工程项目管理论文：国内外常用工程项目管理模式综述
摘要:阐述了当今国内外常用的工程项目管理模式以及一些新近出现的管理模式。从总体上来看,由于项目规模的不断扩大,今后的工程项目管理模式将向以一种管理模式为主,其他模式为辅;向项目的全寿命管理和协作共赢的方向发展。
关键词:工程项目;管理模式;融资模式;伙伴协作模式
1引言
工程项目与其他项目相比,最显著的特点是规模大、参与方多、投资巨大、建设工期长、项目间存在个体差异性。这些项目特性的存在,使得项目建设隐含着巨大的风险。而运用不同的项目管理模式,是规避风险、实现项目目标的重要方法。在项目管理产生的近百年时间里,产生了多种成熟的项目管理模式,可以说每一种项目管理模式都有合理的地方也有缺陷,只有采用适宜的模式才能达到最佳的建设目标。笔者简要介绍了DB模式、DBB模式、EPC 模式、CM模式、MC模式,PMC模式、PM模式;融资模式以及近年来新出现的一些注重伙伴协作的模式,包括Partnering模式、伙伴关系模式、动态联盟模式和PC模式等。
2国内外工程项目管理模式简介
2.1DB模式
即设计-建造模式(Design-Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)、一揽子工程(Package Deal),在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction),是指在项目的初始阶段,业主邀请几家有资格的承包商进行议标,根据项目确定的原则,各承包商提出初步设计和成本概算,中标承包商将负责项目的设计和施工。优点:1)业主和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用;2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;3)有利于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右;4)有利于进度控制,缩短工期;5)风险责任单一。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。缺点:1)业主对最终设计和细节控制能力较低。有研究显示,DB模式是业主对设计最缺乏控制的模式;2)承包商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险;3)建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;4)出现时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种;5)交付方式操作复杂,竞争性较小。
2.2DBB模式
即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build),它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段,工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行,只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。因此它的优点表现在管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉,业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求可控制,可自由选择工程师,可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:1)项目周期较长,业主与设计、施工方分别签约,自行管理项目,管理费较高;2)设计的可施工性差,工程师控制项目目标能力不强;3)不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际
上最为通用,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
2.3EPC模式
设计-采购-建设(Engineering ProcurementConstruction)模式,又称设计施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方式,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。优点:1)业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量;2)设计变更少,工期较短;3)由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。缺点:1)业主不能对工程进行全程控制;2)总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量;3)由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2.4CM模式
即建筑工程管理模式(Construction Manage-ment),又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是业主委托一个被称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行,并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接,使施工尽早开始,以加快建设进度。根据CM单位在项目组织中合同关系的不同,CM模式分为CM Agency(代理型)和CM Non-Agency(非代理型或风险型)两种。代理型CM由业主与各分包商签订合同,CM单位只是业主的咨询和代理,为业主提供CM服务。非代理型CM直接由CM单位与各分包商签合同,并向业主保证最大工程费用GMP(Guaranteed Maxi-mum Price),如果实际工程费用超过了GMP,超过部分将由CM单位承担。
优点:1)在项目进度控制方面,由于CM模式采用分散发包,集中管理,使设计与施工充分搭接,有利于缩短建设周期;
2) CM单位加强与设计方的协调, 可以减少因修改设计而造成的工期延误;3)在投资控制方面,通过协调设计,CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议,以挖掘节约投资的潜力,还可以大大减少施工阶段的设计变更。如果采用了具有GMP的CM 模式,CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任,因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险;4)在质量控制方面,设计与施工的结合和相互协调,在项目上采用新工艺、新方法时,有利于工程施工质量的提高;5)分包商的选择由业主和承包人共同决定,因而更为明智。缺点:1)对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;2)分项招标导致承包费可能较高;3)CM模式一般采用“成本加酬金”合同,对合同范本要求比较高。
2.5MC模式
即管理承包模式(Management-Contracting)。在这种管理模式中,业主选择一个外部的MC 管理公司来管理项目的设计和建设。MC公司自己不从事任何项目的建设,而是把整个项目划分成合理的工作包,然后将工作包分发给分包商,这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中,业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系,咨询工程师与MC 公司之间是协调关系,而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。MC公司通常在项目的早期就被任命,并且协助项目设计做大量的工作。另外,MC公司要向业主提出最大工程费用保证(Guaran-teed Maximum Price, GMP)。如果最后结算超过GMP,则由MC公司赔偿,
如果低于GMP,则节约的投资归业主所有,但MC公司由于承担了保证施工成本的风险,因而能够得到额外的收入。MC项目管理模式的主要优点是由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间,MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。缺点是:1)业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给MC承包商;一旦MC公司不能胜任工作,业主要解聘MC公司相当困难,因为MC公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使MC公司不能胜任工作,业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利;2)信息的处理要经过MC公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为MC公司已向业主提供GMP,所以要涉及到业主和MC 公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时而准确的工程信息;3)业主要对工程实施变更,需要MC公司的积极配合才行,业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱。
2.6PMC模式
即项目管理承包商模式(Project-Management-Contractor)。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成的。目前中国推荐实行的政府工程代建制属于PMC的一种。优点:1)可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;2)有利于建设项目投资的节省;3)该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低;4)在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期,在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。缺点:1)业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大;2)业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于:1)项目投资在1亿美元以上的大型项目;2)缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;3)利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;4)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。2.7 PM模式即项目管理模式(Project Management),是指PM公司按照合同约定,在项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计、采购、施工和试运行等服务,代表业主对项目进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等的管理和控制。优点:1)减轻了业主的工作量;2)提高了项目的管理水平,有利于业主更好地实现项目目标,提高了投资效益;3)工作的范围和内容比较灵活。缺点:1)PM公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成,对PM公司履行职责的评价比较困难;2)对PM合同双方的职责认识不全面、不系统等。
2.8融资模式
2.8.1BOT模式Build-Operate-Transfer (建造-运营-移交)模式。是指一国财团或投资人为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地联合其他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司通过项目的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。其他主要优点包括:1)可以减少政府主权借债和还本付息的责任;2)可以将公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构承担项目的全部风险;3)可以吸引国外投资,以支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资金的问题;4) BOT项目通常都由外国的公司来承包,这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验,既给
本国的承包商带来较多的发展机会,也促进了国际经济的融合。缺点:1)在特许权期限内,政府将失去对项目所有权和经营权的控制;2)参与方多,结构复杂,项目前期过长且融资成本高;3)可能导致大量的税收流失;4)可能造成设施的掠夺性经营;5)在项目完成后,会有大量的外汇流出;6)风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险,却承担了更多的其他责任与风险,如利率、汇率风险等。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式,但其基本特点是一致的,即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的基础设施项目。
2.8.2PPP模式即公共部门与私人企业合作模式(Private-Pub-lic-Partnership),这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。是指政府部门通过政府采购,与中标单位组成的特殊目的项目公司并签订特许权协议;由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,该协议不是对项目进行担保,而是政府向借贷机构做出的承诺,将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。采取这种融资形式的实质是,政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。这种模式的优点:1)公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证,有利于尽早确定项目融资可行性,缩短前期工作周期,节省政府投资;2)可以在项目初期实现风险分配,同时由于政府分担一部分风险,使风险分配更合理,减少了承建商与投资商风险,从而降低了融资难度;3)参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;4)公共部门和私人企业共同参与建设和运营,双方可以形成互利的长期目标,更好地为社会和公众提供服务;5)使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用;6)政府拥有一定的控制权。缺点:1)对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担;2)组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度;3)如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目,包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门,电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
2.8.3PFI模式即私人融资模式(Private Finance Initiative),它是指由政府采取措施使私人部门有机会参与基础设施建设,改变了传统中全部由政府负责的方式。政府与私人部门合作,由私营部门承担部分政府基础设施建设,政府购买私营部门提供的产品或服务,或给予私营部门收费特许权,或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方式。优点:1)吸收民间资本,缓解政府财政资金压力,这是一种有效的吸收民间资本的手段。以潜在的巨大市场及利润吸引各种来源的社会资本投资基础设施建设,这样既可以弥补政府建设资金的不足,也可以改变投资环境;2)提高项目的建设效率和降低建设成本。政府投资基础建设的低效率是一个普遍的问题。PFI模式不仅能将市场中的竞争机制引入基础设施建设,还能够充分利用民营企业在管理、技术和知识等方面的优势,这样既提高了基础设施建设的效率,同时也节约了建设成本,使社会资源的配置更优化;3)政府部门和私人部门可适当分配风险。在PFI模式下,私营企业和私有机构组建的项目公司负责基础设施建设项目的设计、开发、融资、建造和经营,项目进行过程中产生的一系列风险,如经济风险、建设和运营风险等,转移给了私人企业,这就改变了传统的基础设施建设项目风险由政府及相关部门单独承担的局面,分散了基础设施项目的投资风险。缺点:1)信用等级和相关法律制度的不完善,使政府部门确定私人合作公司存在较大难度;2)项目的经营收益分派、政府补贴等要与私人协商,可能存在利益纠纷;3)前期费用较高。PFI适用于学校、医院、监狱等公共基础项目,在英国还被用于国防训练项目、政府部门
的设备改造项目、政府的公共住房开发项目、城市的重建项目等。
2.8.4ABS模式即资产支持证券化或资产证券化模式(Asset-Backed-Securitization)。是指以项目所拥有的资产为基础,以项目资产可以带来的预期收益为保证,通过在国际资本市场发行高档债券来募集资金的一种证券化融资方式。其实质是将基于基础设施或资产的现金流收入与原始权益人完全剥离,过户给特设信托机构(Special Purpose V ehicle,即SPV), SPV通过金融担保、保险及超额抵押等方式取得较高的信用评级,然后以债券的方式发售给资本市场的投资者,融取项目建设所需资金,并以设施的未来收入流作为投资者收益的保证,不需要以发行者自身的信用做债券的偿还担保。
优点:1)可以大幅降低融资成本;2)可以减轻、分散投资风险;3)能够在不拥有的情况下控制资产,避免了项目被投资者控制,保证了运营利润不会大幅外流;4)政府无需为项目的投资回报、外汇平衡问题做出承诺和安排,不必为吸引资金而承诺在项目经营期内固定收费标准,并可有效避免外汇市场风险;5)ABS方式是通过SPV发行高档债券募集资金,这种负债不反映在原始权益人自身的资产负债表上,从而避免了原始权益人资产质量的限制,在实现资产负债表外融资的同时也改进了资产管理,提高了资本比率;6)采用的是规范的国际融资运作模式,发行利用灵活便利。缺点:由于项目的经营决策权仍归原始权益人,在融资的同时无法引进国外先进的技术和管理,不利于项目建设及经营效率的提高。该模式适合于投资规模大、周期长、资金回报慢的城市基础设施项目,如电信、电力、供水、排污、环保、大型工业项目、资源开发型项目等领域的基本建设、维护、更新改造扩建等。
2.9伙伴协作模式
2.9.1Partnering模式Partnering模式有很多种定义,角度各异。如今普遍应用的是由英国国家经济发展委员会和美国建筑业协会给出的定义:“在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益,最大化地利用各组织的资源而作出的一种长期承诺。这一承诺要求使传统组织间孤立的关系转变成一种不受组织边界约束,能够共享组织资源、利益的融洽关系。这种关系建立在信任、追求共同目标和理解各组织的期望和价值观的基础之上。期望获取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加创新机遇和不断提高产品和服务的质量”。Partnering 模式的主要特点就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。其优点包括:1)能够优化总目标;2)联盟关系的建立,减少了资源的重复消耗;3)实现信息共享,充分地沟通能够提出解决问题的良好建议。减少了争端,提高了工作效率;4)缩短了施工周期,提高了工程质量,降低了成本,提高各方的利润,达成双赢或多赢。缺点:1) Partnering模式要求组织成员之间要彼此信任,但没有其他利益或资产保障,只依靠信任会导致伙伴掉队或团队风险;2) Partnering模式是用战略的眼光看问题,更注重建立一种长期的合作,但如果团体之间长期固定合作,会失去活力和丧失创新精神;3)实施Partnering 过程中投入的间接成本较多,包括研讨会成本、Partnering促进人的费用、会议地点租借费、交通费等直接成本;4)在合作过程中,除非采取合适的安全防护措施,否则会发生丧失企业机密的风险;5)由于Partnering模式出现的时间还不长,到目前为止还没有标准的、统一的Partnering协议格式。另外,Partnering协议也不是法律意义上的合同。
2.9.2动态联盟模式即Agile Virtual Enterprise Constituting andManagement模式,它是一群独立企业之间,以信息技术为基础,在全球经济一体化的环境下,基于市场机遇,由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时联盟。联盟内的企业共同承担风险,分担义务并共享成果。特点:1)组成动态联盟的成员企业应能在各自领域提供自己的核心能力;2)各盟员企业具有更强的相互信任和依赖性;3)运用高新信息网络技术保证盟员协同运作;4)是为迎合某一市场机会而联结在一起;5)在竞争者、供应商和客户之间的合作使得人们很难定义一个组织的起点和终点,因而具有组织无边界的特性。
2.9.3伙伴关系模式关于伙伴关系管理模式至今尚无统一精确的定义。美国建筑业协会
将合作伙伴模式定义为:伙伴关系是一种为了达到各自不同的商业目的,通过建立长期的协议以最大化提高各参与方的资源使用效能的管理模式。从一般意义上来说伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方,通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队,在兼顾各方利益的条件下,明确团队的共同目标,建立完善的协调和沟通机制,实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。特点:1)它是一种解决争端的好方法;2)伙伴关系着眼于项目各方的长期合作;3)一般应建立公平的奖惩机制;4)明确了项目参与各方的角色和责任;5)风险分担比较公平。
2.10PC模式
即项目总控模式(Project Controlling),它是在项目管理基础上结合企业控制论发展起来的,即是运用项目管理和企业控制论的基本原理,以现代信息技术和通讯技术为手段,对大型建设工程项目实施过程中的信息进行收集和加工,用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物流,支持项目决策者及时、准确和高效地策划、协调和控制项目实施的建设管理组织模式。它是一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。优点:1)能减小业主的工作量,对业主的决策有重要的建议权;2)业主对工程有直接的管理权;项目总控咨询单位一般只具有对信息的了解权而不具有对工程的命令权;3)在宏观面上控制施工进度从而缩短工期,造价较低,质量较好,减少发生索赔的机会。缺点:1)会对业主的组织结构产生不良影响;2)这种模式虽然对工程的早期成本明确程度有帮助,但是无控制权。
2结语
任何工程项目管理模式都有一定的思想和方法,任何一种管理模式都有其优势和劣势。对于大而复杂的项目,建设各参与方,尤其是业主方,了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。在对工程项目管理模式进行选择时,既要考虑各种模式的特征,同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说,影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等,不同的工程建设项目特点各不相同,因此应该根据具体情况选择某个基本管理模式,也可以选择两个或两个以上的模式交叉共同管理整个项目。
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项目管理论文选题参考
公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 在网络联盟制造中实施项目管理的研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系
统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析
及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究
023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究
030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 项目管理在我国教育技术领域应用研究 033 专业外贸公司业务流程设计及项目管理研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究
建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核
检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业
1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不 单独列为招投标阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 3.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论 的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施. 4.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织， 它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。 5.管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题，筹划，决策，执行，检查，这些组 成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 6.工作流程组织包括：管理工作流程组织，信息处理工作流程组织，物质流程组织。 7.施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工 平面图，主要技术经济指标。 8.动态控制原理将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目 实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的调整。 9.项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施；管理措施；经济措施；技术措 施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。 10.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。 11.项目管理目标责任书在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制 定。编制项目管理目标责任书应依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标 12.项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产 经营管理系统，实行项目经理负责制 13.建设工程施工风险的类型：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风 险。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。常用的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略。 14.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。是一种高智能的有偿技 术服务，接受建设单位委托，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控，建设工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性，科学性，独立性，公正性；建设工程监理应当依照法律，行政法规及有关的技术标准，设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位
综述土木工程施工项目管理研究 摘要：土木工程施工项目管理是一个动态的系统的管理过程，这个管理过程需 要安全管理、成本管理、质量管理和管理信息化等方面进行不断地协调与配合， 这样才能保证土木工程施工项目的顺利完成。新的经济形势，对我国的土木工程 项目管理，也提出了新的更高的要求，只有我们在新的形势下，顺利时代的发展 潮流，不断进行技术创新和管理方式的创新，才能使我国的土木工程施工项目管 理取得更大的发展成就。 关键词：土木工程；问题；管理对策 1 土木工程施工项目管理概述 土木工程施工项目管理是指从事土木工程建筑施工的企业，合理配置企业的内外部资源，从土木工程施工项目自身的特点出发，合理的配置施工项目中各类生产要素，在施工项目管 理中通过不断优化管理的工艺流程，实现施工项目管理的目标，从而实现工程项目在预期中 所要达到的社会效益与经济效益。 2 土木工程施工项目管理存在的主要问题 2.1 设计质量与责任挂钩不紧 在工程施工中，对施工方要求二、三类设计变更过死，不管之前的设计出现任何问题， 都不能进行调整。在设计中的问题，主要是地质勘探不准，引起设计出现变更。对于上述变更，本不是施工单位应该承认的责任，但是却要求施工单位进行事前预测，致使在施工过程 中难免出现拆东墙补西墙的现象，这些都为施工单位施工的偷工减料埋下隐患。 2.2 合同管理不规范 一方面，从施工单位的角度来看，很多施工单位在投标的时候，说的是一套，在施工的 时候，执行的却是另外一套。投标时，标书上写的项目经理等主要管理人员，在真正施工进 行时，很多都排不上用场。“一流的标书、二流的管理、三流的设备、四流的队伍”在一定范 围内影响了工程的质量和管理效果。另一方面，从甲方的角度来看，制定的合同多存在“不平等条款”。 2.3 工程程监理面窄 工程监理应从项目的调研、设计、施工、交付等进行全过程多方位的监理。我国的监理 管理本身起步较且发展程度较低，大多只注重施工现场的质量监理、验工计价的数量核准和 签认工作等，这些年因为施工监理不合格造成的“豆腐渣”工程常有发生，这些严重影响了人 民群众的生命财产安全，同时，也给国家带来了严重的损失。 2.4 建设资金无法得到有效运用 随着工程造价的逐渐降低，企业为了维持自身的发展，需要从项目中抽取一定比例的资金。但是，一些企业由于管理方式较为粗放，对项目的制造成本等都缺乏正确的分析，根本 无法计算出抽取多少资金才能保证工程项目的质量，致使出现“一刀切”的现象，也就是施工 单位不管工程项目的大小，都采用统一的抽取资金的比例，造成了工程项目出现较大资金的 缺口，影响了工程项目的正常施工。 3 土木工程施工项目管理对策 3.1 质量管理 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。根据土木工程施工项目管理中 质量管理存在的问题，笔者认为首先要在施工项目管理中确立质量保障体系，确保土木工程 施工项目的质量。有的单位在土木工程施工中根据企业自身的特点，确定了具体的质量管理 及运作流程和施工项目管理的质量方针，以及项目管理的质量管理手册。这些措施都对土木 工程施工项目管理的质量管理起到了积极的促进作用。 3.2 安全管理 从我国土木工程施工项目管理的现状出发，在土木工程施工项目管理的安全管理中应首 先从施工设备、施工工具及个人防护用品的硬件设施上入手。只有加强对这些硬件的管理， 尤其是土木工程施工项目管理现场的安全设施的管理，可以说是工程施工项目管理中安全管
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
优秀心得体会：工程项目管理讲座的心得体会 优秀心得体会：工程项目管理讲座的心得体会 摘要 这篇心得体会共包括讲座综述、工程项目管理的内容和方法、工程项目管理学习心得、东方花园工程案例分析、总结和展望、致谢辞及参考文献等七个方面的内容。 在这篇心得体会中，简明扼要的陈述了建筑施工新技术、建设工程进度与质量控制、工程项目成本管理、工程项目管理、建设工程招投标及工程建设总承包管理等六个系列讲座的大概内容，对工程项目管理讲座的学习过程及学习心得做了重点的表达。之后，针对所学的内容，对比ｘｘ县东方花园工程中存在的一系列问题进行了分析，并以自己的观点对事情进行了阐述。 最后，将自己两年来的学习及工作进行了一下总结，并对今后的工作及学习进行了展望。 【关键词】工程项目管理东方花园监理合同质量进度 引言 转眼之间，两年的时间已经匆匆过去。在这两年里，自我感觉得到了不菲的收获。在要求选题的时候，我选了《工程项目管理》一课。
之所以选了《工程项目管理》一课，是因为我认为做为一名建筑工程管理专业的学生首先应该对“管理”这上方面的内容有着 一些的了解与研究。当然，这并非是说其它课程便不重要了，重要固然同样重要，只不过是重点不同罢了。 在进行了相关资料的查找翻阅之后，我大概明白了项目管理及工程项目管理的发展轨迹。做为一名建设工程管理人员，了解这些相关的知识不仅能对自身素质的提高起到一定的作用，而且对在今后的工作中能起到不可或缺的作用。 通过学习，我明白了项目、工程项目及工程项目的定义，同时，也明白了对一个工程项目管理应对哪几个方面进行管理。并且，在学习的过程中，及时的将所学知识应用到工作中去，毋庸置疑，效果还是相当明显的。 做为一名建筑工程中的管理人员，不仅要对工程技术进行不断的学习，以便及时的掌握各种各样的新技术、新工艺，管理水平及管理技巧更是始终贯穿于整个项目过程中。因此，掌握工程项目管理知识并将其熟练应用到工作中去才能使该项目获得更大的利润 空间，也能使该项目团队的整体素质得到更大程度上的提高。 其实，我的这篇文章基本算不上论文，只能说是在学习过程中的一些心得与体会而已。并且，心得体会也是极为浅薄的，所以，真诚希望徐老师在看过之后能对学生不吝指导，以让学生获益良多。 1 讲座综述 1.1 建筑施工新技术
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 关于项目风险管理的文献综述 一、引言 项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。 二、风险管理理论国内外研究 1.风险管理理论的发展 风险管理作为系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。比较系统的风险管理理论源于美国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，其后以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题，但在这段时间内，风险管理的内容和范围都是十分狭窄的。1955至1964年，诞生了现代学术性和职业化的风险管理，此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专业化、风险管理己逐渐成为一门独立的学科。 20世纪70年代中期风险管理方面的课程及论著数量大增，全美大多数大学工商管理学院普遍开设风险管理课程，RIMS开始建立欧洲及亚洲风险管理团体之间的联系，这导致全球性的风险管理专业联合体的形成，风险管理开始进入全球化阶段。在西方发达国家，各企业中都相继建立了风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和RIMS等专门研究工商企业风险管理的学术团体。1983年在RIMS 年会上，各国专家学者经过广泛深入的讨论，通过了“危险性风险管理101准则”，作为各国风险管理的一般原则。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明:风险管理已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------
第3章项目策划 学习目标： 1．了解项目策划的基本概念、项目环境调查的分析、项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。 2．掌握项目决策策划的工作内容。 3．了解项目实施策划的工作内容，项目实施的目标分析和再论证、组织策划和目标控制策划。 重点难点： 1、工程项目的策划 2、项目策划的组织 3、项目策划的方法 课程内容： 项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。 3.1 项目策划的基本概念 3.1.1 项目策划的内涵 建设项目策划是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。 3.1.2 项目策划的目的 我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。 图3.1 项目建设程序
建设项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。 3.1.3 项目策划的特点 建设项目策划工作实践具有以下特点。 （1）重视类同建设项目的经验和教训的分析 （2）坚持开放型的工作原则 （3）策划是一个知识管理的过程 （4）策划是一个创新求增值的过程 （5）策划是一个动态过程 3.1.4 项目策划的类型 项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划，如图3.2所示。 3.2 项目策划按内容分类 3.1.5 项目策划的任务 项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中， 由于项目管理的主体不同， 其项目管理所包含的内容也就 有所不同。从系统分析的角度看， 每一单位的项目管理都是在特定的条件下， 为实现整个工 程项目总目标的一个管理子系统。 1业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的， 包括项目决策和实施阶段的各个环节， 也即从编制项目建议书 开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性， 决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。 首先在项目管 理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在 计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍， 这不符合资源优化配置和动 态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。 在市场经济体制下， 工程业主完 全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图 1.1.1所示，监理 单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外， 监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段， 为工程业主进行科学决策提供咨 询服务。 2?工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下， 业主在项目决策之后， 通过招标择优选定总承包单位全面负 责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。 由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理， 既包括工程项目的 设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。 总承包方为了实现其经营方针和目标， 必须在 合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力， 通过优化设计及施工方案， 在规定 的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3. 设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后， 界定的工作目标及责任义务， 对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。 设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排， 科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。 由此可见, 设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4 ?施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理， 简称为施工项目管理。 施工项目管理的目标体系包括工程施工质量 （Quality ）、成本（Cost ）、 工期（Delivery ）、安全和现场标准化（Safety ）,简称QCDS 目标体系。显然，这一目标体 系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。 来源: 考试大-造价工程师考试根据设计合同所 设计单位通过 引进先进技术和
3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
工程项目建设管理经验交流材料 文章标题：工程项目建设管理经验交流材料 **公路**至**段工程项目建设，在省交通厅、省高速公路建设局及**市交通局的关怀领导下，在各有关部门的支持配合下，经所有参建单位的共同努力，目前，已完成工程总工作量的66。 一、工程项目概况 **公路**至**段工程项目，全长53.15公里。其中：主线全长50.24公里，采用一级半幅公路标准建设；路基宽度12米；支线全长2.91公里（镜泊乡支线2.56公里，水产养殖场支线0.35公里），采用一般三级公路标准建设，路基宽度8.5米。 全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于20xx年6月22日以黑交发〔20xx〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。 全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。
工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。 建设资金及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。 标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。 建设总工期为36个月，20xx年10月18日开工，计划20xx年9月30日完工交付使用。 基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。 二、工程进展情况及目前存在的问题 （一）工程进展情况
建设工程项目管理心得 万尚地产发展有限公司潘瑞良 敬业务实、团队合作、开拓创新”是实现工程文明安全、品质优良，提高效率、争创一流的保证。我所在的团队正是按这进行工程管理，相继获得了南京市优良、军区优良、江苏省文明工地、太湖杯、扬子杯”等殊荣。 工程建设必须做好预测、预控，加强全过程度动态管理，以事先交底、事中复核、事后验收、全局控制”的管理工作思路，切实做好管理工作。具体应做好以下几点： 一、建立完善的管理保证体系 1、建立以经理负责和项目工程师（技术负责人）主管的优秀管理队伍。确立项目管理组织，建立一套科学的组织保证体系，使项目管理职能做到全方位，用全面管理的原理、思想和方法，开展全面管理、强化全员意识，形成了全员、全方位，全过程的管理网络，将此管理程序贯穿于全过程的施工各环节中。 2、完善内部团队协调工作： 在项目管理工作中，以项目经理为中心，管理员、班组均做好协调配合，做到精诚团结、合作和谐”；才能确保工程的顺利建设。 3、完善安全、质量管理组织措施： 项目经理部应有专职安全、质量员，项目经理、技术负责人对安全质量全面负责——在整个施工过程中，严格全面实行责任制。 4、管理职责： 充分、明确的责任和权利，能够自主地监督工程安全、质量问题，提出解决问题的办法并能执行正确的指令。 5、建立项目安全、质量管理程序： 根据三合一”体系要求建立一整套规范的项目管理程序，自准备、开工、施工过程管理做好预控、验收，用户回访与维修，工程创优，形成一整套统一、完整、系统的实施程序。 二、工程质量的预控
1、严把材料关： （1）供应商均要采用全方位、多角度的选择方式,以产品质量优、价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。建立供应商档案，从中择优确定信誉最好的供应商。 （2）首先应做好材料选样定样，进行样品封存。严格执行检查制度，收发料人员应做好台账，及时收集出厂证明资料及产品合格证。 2、加强开工前的图纸会审工作： 组织现场管理人员以及班组负责人员进行图纸的规范学习，使管理层全员充分了解设计意图，及时找出图纸中存在的问题，并将情况及时反馈给业主和设计单位。 3、全过程实行预测预控： （1）以施工组织设计、方案为龙头，构筑工程技术基础，保证工程安全、质量和进度。方案一旦确定不能随意更改，如必须修改应通过论证后进行。 （2）制定完善施工进度、材料设备进场、劳动力、现场文明施工、技术保障、成本控制等计划，做到各项工作有序，减少管理随意性。 （3）过程控制有效是利用例会、讲评、预控等，建立样板引路和三检” 制度。 （4）抓好关键控制点，即根据关键特征，关键部位及重要影响因素设置专项管理的原则，设立管理小组。 （5）对已完成的半成品进行保护，如对铝合金、木门等做好表面防护，地砖、地坪等养护期内的保护，对已完成的房间上锁、楼梯栏杆包裹、踏步铺设保护板几有条件时楼梯道局部进行封闭。 （6）在组织施工过程中，重点突出安全、质量，首先一切服从安全要求。使工程始终处于受控状态。 （7）积极开展QC小组活动，针对项目关键疑点难点，如深基坑开挖、高大模板、屋面地下室抗渗漏等，开展群众性QC活动，攻难点，保证分部一次验收成功。
命题单位(盖章) 机电（汽车）工程学院 命 题 人 教研室主任审核 系领导审核 荆州职业技术学院2012~2013学年度第二学期 《工程项目管理概论》期末考试试卷（A ） 一、填空题（每空1分，共30分） 1.工程项目实体的特殊性表现在 、 、 。 2.一般工程项目的生命周期大致可以划分为 、 、 、最后阶段四个阶段。 3.建设项目按照工程组成单元可以划分为 、单位工程、分部工程、分项工程四部分。 4.项目组织的常见形式 、 、 。 5.工程项目组织的特征包括 、 、灵活性、多样性、依附性和复杂性。 6.工程项目规划的工具有 、 、 、里程碑事件。 7.施工项目进度计划的表示方法 、 、垂直图（速度图）、 四种。 8.当已规定了要求工期，计划工期不应超过 ；当未规定要求工期，可令计划工期等于 。 9.项目收尾工作的具体内容主要是 、 、 。 10.项目正式开始有两个明确的标志：一是 ，二是 。 11.工程项目合同的类型按工程建设阶段分： 合同、 合同、 合同。 12.邀请招标的邀请对象数目一般在 家为宜，但不少于 家。 二、选择题（每题1分，共10分） 题号 一 二 三 四 五 总分 复核人 得分 得分 评分人 得分 评分人 院（系）机电（汽车）工程学院 适用班级 J Z 1313、14 班级 姓名 考号
( )1.项目参与人是指（）。 A、项目的参与各方； B、项目的建设者； C、项目的管理者； D、项目投资方； ( )2.建设工程项目总承包与施工承包的最大不同之处在于项目总承包需要负责（）。 A、承建项目的投资投料试生产 B、全部或部分工程的设计 C、总价包干 D、所有的主体和附属过程、工艺和设备等的施工与安装( )3.关于施工项目经理，说法正确的是()。 A. 施工项目经理的任务就是项目管理 B. 施工项目经理的权限因所在企业不同而不尽相同 C. 施工项目经理由于工作失误只承担经济赔偿责任 D. 施工项目经理是一种专业执业资格 ( )4.工作分解结构是一种很有应用价值的管理方法，它是一种（）。 A、交叠结构 B、平行的网状结构 C、分散结构 D、层次化的树状结构 ( )5.项目管理的三大基本目标是成本目标、质量目标和（）。 A、项目系统目标 B、项目的环境目标 C、项目的进度目标 D、项目的满意目标 ( )6、下列关于单代号网络图的表述，正确的是（）。 A、节点表示工作，箭线长度表示工作的持续时间 B、节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系 C、节点表示工作的开始或结束，箭线表示工作及其进行的方向 D、节点表示工作之间的逻辑关系，箭线表示工作及其进行的方向 ( )7.关键线路是指（）为零的工作构成的线路。 A、自由时差 B、总时差 C、持续时间 D、以上三者均( )8.工作周期长、专业复杂或比较特殊的工程项目适宜采用的组织结构模式是（）。 A、平衡矩阵式 B、弱矩阵式 C、强矩阵式 D、职能式 ( )9.能准确表达出施工成本绝对偏差的分析方法是（ A ）。 A、表格法 B、横道图法 C、曲线法 D、矩阵法 ( )10.某分部工程双代号网络计划如下图所示，根据下表给定的逻辑关系和双代号网络计划的绘图规则，其作图错误问题是()。
工程项目管理方法的概述 工程项目管理方法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下 工程项目管理方法的概述 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 概 述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分
为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作
建设工程监理规范学习心得 通过本次学习，我学到了不少关于监理工作的知识和监理工作中的工作经验，认识到工程监理的重要性，有了这些规范，使我们在日常工作更加得心应手，使我们工作起来更轻松，让我们在遇见突发问题时有罚可依，有据可查。目前，监理行业已经形成了一定的规模，在控制工程质量、进度、投资和安全等方面都发挥了很大的作用；同时也促进了施工单位规范化施工管理，严肃了合同管理，提高了工程建设水平，维护了建设市场秩序，逐步得到了全社会的认可。但是，我国的监理服务在相当程度上还在较低的水平上徘徊，离推行建设监理制度的初衷还有一定的差距。如何以人为本，对从业的监理人员进行系统培训和科学管理，不断提高监理从业人员的综合素质，使其持证上岗，是各监理企业应面对和重视的任务。下面我对在学习中的一些体会和所学到的一些知识通过本学期的认真学习心得。 一、监理内容认识学习 监理活动的主要内容被概括为“四控、三管、一协调”。 1)四控 工程质量控制: 工程进度控制; 工程投资控制: 工程变更控制。 2)三管 工程合同管理; 工程信息管理; 工程安全管理。 3)一协调 工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。 二、质量管理认识 质量管理包括:质量保证体系的执行与完善，软件开发质量保证，外购和外包质量保证，项目组内质量保证机制，项目经理与企业质保体系负责人之界面等等。
项目质量管理由质量计划编制、质量保证和质量控制三方面构成进行控制点设置时，应遵守下述的一般原则。 1)选择的质量控制点应该突出重点 质量控制点应放置在工程项目建设活动中的关键时刻和关键部位，有利于控制影响工程质量目标的关键因素。比如对于一个应用软件开发项目，需求获取阶段关系到整个应用系统的成败，而这一部分工作往往做得不够细致，因此监理单位可以把需求获取作为一个质量控制点，制定详细的需求获取监理单位案。 2)选择的质量控制点应该易于纠偏 也就是说，质量控制点应设置在工程质量目标偏差易于测定的关键活动或关键时刻处，有利于监理工程师及时发现质量偏差，同时有利于承建单位控制管理人员及时制定纠偏措施。比如对于综合布线来说，可以把隐蔽工程的实施过程作为一个控制点，如果发现问题，可以及时纠正。这一部分如果出现质量问题，事后解决的成本就会非常大。 3)质量控制点设置要有利于参与工程建设的三方共同从事工程质量的控制活动 对于建设单位来说，由于主要是从宏观角度来从事工程质量控制，在工程建设的各个阶段和相对重要的建设成果都应设置控制点;对承建单位来说，由于从事工程过程中的微观控制，其控制点设置可以按工程进度、工程部位、重要活动及重要建设资源供应等方面都应设置控制点;对监理单位来说，由于质量控制是其监理工作的重点，根据监理目标确定监理要检查的辱量控制点三方可以根据项目的具体情况，商定各个阶段的质量控制重点，并制定各自的质量控制措施。 4)保持控制点设置的灵活性和动态性 对于一些大型系统工程项目，由于建设规模庞大，建设周期较长，影响因素繁多，工程项目建设目标干扰严重，质量控制点设置并不是一成不变的，必须根据工程进展的实际情况，对已设立的质量控制点应随时进行必要的调整或增减，使质量控制点设置具有相应的灵活性和动态性，以达到对工程质量总目标的全过程、全方位的控制。 三、变更控制与风险管理的学习 项目的风险不只是由变更引起的，但变更往往是风险的重要来源;对项目存续期间的任何变更都应该重视，而对需求变更则应格外重视。要对变更的来源进行分类，对变更的必要性、合理性、可行性进行分析，要规定变更申请、批准及实施程序，要对该变更所引发的一系列相应变更无一遗漏地确认:对该变更所产生的负面影响进行预测并采取必要的应对
文献综述报告 建筑工程施工阶段项目安全管理研究综述 1.前言 随着改革开放后我国经济的飞速发展，城镇化建设步伐加快，作为第二产业的支柱产业建筑业发挥着绝无仅有的重要意义。在一带一路政策的扶持下，以及G20会议的隆重召开，然后展望2022年亚运会，我省建筑业发展面临广阔的发展前景和新的机遇。建筑工程安全管理，事关广大人民群众的生命财产安全，因此建筑工程安全问题受到广大民众关注。但近来发生的许多建筑生产事故令人发省：从“楼倒倒”到“楼歪歪”；从大桥坍塌到地铁塌陷；再到各种新建住宅楼安全隐患层不出不穷，窥探出我国建筑项目管理还有许多不足之处，不利于我国建筑行业的健康发展。因此，必须全方面、全方位、全过程的加强施工安全管理控制工作，提高施工安全管理水平，保证建筑工程项目施工质量。 2.建筑工程施工阶段项目安全管理研究综述 建筑工程施工阶段安全管理阶段是整个工程实施下来最为重要的一个环节，现实中却往往被忽视。本文将在当前我国建筑工程施工安全管理现状的基础上，结合本人研究了解，对建筑工程施工中安全施工管理进行深入地分析和研究。本文首先阐述了工程施工阶段安全管理的重要性，继而分析了导致我国建筑工程安全事故频发的因素，然后提出了我国建筑工程安全管理的现状及加强安全管理的对策措施，最后对全文进行了总结，以期能够对我国当前建筑工程的安全开展提供一点可借鉴之处。 2.1.工程施工阶段项目安全管理的重要性 郭红英（2011）认为工程安全包含2 层含义：一是指工程本身的安全，也就是建筑物质量是否达到了合同要求、能否在设计规定的年限内安全使用，工程本身的安全又涉及设计的质量和施工的质量，二者缺一不可；另一方面是指在工程施工过程中人员的安全，特别是合同有关各方在施工现场工作人员的生命安全。[1]本文所主要研究的安全是前者。
建设工程项目管理的目标和任务 （一）项目管理的概念及知识体系 1．项目管理的概念 指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的预算和时间内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2．项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域：范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理；风险管理；综合管理。 （二）建设工程项目的目标和发任务 1．建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制，（简化为：质量、成本、工期三大目标的控制。）最终实现项目的功能，以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注：建设工程项目管理的核心任务： 1、项目目标控制； 2、最终实现项目功能； 3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） （1）合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。 （2）组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括： 1）外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；2）项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3）项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。 （3）目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。