成本管理办法
第一章总则
第一条为了不断加强公司各项目的成本管理工作，努力实现成本的管理计划与过程管控，适时分析与结果反映，真正落实成本的考核和责任主体，强化成本核算和监督职能、规范项目成本管理工作，确保在建项目成本受控，全面提高公司的经济效益。根据集团公司《工程项目管理标准》，结合我公司的成本管理实际情况，特制定本
办法。
第二条项目经理部应对其管辖范围内的成本管理负主体责任。成本管理工作应遵循“领导重视、目标明确、责任清楚、流程顺畅、管控有效、考核到位”的管控原则，努力推动工作进程。
第二章成本管理的机构与职责
第三条公司成立以总经理为组长，分管副总经理为副组长，项管部、财务部、市场营销部、施工技术部、物质供应部、安全质量监察部等各有关部门负责人及相关人员为组员的成本管理工作领导小组。项管部和财务部为公司成本管理工作的主责部门，对公司所属项目的成本管理工作进行组织、检查、监督、指导。
公司项管部是项目成本测算、项目成本分析的主责部门，负责项目预计总收入、预计总成本测算过程的指导与结果的审批；负责项目月度、季度成本分析工作的推进和指导。
公司财务部是项目成本过程控制的主责部门，负责指导、规范、项目成本核算、项目成本制度执行。
第四条项目经理部要成立以项目经理为组长，
项目副经理、总工程师任副组长，项目各有关部室负责人为组员的成本管理工作
领导小组。项目经理是成本管理的第一责任人，负责组织、督促、落实项目责任成本
策划、测算及项目成本分析工作。
第三章成本管理工作的流程
第五条成本管理工作应按以下流程进行：
1、公司项管部组织公司财务部、施工技术部、市场营销部、物设部以及安质部等部门对新建项目进行成本测算，确定责任成本。
2、公司和项目部根据测定的目标（责任）成本，开工三个月内与公司签订《内部经济责任承包书》和《项目管理目标责任书》。
3、项目部根据测定的责任成本，编制并组织实施成本计划（成本计划包括总体计划、月度或节点计划）。
4、项目部在成本计划实施过程中，要制定出具体的成本过程控制办法并建立成
本管理责任体系，实行有效的控制。
5、项目部定期进行成本核算。
6、项目部按月组织项目成本分析例会，查找盈亏原因及成本管理中存在漏洞，
对存在的问题进行剖析，对存在的风险进行分解，强化项目过程控制，制定改进措施，督促各部门在规定的时间内完成。同时，项目部还需按季上报成本和现金流季报表。
7、公司财务部按季进行经济活动分析，重点对典型亏损项目进行详细剖析，并
编制分析报告，按规定存档。
8、公司项管部组织相关部门不定期对项目部的成本进行检查、监督、指导与考核。
第四章项目成本测算和成本计划
第六条项目责任成本的确定，应按以下程序进行
1、在施工总包合同签订之日起2个月内，项目工程部必须对图纸工程量进行全面复核并形成完整资料，项目计合部组织各部门根据项目的投标报价情况，依据工程设计图纸和复核数量及项目部编制的实施性施工组织设计等资料，结合现场实际进行成本测算，并将测算结果形成《项目责任成本测算分析报告》上报公司项管部。
在成本测算过程中对各种材料价格及机械设备租赁价格的了解要真实、准确，尤其是主要材料和地材，注意市场行情与变化。
2、《项目责任成本测算分析报告》经项目经理审核，上报公司项管部，由项管部
组织成本管理领导小组成员对其上报结果进行审查，确定项目责任成本及目标利润指标。
3、协商一致后由公司总经理与项目经理签订《内部经济责任承包书》和《项目管理目标责任书》，最终确定该项目的目标（责任）成本和定包利润及目标利润。
第七条成本测算工作职责和基本要求
1、项目总工协助项目经理负责组织工程部、计合部、财务部、物设部等相关部门进行成本策划与测算的具体实施。
2、工程部负责项目工程数量的复核确认及施工区域的划分，并协同项目经理及总工确认二次经营工作的重难点。
3、计合部为成本测算主责部门，项目中标后，负责收集中标合同文件资料，确定项目分项工程价值，进行项目初始预计合同总收入的确认。负责编制初始预计总成本中人工费和其他直接费部分。收集汇总各部门编制的各项费用总成本，编制初始预计合同总成本，提出工程成本及利润指标建议。负责季度预计合同总收入和预计合同总成本的调整工作。
4、财务部进行项目间接费、期间费用测算，并编制测算报告。
5、物设部负责对项目当地的物资、设备价格进行调查并编制物资、设备费用总成本。
6、公司项管部负责对项目初始预计合同总成本进行审查审批，负责对项目季度预计合同总收入总成本调整的审查审批。
第八条项目部应根据公司对本项目确定的目标（责任）成本和目标利润并结合项目自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总体计划。
第九条项目部应结合工期要求或工序安排将成本控制总体计划进行分解，并以责任书的形式明确各作业层和各职能部门的成本控制分解计划。
第十条项目部必须根据公司下达的施工生产计划，由相关责任部门按月编制当月各项成本费用开支计划，进行成本归集、汇总，测算当月利润指标。
第五章成本运行和控制
第十一条成本运行和控制的内容
1、人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、工资性津贴、纳入工资计划的协议工工资，按规定标准计提的职工福利费、劳动保护费、协作施工队已完工程工费等；
2、材料成本：主要包括施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的水泥、砂石料、钢材、辅助材料、配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及其租赁费，劳务队伍包工包料完成的计价材料费等；
3、机械成本：主要包括自有施工机械所发生的折旧、修理费、油料、工资、过路过桥费、机械附征费、保险费等机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等；
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
动态成本管理办法 一、目的 1.1 反应项目成本的动态变化，完善目标成本的管理； 1.2 为项目的投资模型变化提供计算依据，为项目运营提供决策依据。 二、适用范围：造价采购部 三、管理内容 3.1现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化； 3.2材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化； 3.3工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 4.1 项目目标成本动态管理的责任人：项目成本经理。 4.2 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化管理： 4.2.1统计口径：以现场签证、设计变更（或技术核定）的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下，未完成现场签证、设计变更（或技术核定）审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据，审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求：当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更（或技术核定）的统计； 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计，并由成本经理进行抽查、复核。 4.3材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理： 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料，包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材，每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备，包括但不限于外墙面砖、外装饰用 石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等，对照目标成本
在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.3时限要求：在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计；在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计；采购经理负责抽查、复核，并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 4.4 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法： 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的，随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成，须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程： A、招标工作完成后，应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订； B、合同签订后三个月内完成预算编制，以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量（应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化），同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响； C、预算审核完成后，按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程： A、以综合单价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订；完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 4.5项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上 月的变化分析及回顾，并提交部门和PMO召集人审批通过，作为项目的投资
三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管
理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理，降低成本费用消耗，提高经济效益和市场竞争力，根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定，结合集团公司的特点，制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 （一）正确执行成本费用开支范围，准确及时地计算产品成本和期间费用。 （二）寻求降低成本费用的途径和方法，促使集团公司人、财、物的合理使用。 （三）综合反映集团公司生产经营成果，为经营决策提供真实可靠的信息。 （四）提高集团公司成本费用管理水平，完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 （一）成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种成本费用管理手段，进行有效的控制和监督，力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出，达到成本费用最低化目标。 （二）全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的，集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 （三）成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理，集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 （四）成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术，实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: （一）严格遵守法律、法规，维护财经纪律。在成本费用管理中，集团
公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定，依法办理成本费用的会计处理工作。 （二）加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督，对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 （三）保证成本费用核算质量，正确、及时核算成本费用，建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料，如：凭证、账簿、报表等，必须真实、准确、完整，并符合财务制度和会计制度的规定。 （四）严格遵守成本开支范围和费用开支标准，不准乱挤、乱摊、乱计成本。 （五）开展成本费用分析，挖掘降低成本费用的潜力，编制先进可行的成本费用计划。 （六）进行成本费用的预测，建立目标责任体系。 （七）组织成本费用指标分解，实行归口管理，落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点，在成本费用管理上实行集团公司、直属子（分）公司、车间三级管理体制。 （一）集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 （二）集团公司直属子（分）公司是集团公司内部核算单位，是集团公司成本费用核算和管理的中心。 （四）子（分）公司所属车间、班组是集团公司的基层组织，实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点，为保证集团公司目标总成本的实现，必须强化成本费用管理，建立成本费用管理责任制，实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。
北京首嘉钢结构有限公司文件 首建集钢构发[2010] 9 号 关于下发《北京首钢建设集团有限公司钢构分公司成本管 理办法》的通知 各部室、项目部： 为适应改革需要，进一步规范成本管理，加强成本控制、降低生产成本、增强盈利能力，根据首建集团相关制度，结合钢构公司2010年经营思路，制定本办法。现将《北京首钢建设集团有限公司钢构分公司成本管理办法》下发给你们，望认真遵照执行。本办法同时适用于北京首嘉钢结构有限公司。 附：1、《北京首钢建设集团有限公司钢构分公司成本管理办法》 二0一0年四月二日 主题词：管理细则通知 北京首建集团钢构分公司财务部 2010年4月2日印发 共印20份
北京首嘉钢结构有限公司文件 成本管理办法 钢构公司管理与核算模式的改革，尤其是北京地区钢结构制作安装从以工厂为主体的核算模式变更为以项目为主体的核算模式，对成本管理与核算提出了新的要求。为适应改革需要，进一步规范成本管理，加强成本控制、降低生产成本、增强盈利能力，根据首建集团相关制度，结合钢构公司2010年经营思路，制定本办法。 第一部分基础管理 一、基本原则 第一条核算对象：以项目部为主要核算单位，以工程项目为主要核算对象，把加工厂作为辅助核算单位，进行辅助核算。 第二条核算原则：以项目成本管理为前提，建立项目核算，以内部委托加工协议为基础，以吨钢加工结算单为依据，进行加工厂生产核算。 第三条管理目标：预测可靠、核算精细月、过程预警，完工评价，全面分析、指导分配。 二、机构与人员 第四条机构设置与主体属性 1、北京地区 项目部：第一项目部、第二项目部、第三项目部、二通项目部、设备分厂 加工厂：重钢分厂、一分厂、二分厂 2、外埠地区 项目部：迁钢项目部、曹妃甸项目部、首秦项目部、实业
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
公司成本费用管理办法 本文是关于范文的公司成本费用管理办法，感谢您的阅读！ 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预
附件2. 卫生部部属(管)医院成本管理暂行办法 (征求意见稿2011.10.19) 第一章总则 第一条【目的依据】为规范卫生部部属（管）医院成本管理工作，加强成本核算与控制，提高医院绩效，依据《医院会计制度》(财会[2010]27号)、《医院财务制度》(财社[2010]306号)和有关财经法律法规，结合部属（管）医院财务管理实际情况，特制定本办法。 第二条【适用范围】本办法适用于卫生部属(管)医院开展成本核算及管理工作。 第三条【管理含义】本办法所称成本管理包括成本核算、成本分析、成本控制、成本考核与评价等管理活动。 第四条【管理原则】成本管理遵循统一领导、全面施行、分工负责、科学有效、控制合理、成本最优化原则。 第二章成本管理的组织机构与职责第五条【领导小组职责】医院要成立由院长为组长，总会计师为副组长的成本管理工作领导小组，成员包括财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部
门负责人。领导小组是成本管理的决策和监督机构。主要职责是： (一)明确医院各部门在成本管理中的职责，督促各部门落实工作任务； (二) 确定医院成本管理工作制度和工作流程，督促提高成本数据的准确性和及时性； (三) 确定成本核算对象，包括核算单元（核算科室）、核算项目及核算病种等 (四)结合成本分析数据及成本管理建议，确定年度医院成本控制方案； (五) 确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。 第六条【财务部门职责】医院成本管理工作领导小组在医院财务部门设成本管理工作办公室，作为成本管理工作领导小组的日常办事机构。医院财务部门应根据自身规模和业务量的大小，在本部门设立成本核算工作岗位，专职成本会计不得少于2名。医院财务部门（暨成本管理工作办公室）的主要职责是： (一)依据《医院财务制度》、《医院会计制度》和本办法要求，制定医院内部成本管理实施细则、岗位职责及相关工作制度等； (二)归集成本数据，进行成本核算，按照有关规定定期
成本控制管理实施细则 第一章总则 第一条为了切实加强公司的成本控制管理工作，实现公司投资效益的最大化，结合公司实际情况制定本细则。 第二条本细则适用于公司的成本控制管理工作。 第二章项目前期阶段的成本控制管理 第三条开好项目平衡论证会，从源头上控制项目成本。（一）项目平衡论证会由工程部组织，公司领导及财务部、综合管理部参加。 （二）项目平衡论证会论证内容包括：投资估算、资金来源渠道、投融资模式、项目资源利用情况、项目投资财务分析与评价、经营开发收益预算和评估、投资风险及相应的对策、项目平衡策略等。 （三）工程部委托专门的咨询机构编制项目平衡报告书，并由财务部或组织有关部门对咨询机构的服务进行评估和核准工作。 （四）财务部负责项目平衡论证会明确的项目平衡策略和有关结论性意见的监督实施。
第四条经营性开发建设项目实行设计方案招标，从设计方案上控制项目成本。 （一）设计方案招标由工程部组织实施，财务部负责对设计方案的经济指标监督审核。． （二）设计方案招标必须有三家以上具有相应设计资质的设计单位投标。 （三）由工程部组织专家对设计方案进行比选，选择投资成本低，综合效益好，又能满足功能要求的设计方案来降低项目成本。 第五条做好设计优化工作，从技术上控制项目成本。（一）工程部在施工图设计阶段，应落实施工图的会审工作，提出设计优化意见并督促设计单位落实。 （二）必要时委托同等资质的设计单位对施工图进行设计优化，优化设计费按节约成本的5-20%的计取。 第六条做好工程招投标工作，从招投标管理上控制项目成本。 （一）工程招投标由工程部组织实施，（总公司工程部）、财务部监督管理。 （二）要推行合理低价中标的方式来择优选择承包人。（三）（总公司）财务部负责对招标投标全过程进行监督，并做好招标上限值、合理低价或标底审核工作。 第七条完善合同条款，从合同管理上控制项目成本。
成本费用控制管理办法 篇一：某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力，规范费用管理，提高公司盈利能力，促进公司进一步发展，特制订本办法： 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购： 供应物管部必须随时与生产设备部协商，并根据生产计划安排和市场信息情况，定时不定时向总经理报告，同时报批采购计划，以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购： 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比，就近招标，并附供应商质量保证承诺，按相关批准程序及权
限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发（2002） 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算，否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例，报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划，进行材料采购，确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案，选择承运人要积极引入市场机制，实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1
成本控制管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
公司成本费用管理办法文档2篇Company cost management method document
公司成本费用管理办法文档2篇 小泰温馨提示：规章制度是指用人单位制定的组织劳动过程和进行劳 动管理的规则和制度的总和。本文档根据规则制度书写要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调 整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司成本费用管理办法文档 2、篇章2：公司成本费用管理办法文档 篇章1:公司成本费用管理办法文档 公司成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成 本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统 一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本 意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资
金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关 联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过 预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须 依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性 费用（相对）两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职 工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................
目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的目标成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严
成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；
4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法
成本合约部管理制度 编制人： 审核人： 审批人： 日期：
为推行落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》，规范合同管理、分包管理、结算管理等工作，参照公司相关管理办法，结合项目部实际情况，特编制本制度。 第一章合同管理 第一条合同管理是对本项目有关的合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行管理，合同管理内容包括合同的评审、签订、履行、纠纷处理、存档。 第三条合同管理工作应当遵循以下原则： 1.依法签订合同，保证合同的合法性； 2.切实履行合同，提高合同的履约率； 3.有效监控合同，保证资料的完整性； 4.及时处理合同纠纷，维护企业的合法权益。 第四条合同专项管理机构分管的合同范围
第五条合同评审和签订 1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、《税务登记证》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。 2.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报子（分）公司审批签订。 3.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。超过一页的合同必须加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签名，签名必须与法人身份或授权代理人身份一致，签名必须清楚可辨，不得使用难以辨认的草书或艺术体等字体。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。 4.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。 5. 建设施工合同签订后，项目部成本合约部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部主责部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。 第六条合同履行 1.在合同履行过程中，各相关职能部门都应当按照公司的管理制度及各自的职责范围实施监督检查。