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企业集团全面预算管理应用与改进研究

企业集团全面预算管理应用与改进研究
企业集团全面预算管理应用与改进研究

企业集团全面预算管理应用与改进研究

摘要:本文针对企业集团的全面预算管理,首先简要介绍了企业全面预算管理的概念内容,并分析了当前企业集团在应用全面预算管理中存在的问题,最后就加强企业的全面预算管理,提出了几项建议措施。

关键词:企业;全面预算;控制

对于大规模的企业集团而言,由于企业的规模较大,组织结构相对较为复杂,因此在经营管理工作方面也提出了新的挑战和要求。为了进一步改进企业的内部管体系,提高企业的整体经营管理规划性与可控性,同时降低企业集团的成本支出,全面预算管理在企业内部得到充分运用,作为一种重要的管理手段,在企业管理方面发挥了非常重要的作用。然而,不少企业集团在全面预算管理的具体应用中,也出现了一些现实问题,诸如预算编制不合理、预算执行力度不强,等等。因此,改进加强企业集团的全面预算管理体系,提高企业内部控制管理水平,已经成为企业经营管理的重要内容,这对于促进企业的长远稳定发展也具有非常重要的作用。

一、企业集团全面预算管理概念及内容分析

全面预算管理主要是指在企业的经营管理决策过程中,以价值形态作为反映,对企业集团未来一段时间内的生产经

营状况以及财务成果等进行的规划管理。具体来说,全面预算管理也就是在企业的战略发展目标的指导下,通过全面预算的编制、执行、调整、控制、分析以及考核评价等下一系列的活动,科学合理的组织协调企业的内部资源配置,进而提高企业内部控制管理的可控性。企业的全面预算在内容上主要涵盖了资本预算、业务预算、财务预算等几项内容。

二、企业全面预算管理存在的问题分析

现阶段很多企业在全面预算管理方面也出现了较多的

问题,影响了企业管理效率的提升,系统分析,这些问题主要表现在以下几方面:

(一)企业全面预算的编制审核不充分

很多企业集团在全面预算的编制上不够合理,有的甚至是简单地采取增量预算的编制方式,预算的可操作性不强。此外,预算编制结束后,预算管理部门缺少专业性的分析以及审核,未能进行全面的调整,造成了全面预算编制水平不高。

(二)预算执行及分析控制不力

全面预算的关键在于有效的执行,但是目前一些企业集团在全面预算管理过程中的预算执行控制力度较差,尤其是责任管理缺失,没有充分覆盖到企业内部的各个业务部门。此外,在全面预算管理执行过程中,没有及时的进行全面预算分析,因而也没有根据全面预算差异进行预算调整,不利

于全面预算管理工作的改进提高。

(三)全面预算考核评价不够完善

很多企业在全面预算管理过程中,对于全面预算缺乏科学的考核,在考核指标的选取上往往选取较少的定量指标,考核的全面性和科学性不够,难以全面准确地反映企业集团全面预算的整体管理水平。

三、改进企业集团全面预算管理的具体措施

(一)提高企业全面预算的精细化水平

从根源上提高企业的全面预算管理,在企业全面预算的编制上,首先应该准确的界定全面预算的内容,现阶段在企业集团的全面预算编制方面,预算主要包括经营预算、投资预算、专项预算、财务预算等几项,在管理中首先应进行详细的分解,经营预算大致可以分为销售、生产、采购、人工、期间费用等;投资预算则主要是资本性收支、对外投资等项目;专项预算则包含科研、安全生产、经营管理等;财务预算则包含资产负债、利润、现金流量、筹资等。在全面预算的编制方法上,对于支出基本固定的项目,可以采取增量预算;对于支出项目不固定的,则可以采取零基预算的编制方式;对于受业务影响较大的预算项目,则可以财务弹性预算;在现金流量预算项目上,则可以采取滚动预算的编制方法。

(二)加强预算的执行控制与分析

在企业的预算计划编制程序上,首先应该由企业集团的

内部科室以及子公司等编制各自的预算计划,然后由企业的预算管理部门汇总调整后,报送企业集团管理层审批后作为全面预算执行。在全面预算管理上,应该重点加强预算的执行控制,在整个管理过程中应该采取动态管理的方式,通过设立全面预算管理台账,对各预算责任单位具体预算的执行情况进行动态的检查。同时定期开展预算执行分析,对于预算执行过程中出现的差异,应该及时进行差异分析,对照预算目标、预算进度、收支结构以及趋势等进行分析,合理的制定全面预算管理的调整措施。

(三)加强企业集团全面预算的考核评价管理

确保企业全面预算管理目标的有效实现,必须依赖于健全完善的全面预算管理考核体系。在全面预算的考核评价方面,首先应该根据企业集团的实际情况,全面综合的选择预算考核指标,确保定性指标与定量指标相结合的原则。同时,应该注重全面预算考核结果的充分运用,应该将企业的全面预算考核与与业绩考核深度融合,与薪酬分配直接挂钩。考评奖励分月度、季度、年度分别进行,依据预算偏差率的考核结果,对企业集团的整体经营发展情况进行评价分析,并科学合理的调整经营管理策略。

四、结语

全面预算管理在合理配置企业内部资源,确保企业战略发展目标实现方面发挥了重要的作用。在企业的全面预算管

理具体应用过程中,企业管理层应该在预算编制、预算标准核定、预算执行分析以及考核评价等方面,采取有力措施,以确保企业全面预算目标的顺利实现。

参考文献:

[1]安振东.浅议如何加强企业全面预算管理[J].企业研究,2013(22):75-76.

[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代

经济,2013(3):108-109.

[3]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济

论坛,2011(12):203-207.

(作者单位:中国移动通信集团山东有限公司)

全面预算管理研究报告

目录 第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1)责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2)目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3)责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

最新 全面预算管理的研究综述及相关理论-精品

本篇论文目录导航: 【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 【结语/】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 2 全面预算管理的研究综述及相关理论 2.1 研究综述 2.1.1 国外研究综述 预算思想最早起源于 12 世纪至 14 世纪的英国,起初在政府部门实施,其目的是为了控制国王的征税权。[1]而后在美国得到进一步的发展,同时预算的观念进一步被美国的一些大公司运用到企业中。 全面预算管理概念首次出现在美国,部分美国生产企业在经营管理过程中为了准确预测企业经营目标,衍生出一套原材料及产品的预测、调整、分配的计划方案,在此基础上,产生了全面预算管理。[2] 20 世纪 20 年代,许多美国大型生产企业在广泛运用这个模式后,相应的标准作业程序也应运而生。从最初的计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用[3]. 全面预算概念正式形成于 20 世纪 50 年代,美国人迪安(Joel.Dean)是最早研究预算理论的学者,他于 1951 年出版了《资本预算》一书提到全面预算管理概念,标志着预算管理研究的开始。[4] John(2009)对香港的一些管理人员进行了实证调查,通过调查认为具有共同目标的预算团队在遇到冲突和矛盾的情况下,更加倾向于通过互相沟通与协调来解决问题,而且这种方式不仅能够提高团队的工作效率,也能够制定出更高质量的预算。[5] 日本着名预算管者小林健吾(2009)认为,企业预算管理是最高决策者将各个部门的生产经营活动计划,做事前的综合调整后,制定出各部门的活动方向,并通过预算和实际的比较及差异分析,考核评定各管理者的业绩,以此激励管理者,从而实现利益管理的方法。 杰罗尔德。齐默尔曼(2010)认为,全面预算管理体系是公司会计系统的一部分,也是公司战略计划的一个重要组成部分。预算是对某一组织在未来一

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理,在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后,很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中,全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控,其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化,让企业最大化地节约资金,以及最大化地获得经营利润,同时也便于企业对商品进行合理定价,以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此,通过对企业的全面预算管理进行研究,在研究的过程中提出相应的管理措施,以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签:企业;全面预算;成本;定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价,长期以来,企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标,这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素,造成定价不准,使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价,成本核算與成本管理需并驾齐驱,且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理,才能最大化降低成本费用,才能让企业既能占得价格优势,又能获得既定利润。据此,本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析,进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制,企业在建立全面预算管理体系时,会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手,对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上,通过对预算执行过程的指导与干预,确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作,最终通过对全面预算工作进行分析与总结,在相关数据结论的指导下,最大化地降低企业成本,使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中,一方面可以准确地对企业商品进行定价,另一方面能够不断地优化价格优势,使企业在激烈的价格竞争中,既能保障产品质量,又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算,在

建筑工程全面预算管理应用研究

建筑工程全面预算管理应用研究 摘要:本文将全面预算管理理论与建筑工程管理对接起来,构建建筑工程全面预算管理系统。文章以某建筑工程为对象,分析论述了构建建筑工程全面预算管理的基础工作、全面预算管理制度设计等内容,并给出了在建筑工程中全面预算管理的具体编制方法。 关键词:建筑工程;全面预算管理;应用研究 abstract: this paper integrates the theory of mbm (master budgetary management) to construction project and designs mbm system in construction project. targeted to a construction enterprise, analyzes the basis business of mbm in construction project management, the design of comprehensive mbm. specific methods are given mbm in construction project management. key words: construction project; mbm; applied research. 中图分类号:tu198文献标识码:a 文章编号:2095-2104(2013)1 引言 近年来,国内企业逐步引入全面预算管理(master budgeting management,mbm) [1],但是,将全面预算管理引入建筑行业还处于初始阶段。长期以来,我国建筑工程受计划经济影响,同其他许多企业一样,存在“企业老,包袱重,困难多”等特点,但如此同时,我国建筑市场又面临面向世界开放的挑战。在内外因素影响下,我国建筑市场竞争越来越激烈,利润空间越来越小。因而,探讨、

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略,提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,优化公司资源配置,建立健全公司全面预算管理体系,结合本公司实际,制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略,以经营计划为基础,以年度工作任务为目标,并将公司目标以预算形式加以量化,对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排,使之得以实现的公司内部控制管理活动,是全过程、全方位、全员参与,对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则: 1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; 2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制; 3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人,同时要确定本部门的预算管理专员,部门的预算管理专员在部门负责人的领导下,负责本部门的预算工作,确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控,促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作,组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致,从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构,设立预算管理岗位,配备足够的工作人员,建立必要的工作制度,确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则,建立完善各层级的预算管理组织体系,横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作,同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分,从预算管理的相关定义入手,对全面预算管理进行探讨与分析,针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义,阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析,从认识上的误区,预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理,即从设置完善的全面预算管理机构,构建完善的全面预算管理流程,建立完善的考核体系和实行预算激励,根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视 和接受,但在实际工作推进中,仍然存在一些问题,比如全员参与性不够,预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节,预算考核未得到充分重视等。具体表现如下: (一)全员参与性、积极性不够 全面预算管理是一项全员参与的工作,需要企业上上下下,各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门,而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作,即使配合完成,也是为了预算而预算,敷衍了事,使得全面预算工作浮于形式,而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具,它协调了公司各个部门,将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起,同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来,激发员工的积极性、创造性、主观能动性,从而顺利完成各项预算工作,实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略 企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性,全局性,系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施,终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解,通过年度具体行动方案的落实,一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具,就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理,但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起,甚至出现了背离,导致企业的经营活动只看眼前,注重短期指标,而忽略了企业的长期发展,久而久之将导致全面预算难以取得预期效果,企业的最终发展目标难以实现。因此,要强调全面预算管理是一种战略管理,把全面预算放在战略的高度,其制定一定要充分结合企业的战略目标,以战略性为导向,将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起,循序渐进,来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够 全面预算在执行过程中,执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素,比如行业的特殊性,市场的变化性,内部的调整等等,忽视了全面预算执行的刚性力度,使得预算有编制无执行,或者执行与编制相脱节,造成虎头蛇尾的怪相。因此,全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度,预算一经确定,不得随意变更,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,都要严格执行,切实围绕全面预算开展经营活动,同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化,可能使得预算执行与预算初期发生较大变化,这就需要按照严格的程序进行预算调整,提高适应性。全面预算管理既要强调预

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用,本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。 【关键词】全面预算;问题;对策 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义 全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标 (1)控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核,对企业生产经营的全过程进行控制。 (2)降低成本。通过预算管理引入成本控制环节,降低经营成本。 (3)实现资金集中管理。

3 企业全面预算管理存在的问题 预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式,但是由于种种原因,在预算编制的实务工作中,仍然存在很多问题: 3.1 预算与财务混淆 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为:1)全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与,没有真正做到全员参与,预算编制的全员参与度不高。2)全面预算“不全面”,没有真正做到包括所有收支。3)全面管理“不全面”,特别是在预算评价与考核方面,预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够 预算执行过程中,预算调整过松或过紧,表现出预算执行过程中的简单化和不严肃,反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。 在做预算分析时,很多企业只停留在财务数据的表面

全面预算管理的基本框架

(三)全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一,根据全面预算管理的特点,结合生产经营管理的要求,建立了集团预算委员会,由集团主要领导及各专业主管部门领导组成,下设办公室;各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构,由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部,是预算委员会的日常办事机构。为此,财务部成立了预算成本科,该科担负着两大管理职能,即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样,既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷,又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时,可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责,对生产经营活动进行有效控制,集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调,预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标;并对预算编制的原则、编制程序,审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在:集团预算委员会由董事会领导,其成员由董事会任免;集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案,协调预算编制中出现的问题,并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批;预算的最终审批权属于集团董事会,批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施;预算的整个编制过程按照“自上而下,自下而上”、“谁花钱,谁编预算,谁控制,谁负责”等原则逐级编制上报;各专业主管部门只能在授权的职责范围内,对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准;集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报,除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外,其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外,任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则,保证了预算编制和实施过程中,各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开,层层审核把关,环环相扣又相互制约,为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点,按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本,然后以经济责任制形式分解、落实,达到对生产经营活动全过程的控制,以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算,以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容,资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础,“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分,纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行,具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中,主要做好以下几方面的平衡工作: (1)、销售预算与生产预算的综合平衡,协调一致

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要:全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作,也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词:全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点,而全面预算管理又是财务管理的灵魂,备受企业的关注与重视,但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离,从而是企业战略目标难以达成,因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程,协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施,对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点,它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理,而是企业内部管理,通过实施企业全面预算管理,可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入,分析预测下一个年度的预算,以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制,及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的控制,通过预算管理,促使企业管理人员养成预见性工作的能力,研究分析市场的需求与资源供给的变化,是企业更好的应对市场的变化,实现资金的合理调配与运用,降低经营的成本,控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出,企业实行全面预算管理,应当注意以下问题:一是不编制预算或预算不健全,可能导致经营缺乏约束或盲目经营;而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理,编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施;三是预算缺乏刚性,执行不力,考核不严,可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用,一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力,而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性,因此需要确定合理的预算目标。当然,预算仅仅是一种管理的手段,它也有一定局限性。为了有效做到预算控制,需将预算目标与企业目标相结合,并做到标准制定合理,信息反馈及时,同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来,受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡(将企业战略目标逐层 控制;7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控; 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析大会,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论,我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart)简称沃尔玛,是世界上最大的连锁零售商机构,成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心,而且已经成为美国的文化象征,每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时,公司就确立了三个信条:尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性,使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本,而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率,同时也可以形成有效的内部牵制机制,保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

如何利用全面预算管理优化企业资源配置

如何利用全面预算管理优化企业资源配置 一、企业是资源输入输出系统 企业是以资金为纽带的资源输入输出系统,企业的盈利来源于资源交换的剩余,而企业资源交换有两种基本形式: 1、资本市场的资源交换 企业在资本市场的资源交换指的是企业的股东将股本投资到企业,企业又以股东的身份投资于子公司。如图1所示: 图1:企业资源在资本市场的交换形式 输入 输出 对于企业来说,资源流入大于资源流出是企业能够生存的基本条件。从上图可以清晰地看到,企业通过资本市场上的资源交换,获取投资收益,从而保证企业的生存与发展。在单一资本市场投资模式下,企业得以长期生存的基本要求是企业获取的投资回报大于或等于企业资本成本与企业经营成本之和。企业在资本市场投资有其自身的规律和特点,本文不多做阐述。 2、产品劳务市场的资源交换 更多的企业是通过产品劳务市场的交换获得利润,为了能使企业的产品劳务达到顾客需求,企业从外部购入资源。如下图2所示: 从图中可以看出,企业资源系统是开放式的。企业根据顾客需求,先与供应商交换输入资源,获得资源后,整合内部资源形成产品或劳务,再与顾客交换,取得现金。现金是资源交换的介质,企业的一个交易循环结束后,形成了企业资源分配结果,产生了成本、税收和利润。 获取利润是企业的目标。税收是政府强制性参与分配的结果。成本是企业对资源耗费的补偿。从上图分析可以看出,企业能够持续经营的基本前提是:从需方市场获取的资源流入大于向供方市场的资源流出与企业内部资源耗费之和。 从以上分析可以得知,企业生存和发展的必要条件是各种资源的流入大于流出。企业只能通过提高资源配置的效率和效果,获取更多的利润和现金流入。

商业银行全面预算管理研究

商业银行全面预算管理研究 摘要:现代商业银行要建立现代企业制度、提高经营管理水平及其核心竞争力,就要加强银行的全面预算管理,这是许多发达国家经营成功的重要经验。推行全面预算管理,对我国商业银行的发展具有重要的作用。有必要对我国商业银行全面预算管理中存在的滞后性问题进行分析,并提出加强全面预算管理的可行性对策。 关键词:商业银行全面预算管理 市场经济的发展以及国际金融市场体制改革的深化,使作为市场竞争微观主体的商业银行面临越来越激烈的竞争。而许多发达国家的成功经验证明,在商业银行内部推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。在我国商业银行现存的管理体制下,全面预算管理更为必要。因此,如何推入全面预算管理,已成为摆在我国商业银行的重大课题。对此,笔者将结合实践经验,探讨全面预算管理这种新型财务管理体制的内涵及其必要性,在此基础上分析我国商业银行在推行全面预算管理中遇到的种种困难,并有针对性地提出完善的有效措施。 一、商业银行全面预算管理的必要性与意义 全面预算管理作为一种现代企业财务的最佳管理方式之一,是指以财务管理为中心、以利润为突破点、以现金流为主线,对财务各个方面进行预算与控制,以求降低财务风险、实现经营效益的最大化。它是对经济主体所涉及到的各方面做出全面、全方位的预算管理与控

制活动。对商业银行而言,全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内的工作要求进行预算,以便管理层的经营管理控制;还要通过编制面向流程的预算,促进资源的优化配置,并为管理层的经营决策提供依据。全面预算通过预算编制、预算执行、预算分析与预算考核这几个主要的环节,以货币的形式反映出经济主体的经营状况与战略目标,并对其中的各个层次进行有效的控制与管理,从而构成了财务管理的核心。 一方面,在商业银行内部实现并推入全面预算管理是极其必要的。首先,推入全面预算管理是商业银行提高经营管理水平的必然要求。发达国家的成功实践经验证明,只有推行全面预算管理,为商业银行的科学决策与财务管理提供依据,才能够切实提高商业银行自身的经营管理水平。而在我国统一法人领导下的分层管理、经营与核算的商业银行管理体制下,要提高其经营管理水平,全面预算管理则更为必要。其次,推入全面预算管理是商业银行实现发展战略的必然要求。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而开展的,通过以发展战略与目标为导向而开展全面预算管理与控制,以确保战略目标的实现。再次,实现全面预算管理是当前商业银行发展的大势所趋,是商业银行健全内部管理机制、提高外部竞争力的重要手段。另一方面,全面预算管理对提高商业银行的财务管理具有重大的现实意义。实现全面预算管理有利于商业银行对每个经济活动、每个环节进行有计划的管理与控制,实现资源优化配置、从而提高成本投入的有效性,促进成本管理目标的实现。推行全面预算管理还有助于商业银

企业全面预算管理的相关问题研究

企业全面预算管理的相关问题研究 企业全面预算管理的相关问题研究 【摘要】 经济的发展、社会的进步,推动了企业向现代企业的成长步伐,而现代企业成熟发展的标志之一就是对企业全面预算进行有效的管理。企业全面预算管理系统对企业进行内部控制有着非常重要的作用。近年来,我国企业全面预算管理体系有了很大的进步,但是同时也存在着很多的问题,因此,为了我国企业的健康发展,完善全面预算管理体制尤为重要。本文针对目前全面预算管理中相关问题进行了简单的研究。 【关键词】 企业;全面预算管理;问题;措施 近年来,随着社会经济的发展,全面预算管理系统越来越受到我国企业的重视。企业全面预算是对企业一定时期内的生产成本、现金收支等进行的预测,反映企业的经营状况和经营成果。全面预算管理是对预算系统进行的科学合理的管理,也成为现代企业成熟与发展的重要标志。21世纪的中国经济面临了巨大的机遇和挑战,给中国企业带来了巨大的压力和动力,企业要想在如此激烈的环境中生存,就应该顺应着市场经济的发展潮流,不断进行管理等方面的改革,提高企业的综合竞争实力。 一、企业全面预算管理存在的问题 企业全面预算管理已经成为现代企业发展不可或缺的重要管理 模式,通过多方面、全方位的管理和控制,达到企业的最终战略目标。目前,我国大部分企业正在探索实施全面预算管理模式,但是也存在着很多的问题。 (一)误认为预算管理只是财务管理 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行的分配考核、控制,以便有效的组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。全面预算管理就是通过预算方面

的管理对企业的整体经营系统进行控制管理的管理模式,但是,由于字面上的因素,很多人们将全面预算管理简单的误认为是财务管理,误认为只是对企业的收支预算进行审核等的管理,这是错误的、片面的认识,这种错误的认识也阻碍了全面预算管理在现代企业当中的有效实施和改革。由于认识的片面性,有些企业甚至将全面预算管理方面的工作单纯交给财务部门,给财务部门的工作造成了很大负担,也对整个企业的发展不利。 (二)全面预算管理的管理制度不完善 全面预算管理制度的有效实施和运行需要一整套完善的制度作 为支撑,完善的管理制度应该包括全面预算管理工作实施的目的、流程、要求、注意事项、人事管理等等方面的具体内容,这些内容是全面预算管理的准则。但是,由于我国企业制度的不完善,导致全面预算的管理制度也不尽完善,由此造成的预算管理的工作程序混乱、成本上升、效率低、人员管理混乱等现象,这些现象也阻碍着现代企业竞争力的提升。 (三)预算控制方面普遍存在预算监控力度不够的问题 由于没有完善的全面预算管理制度,在进行预算管理、控制时,上级只是下达命令,下级由于缺乏工作的内在动力导致其只是在被动的接受命令,这种消极的态度导致员工并不能有效的去执行预算控制管理方面的相关任务。而且,在进行全面预算管理时极易出现重视编制预算而忽略了实际的预算执行和管理的过程的控制,使预算管理并不能朝着编制里所希望的那样进行,管理部门也难以得到相关的、及时的、准确的反馈信息,这样就难以对预算的执行过程中各项事务的事前和事中进行控制,所起到的作用只是在事后进行解决,这样导致企业难以做出适应市场变化的适时的经济政策的调整,不利于企业的发展。 (四)全面预算管理与战略目标管理相分离 全面预算管理和战略目标管理是现代企业应用的重要的两种管 理模式,这两种管理模式并不是相分离的而是相辅相成的关系。但是,现在很多企业依然存在着在进行全面预算管理时忽视了企业的战略 目标管理,没有结合自身的发展目标进行预算管理,这对企业很不利。

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式,近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想,但是企业在实施全面预算管理过程中,仍然存在许多认识和实务的盲区,在科学性、全面性、合理性方面有待改善,本文针对这些存在的问题进行分析,提出建议,为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签:全面预算管理问题建议 当前,中国经济正处于一个重要的战略机遇期,集团企业应对复杂的国际竞争环境,追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度,以建立集分权适当的管控,保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力,使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行,最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制,规范企业经营管理行为,提高企业自身综合管理水平,增强企业核心竞争力重要的管理工具,已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点,以市场需求为导向,全员参与,全过程控制,覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核,以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动,完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具,全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上,使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法,它不仅仅是企业内部财务管理的一部分,而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性,但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区,在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化,预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识,也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中,很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理,这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本,目光仅仅锁定在短期利润之上,完全没有和现实的发展战略联系起来,无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化,不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施,换句话说就是按照上一年的数据为基本参照,然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制,而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内,但是它存在着很多的不足之处:由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据,主观性过强,在千变万化的竞争市场上,成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础,这样的预算方法是无法满足市场的需要,无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看,这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用,会使得企业资源出现浪费,无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合,预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏信息整合,从而本位零乱。例如:为了实现预算管理控制职能,这种专业部门的本能行为会加大预

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