工程后评估流程
编制__________ 日期__________
审核__________ 日期__________
批准__________ 日期__________
修订记录
1目的
客观地评价项目工程情况；总结经验、教训，实施持续改进。
2适用范围
适用于集团所有具备工程后评估的项目（项目竣备半年后）。
3术语及定义
无
4原则
4.1客观性
依据已发生的真实数据，对项目操作工程中的实际情况进行分析研究
4.2公正性
在以项目经营单位为主进行自评的基础上，集团站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，过程中与项目公司充分沟通得出公正的评估结论。
4.3应用性
项目的工程后评估完成后要及时地将有关工程成果输出给集团相关部门级项目公司，达到持续改进的目的。
5工程后评估内容
概括描述本项目的基本情况，具体内容可参照初步方案或扩初方案，相关数据已最终实际完成情况为准。主要从施工进度和施工管理方面给出高度概括的评价结论，提炼和总结出本项目发展过程中值得借鉴和推广的经验，同时总结本项目开发过程中有待改进的方面以利于今后的项目发展。经验和教训部分应在后文中进行具体描述，要做到前后内容的相互对应和支持。
5.1项目发展计划执行情况
检讨本项目按照计划分期发展情况，通过项目计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
检讨设计图纸完成、合约分判、甲供材料、样板确认、营销计划的执行完成情况，检讨相关部门相互配合情况，分析产生拖延的主要原因。
5.2工程施工进度计划执行情况
列出项目施工进度计划与实际完成的关键线路，分析产生变化的主要原因，通过项目施工进度计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
5.3售楼准备工程计划验收
检讨售楼处或会所、样板房、室外售楼环境三方面计划于实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响售楼节点进度的主要因果，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
5.4报建工作流程改进建议
对照《报建流程及计划》与实施报建过程中存在的矛盾或问题，提出拜见工作流程改进建议。
5.5项目发展管理体系检讨
列出项目组织架构及项目的运作流程，检讨此架构在项目发展过程中作用和效果，检讨项目发展管理模式的优缺点，提出类似项目和背景下更好的管理模式和组织架构的建议；
检讨总结此模式下部门之间、专业之间解决问题，相互支持配合时效等；
对此实物工程质量检讨质量管理控制体系运行效果。检讨样板先行的措施，总结经验教训和好的建议。
检讨对监理单位监控管理，考核监理单位的履约能力、解决问题能力。
本项目意外情况的规避和总结
通过分析不可预见事件的实际发生情况和采取的应变措施，总结风险控制的经验，为今后项目开发的风险控制工作提供参考，包括项目不确定因素的发生情况和采取的对策。
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项目流程 一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息，跟客户进行售前交流，并提前通知 销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通，将交流结果反馈到市场部和研发部，在部门内 进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步 方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案，邀请我们立项后，销售部提交《XX项目立项 报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审，评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》，财务部为该项目设立账号。 3、项目招标 立项后，销售部在与客户详细沟通后，结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上，共同制定项目
提案、报价表、进度安排表。 1）参与竞标。项目过程中，需参与竞标时，由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书，并由总经理审核通过后才可以进行投标。 客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2）不需竞标。若不需竞标，则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案 客户将改进意见反馈给销售部，销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。 二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算， 销售经理签字；提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价，预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本，及相关的软件技术实施问题； 4、财务部复核相关内容，从财务角度审核项目是否可行，资金可否到位， 服务条款、付款方式、发票的收取及开具，是否利于公司发展，从项目预算管理的角度，保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字； 3、递交公司法务部进行法务审核，法务经理签字； 4、递交总经理审批签字。
如何进行投资项目评估 AMT的研究表明，在投资项目实施过程中，风险不仅仅来源于企业，投资项目的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。 “诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这些构成了一个连续的过程，而这也正是管理的趣味所在。” 管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的管理工作中，可以抵消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。 接触过投资项目建设的人士都知道，一个投资项目的实施不是短时间内能够完成的，上一个比较完整的ERP系统，少则半年，多则一两年，甚至三四年。如此漫长的实施过程，中国有句俗话，叫"日久见人心"，所隐含的无非就是时间可以作为衡量事物真实性的最好的手段。同样的，放在投资项目实施里，一开始不成问题的事情，到了后来都会蜕变成问题，并且有可能随着时间的推移，糟糕程度也不断地增加。因此，如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障投资项目建设成功的一个重要环节，这也就是我们在这里探讨的主题。 如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施过程中我们可能碰到 哪些风险？ 按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。 投资项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。 所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个投资项目项目过程的几大类风险。根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。 接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简单的介绍。 缺乏共识，是投资项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。对于项目建设来说，项目组内部（包括企业方与实施方）、企业内部能就关键问题达到共识，
1.范围 适用于公司房地产项目后评估的管理 2.控制目标 通过规范公司房地产项目开发结束的后续操作和后评估，总结经验，在以后开发新项目中扬长避短，更好地提高公司的品牌效应 3.职责 3.1工程副总经理 1）组织相关部门编制《项目后评估报告》 2）组织相关部门进行项目后评估成果的推广会 3.2各部门 1）参加《项目后评估报告》的编制，负责本部门职责内容的编写 3.3集团总经理 1）指导项目后评估，审批《项目后评估报告》 2）组织项目经验推广 4.术语和定义 无 5.项目后评估管理流程
6.1提出项目后评估 6.1.1在整个项目（分期开发的按每一期）交房后3个月内，工程副总经理组织启动项目后评估工作。 6.2项目工作总结 6.2.1工程副总经理组织公司各个部门进行项目后评估，在交房后6个月内完成； 6.2.2公司各个部门负责本职能块的工作总结： 1）开发报建部负责总结土地获取管理、报批报建 2）设计管理部负责总结勘察、产品定位、设计管理、设计单位选择管理 3）采购管理部负责总包、监理、甲分包、甲控材料采购以及工程供方和材料设备供方管理4）工程管理部负责总结与项目相关的计划管理、工程管理等工作 5）项目部（公司）负责现场工程管理部分的总结和分析 6）成本管理部负责总结成本管理 7）营销公司负责总结市场调研、营销策划、产品销售等工作 8）客户服务部负责客户服务管理 9）物业公司负责总结与物业相关的产品维护管理等工作 10）财务管理部和资金管理部负责总结资金管理和风险控制 6.3撰写《项目后评估报告》 6.3.1工程副总经理根据各个部门的工作总结汇总为《项目后评估报告》，组织各部门和公司领导参加 项目总结会议，对项目总结工作进行评审； 6.3.2评审通过后，工程副总经理负责将评审意见进行汇总后形成《项目后评估报告》终稿。交总经 理审批。 6.4项目经验推广 6.4.1工程副总经理负责组织公司进行项目经验推广； 6.4.2相关部门负责将项目工作总结中的成功经验形成成功案例，工程副总经理负责组织汇总与复核； 6.4.3相关部门负责分阶段组织成功案例的落实，工程副总经理负责成功案例推广的监督和检查，并 将检查情况向相关领导备案。 6.5《项目后评估报告》的存档 6.5.1工程副总经理负责将审批通过的《项目后评估报告》在5个工作日内进行存档管理。 7.相关记录 7.1项目后评估报告
如何进行项目风险评估 AMT的研究表明，在信息化实施过程中，风险不仅仅来源于企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。 "诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这些构成了一个连续的过程，而这也正是管理的趣味所在。" 管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的管理工作中，可以抵消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。接触过信息化建设的人士都知道，一个信息系统的实施不是短时间内能够完成的，上一个比较完整的ERP系统，少则半年，多则一两年，甚至三四年。如此漫长的实施过程，已经足以把企业内人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。中国有句俗话，叫"日久见人心"，所隐含的无非就是时间可以作为衡量事物真实性的最好的手段。同样的，放在信息系统实施里，一开始不成问题的事情，到了后来都会蜕变成问题，并且有可能随着时间的推移，糟糕程度也不断地增加。因此，如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障信息化建设成功的一个重要环节，这也就是我们在这里探讨的主题。
如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施过程中我们可能碰到哪些风险。 按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。信息化项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。 图1 信息化项目的风险包括项目的综合性风险和阶段性风 险 （资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）
项目后评估管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概况 三、工作程序 3.1组织专题评估 在项目开发阶段，各业务部门根据工作开展需要，向项目总监提出专题评估申请，经项目总监同意后，由责任部门组织相关部门和项目总监召开专题评估会，责任部门综合评估会讨论结果，形成《专题评估报告》，专题评估的范围包括的但不限于： a)研究发展部：策划专题评估分析、销控措施评估分析等； b)规划设计部：设计难点专题评估等； c)工程管理部：重大施工方案专题评估等； d)项目部：设计难点专题评估、施工节点专题评估等； e)成本管理中心：成本控制难点专题评估等； f)客服中心：客户需求及客户重大投诉专题评估等。 3.2改进方案制定与落实 责任部门负责根据《专题评估报告》的改进建议，制订《专题改进方案》，并经相关部门会签及项目总监批准后实施，责任部门组织相关部门对实施结果进行验证，进一步修改和完善《专题改进方案》经项目总监审批，连同《专题评估报告》作为项目后评估的基础资料。 3.3项目后评估
由项目总监根据项目计划要求，组织相关部门进行后评估 1）营销后评估：在销售结案后，项目总监组织研究发展部、经纪公司、成本管理中心、客服中心和商业经营部召开后评估会议，由研究发展部根据阶段营销总结和专题评估结果，结合销售完成情况提出《营销总结报告》并进行汇报，其他人员提出补充意见。 评估内容包括但不限于以下几方面： a)项目总体销售统计分析 b)项目定位总结 c)营销策划成功经验与失败总结 d)销控措施经验与失败总结 e)销售合同管理问题总结 f)销售行为问题总结 g)客户反馈总结分析 2）采购与四新应用后评估：工程竣工验收及物业验收后，项目总监组织工程管理部、规划设计部、项目部工程技术组、成本管理中心、研究发展部和客服中心召开后评估会议，由工程管理部提交《采购与四新应用后评估报告》进行汇报，各部门提出补充意见，《采购与四新应用后评估报告》内容包括但不限于： a)战略合作伙伴的合作过程评价和总结评价结果 b)招标采购的经验与问题总结 c)四新应用效益和不足总结 3）成本后评估：竣工结算后，由项目总监组织成本管理中心、规划设计部、工程管理部、研究发展部、项目部进行成本后评估，具体按《成本后评估作业指引》执行。 4）设计与工程后评估：在项目入住后半年内，由项目总监组织规划设计部、项目部工程技术组、成本管理中心、客服中心、工程管理部和研究发展部召开后评估会议； a)规划设计部对方案设计和初步设计的经验和问题进行总结、对客户投诉的规划设计 问题进行总结、产品标准的使用落实情况进行总结、设计配合问题总结等 b)工程管理部对工程施工技术经验问题进行总结、工程进度和质量控制情况进行总 结 c)项目部对施工图设计经验和问题进行总结，对设计单位监理、施工单位合作情况 进行总结评价、施工管理经验和问题进行总结
工程管理流程图
相关科室施工管理职责 工程科职责： 1组织审定质量计划、施工组织设计等有关技术文件。协助项目部解决施工生产过程中的有关技术问题； 2、对项目部的技术工作进行监督、检查和指导； 3、负责对项目部物资采购、搬运、贮存、防护与发放，对顾客财产的管理进行监督检查； 4、组织物资采购前的资源调查，确定其采购渠道、价格及协调招（邀）标采购，会签采购合同； 5、进行市场调查，掌握主要建筑材料的价格、质量情况，了解新材料的发展动态，为项目部提供指导； 6、负责机械的监督检查并对操作人员持证上岗和执行操作规程的监督和检查； 安监科职责： 1、负责项目部安全、质量、环境管理工作的检查、监督、指导工作； 2、监督项目部做好重大环境因素、危险源的选择、评价工作； 3、负责监督、检查施工安全作业标准和安全操作规程及安全生产规划和责任制执行情况； 4、监督检查特殊人员和特种设备和证照工作及违章处理工
作； 5、负责尘毒治理、有害作业的管理检查工作； 6、负责安全文明工地建设； 7、负责工地的消防管理工作； 人力资源科职责： 1、检查、监督项目部职、民工的培训教育情况； 2、负责劳务分包商的评价； 3、负责督促项目部办理劳动合同； 4、负责检查项目部各种人员持证上岗情况； 办公室职责： 1、负责项目部施工生产、安全、质量等方面的重要信息资料的汇集整理和反馈上报工作；
工程竣工验收流程图
1. 施工过程的质量控制程序 施工过程从接到设计图纸编制施工方案时即开始，程序见下图：
2. 单项工程验收程序见下图，并附验收报告 单项目工程验收程序图 3. 隐蔽工程检查验收程序见下图，并附必要的施工记录
一、项目后评价的定义 项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统客观分析和总结的一种技术经济活动。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。旨在从投资开发项目中吸取经验教训，为同类项目科学合理地做出决策，提高管理水平和改进投资效益服务。同时为未来新项目决策的提高，完善投资决策管理水平及时提出建议。 二、项目后评价理论基础——反馈与控制理论 项目后评价以现代系统论和控制论作为基本原理,对项目运行过程的演变、发展及其实施结果做出分析、总结和判断,进行有效调控,以实现项目管理的科学化。 项目系统由四种基本要素构成,即输入→处理→输出→反馈。具体到项目后评价中,可以用图1表示。从项目系统本身的角度来讲,“输入”就是项目为达到目的的付出,包括资金、人力、技术、管理等,“处理”就是项目将“输入”进行有效的组织和建设,“输出”即项目实施后取得的成果。这是一个连续的过程,而“反馈”则连接“输入”和“输出”,作为“输入”和“输出“的沟通桥梁,有效地将“输出”(结果和信息)反馈给“输入”,对“输入”产生作用,从而使“输入”更有效率。这就是项目内部的反馈机制,这一反馈机制依赖于项目后评价。项目后评价使项目系统成为一个动态的闭环系统。 系统与外部环境具有物质、信息交换,其系统状态参数随时间变化而变化,项目系统是一个开放的闭环系统,它采用反馈控制方法。任何控制系统都是由施控系统和受控系统两个子系统构成,施控系统将输入信息变换成为控制信息,控制信息作用于受控系统后产生的结果经反馈通道被送到原输入端,对信息的再输出产生影响,起到有效控制作用。反馈控制依据受控系统运行的现实状态与给定状态之间的偏差,减少或消除系统偏差,使受控系统的运行状态维持在一个给定的偏差范围内,或根据输出的结果调整施控系统,使其处于一个新的更为合理的状态。反馈系统通过这两种方式来达到对项目系统进行控制和管理的目的。
项目 1.目的 进行项目前期评估，提出项目经济性分析报告及可行性方案，供各级领导决策参考。 2. 适用范围 本程序适用于公司新开发的地产项目，不包括公司在历史遗留用地上开发的项目。 3. 引用文件 GFP4-2 《项目策划工作程序》 GFP4-7 《市场调研工作程序》 4. 定义 4.1. 项目评估即对项目进行详细调查分析后，在现有市场情况下对项目做出能否可行的概要性结论。 4.2. 评估师指国家认可的对某块土地的使用价值进行评估测算的专业人士。 5. 职责 5.1. 总经理负责审批《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。 5.2. 主管副总经理负责审核《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。 5.3. 项目开发部经理负责审批《项目经济性分析报告》，审核《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。 5.4. 项目评估人员负责完成《项目经济性分析报告》、《项目可行性分析报告》，提出《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。 6. 资格或培训 6.1. 项目评估人员须从事房地产业二年以上工作经验及具有理工科大学学士或以上学历资格。 6.2. 执行本程序的相关人员须经过本公司房地产政策、法规及基本营销策略的培训，合格后才能上岗。 6.3. 项目评估人员须经过内部培训和外部深造，在2-5 年内应取得建设部执业资格认证一一估价师资格。 7. 程序 7.1. 项目经济性分析报告项目评估人员根据公司的中长期发展计划，寻找土地储备，为公司中长期发展寻找土地或合作项目，收集、分析项目前期信息，对寻找到的土地或项目进行前期评估，完成《项目经济性分析报告》(见GFP4-1-F1)，并填写《项目经济性分析报告审批表》(见GFP4-1-F2)交项目开发部经理审核、主管副总经理审批。 项目可行性分析
****资产评估有限公司 评估项目执行基本流程 一、项目洽谈 与委托方就评估项目进行洽谈，初步了解委托方、产权持有者（被评估单位）基本情况，就相关经济行为及其背景、评估目的、评估对象和范围、评估基准日、委估资产的分布情况、评估的时间及收费、客户的期望和特别要求等进行商谈。 二、风险评价 评估中的风险分为在评估执业中可能遇到的不确定性因素的多寡，也可以理解为客观合理的完成评估任务的把握程度。进行风险评价从以下几个方面进行：（一）客户的基本情况； （二）本次评估的经济行为的合法性； （三）是否具备评估的基本条件； （四）客户是否有影响评估结论的具体要求和条件限制； （五）评估机构是否有足够胜任此次评估任务的专业人士； （六）是否有影响评估独立性和客观性的其他因素。 三、签定评估业务约定书 四、要求和配合委托方（被评估单位、产权持有者）做好评估的准备工作（一）准备好有关法律文件和经济技术文件等相关资料 1、有关经济行为的文件：包括公司董事会关于此次评估的决议等； 2、被评估对象的产权证明文件及原始凭证； 3、被评估对象原始证明材料，如主要建构筑物和在建工程的单位工程竣工决算
书或预算书、主要进口设备进口合同等； 4、被评估单位现状及发展概要介绍； 5、被评估组织机构图和生产流程图； 6、评估基准日被评估的审计报告或会计报表； 7、涉及房地产评估的要求提供委托方房屋总平面图和地下管线图等。 （二）对委托方（被评估单位、产权持有者）评估准备工作的要求 1、组织力量搞好委托评估范围的资产清查，清查的结果应该是账账相符、账表相符和账实相符； 2、对资产清查中的盘盈盘亏应按权限作妥善处理。在清查处理之后，按要求填好评估申报表； 3、评估申报表内各项目与评估范围一致，不重不漏。 五、评估机构的评估准备工作 （一）组成评估工作小组： 1、根据评估的不同类型，除选派项目经理（注册评估师）以外，还要选派各类评估专业人员及专业小组负责人，组成评估工作小组，以便在分工的基础上进行总体协调工作。 2、制定评估工作方案（评估工作计划） 评估工作方案包括评估综合计划和评估程序计划。 （1）评估计划的审核与批准 ①评估计划应当经总复核和部门经理审核,重大评估项目的评估计划应经总经理审核,审核意见应记录于评估工作底稿。对评估计划，应审核以下主要事项： A、评估目的、评估范围的确定是否适当；
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。
③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。
项目评审制度及流程 1、目的： 主要是尽早发现潜在的问题，尽早纠正缺陷，控制项目整体进程。 2、范围：适用于研发中心项目评审工作。 3、职责： 3.1 项目组长协助评审人员进行项目评审工作，并提交评审计划。 3.2 评审人员针对项目进行系统评审并撰写评审报告。 3.3 评审人员应对评审完成发现的问题进行后续跟踪处理。 4、程序： 4.1 评审角色构成因素 评审人员的选择是评审效果的关键，需要考虑以下因素：项目重要性：项目重要性是决定角色构成的最重要的因素，先要根据项目的重要性而定。这与需要投入的成本有关，对于重要的项目一般会更多地投入资源，提高评审级别。 项目复杂度：项目的复杂度也是决定角色构成的因素之一，根据温伯格的公式，项目管理的复杂度相当于功能规模的平方数。笔者认为还应该考虑技术复杂度、技术新鲜度和文档复杂度等因素。项目组成员的能力成分和水平。 项目组成员的能力成分和水平：评审角色构成还应当根据项目团队成员本身的各项技术水平，特别是分析和设计的技术水平如何，行
业领域知识是否丰富来进行搭配。除了团队内部自己进行评审之外，评审团队最好是一些独立于项目团队之外的成员构成。应当注意的原则是人数要少而精，一个人可以兼多个角色，但要覆盖各项人员需求。需要说明的是，不具备评审能力的不应参加，可以通过旁听来提高水平。 4.2 基本角色职责 评审组长：制定评审计划、确定或制定各项评审准则、必要时组织评审人员进行培训、组织必要的资源、进行评审分工、确保正式评审准备充分、分发待评审文档、必要时召开并主持评审会议、向有关领导报告评审结果，并且跟踪评审错误的改正。 评审人员：必要时参加与评审有关的培训、按评审计划阅读待评审材料、保证对待评审材料的理解、与待评审材料作者讨论，并且指出和记录问题。 文档作者：按评审计划准备并按时提交待评审材料、必要时对材料进行解释、必要时参加评审会议，并且在确定需要改进时按时完成修改。 记录人员：评审会议中记录评审人员提出的问题及相关讨论。 项目经理：制定保证评审和改正的项目进度计划，还要确保评审准备时间、评审会议时间及错误的改正时间。而且评审安排及结果与所有项目成员沟通，必要时参加评审会议、阅读评审报告、分析缺陷原因，并且改进项目质量。 4.3 文档评审的层次
第三节项目后评价的程序和方法 一、项目后评价的工作程序（国家重点建设单位的工作层次）（一）建设单位的自我评价 凡重点建设项目建成投产一段时间后（一般竣工验收两年后），均需由项目使用单位负责组织自我评价，写出评价报告报项目行业或地方主管部门，同时上报国家计委备案。 该层次的步骤： 1、提出问题，明确后评价的任务。 2、建立后评价小组，筹划准备。 3、深入调查、收集资料。 4、计算项目后评价结果。 5、编制项目后评价报告。 （二）行业后评价 有主管部门对项目后评价白糕和项目建设实际情况进行深入考察，结合行业和地方建设项目反映出来的共性问题、特点及经验，站在国家的立场，从行业或地方的角度出发，提出对项目后评价报告的初步审查意见，写出后评价报告报国家计委，并抄送有关部门和单位。（三）国家后评价 由国家计委选定后评价项目并下达年度计划，凡列入国家后评价计划的项目，均需在前两步的基础上，由国家计委组织有关方面人员或单位聘请专家对主管部门的项目后评价审查报告和项目建设单位自我评价的项目后评价报告进行复核审查，站在国家的整体利益上，从微
观与宏观相结合的角度提出项目后评价复审报告，报国家计委，并抄送有关部门和单位。 二、项目后评价的方法 后评价与前期评价在方法上都采用定量分析与定性分析相结合的方法，但评价选用的参数及对象不同。 （一）对比分析法 1、前后对比法：项目可行性研究和评价阶段所计算的项目的投入、 产出、效益、费用和相应的评价指标与项目实施后的评价指标进行对比分析，用以发现前后变化的数量，变化的原因，以揭示计划、决策和实施的质量。 2、有无对比法：在项目评价的同一时点上，将有此项目时实际发生 的情况与五次项目是可能发生的情况进行对比，一度来年歌词项目的真实效益、影响和作用。 关键是要求投入费用和产出效果的口径一致，即所度量的效果真正是由该项目所产生的。 3、横向对比法：将项目实施后所达到的技术经济指标与国内同类项 目的平均水平、先进水平、国际先进水平进行比较。 注意可比性问题：在比较时要把后评价的数据资料折算到前评价的同一时期，使项目前评价和后评价的价格基础保持同期性，同时也要保持费用、效益等计算口径相同。 （二）逻辑框架法 核心：分析项目运营、实施的因果关系，届时结果与内外原因之间的
工程后评估流程 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录 1目的 客观地评价项目工程情况；总结经验、教训，实施持续改进。
2适用范围 适用于集团所有具备工程后评估的项目（项目竣备半年后）。 3术语及定义 无 4原则 4.1客观性 依据已发生的真实数据，对项目操作工程中的实际情况进行分析研究 4.2公正性 在以项目经营单位为主进行自评的基础上，集团站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，过程中与项目公司充分沟通得出公正的评估结论。 4.3应用性 项目的工程后评估完成后要及时地将有关工程成果输出给集团相关部门级项目公司，达到持续改进的目的。 5工程后评估内容 概括描述本项目的基本情况，具体内容可参照初步方案或扩初方案，相关数据已最终实际完成情况为准。主要从施工进度和施工管理方面给出高度概括的评价结论，提炼和总结出本项目发展过程中值得借鉴和推广的经验，同时总结本项目开发过程中有待改进的方面以利于今后的项目发展。经验和教训部分应在后文中进行具体描述，要做到前后内容的相互对应和支持。 5.1项目发展计划执行情况 检讨本项目按照计划分期发展情况，通过项目计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。 检讨设计图纸完成、合约分判、甲供材料、样板确认、营销计划的执行完成情况，检讨相关部门相互配合情况，分析产生拖延的主要原因。
5.2工程施工进度计划执行情况 列出项目施工进度计划与实际完成的关键线路，分析产生变化的主要原因，通过项目施工进度计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
圣 煜 集 团 工 程 管 理 流 程 编制时间：2018.07.31
管理流程目录 方案设计管理流程------------------------------------------------------------------4初步设计管理流程------------------------------------------------------------------6施工图设计管理流程----------------------------------------------------------------8总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程---------------------------------------10开工准备工作管理流程-------------------------------------------------------------12施工图会审管理流程---------------------------------------------------------------14工程进度与计划管理流程-----------------------------------------------------------16设计变更管理流程-----------------------------------------------------------------18质量缺陷修补及质量事故处理流程---------------------------------------------------20基础及主体工程结构验收管理流程---------------------------------------------------22单位工程竣工验收管理流程---------------------------------------------------------24技术资料管理流程-----------------------------------------------------------------26项目综合性验收及工程移交物业管理流程---------------------------------------------28保修期内工程维修管理流程---------------------------------------------------------30材料检验管理流程-----------------------------------------------------------------32项目成本计划编制流程-------------------------------------------------------------34工程项目总承包招标管理流程-------------------------------------------------------36监理招标管理流程-----------------------------------------------------------------38分包工程招标管理流程-------------------------------------------------------------40甲供材料与设备采购招标管理流程---------------------------------------------------42甲定乙供材料与设备定价管理流程---------------------------------------------------44工程合同管理流程-----------------------------------------------------------------46费用签证管理流程-----------------------------------------------------------------48工程款中期支付管理流程-----------------------------------------------------------50工程结算支付管理流程-------------------------------------------------------------52履约保证金退还管理流程-----------------------------------------------------------54造价信息管理流程（暂定由于钉钉OA中没有造价信息统一管理功能）--------------------56审计工作检查考核管理流程---------------------------------------------------------58审计档案资料管理流程-------------------------------------------------------------60
项目文档评审流程 一、目的 为了保证公司项目文档的专业性、可用性，杜绝因文档不健全导致影响企业形象和项目验收的情况发生。 二、定义。 项目文档：凡是涉及到验收或需要提交给甲方的所有文档。 三、评审成员 起草者、部门主管、部门经理、项目经理、PMO。 四、审核标准 公司文档标准与本流程文件不一致时，以本文件为准。 （一）标题 字体为宋体，字号为二号加粗。 （二）封面 文件名称字体为微软雅黑加粗，字号为一号； 公司名称中文为微软雅黑加粗，字号为小三号； 日期中文为微软雅黑加粗，字号为小三号，若有数字则为Times New Roman加
粗。 （三）目录 文件若有目录，生成目录后， 一级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号加粗，左侧缩进0字符； 二级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号，左侧缩进1字符； 三级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号，左侧缩进2字符； 四级标题字体为仿宋_GB2312，字号为五号，左侧缩进2字符； 五级标题字体为仿宋_GB2312，字号为五号，左侧缩进4字符。 行距根据需要，一般为1.5倍，可根据排版调整为单倍。 （四）页眉 左侧为公司LOGO，同比例缩小，以整体排布美观为原则； 右侧为文件名称，中文为仿宋_GB2312，字号为五号，西文为Times New Roman，封面不需要页眉。 （五）页脚 页数居中，目录页数采用大写罗马数字（如：I、II、III、IV、V等），正文页数采用阿拉伯数字，统一用Times New Roman；
封面不需要页脚。 （六）正文 中文为宋体，西文为Times New Roman，字号为四号；页面设置为上下2.6cm，左右2.7cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm。全文的行间距均为1.5倍，段前、段后均为0磅；公式、图片需采用单倍行距； 章节题目中一级标题居中，字体为黑体字，字号为小二号； 二级标题左对齐，字体为仿宋_GB2312，字号为三号字加粗； 三级标题左对齐，字体为仿宋_GB2312，字号为小三号字加粗； 四级标题左对齐，字体为仿宋_GB2312，字号为四号字加粗，每章的开始必须另起一页。 （七）图示 居中排列，字体为宋体加粗，字号为五号，图标置于图的正下方。 （八）表格 居中排列； 表头置于表的正上方居中； 中文为仿宋_GB2312，西文为Times New Roman，字号为五号； 选择“根据窗口调整表格”，行高为0.8厘米，列宽和单元格均为8.4%；
一、项目立项阶段的回顾与评价 (一)投资管理评价 1、投资决策分析 项目可行性研究、项目决策过程的依据是否充分合理，程序是否合法合规等。 2、以财务指标为主要依据的项目综合评价 由于项目发展期间开发成本、进度和销售价格的变动，原来投资测算的各种财务指标会发生相应调整，通过对比分析各种财务指标的变化情况，总结本项目投资为公司带来的经济效益，明确项目是否达到预期投资目的。 所参考的财务指标主要有：项目现金流量和动态回收期，成本利润率、税后净利润和内部收益率，项目资金来源和资金最高需求点等。 3、投资标准化建设 简述投资管理标准化建设情况。 二、项目实施阶段的回顾与评价 (一)产品定位评价 1、产品定位与实际实现结果的对比分析 包括产品功能、区域划分（比如配套商业、会所、餐饮等）、产品结构等方面的对比。 2、目标客户和实际客户对比分析 比较实际消费群和目标客户群的差别。 3、产品定位标准化建设 简述产品定位标准化建设情况（公司针对产品定位所限定的基本内容，分析产品定位分析是否齐全、完善、定位分析逻辑性等）。 (二)设计管理评价 1、设计计划完成情况 介绍主要设计、出图时间节点等。 检讨本项目设计计划完成情况，通过项目启动时确定的设计计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素。 将实际设计工期与公司标准工期（如有）、行业标准工期进行比较，分析工期延长或缩短的原因，研究完善公司标准工期。 如果项目启动时没有明确的设计出图计划，以年度《项目重点工作计划》中相关时间节点作为
分析依据。 2、图纸质量 在项目实施过程中，由于设计疏漏造成的变更增量费用占设计变更总造价增量的××，约××万元。其中主要部分为××××××。 3、设计变更 （1）设计变更数量，产生原因，设计变更造成的影响； （2）设计变更操作模式：设计变更的相关信息的及时传达、变更审批效率及执行效率。 4、限额设计执行及成本优化情况 分析评价限额设计执行情况、设计阶段成本优化、材料设备成本优化情况。 5、售后使用情况 交房入住户后客户满意度调查反馈的产品设计满意度情况，包括建筑单体部分、室外部分、以及主要公建配套设施等。 总结客户使用、物业管理和地产售后服务过程中反馈的设计方面的问题和意见，分析研究这些问题意见产生的原因和源头。 6、设计供方管理 对设计类供方选择方式、选择过程的合理性、设计交流频率及效果、设计费分期支付情况、设计后期配合管理情况、设计类供方履约、设计合同条款等进行分析评价。 7、产品标准化建设 简述产品标准化建设情况。 (三)报建（含配套）工作评价 1.报建（含配套）计划完成情况，办证时间和窗口时间的对比分析。 2.政策优惠的争取情况。 3.报建标准化建设。 (四)招标采购评价 1、招标采购方式选择 简述所采用的采购方式、供应方式，招标采购方式分判的合理性及合规性。 2、招标采购计划的完成 分析招标采购工作、施工图出图计划、工程量清单编制计划的制定是否科学合理，相互之间是否有效衔接； 介绍招标采购计划完成情况，分析计划未能按时完成的原因。
项目评审流程 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
项目文档评审流程 一、目的 为了保证公司项目文档的专业性、可用性，杜绝因文档不健全导致影响企业形象和项目验收的情况发生。 二、定义。 项目文档：凡是涉及到验收或需要提交给甲方的所有文档。 三、评审成员 起草者、部门主管、部门经理、项目经理、PMO。 四、审核标准 公司文档标准与本流程文件不一致时，以本文件为准。 （一）标题 字体为宋体，字号为二号加粗。 （二）封面 文件名称字体为微软雅黑加粗，字号为一号； 公司名称中文为微软雅黑加粗，字号为小三号； 日期中文为微软雅黑加粗，字号为小三号，若有数字则为Times New Roman加
粗。 （三）目录 文件若有目录，生成目录后， 一级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号加粗，左侧缩进0字符； 二级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号，左侧缩进1字符； 三级标题字体为仿宋_GB2312，字号为小四号，左侧缩进2字符； 四级标题字体为仿宋_GB2312，字号为五号，左侧缩进2字符； 五级标题字体为仿宋_GB2312，字号为五号，左侧缩进4字符。 行距根据需要，一般为倍，可根据排版调整为单倍。 （四）页眉 左侧为公司LOGO，同比例缩小，以整体排布美观为原则； 右侧为文件名称，中文为仿宋_GB2312，字号为五号，西文为Times New Roman，封面不需要页眉。 （五）页脚 页数居中，目录页数采用大写罗马数字（如：I、II、III、IV、V等），正文页数采用阿拉伯数字，统一用Times New Roman；
项目后评价论文：公路建设项目后评价的方法与步骤 摘要：项目后评价（post project evaluation）源于20世纪30年代美国。几十年来，为了提高项目管理水平的实际需求所推动，项目后评价这种技术经济活动得到了迅猛发展。我国项目后评价活动始于20世纪80年代中后期，1996年12月31日，交通部以[1996]1130号文发布《公路建设项目后评价报告编制办法》和《公路建设项目后评价工作管理办法》，并在2000年第8号令发布的《公路建设项目监督管理办法》中，明确要求公路项目竣工后要进行后评价。公路项目后评价的实践推动了我国后评价理论和方法的逐步完善。 关键词：项目后评价公路建设经济效益后评价可比性原则 1 项目后评价概述 根据国家目前关于固定资产投资项目的现行规定和实际情况，项目分为建设前期、项目建设时期和项目使用时期3个时期6个阶段。三大类： 项目前评价，也叫做投资项目的可行性研究，采用技术经济分析的方法来分析、预测和评价投资项目未来的效益，从而确定项目的投资是否可行。 项目中评价又称中期评价，即通过项目实施的实际情况
与预测目标的比较分析，解释问题，分析原因，找出改进措施，进而改进项目管理。中期评价除了全面检查和总结阶段性项目执行情况并根据评价结果对正在进行的项目采取纠 正措施，进行中期调整，使项目按照指定的轨道运行。因此说，中期评价中对项目进行的总结及对项目进行中问题的揭露，都能起到对进行项目下一阶段执行的指导作用，与此同时，项目中评价为项目的竣工总结打下良好的基础。 项目后评价对于公路建设工程而言是在项目建成通车 2~3年后，用系统工程方法，对建设项目的立项决策、设计、施工和营运各个阶段工作及其变化的原因，以及成功的经验或是失误的教训进行全面的跟踪、调查、分析与评价，检查项目是否达到预期目标。项目后评价的特殊性和基本功能在于在于它既是项目周期的最后一个时期，又可以看做是一个新的项目周期的前期，因此它处于“承前启后”的位置。 其中，社会后评价是一项涉及面广的技术经济分析工作，不仅需要科学的方法做工具，而且需要严密的程序做保证。 我国公路建设项目进行项目后评价的必需条件是：项目已全部建成并通过竣工验收，至少经过2~3年的通车运营实践。公路建设项目经济后评价的重点项目是国家重点公路建设项目或符合下列条件之一的公路建设项目：①40km以上的