采购与供应谈判第1-11章讲义
第1章在不同背景下谈判
1.1谈判的定义
1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
2、谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的五个方面的特征
1、谈判双方之间存在一致意见和冲突
2、议价过程
2、信息交换
4、影响和说服技巧的使用
5、各方达成协议的能力
6、至少两人参与
7、熟练使用权力以获得结果
1.2谈判的阶段
准备：确定重要问题和目标；
建立关系：理解自身与对方的关系；
信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；
信息使用：为谈判建立案例；
议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；
结束交易：谈判各方建立承诺；
实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
1.3谈判中的整合性和分配性方法
整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributi veoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
整合性解决方案：
1、把馅饼做大：增加可用资源
2、隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿
3、滚木法logrolling：在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步
4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本
5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求
分配性方法达成协议，通过
1、一方获胜而另一方失败
2、针锋相对
3、竞争性、强硬性谈判
4、表现为冲突和矛盾
双赢、一输一赢
强调：合作性；分配性
基于：共同的利益和目标；对立和抗争
思维：机动灵活性；顽固不化
导致：双方问题解决；冲突和争议
结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方
适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手
1.4谈判方法的比较
1.5在谈判方法上的影响
从短期合同转变为长期的友好关系
1、将多供应源转变为单一供应源
2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议
3、从战术性购买转变为战略性的供应管理
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
最重要的原因是提高收益率的潜力。
交易关系transactionexchanges与关系交换relationship exchanges
第2章了解供应商组织
2.1谈判的采购环境
谈判的关键作用在于为组织获得增值（addedvalue）。价值主要取决于谈判双方的差异：利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择
环境对谈判的影响非任务性，任务（谈判）
环境的影响：经济的和政治的气候；对价格造成的潜在影响
组织的影响：用于评估标书的标准；公司政策限制谈判的变量
人与人之间的影响：非正式社交的相互影响；谈判中交流的动力
个人的影响：信念和价值；获得最好价格的目标
2.2支持谈判
合同签署前：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数
主要谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排
合同签署后：重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估
2.3波特五力框架
供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要
买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商
潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应
替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量
2.4PESTLE框架
用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估
政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；
经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性
社会social：人口、生活方式、习惯
技术technological：科技因素
法律legal：法律规章
环境envirnmental：资源、环境污染
第3章谈判准备
3.1风险评估
日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低
瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低
杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低
战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高
3.2SWOT
S:strengthes：优势（内部）
W:weaknesses：劣势（内部）
O:opportunities：机会
T:threats：威胁
3.3法律框架
明示条款
默示条款：双方虽未达成一致，但法律会认可
法定条款：双方虽明示同意，但法律不予认可
非法条款：即使双方同意，法庭不予执行
3.4分析供应商投标
投标的作用
标后谈判
第4章财务工具在谈判中的应用
4.1固定成本与可变成本
固定成本fixedcosts：不随产量的变化而变化的成本
可变成本variablecosts：随着产量的变化而变化的成本
半可变成本：兼具固定成份和可变成份
可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差
固定成本=总成本-总可变成本
决定了达成协议的参数：单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。
4.2固定成本与可变成本的不同视角
信息获得渠道：竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告定价方法：标高定价法mark-uppricing；全成本定价法full-cost pricing；差益定价法contri butionpricing
full-costpricing:可变成本加固定成本加利润
contributionpricing：可变成本加利润
固定成本已包括在其他订单中；他们有能力为此订单制造或供货；订单能带来好的未来；订单对其他客户的影响有限
一般管理费用应被考虑到总成本中
交换开放账本openbook:尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本
4.3盈亏平衡分析
边际成本marginalcosts:某种产品或服务的单位成本
销售收入-可变成本=销售毛利
销售毛利-固定成本=利润/亏损
盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。
准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：
1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定
2、绘出固定成本线，记住标出线或区域
3、计算可变成本
4、绘出总成本线
5、绘出销售收入线
6、标出盈亏平衡点。
第5章分析财务贡献
5.1定价和总成本
一、直接成本directcosts：是指与产品或服务直接发生联系的成本
间接成本indirectcosts：是指不能追溯到具体产品或服务的成本
直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用：主要成本primecosts
一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。
分摊技术absorptiontechniques
二、供应商的价格目标
销售量volume sales:强调数量
收益率profitability：强调投资回报ROI
竞争均势competitiveparity: 竞争性定价
转换供应商成本transfercosts
5.2供应链对成本核算的影响
价值链分析value chainanalysis的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。
价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。采购在供应链中的作用是提供经济上可行的供应，使组织满足客户需求。
强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。
5.3成本模型
一、典型成本的组成部分：
直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润
二、最低价minimumprice以重置成本为基础，供应商无利润可言floor price
保本价格breakevenprice：由某特定数量来抵消全部成本
目标价格targetprice：供应商愿意出售的价格
标高价格mark-upprice=盈亏平衡价格/（1-预期溢价）
三、定价的循环逻辑circularlogic：与供应商商定的价格也要反映终端客户的需求弹性
什么价格；买多少
四、理解成本有助于采购者编制预算、真正为预算持有者增加价值
准确编制预算，主要考虑：成本行为（什么影响成本结构的变化）；时间表（他们如何影响预测）；战略目标（组织如何按照轻重缓急的顺序安排工作）
三个基础：历史数据（适应通货膨胀的调整）；活动（终端客户的需求）；零基预算（分析主要活动的收益）
第6章理解谈判的财务背景
6.1衍生需求
一、循环逻辑意味着以数量和成本为基础的定价技术不一定准确反映生产一件产品的准确成本，原因是未考虑到规模经济或生产过程学习曲线。
以成本为基础的定价方法不考虑增加供应对最终用户需求的影响。
二、需求弹性elasticityof demand
1、如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性priceinelastic
如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性priceelastic
2、需求弹性的4种信息来源：专家决策；顾客调查；测试检验；数据研究
3、价格弹性elasticityof price是通过原始价格的百分比进行计算的：数值越高，弹性越大价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%
答案超过1，有价格弹性；小于1，不具有价格弹性
4、在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：
1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率。
2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。
3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。
6.2标杆管理
一、标杆管理benchmarking的目的是确定绩效的水平。采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。
二、为建立关键绩效指标，可以使用基本财务测量方法如财务比率分析
绩效比率performenceratios
财务状况比率financialstatus ratios
投资者比率investorratios
前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位
边际利润%=利息和税前利润/销售额
库存周转（次数）=已售商品成本/平均库存
应收帐款周转（次数）=赊销/应收帐款
营运资本比率=流动资产/流动负债
三、平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标
平衡计分卡balancedscorecard：客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动---运营指
标是对未来财务绩效的一种推动力。
四、绩效和财务报表分析
非财务：供应商的前置期短、产品质量好、反应速度快、参与产品设计
财务：很难转移到其他备选供应商；我们的关系容易导致信任滥用；在该关系下，支付的价格较低；该关系的长期收益较高
6.3规模经济
对组织成本领先最大的影响是实现规模经济的能力
学习和经验可以提高效率和降低成本
战略合作背景中，注重规模经济和公开的方法
第7章谈判过程
7.1制定谈判战略
一、谈判目标如何影响谈判：
1、双方的目标应紧密联系，否则就失去谈判基础
2、目标达成的界线以谈判双方设置的限制为基础
3、目标必须是可测量的，以便双方对任何达成的协议都很清楚。
二、制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系
三、分配性/竞争性、整合性/协作性、适应性
目标：追求对方的代价；联合追求；关注对方的结果
动机：自己的结果；联合结果；对方的结果
关系：短期；长期；都有可能
信任：在对方的信任度低；联合，高度信任；一方坦诚且薄弱
态度：我赢，你输；双赢；我输，你赢
7.2谈判的选择
一、不能进入谈判的几种情形：失去一切；处于最大生产能力；强加的要求不道德；无从受益；没有时间按自己的意愿谈判；无法信任对手；等待改善地位；未做好准备
二、BATNA：bestalternative to a negotiatedagreement谈判协议的最佳备选方案
问题：限制对新信息的反应能力；会抑制创造力；目标不切实际
walk-away：离席
7.3谈判的目标及范围
一、目标target被定义为谈判结束时应该实现的目的
范围ranges是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限
最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。
二、谈判变量的目标：
1、谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来
2、要评估不同问题的谈判变量
3、设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”
7.4议价地位
一、人员：我方谈判人员；对方谈判人员；影响我方谈判的人；影响对方谈判的人；对谈判感兴趣的其他人
二、在准备中应考察：
1、各种资源、利益及需求的范围--财务分析、SWOT分析
2、对方的目的
3、对方的名誉和谈判风格
4、对方的BATANA
5、对方的权力
6、战术的选择
通过上述信息的分析，就能确定自己的立场
三、应当考虑
1、可用事实的范围
2、可用的数据资料
3、以前是否涉及过这些问题
4、对方可能的反应模式
5、如何展示一个令人信服的观点，是否使用辅助工具
这些因素也受到谈判发生的背景和环境的影响。
还有，相关人员可能会坚持自己的而不是公司的立场和利益。
权力的作用：平衡性、灵活性和公平性
第八章为谈判各阶段分配资源
8.1谈判任务
一、分配性谈判的任务：
1、获得关于对方拒绝点的信息
2、调整对方的总体印象
3、调整对方的具体看法
4、用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本
二、整合性谈判的任务：
1、双方交流信息
2、努力了解对方的真正需要和目标
3、在共同基础和目标上进行工作
4、寻求双赢/满足双方需求的方案
8.2谈判会议的各个阶段
一、分配性谈判
1、准备时要：确认谈判变量并排序，确定立场/目标；产生谈判范围；设计合适的让步模式
2、初始报价openingoffer、初始立场opening stance、议价bargaining、最终报价final o ffer、同意结果agree theoutcome
二、整合性谈判
1、准备时要：双方关系的实质；各方要达成合作结果的目的；谈判变量及优先顺序；让步模式；协议区
2、确定并解释问题、理解问题、产生备选的解决方案、评估备选方案、同意结果
如何评估备选方案
1、缩小可接受的选择方案范围
2、将备选方案排序
3、制定标准来评估备选方案
4、能够证明优选备选方案的正确性
5、说明选择标准的影响因素
6、同事评估
7、慎重考虑
8.3谈判资源
一、谈判过程要涉及以下内容：
1、谈判议程
2、谈判地点
3、谈判时间/时间阶段
4、谈判顾问/双方以外的参与者
5、调解人/出现僵局怎么难？
6、记录人/为制定协议作记录
二、谈判资源
三个M：人、金钱、时间
谈判团队、谈判发生的费用、准备和谈判时间
资源也指双方用来满足承诺的能力
8.4资源的作用
包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置
团队成员对谈判的影响：可能达成整合的协议；更具竞争性；压力少于个人；成员之间的关系会影响团结
第9章说服的技巧
9.1权力的影响
一、谈判中的控制力leverage，是指影响、实施、施加控制或权力，有时是给对方施加压力，使其按某种特定方式行事。
权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。
二、权力的来源：
1、信息与专业权力：信息；专家
2、资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
3、法定权力legitimatepower：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。
4、组织结构中的权力：权力与地位有关
5、个人权力：转变成影响力
三、如何评估权力：
1、一方可以使用的资源
2、这一方使用这些资源来影响谈判的意愿
权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：文化、理念、制度、关系、语言
9.2说服的技巧
一、影响的能力是依靠于信息交流的发送和接受的方式以及信息对影响是否重要。
谈判者恰当的选择、组织和展示信息是非常关键的，需要考虑：
1、信息的内容--什么将被传达
2、信息的结构--将被如何处理
3、信息类型--信息的表达
二、影响的方法或者说服另一方的技巧
1、折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加
2、议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加
3、胁迫：运用权力迫使对方做出让步
4、情感：使用情感鼓励对方做出让步
5、逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步
9.3变否定为肯定
一、冲突的四个层次：
1、个人内心之间
2、人与人之间
4、团队内部
5、团队之间
二、冲突是竞争性的，取决于偏见和情感。
冲突的好处：
1、引起我们对一些问题的关注，促进问题的解决
2、冲突对现有做法进行挑战，暴露不良做法
3、经受冲突考验，构筑同事关系
4、培养自我意识及他人意识
5、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展
6、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”
三、以下情况发生，冲突难以处理：
道德或原则之事；问题重大或后果严重；结果为零和，一输一赢；交易不能导致关系的建立，且没有历史背景；领导力较弱；没有第三方参与；权力失衡
四、冲突解决方案
1、挑战认知challengingperceptions，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案cognitiveresolution
2、通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案emotionalresolution
3、关注将来和实际执行，即行为解决方案behaviouralresolution
解决冲突的战略包括：
1、减少紧张情绪
2、改善沟通
3、处理实际问题
4、关注共同点
5、突出备选方案的吸引力
9.4博弈论概述
gametheory是分析各种情形的一种方法，通过把事物减少成各个可以识别的阶段而关注结果的经济效率。
非合作性non-cooperative与合作性cooperative（沟通/信息/均势/合作）
博弈论
1、合理性
2、全面的信息
3、混合战略
4、竞争性
5、信誉
第10章谈判战术
10.1谈判战术
一、整合性谈判方法
1、适合于：长期合同和重复使用的供应商
2、基本设想：谈判由开明的利己主义控制；资源分配系统的本质是一体化；目标是互惠互利并都同意的解决方案
3、导向：联合解决问题
4、已确认的谈判商模式/谈判形式：组织回报最大化；关注共同利益；客观理解优势；使用非对抗性争论技巧；在实质问题上接受说服；定性目标导向
5、结果：双方达成协议，分别实现各自目的
6、关键行为因素/理论：在较大时间框架内使回报最大化；考虑对方的需要、利益和态度；竞争但不敌对；分享共同所得；关注本质；谈判看作自愿的
二、分配性谈判方法：
1、适合于：一次性的和对手型的供应商
2、基本设想：谈判由利己的自我利益控制；资源分配系统本质是分配性的；目标尽可能多地获取
3、导向：冲突及争执
4、已确认的谈判商模式/谈判形式：可用资源回报最大化；提出高要求；使用威胁、对抗和争论；操纵他人；不宜于接受劝说；定量及竞争目标导向
5、结果：一方击败另一方
6、关键行为因素/理论：从交易中获得最大回报；不考虑对方的需要、利益和形态；平等的看待辩论过程；只在有助于获取回报时进行合作；选择与军事行动相似的程序；对反对战术进行强有力的抵抗；为在后面的谈判中能够操纵局面而谈判
三、分配性方法的相关战术
1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。
2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。
3、改变他们的观念。
4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。
硬棒球战术hardballtactics
四、整合性方法的相关战术
1、关注共同立场
2、解决需求和利益
3、交换信息和意见
4、创造互利的问题
5、客观评估绩效
关键是双方共同解决问题的能力
10.2立场与利益
分配性情况注重所采取的立场，而整合性情况通过确定和定义需要解决的问题而发挥更好的作用。利益决定问题，而立场注重个人观点，从而导致冲突。
需要考虑：1、询问为什么对方采取他们的立场；2、询问为什么不；3、明白谈判双方应该有不止一种利益。
让步是谈判的一个关键因素
10.3获得承诺
分配性谈判，获得承诺是指根据行动过程使对方同意某一议价点
取得承诺的战术：提出备选方案，假设完成；分担差价；爆炸式报价或时限紧迫的报价；糖衣炮弹
整合性谈判：关注点在于解决共同发现的问题，获得动力并通过谈判过程中的良好沟通建立相互的信任
10.4职业道德作用
职业道德ethics：反映个人对是非曲直以及恰当行为的价值及信仰
有四个方面与谈判中得到的有关：对谈判结果的期望；制约协议的法律架构；谈判者代表的公司的文化价值观；个人价值观
个人职业道德准则：诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务
第11章结束谈判
11.1批准谈判
一、批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。
在每个谈判阶段，双方应该：1、带着授权进入谈判；2、被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；3、由各自组织正式批准结束交易，并随后跟进协议
二、两种批准协议的方法：1、正式批准，基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息
2、非正式批准，更常见于内部谈判，批准经常是持续进行的
解决后方案post-settlementsettlement，有助于双方将来回到已达成的协议上，通过进一步共享信息使协议更为精炼。这样有利于改进谈判结果，通常称为pareto-optimal
11.2评估谈判
根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
执行出问题，应该从哪方面找原因？
1、协议达成与执行之间这段时间，市场发生了什么变化，对结果有什么影响？
2、已经确定的目标是否有现实意义？
3、对方能否实现目标？
如何改善未来的谈判准备和计划过程？
1、确定需要解决的主要问题
2、汇总所有主要问题——以及他们之间的相互关系
3、定义和了解问题的潜在利益
4、制定问题范围——包括拒绝点、离席立场和batana
5、确定目标，包括初始点
6、适当与内部人员沟通，了解授权的权威水平
7、了解对方——其目标、问题、利益、战略、局限、选择、目的、开放度和权力
8、确定最有可能达成协议的战略
9、制定谈判过程——首先表达哪些观点，如何表达效果最佳
10、决定将要遵循的框架和过程，包括日程、谈判观察人员、时间和地点
11.3未来
一、从普通交易关系发展为以关系为基础的交易的驱动力
1、供应商的持久性
2、准时制要求双方更为开放
3、特殊生意，更加详细的产品规格要求有更为密切的关系
4、外包的趋势。
二、关系发展阶段：
1、前期KAM：确定关键联系人和决策单位；建立产品需求；表现出解决其他问题的意愿；用户内部的关键客户地位
2、早期KAM：构筑社会关系；确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿；通过绩效及公开交流构筑信任
3、中期KAM：注重与过程相关的问题；管理与过程相关的解决方案的执行情况；建立组织间团队；建立联合系统；开始执行非核心管理任务
4、伙伴KAM：整合过程；扩大联合问题的解决；注重成本的降低及联合价值创造机会；提出客户的关键战略问题；提出促进问题
5、协同KAM：注重创造联合价值；创建半自治的项目团队；发展战略相合性
11.4法律意义
一、谈判者的责任：经济责任（利润）；法律责任（遵循法律）；道德责任（做正确的事情）；自律责任（贡献于社会）
二、遵守法律的三个重要阶段
1、谈判前：确保在进行准备和制定方案时，着重准备相关的合同条款和条件以及恰当的拒绝点/离席
2、谈判中：
1）确保谈判涉及产品或服务绩效的方方面，包括对所采用的规定标准的审核，特别是有可能出现偏差的地方。
2）确保在谈判中检查协议所适用的法律框架，使双方明确其中的条款和条件。
3）确保双方充分讨论了解决争端的方法。
3、谈判后
1）确保书面协议明确体现双方一致同意的条款和条件
2）确保双方组织批准协议
3）确保依法维持标准
4）绩效评估，确定何时开始解决争端
评估计划的十个阶段
1、谈判设置
2、分配性谈判、整合性谈判
3、了解供应商组织
4、谈判准备
5、财务分析
6、谈判过程
7、为各个谈判阶段分配资源
8、说服的技巧
9、谈判技巧
供应商与采购的沟通技巧：良性沟通环环相扣 有人说：“顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。”采购就是零售商设置的一个门槛,他决定着商品是否能进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。对做大卖场的供应商人员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地选择到更满意的商品。因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。从供应商的角度，与采购的沟通技巧可以从以下方面做起：采购的权力有多大 ? 要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。 1、影响商品在卖场的进出。 采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判。如果一个新供应商的业务人员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售。那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务人员与采购沟通的不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购给下架。 2、决定供应商投入卖场的费用额。 卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的。在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用(包括进场费用、促销费用、年节管理费等)的多少。因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为厂家进厂及维护费用。 3、控制卖场的陈列。 商品的陈列会直接影响到实际的销量。尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是受到很多人为因素的影响。可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列——尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购来决定的，也就是说采购的意志决定促销的陈列从而决定销量。 4、掌握对供应商付款的权力。 货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况(如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的局面)，采购很可能会冻结供应商货款。而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。 是什么阻碍沟通 ? 采购的重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都有采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商们一致认为业务人员与采购的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方
2010年11月中英合作采购与供应管理 职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。 高效管理协会 背景 高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。 设施管理 办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。因此，协会决定雇佣一个专业的设施管理供应商。 供应商搜寻战略 协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。 苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。 苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未裁决的关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。 由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友 ——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。 办公楼成本 苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与实施管理供应商进行谈判。那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示： 表1： 设施管理供应商 苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定的费用，并根据情况额外收取保养和维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。 一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论此问题。 问题：一下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述苏珊搜寻供应商的则略和方法中，可能影响与设施管理供应商未来谈判的五个风险。（25分） 2.（1）利用图表解释术语“固定成本”和“可变成本”。（10分） （2）指出本案例表1中的固定成本和可变成本。（5分）
竞争性谈判怎样选择供应商 竞争性谈判有三大优势：竞争性强、主动性好、绩效性明显，但实际操作中仍需细化 《政府采购法》明确了六种采购方式，竞争性谈判为其中的一种。《政府采购法》对竞争性谈判采购的使用做了界定，各部门必须无条件执行。由于竞争性谈判采购规范、灵活，各地在政府采购活动过程中使用较多，但仍有一些问题值得探讨。 一问：信息公告几天为宜 笔者注意到，《政府采购法》及《政府采购信息公告管理办法》并没有直接明确或者规定竞争性谈判公告是否需要公布，因此各地在具体操作的时候做法不一。就目前的情况看，大致可以分为两种情况： 一种情况是，采购人根据政府采购监管部门批复的竞争性谈判方式，与采购代理机构签定委托代理协议。采购代理机构与采购人共同制作谈判文件（如有必要，谈判文件可征得专家论证的意见），经采购人确认谈判文件后，在政府采购指定媒体上予以公布，公示期限由采购人掌握，一般均为三天以上。 另一种情况为，根据法律法规的界定，采购人或采购代理机构直接采取邀约邀请的方式，对符合采购需求的供应商直接发出书面邀约邀请，在约定的时间进行竞争性谈判。 笔者认为，以上两种方法，均违反了《政府采购法》第四章第三十五条的规定，“货物和服务项目实行招标方式采购的，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于二十日”。因此，在政府采购活动中，采购人和采购代理机构的工作人员，对于项目的操作应慎之又慎，认真研究法律，不可因一时之利违反法律法规。 二问：评审标准如何界定 《政府采购法》第三十八条规定了采用竞争性谈判方式采购的程序，其中第五款明确了成交供应商的确定原则，“谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应
供应商管理与采购谈判技巧培训大纲 2天课程） 【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、物流负责人 【培训收益】：本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的领域，获取采购与供应链管理基础知 识、供应商开发、选择与评估、报价评审方法、采购谈判策略等专业方法，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，全面提升采购技能，并达到专业化水平，提升采购部门的绩效进而整个组织的管理水平。【培训内容】： A 供应商开发、评价与选择 1 供应商选择开发、评价的框架简介 1.1 明确采购请审部门的需求 1.2 供应市场的结构分析 1.3 采购与供应策略的制定 1.4 确定供应商评价的基本目标 1.5 选择供应商评价的要素指标 1.6 影响供应商积极性的因素判定 1.7 从哪里找到供应商——获取信息和情报 1.8 对信息和情报进行分析 1.9 供应商级别的划分 1.10 供应商的培养以剔除 1.11 采购职能的发展阶段介绍 1.12 采购与供应链管理部的新职能分工介绍 1.13 需求的分类 1.14 供应链管理时代的采购竞争力案例分享 2 供应市场分析与供应商开发 2.1 明确采购品项的实际需求 2.1.1 2.1.2需求的具体表达方法 2.1.3关于需求预测技术 2.1.4关于采购预算 2.1.5供应定位模型将采购品项进行专业分类 供应市场结构分析 2.2.1准备进行供应市场分析需预先明确的问题 2.2.2 评价供应市场竞争程度和影响 供需曲线的应用波特的“五种力量”模型 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会 2.2.3理解供应市场的驱动力 2.2.4供应商定价原则 明确产品价格的构成因素 价格/ 成本模型供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法理解价值定价法市场定价法投标定价法关于成本/ 价 值/ 竞争的定价策略供应商的核心竞争力及与砍价时机确定从哪里可以找到需要的供应商 3 不同采购品项的供应策略 3.1 日常品项供应策略 3.2 杠杆品项供应策略 3.3 瓶颈品项供应策略 3.4 关键品项供应策略 3.5 转换成本和供应商开发之间的权衡 3.6 不同供应策略决定了186 **** **** 与供应商的期望关系/ 不同类型的采购合同 3.7 课堂讨论：根据公司的实际，我们如何对我们所采购的产品进行合理的分类。 4 供应商评估、报价评审与激励发展 1.1 供应商评估供应商能力与积极性评价模型供应商感知模型及报价策略分析工具——供应商感知模型下的 “边缘”式供应态度 “盘剥”式供应态度 “核心”式供应态度
供应商谈判技巧与策略 1、谈判的定义： “谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。谈判通常是用在金额大的采购上，由于公司是自选式量贩（大卖场），采购金额很大，因此谈判工作格外地重要。 采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨及过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。 谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家。成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一位多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。 2、采购谈判的目标 在采购工作上，谈判通常有五项目标： 1）为相互同意的质量条件的商品取得公司而合理的价格。 2）要使供应商按合约规定准时与准确地执行合约。 3）在执行合约的方式取得某种程序的控制权。 4）说明供应商给本公司最大的合作。 5）与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系。 3、公平而合理的价格 谈判可单独与供应商进行或由数家供应商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低标的供应商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。 4、交货期： 在采购工作上交货期通常是供应商的最大问题。大多是因为： 1）采购人员订货时间太短，供应商生产无法配合。 2）采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。 不切实际的交货期将危害供应商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供应商价格提高，。故采购人员应随时了解供应商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。 5、供应商的表现： 表现不良的供应商往往会影响到公司的业绩及利润，并造成客户的不满。故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥善合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。 6、与供应商维持关系： 采购人员应了解任何谈判都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次谈判采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当时机时，也会利用种种方式回敬采购人员。因此采购人员在谈判过程应在公司与供应商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。 7、谈判的有利与不利的因素： 谈判有些因素对采购人员或供应商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素： 1）市场的供需与竞争的状况。 2）供应商价格与质量的优势或缺点。 3）成本的因素。 4）时间的因素。
采购与供应中的谈判与合同 第一章制定商业协议 1.招标过程类型P6 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。 选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审。 2.招标的步骤P6 （1）编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求 （2）公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 （3）发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限 （4）向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签）（5）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件 （6）标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封 （7）在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判 （8）授予合同，通知投标人合同授予情况 3.最佳化的招标程序应有哪些步骤。（P6 2.12） 答: 最佳化的招标程序应有以下步骤 1) 拟定详细的规格，起草合同文本 2) 决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标 3) 为招标流程确定一个可行的时间表 4) 公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。 5) 对收到的竞标意向发出资格预审问卷 6) 发出投标邀请函(ITT)和招标文档 7) 规格以及其他招标文档要一视同仁地在同一天发给所有潜在供应商。 8) 潜在供应商在规定时限内提交完成的标书 9) 在指定日期开标，由指定的官员作为见证人 10) 将收到的标书记录在案 11) 按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约” 12) 开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要） 13) 合同授予，公告或通知合同授予情况。 14) 总结汇报：按要求对落选的投标方做出反馈 4.服务规格中的问题P12（在服务规格中会产生什么附加困难？） （1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。 （2）服务是可变的。 （3）服务是“实时”提供的。 （4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。 （5）规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解 （6）可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。 5.合同条款P18 合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的一种表述。 明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。 默示条款：依据不成文法已被接受的法律规则和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。 6.标准合同的优缺点P20 优点：（1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） （2）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） （3）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本 （4）从设计上对双方都是公平的
采购与供应商的谈判技巧文档4篇Purchasing and supplier negotiation skills document
采购与供应商的谈判技巧文档4篇 小泰温馨提示：谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，本文档分析了谈判的核心技巧以及切实可行、久经考验的谈判方式，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：采购与供应商的谈判技巧文档 2、篇章2：采购与供应商的谈判技巧文档 3、篇章3：采购与供应商谈判技巧文档 4、篇章4：采购与供应商谈判技巧文档 解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面小泰整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。 篇章1:采购与供应商的谈判技巧文档 一、明确所谈价格的种类 一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类：
到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。 出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。 现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。 目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。 期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。 净价就是不包含损耗的价格。 毛价包括损耗以及手续费用等。 现货价就是拿现货的价格。 合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。
2012年4月高等教育自学考试 采购谈判与供应商选择试题 课程代码：05728 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共10小题．每小题2分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的．请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．信息要符合实际需要，这是信息收集的 A．准确性原则B．适用性原则 C．时效性原则D．全面性原则 2．谈判者的心理动机有多种表现，那种看到问题多、困难多、考虑风险多的谈判者心理动机表现属于 A．挑战型B．挑衅型 C．疑虑型D．速度型 3．下列属于采购谈判培训核心课程的是 A．财务管理B．物流管理 C．信息管理D．供应商管理 4．采购计划包括采购订单计划和 A．采购认证计划B．采购谈判计划 C．采购接待计划D．采购人员计划 5．第一印象决定人们对某人某事的看法，这在心理学上也被称为 A．晕轮效应B．先人为主 C．首要印象D．光环效应 6．成功运用让步策略，需遵循的原则是 A．绝对服从原则B．利益最小原则 C．模糊原则D．目标价值最大化原则 7．下列选项中直接影响商品价格的因素是 A．经济发展水平B．商品成本 C．居民收入水平D．宏观经济政策 8．采购谈判中座次安排属于 A．谈判礼仪B．谈判议题 C．谈判计划D．谈判目标 9．借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程是A．沟通B．访谈 C．传播D．推销 10．供应商开发和选择的原则是 A．“SWOT'’B．“QCDS'’ C．“5W1H'’D．“QSTP'’
第二部分非选择题 二、简答题(本大题共6小题．每小题5分，共30分) 请在答题卡上作答。 11．采购谈判信息分析的基本步骤有哪些? 12．小组谈判的优缺点有哪些? 13．一个完整的谈判方案通常包括哪些内容? 14．在讨价还价环节，谈判人员要注意哪些谈判礼仪? 15．采购谈判人员应掌握的倾听技巧有哪些? 16．供应商开发与选择包括的内容有哪些? 三、论述题(本大题共3小题．第17小题15分，第18小题25分，第19小题10分-共50分)请在答题卡上作答。 请阅读下列案例，回答相关问题。 某电子管厂采购设备 案例背景： A电子管厂在国内同行业中的市场占有率排名第三，但随着新兴企业的进入，其销售量呈下滑趋势。工厂通过技术革新解决了产品升级换代的技术难题，现欲采购生产新产品的 相关设备，价值约260万美元，已找到了适合采购的美国、日本供应商。其中，美国公司在中国大陆已有一些客户，而日本公司则想借此机会打开中国市场。这些供应商都非常重视A厂的此次采购，几乎都在同时来到了A厂。经过几次接触后，A 厂认为日方产品技术较美国产品更先进，而且能提供较好的技术维护，但双方在价格上总难达成一致。于是，经过一番准备，双方又开始了新一轮谈判。 (1)谈判前的晚餐 A厂历来都礼待供应商，这次也不例外。时逢中秋佳节，为感谢供应商的远道而来。A 厂采购部特意举行了赏月晚宴，邀请日、关供应商共同参加。 (2)谈判进行中 第二天上午9点，日本供应商便来到A厂采购部张经理的办公室，递上特意从日本带来的清酒。双方刚刚坐定，美国供应商也到了，被秘书安排在隔壁会议室等待。 同时面对2个供应商，到底该以什么样的方式与他们谈判呢?张经理请日方品尝本地的绿茶，寒暄几句后说：“我先去和美方客人打个招呼，然后我们再详谈好不好?”征得同意后，张经理就去了会议室。大约15分钟后，张经理回到办公室，二位日本客商已经等急了。张经理坦率地说：“我只是采购经理，真正有权签约者是采购副总李先生。你们也看到了，美国供应商也来了，公司对此次采购非常谨慎……当然，对日本产品的质量和技术，我个人是看好的。” 日方说：“贵厂肯定会选择最好的供应商，这我们都理解。以我们的经验而言，贵公司对此次采购产品的质量、技术和服务都会非常重视，在这两个方面，我们都可以做得很好， 也建议贵厂全面考虑，不要只看价格。” “的确如此。”张经理心想，工厂其实很看好日本公司的产品，但双方在目标价格上还有差距，如果顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死胡同。于是岔开话题，“你们认为进入一个市场，是一次性的订单重要，还是进入该市场的长远发展重要?”日方沉思了一下说：“中国市场的发展前景无疑很好，
采购谈判与供应商议价技巧 培训目标: 以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。 课程大纲： 第一讲基于共赢的采购谈判概述 什么是谈判？ 采购谈判的三种场景 供应链合作关系的目标 从企业战略合作看共赢的采购谈判 第二讲采购谈判的准备 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格 成功谈判的阻碍 谈判的步骤 采购谈判二步法将影响你的谈判地位 谈判规划 分清”红脸”与”白脸” 案例 一．谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计 知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码 谈判者的地位分析与应对策略 什么是谈判的整合性方法与分配性方法 何谓谈判的双赢 控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度 谈判前的8项谋略 二．开始的求同阶段 附和你,我要我要的! 三．询价阶段 以质量为前提,以价格为中心的询价 供应商定价方法与策略有哪些？ 询价技巧 采购成本控制的重要一步 为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分析”？ 成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径 供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？ 案例 第三讲采购谈判过程技巧 一．如何谈价格 以成本为中心,以价格为导向的议价 讨价的策略 还价的策略 如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？ 案例分析 二．如何谈交货期 三．如何利用上级的权限进行议价 案例分析 四．谈判中的技巧应用 五. 谈判中如何掩饰自己的真实意图 倾听的艺术 发问的艺术 答复的秘诀 说服对方的要领 --不要期望在谈判中说服对方! 六.供应商的雕虫小技我清楚 ·供应商常用伎俩的应对策略 七.谈判中出现僵持怎么办 八.如何掌握卖方真实的销售心理 九．注重买卖双方的优劣势进行谈判 十．与供应商讨价还价的22种方法 案例 第四讲谈判与签约 一．进入签约阶段的谈判 二．合同谈判 合同谈判的四大要素 合同谈判应遵循的原则 三．买卖合同履行中的风险与防范 买卖合同签定应注意的问题 质量出了问题找供应商谈什么？ 履约中的跟单催货找谁谈？ 四．以供应链成本控制为目标的谈判 双赢、多赢的意义与误区 合作关系改善，谈判的另外形式 —-商务性会议与个别沟通 案例 讲师简介：Jack Zhu 朱老师 资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人CCMC培训与英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。 朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业
采购与供应谈判复习资料 第一章在不同背景下谈判 1. 谈判的定义和特征P2-P3 定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 特征：P3 五个特征 谈判有五个方面的不同特征： a、谈判上方之间存在一致意见和冲突 b、议价过程 c、信息交换 d、影响技巧和说服技巧的使用 e、各方达成协议的能力 2. 谈判的七个阶段P5 每个阶段的工作 理想的谈判过程阶段 a、准备：确定重要问题和目标 b、建立关系：理解自身与对方之间的关系 c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标） d、信息使用：为谈判建立案例 e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程 f、结束谈判：谈判各方建立承诺 g、实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。 3.不适于谈判的情形P6 a、当你会失去你所拥有的一切——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判 b、当你处于最大（生产）能力时 c、当强加给你的要求缺乏职业道德时 d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益） e、当你没有时间按自己的意愿谈判时 f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案） g、当等待将改善你的整体态势时 h、当你还没有做好充分的谈判准备时 4.整合性谈判和分配性谈判P6；两种谈判战略的对比P9-P11 具体要掌握的是： （1）什么是整合性谈判和分配性谈判？ 整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。 分配性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。 他们各自的适用情况是什么？
《降低采购成本与供应商谈判技巧》 一、如何设定采购管理的绩效目标 1、采购管理的KPI指标 ①确保质量：订单质量合格率=质量合格单数/总到达单数 ②成本不断降低：采购成本空置率=（采购预算—采购实际）/采购预算 ③避免断料：订单按时率=按时到达的单数/总到达单数 ④降低库存成本：库存周转率=出库金额/平均库存金额 ⑤缩短供应期：降低订单响应时间 ⑥获取利润：投资回报率ROI=利润/资本 2、采购管理的目标顺序 避免断料→确保并不断提高质量→成本不断降低 3、采购的分类 ①原材料性采购（MRP采购） ②运作性采购 分为MRO采购、设备性采购、HR性采购、营销性采购、行政后勤性采购 ③项目性采购 ④商贸性采购 4、采购成本的管理方法 ①准确编制并跟进采购成本预算 ②规范并严格执行采购制度 ③恰当地确定采购规格和要求 ④通过招标进行有效的砍价 ⑤通过采购谈判进行有效的砍价 ⑥降低采购物品的库存成本 ⑦降低采购订单成本 ⑧运用期货原理来规避涨价
5、套期保值 现货商为回避现货市场的价格风险而在期货市场上做与现货市场相反操作的行为。分为买入套期保值、卖出套期保值。 6、如何做好采购供应商的管理 ①优化采购运作流程 ②做好供应商的分类管理 ③做好供应市场的调查 ④选对我们的采购对象 ⑤准确评估供应商 ⑥减少合同纠纷 ⑦做好供应商的日常管理 ⑧有效评估现有供应商 二、如何编制采购成本预算 1、财务预算的五大内容 成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算、损益预算 2、做采购费用预算的原因 规划未来、整合资源、内部沟通、强化控制、考评业绩 3、费用预算的四套方法 ①弹性预算（固定预算） 随需求量的变化而变化的预算为弹性预算。 原材料采购的预算-弹性预算 运作性采购的预算-固定预算 由使用部门负责控制预算，采购部门负责制定各使用部门的采购预算并实施采购。 ②零基预算（增量预算） 从零开始的预算（不考虑）历史为零基预算。 增量预算的缺点是水分越来越大。
米购与供应中的谈判与合同 第一章制定商业协议 1.招标过程类型P6 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。 选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审。 2.招标的步骤P6 （1）编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求 （2）公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 （3）发岀资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给岀问卷的返回期限 （4）向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发岀投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签） （5）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件 （6）标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封 （7）在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判 （8）授予合同，通知投标人合同授予情况 3.最佳化的招标程序应有哪些步骤。（P6 2.12） 答:最佳化的招标程序应有以下步骤1）拟定详细的规格，起草合同文本 2）决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标 3）为招标流程确定一个可行的时间表 4）公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。 5）对收到的竞标意向发岀资格预审问卷 6）发岀投标邀请函（ITT）和招标文档 7）规格以及其他招标文档要一视同仁地在同一天发给所有潜在供应商。 8）潜在供应商在规定时限内提交完成的标书 9）在指定日期开标，由指定的官员作为见证人 10）将收到的标书记录在案 11）按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约” 12）开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要） 13）合同授予，公告或通知合同授予情况。 14）总结汇报：按要求对落选的投标方做岀反馈 4.服务规格中的问题P12 （在服务规格中会产牛什么附加困难？） （1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。 （2）服务是可变的。 （3）服务是“实时”提供的。 （4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。 （5）规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解 （6）可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。 5.合同条款P18 合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的一种表述。 明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。 默示条款：依据不成文法已被接受的法律规则和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在 合同里明确表述岀来。 6.标准合同的优缺点P20 优点：（1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） （2 ）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） （3）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本 （4）从设计上对双方都是公平的
采购谈判前准备工作 谈判是个大话题，不是一篇帖子可以说的完的。在这里我发表下我关于采购谈判前的准备工作的浅见，望大家批评指正。 谈判无所不在，我们每个人几乎每天都经历谈判，卖买东西议价，要老板加工资，邀你心仪的女孩吃饭，说服儿子吃饭等等；任何事情也可以用来谈判的，哪怕是法律，否则要律师干吗呢。 我对谈判的理解也很简单，就是用你的学识，能力，勤奋从对方得到你要的结果并能很好地执行下去。（谈出来的结果不能得到有效的执行不能算谈判结束，或者只能算是失败的谈判，这点很重要，采购在实际谈判中谈出的任何条约都要考虑是否能让供应商长期有效执行下去） 谈判的目的之一是要从对方得到你想要得结果，所以采购谈判前重要的准备工作之一就是要了解你自己，你要什么，也就是谈什么以及你得处境（比如紧急采购，少量采购，spot buy.....)。 采购跟供应商谈判的内容不只是采购价格，还有buy terms 如：MOQ,delivery time,cancellation /reschedule window,Delivery terms; Delivery time ,reschedule, excess&qualify liability , logistic model(SMI,PO ,Consignment, Milk man......) . 等等，确定谈什么很简单，确定所要谈判结果也就目标就需要很专业的分析，这也是采购要努力的地方。比如谈判价格，供应商的白菜要一块一斤，你如果希望5毛，供应商问你为什么是5毛的时候，采购不能只是牛气烘烘地说我就希望是5毛，这是我老板给我的target. 其实如果采购能从市场行情，供应商成本分析，自身的采购优势等等更多方面的专业分析或许更有说服力。 这些分析不但要求采购有专业技能还需要采购勤奋的准备；再比如cacellation window, 很多采购面对定制物料会容易接受NC（NON-CANCELLATION),但是事实上很多定制物料在供应商原物料阶段是common的，或则在WIP 第某个工序之前还是COMMON的，如果这样，即便定制物料也是可以有CANCELLATION WINDOW，12Weeks leadtime 定制物料的cancellation window 还可以是10weeks甚至6weeks.有了这些合理专业的分析准备，采购谈判胜算了一半。
采购谈判技巧与供应商管理 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所 需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工 程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实 现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供 应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那 几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部 门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有 的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运 输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑 产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对 手的特点等等，才能做到有备而来。 采购谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在
“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有 欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 采购谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得 更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加 大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为 “小时”等。 采购谈判技巧之过关斩将 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采 购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此 举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超， 巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合 作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议 价效果。 采购谈判技巧之压迫降价 采购谈判技巧之敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有 利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉 得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助 一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 看过“采购谈判技巧与供应商管理”的人还看了：
采购谈判与供应商选 择
采购谈判与供应商选择 第一章采购谈判概述 1、什么是谈判？谈判的主要特征是什么？谈判是怎样分类的？ 答：谈判是一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需求和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。 谈判的各方可以是个人、也可以是团体。 任何谈判都包含的以下特征： ?互有需求，人们才可能进行谈判； ?谈判必须有此有彼，至少是两方或两方以上的活动； ?谈判是一个传递信息、相互协调的过程； ?谈判可以帮助人们建立或改善社会关系； ?谈判需要选择恰当的谈判时间、地点。 谈判的分类： ?按谈判人数划分；（一对一、小组谈判、大型谈判） ?按谈判地域划分；（主场谈判、客场谈判、第三方谈判） ?按谈判内容划分。（外交谈判、军事谈判、家庭谈判、采购谈判） 1、什么是采购谈判？采购谈判有哪些因素？ 答、采购谈判是组织诸多商务行为中的一种，是谈判的参与者即采购方和供应方为实现自己经济目的的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商，以明确双方的权利和义务的过程。 采购谈判的要素是指构成采购谈判活动的必要因素，即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。 ?谈判主体：是指谈判的发起方； ?谈判客体：是指与谈判发起方相对的另一方及谈判对手及供应商。 ?谈判议题：是指采购谈判涉及的具体内容，是采购谈判必不可少的因素，包括采购合同中设计的所有内容及其他。 ?谈判目标：就是最终达成协议，而不是打败对方。 2、采购谈判的基本原则：
?获得经济利益； ?以价值为核心； ?平等互利、真诚合作； ?实事求是、友好协商； ?注意严密性和准确性。 4、采购谈判流程： ?准备阶段，组要划分为信息准备和人员准备； ?开局阶段：主要任务是建立良好的谈判气氛，就谈判的目的、时间、进度和人员等交换意见应达成一致，为实质谈判的展开奠定基础； ?磋商阶段：讨价还价阶段，是谈判过程的一个关键阶段。 ?终局阶段： ?谈判总结系： 第二章采购谈判信息准备 1、谈判信息的特点： ?多变性：商品及价格信息变化、新企业参与市场竞争或退出、同类商品技术进步； ?零散性：生产多分散缺乏系统性、信息传播片面无序和虚假宣传； ?实用性：沟通社会生产、流通、消费良性循环，贴近大众共享性。服务不同用户需求； 2、信息收集的内容： ?市场信息 a)商品信息：性能特点、工艺过程、原材料供应状况、质量标准、价格变化、市场供需 状况、市场占有率、需求率 b)价格信息：原材料价格、工资水平、税收、地租、市场需求竞争、社会分工、消费水 平 c)行业信息和法律法规信息等：《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国专利法》?供应商信息： a)了解对方的组织情况：供应商资信和实力 b)了解对方的需求：互有需求基础 c)了解供应商谈判小组的人员构成：人员构成及关系、主谈人信息、决策权成员的信 息、文化信息 d)了解谈判者心理动机：经济型、冒险型、疑虑型、速度型、创造型 谈判者的心理动机表现为五种类型： 经济型：以追求交易中最低成交价格为目标； 冒险型：谈判者的动机类型是追求冒险、自我实现的心理强烈。 疑虑型：考虑事物，多看问题，凡事都往失败、困难处想，体验或知觉到的风险比一般人要大得多。
供应商管理中的谈判技巧 篇一：供应商谈判技巧 篇一：采购价格供应商谈判技巧 采购价格供应商谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天 都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易 问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超 的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺， 在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，
可以： 1. 知道，做为采购 员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完 整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的 角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判 技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何 有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中 非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情 绪；如何建立关系 6. 知道，做为采购 员，如何避免一些常见的错误，如
何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员 谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动， 通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学 到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能 够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判 中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采 购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单 和工具，以及测试跟参加者分享。
采购与供应商的谈判技巧 解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面我整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。 采购与供应商的谈判技巧01 一、明确所谈价格的种类 一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类： 1.到厂价 到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。 2.出厂价 出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。 3.现金价 现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。 目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。 4.期票价
期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。 5.净价 净价就是不包含损耗的价格。 6.毛价 毛价包括损耗以及手续费用等。 7.现货价 现货价就是拿现货的价格。 8.合约价 合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。 9.订价 订价即一口价，没有讨价还价的余地。 10.实价 实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。 价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。 二、搜集大量相关的信息 企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。 1.容易得到的信息 谈判模式及历史资料