成(How?) 8.进度安排：在选定了促销方式后，下一步就要完善活动程序与进度安排包括活动所需物品、礼品、宣传品等物件的准备时间、活动期限等
封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
一、制定经销商政策时，必须明确的指导思想 我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策，这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量具有重要作用，但随着市场的开发就会出现问题，这些问题的出现，反映出在制定该政策时其指导思想不明确。要制定出一个好的经销商政策，在制定政策时首先要明确以下指导思想。 1、企业要市场比要销售量更重要 有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目的，企业就以"利"来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高:窜货和降价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高，使企业想做大市场、做大规模的期望成为泡影。 2、把产品销售出去始终是企业自己的事 一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他容。有的企业认为销售始终是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。显现，两种不同的指导思想所制定的政策有着本质的不同，其效果也是截然不同的。企业把销售工作始终当作自己的事是正确的、科学的观点。因为这种指导思想是符合销售工作的客观规律的。 3、企业需要能卖出产品的客户，但更需要的是好客户 不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的、以返利为唯一手段的销售政策可培养出大客户，但大客户未必就是好客户。 企业不仅需要能卖出产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户，这样的客户才能与企业结成战略意义上的业务伙伴。 二、制定经销商政策时，要了解经销商的要求 为调动经销商的积极性，在制定对经销商政策时，企业要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是"了解客户的要求，然后努力满足他。"经销商追
激励机制方案 断江镇第三小学目标激励机制方案 学校管理要以人为本，人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励。目前的初级中学管理中，完全依靠规章管理、纪律约束已难以真正调动教师工作积极性，难以实现管理目标的情况下，要充分运用激励机制，激发他们的事业心和责任感，调动广大教职工的积极性、主动性和创造性，从而发挥团队精神，以饱满的工作热情和顽强的拼搏精神投身于教育教学工作中，全面提高教学质量，全方位实施素质教育，实现优质学校管理。 一、当前学校激励机制情况 1、激励机制要适应新课改的要求 新一轮基础教育课程改革要求教师更新教学理念，要与时俱进，要求全体教师充分发挥积极性、主动性和创造性，团结合作，学会反思、创新，促进教师的共同成长和发展，不能仅仅是激发教师的工作、学习动机，努力去完成教学任务，实现教学目标。 2、激励机制要有利于学校发展 当前，基础教育面临着转型期，许多负面因素制约学校的发展，所谓的“铁饭碗”思想的影响，造成教师工作竞争少、无动力，从而没有达到最大限度地激发教师的主动性和创造性的目的。要最大限度地激发教师的主动性和创造性，重建有利于学校发展要求的多种激励相结合的激励机制。 二、学校管理中常用的激励形式 激励机制的实质是通过一定的激发与鼓励激活动机，催人振奋，它是取得最佳领导效能的前提条件。通常有如下形式。
1、薪酬激励。人们的生活必须有一定的经济基础，教师是人，不是神，生理需求、安全需求、生存需求和自我发展的需求，这都是物质需求，因此物质利益的激励是最直接的激励形式。所以，学校要善于利用工资、奖金、福利、住房等刺激因素来激励教师，从而调动教职工的积极性。 2、表彰激励。学校要常规地开展优秀党员、先进教育工作者、优秀教师、优秀班主任、先进教研组、教学能手等评比活动，打造名师工程，满足其自尊和需求，从而达到激励之目的。 3、制度激励。教育主管部门和学校制定的各项规章制度，会起到制度的激励作用。教师可对自己的思想和行为对照检查，作出积极肯定或否定、继续或制止的约束行为，从而有效地调动教职工积极性。 4、目标激励。在学校教育教学工作中，组织者应以合理的方式设置长期或短期的工作目标，以激励教职工工作的积极性。强化他们的工作责任感。 5、理想激励。一个人的世界观、理想境界对其工作热情和积极性具有极大影响。学校应把理想教育当作激励的重要手段，鼓励和倡导教师在事业上有所建树，争做骨干教师，成为教育家和精英人物，以满足他们实现自我价值的需求，从而来达到调动积极性的目标。 6、情感激励。情感激励是通过建立在人与人之间的关心、爱护、帮助、理解、尊重上，应使其处处感到重视和尊重，从而在内心世界 自觉地产生工作热情，最大限度地发挥潜能的一种激励方式。教师的素质和文化层次较高，对于尊重的需求、关心的需求比物质需求更为强烈，发挥情感激励作用，调动他们的工作积极性，激发其工作热情。 三、讲究激励策略及激励艺术 1、激励要适时。激励时机包含前期激励、中期激励、后期激励。在教育教学过程中，要适时给予激励，争取获得最佳激励效果。前期激励，有助于全体成员树
经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施 经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握市场的差异性，尤其南、北方市场差异。 3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。 4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。 5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。 6) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例可另行协商，可附设条款、OEM，另签订合作条款等）。 4、经销商政策的制定方法是不能闭门造车：
企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样
激励制度方案范本 员工激励方案范文企业为表扬先进员工,表扬品质优秀的员工等,都会制定一些激励性的员工奖励制度。本文就来分享一篇激励制度方案范本，希望对大家能有所帮助！ 企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。 那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。 一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础： 1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。 3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。 4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适
企业员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。12、培育人才，经营人才 1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。 2）、在工作之余学习报考专业学院。 3）、考取职业资质等级证书。 4）、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。13：处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1、激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2、需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
员工激励机制方案内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
公司员工激励机制方案 (一)一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、完善奖金和福利体系 （1）将现有的奖励措施进行整合，结合工作岗位的特点实施针对性的奖金机制。 （2）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。 将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培 训来建立学习型企业。 2、成就激励制度 业绩竞赛 1)每月设立团队品牌积分，物质奖励与精神奖励，打造团队建设，提升 团队凝聚力。 2)部门内员工优秀员工评选，考虑业绩、技能、创造价值、态度等。 表扬和奖励员工 1)当员工出色完成工作或业绩时，直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要 及时，要说得具体。 2)如果不能亲自表示祝贺，领导层应该写张便条，赞扬员工的良好表 现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感 受”更会持久一些。 3)每个季度，公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重，只要及 时让团队知道他们的工作相当出色就行了。 4)高层还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 5)只重结果，不重过程。 结果导向。 重点项：将绩效评估和员工发展紧密结合 将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。 3、机会激励
（1）做好公司员工队伍建设，培养后备干部；对员工职业生涯进行规划。 （2）员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具 有深层次的激励效应。 （3）公司内部学院制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 (二)构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使 再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 2、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前 景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和 领导的作用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们 所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此， 员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是 可以实现的。 (三)构造公司内部人文环境 1、关怀激励。 2、团结协作氛围激励 公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消失！
渠道销售激励政策 渠道激励手册 1.奖励机制 1.1对市级区域特许零售商的激励方式： 超额完成季度销售任务30%，很好的提高公司在本市的知名度，产品覆盖面的达到30%，扩大企业在本区域的销售终端数量在10以上的省级总代理，将会奖励国外5日游+年会表彰+现金10——15万。 超额完成季度销售任务20%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到20%，扩大企业在本区域的市级代理数量在7以上的省级总代理，将会奖励港澳5日游+年会表彰+现金7——10万。 超额完成季度销售任务10%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到10%，扩大企业在本区域的市级代理数量在5以上的省级总代理，将会奖励国内5日游+年会表彰+现金3——5万。 1.2对省级区域总代理的激励方式： 超额完成季度进货任务30%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到30%，扩大企业在本区域的市级代理数量在10以上的省级总代理，将会奖励国外7日游+年会表彰+现金30万。 超额完成季度进货任务20%，很好的提高公司的知名度，产品覆盖面的达到20%，扩大企业在本区域的市级代理数量在7以上的省级总代理，将会奖励港澳7日游+年会表彰+现金20万。 超额完成季度进货任务10%，很好的提高公司的知名度，产品
覆盖面的达到10%，扩大企业在本区域的市级代理数量在5以上的省级总代理，将会奖励国内7日游+年会表彰+现金10万。 1.3对品牌专卖店及大型商场的销售柜台的激励方式： 超额完成每季度30%的团队，奖励国外5日游+清华大学光华管理学院3日培训+年会表彰，店长将会对得到超出销售额2%地现金奖励，店员将会得到1%的现金奖励 超额完成每季度20%的团队，奖励港澳5日游+清华大学光华管理学院3日培训+年会表彰，店长将会对得到超出销售额2%地现金奖励，店员将会得到1%的现金奖励 超额完成每季度10%的团队，奖励国内5日游+清华大学光华管理学院3日培训+年会表彰，店长将会对得到超出销售额2%地现金奖励，店员将会得到1%的现金奖励 一旦完成销售额就会有1万元的团队整体奖励。 1.3对代理商、经销商的销售量划分： 一线城市为每季度销售300万货物，二级城市为每季度销售150万货物，三级城市为每季度销售100万货物，四级城市为每季度销售50万货物。 1.4激励制度的优越性 尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识
营销系统薪酬激励方案 一、基本原则 1、体现公司规模利润扩张战略的原则 2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则 3、满足计算简化、提高激励透明度的原则 4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则 二、核心措施 销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区别： 1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收 提成四大部分组成： （1）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调 整；一线销售人员核定销售额视需要调整，保持相对稳定 （2）销售系统人员浮动工资按实际销售额确定： a)其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同 b)管理人员（包括M和H级）按核定销售额基数和对应的 绩效工资基数确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总 额提成 c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标 以标准化方式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整
说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。 （3）工龄工资按工作年限每年增加50元，加满5年为止 （4）销售系统人员5年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰 （5）旧款回收提成按公司现行规定执行 2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H 层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要说明：公司总体薪酬体系分为F、M和H三层，其中F层六级，M和H层各三级，每级再设9个横向级别。由于公司总体薪酬体系中M和H 层各只有三级，造成销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理 时，工资级别难以设定；同时公司共108级的总体薪酬体系使销售系统 的级别难以与核定销售额挂钩，或计算非常复杂。因此，销售系统完全 按照公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计 算简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。 3、每年在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一次给予奖励（建 议2-3万元），激励销售人员奋发向上 三、具体措施 1、固定工资： （1）为满足公司明年大规模扩张的需要，2003年核定销售额比2002年有较大提高，同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励
经销商激励政策（转载） 有效激励经销商，必须精神和物质并用。 第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等。 1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局：一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”； 二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。 关于“价格倒挂”弊端： 一是价格倒挂使二级、三级及终端的产品价格低于一级代理商，一级代理商由于丧失价格优势，被迫使用大量资金从市场上回购低价产品以摊低成本，从而形成产品回流到一级代理商，一级代理商通过其强大的物流配送体系引起重复销售、区域窜货、价格打压，造成价格一路下滑，利润一路缩水，导致市场混乱、渠道滞阻，危害深重。 二是由于价格倒挂蚕食上游经销商的利益，打击上游经销商代理产品的积极性。长此以往，将造成一级代理权无人问津，经销商只愿意做二级、三级分销的尴尬局面，完全背离了厂家的初衷，最终将会使产品遭到市场棒杀。 关于“价格倒挂”原因： 造成经销商价格低卖的因素很多，主要有以下几个方面： 一、完成协议任务冲量，即经销商为完成厂家规定的协议任务而低价抛货。 二、商品变现换资金，即经销商由于经营资金紧张，而利用厂家给予的资信赊销付款方式，或者用承兑付款方式，将商品低价套现，缓解资金压力。 三、二级政策强于一级。二级经销商获得的厂家政策比一级经销商多，二级经销商将获得的部分政策折算到成本空间中，进行商品降价销售。 2、多用奖励，少用返利。 在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。 具体操作是：定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。 3、开展销售竞赛。 其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、