一汽大众准时化生产 第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。 第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 1 开发思想 该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点
01.目标明确，系统性强。 围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。 变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。 实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率 05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。 强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果
经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧的管理作风，管理工作效率大幅度提高。 二、天津奥的斯丰田生产方式
一、捷安特公司 100多年前，自行车的发明开启了人类以自行车运动方式探索未知世界的伟大旅程。30年前，一个心怀梦想的人，捷安特公司董事长刘金标，带领着一群勇于挑战、不懈追求的年轻人，从台湾走向世界。捷安特以优质的产品、强大的设计制造及销售服务能力，成为全球自行车产业的巨人。20多年前，这个巨人用自己公司的名字创造了一个影响世界的品牌———捷安特，英文为"Giant"。1992年，捷安特进军中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区（昆山经济技术开发区）设立了捷安特中国有限公司。这是台湾巨大集团（Giant Global Group）投资1亿美元在全球设立的第6家投资企业。从此捷安特自行车凭借着科技、时尚、人本的品牌形象定位，风行中国大陆，开启了另一轮探索之旅。 如今捷安特在中国已经成为集研发、制造及销售服务于一体的企业集团，并以优质的产品、健全的网络与完善的服务一举成为中国的领导品牌，持续不断地将环保、健康的自行车新生活文化带到中国的千家万户。不仅如此，捷安特中国的产品还行销海外，享誉全球。为全球消费者带来了最好的自行车生活经验和无与伦比的骑乘乐趣。 “启动探索的热情”是捷安特的品牌精神，它激励了捷安特人永远挑战自我、不断追求创新的干劲，推动了捷安特人实现捷安特的品牌价值，超越自我极限，歌颂骑乘的经验，扩展无限的可能，展现真实的生活，珍爱自然的环境。 “顾客所欲，长在我心”、“品质是第一工作”、“专业成就品质，品质塑造品牌”。有着业界最强制造能力的捷安特在品质控制及生产管理上，也是深得顾客的信赖。全球每6秒钟就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程、全面的检测体系和包装配送、通路管理到销售服务，无不精益求精，持续改善，力求为顾客创造更好的价值。为了更贴近消费者，捷安特为消费者提供了整套的解决方案（total cycling solution）———从生产到物流到行销服务的有机链接。 二、以丰田为师，植入改善基因 巨大集团董事长刘金标曾说过：“如果不是当年用心学习丰田式管理（TPS），就不可能会有今天的巨大。”丰田式管理是巨大提升制造品质的学习标杆。巨大从20世纪70年代末期就开始学习丰田式管理，但是之前总是一知半解，跌跌撞
中国目前精益生产的现状 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。当前国内制造型企业生产中存在的问题发析如下： 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： 1)整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 2)几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3)标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4)设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 1)部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 2)生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 3) 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 4) 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5) 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
008精益生产成功案例1 精益生产成功案例 精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计
精益实战工具-防错技术案例与实战 授课对象： 生产质量经理人员、车间主任、生产现场工程师、工段长、班组长等生产相关人员。 课程背景： “人非圣贤，孰能无过”，各种失误在企业里随时随地的发生着，其结果是造成产品缺陷不断、损失难以下降，而导致失误发生的人往往会说：“是一时疏忽造成的意外而已”，管理层慢慢习惯了这种状况并习以为常。 企业追求的“零故障”、“零缺陷”是否真的无法实现呢？ 这种情况下，防错技术（POKA YOKE）得到了中多企业的推崇。防错是精益生产两大支柱之一--自动化的核心工具，他经过几十年的发展已经形成了完整的系统。 防错技术从杜绝失误发生的源头入手，在失误发生之前就避免其发生，从而全面降低产品缺陷，有效减少并避免损失的发生。目前，防错技术已经在实践中获得充分运用并取得了显著的效果！ 掌握防错技术，将有效提升现场工作效率、降低质量损失，同时，他更为企业精益生产的推行奠定了良好的基础，是企业精益化必不可少的工具之一！！ 本次培训将向企业生产管理及相关人员介绍差错预防的基本理论与推行实践，并结合工厂实际问题分组深入练习，让学员掌握防错技法与运做步骤，最终使学员明白差错是可以避免和预防的，进而通过差错预防技术这一方法实现全员参与质量管理和工厂的精益化，最终提高企业的产品质量和工作质量。 培训目标： ?掌握差错预防技术 ?学会运用差错预防技术优化生产现场 ?有效识别差错并提出改善建议 课程大纲： 第一部分：错误—影响质量的源头
·质量的追本溯源 ·人为错误影响质量 ·什么是错误？ ·错误的类别 ·制造过程常见错误分析 ·其他工程的常见错误分析 ·产生错误的原因和案例分析 第二部分：防错系统 ·错误的分类 ·防止错误的模式转变 ·POKA YOKE防错介绍 ·防错的基本原则 ·防错的5大思路 ·防错的4种模式 ·防错技术与装置的分类介绍 ·防错案例展示与分析 第三部分：防错系统的防错 ·防错系统为何需要防错 ·几种常见的防错系统防错方式·防错系统的防错实施步骤 ·防错系统防错的两大要素 第四部分：如何开展防错 ·防错实施的一般步骤 ·公司级的防错网络建立 ·防错实施的5步法则 ·防错实施的案例分析 第五部分：防错法应用实例展示·防错案例介绍 ·防错技术练习 ·学员防错介绍
[主题] 精益征程 “本世纪初，大多数欧洲人未能认识来自于美国的大量生产方式的优点，结果使得这一极有益 的概念被抵制了一代人的时间，现今的巨大挑战是要避免第二次再犯这样的错误”——《改变世界 的机器》P10 最近有朋友提出：“国内制造企业是否需要精益生产？”，“精益生产是否完全适合国内制造企业？”，以及“已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？”等问题。对制造企业讲，这些问题的答案简直如同问一个人“为什么要吃饭？”一样地毋庸质疑。但是问题毕竟提出来了！尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，总体上是迟钝和缺少热情的。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年了1[1]。迟于中国启动丰田方式应用的美国发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛的替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。 造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题，而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题，总之是深层次的。有人总结中国推行精益的程度是:“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”。这种说法作为深思“为什么精益在中国难以推行”的起点是再确切不过了。但这并不是中国制造业不需要精益的理由。毫不夸张的说，今天，在21世纪，企业要存活就要实现精益。“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”2[2]。 精益作为一种新的生产方式革命，在推行和发展过程中遇到各种阻力和障碍是必然的，不足为怪的。更为有意义的问题是如何鼓动我国的制造企业、特别是国企尽早踏上精益的征程。这就必须让更多的企业和它的全体干部及职工懂得什么是精益？懂得精益在人类工业化历史中的地位？树立国家和企业的危机感，激发整个制造行业实践精益的责任感和激情。然后是踏踏实实的实行精益的技术。首先要学习、学得要像，要实践、要用起来；还要有发展，像美国人超越日本人那样的创新。对中国制造业来说，这将是一个漫长而艰巨的历程。在人类工业化的进程中，尽管从手工业生产方式到大量生产方式的过渡几乎用了一个世纪，而由于社会和技术发展节奏的加快，从大量生产向精益生产方式的过渡会迅速得多。人类这次新的生产方式的转折从上个世纪50～60年代已经开始，进入21世纪这种转变更加迅速。留给我们的时间不多了。后起的中国企业跟着什么路子走，是已经没落的大量生产方式还是朝气蓬勃的精益生产方式，将决定着每一个企业未来的命运、“中国制造”的命运、国家工业化的命运。制造业的朋友们！快快行动起来！赶紧踏上精益的征程。 精益生产给企业带来巨大的效益
谢谢你的观看 谢谢你的观看精益生产实施案例1 分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全
精益培训，笔者在过去企业管理实践中，发现经常出现的问题如下： 1、学习时激动，培训后到企业中发现无处着手； 2、常规精益培训中，有很多工具，但是什么工具在哪里使用效果好，不清楚，导致经常有 推倒重来的过程，费时费力，劳民伤财； 3、企业自行推进精益时，发现系统性不够，就是自己的精益人员往往只是做点的改善，不 能达成系统的提升； …… “知行合一”这是中国明代最著名的思想家、哲学家、文学家和军事家王阳明提出的，知行合一，就是将知与行合作一处，才知便是行，能行便是真知。 笔者在多年的精益咨询实践中，总结出“学而习之，习而练之，练而明知，明而为之，为而悟之，此乃精益实践之道也！” 也就是说，先学习理论，然后做些练习，练习的过程中加深对理论的理解，理解后再在实际工作中去运用，最后在运用的过程中得到最终的领悟，从而更好的在企业内部推进精益运营。 为了解决以上企业客户的困扰，帮助客户更好的精益提升，经过多年探索，我们吸取日本丰田、美国GE、韩国三星和德国西门子的精益培训优点，结合国内企业的特点，推出了扬智精益道场这一培训模式，推出后，获得广大新老客户的一致好评。 精益道场培训，是丰田人才育成的重要载体，被誉为企业人才育成的“摇篮”，是传承精益理念，系统培养企业精益管理人才的“企业学院”，普遍应用于世界各地的丰田工厂及其合作伙伴。上世纪80年代初，伴随着丰田生产模式的成功，精益道场培训模式也被三星、波音、西门子等众多世界500强企业广泛应用。 扬智精益道场是世界上目前最先进的精益人才技能培训模式，是训练和培养精益管理与技术人才的园地, 是高、中、基层管理者与操作者提升、研修的一种重要而且有效的育人方式。 扬智精益道场以理论受训、现场模拟、发现课题、解决方案研讨、精益方案实施、结果和过程数据研究、精益专家点评等培训模式，将精益培训工作由以前的培训为主转化为实操模拟、实践体验为重点的教导模式，使学员在置身模拟工厂环境中更加切身体会精益的奥妙。如果说传统授课的培训效果是15%，那么道场的培训效果就能达到50%； ◆道场是沙盘的升级版，工厂的仿真版 ◆道场教学是打破传统培训模式的一种全新育人模式。
中国工业工程门户网站：IE学堂网https://www.doczj.com/doc/9912401986.html,
目录 前言????????????????????2 一、何谓精益生产??????????????2 二、精益生产体系构成????????????3 三、精益生产咨询实施步骤??????????4 四、咨询案例分析??????????????12 在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式——精益。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，
并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。 爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。 把“杜绝一切形式的浪费，彻底降 低成本，追求制造全过程的合理性”作为 基本原则和永远的追求目标，并以此作为 获得利润的源泉。 精益生产的两大支柱—— 准时化&自动化 何谓准时化？ 在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简
化工行业-精益六西格玛在化工行业“节能降耗”实践中的应用案例 案例说明： “节能降耗”是国家“十一五”计划中提出的要实现的一个重要目标和落实“转变经济发展模式”的具体举措。作为能源消耗的大户：化工企业在市场竞争越来越激烈，原料和人力成本越来越高的大环境下如何在发展的同时实现“节能降耗”的目标是摆在所有化工企业的一大课题。 精益六西格玛作为当今最先进和有效的流程改进理念和方法，在各行各业的持续改进和绩效提升实践中发挥越来越重要的作用。 本案例讲述了中国昊华化工集团下属一家企业如何通过精益六西格玛项目降低循环流化床锅炉飞灰残炭量，进而帮助企业实现“节能降耗”的故事。 通过近半年的项目实施，项目组将飞灰残炭量水平由改善前的5.1%降到改善后的3.8%，不仅圆满完成了项目的改善目标和财务成果目标，也为公司实现“节能降耗”目标找出了有效的途径和方法。 该项目的成功实施用“事实”彻底改变了热电车间很多人关于“节能降耗我们已经做的非常好，已接近极限水平了，不可能再有任何改善和提高”的观念和思想。进而带动了车间领导和工段长一级学习精益六西格玛和改善的热情和行动，有力地促进了学习型组织的建设和持续改进工作的顺利开展。 同时，该项目的成功经验和实施过程很好地诠释了精益六西格玛以数据和事实为依据，精细化管理的理念和益处，值得大力推广应用和借鉴学习。 一、项目选择背景及问题 某化工有限公司是一家主营烧碱，聚氯乙烯树脂，液氯，塑料制品、水泥等产品，拥有发电装机容量90MW的“中国化工企业500强”企业。 根据中国昊华化工的总体部署，2010年5月该公司踏上了精益六西格玛之旅。而该公司的热电车间作为公司主要的能源消耗部门也加入到了推行精益六西格玛管理的行列。 从2009年9月份开始，热电车间循环流化床锅炉飞灰残炭量数值偏高且很不稳定，与2009年上半年最好水平相比飞灰残炭量数值升高了1%。如果继续维持这样高水平的话年经济损失将高达60万元。 为了实现公司2010年制定的“节能降耗”的经营目标，公司在BMGI咨询公司的指导下通过KPI 展开的形式确定了“降低循环流化床锅炉飞灰残炭量”作为第一期实施的一个绿带项目。并组成7人的项目团队，计划用6个月的时间将飞灰残炭量由当时的5.1%降到4%。 二、实施过程 为了确保基线水平及后续统计分析的准确可靠性，项目组首先对飞灰残炭量的测量系统进行了分析，将所收集的10个样本各分成4份，选择两名化验员进行重复性和再现性检验，分析结果如
精益生产管理论文 浅析精益生产企业生产管理的应用 【摘要】中国改革开放以来，作为世界工厂，中国制造已经成为世界家喻户晓的名词。各类个人企业，外资企业、合资企业在中国 改革开放后市场经济下遍地开花，引入先进技术，引进高级人才为 中国经济的发展发挥了重要的作用，精益生产作为生产管理的一项 技术也随着制造业的发展在中得到了广泛的应用和发展，但当我国 经济迈入或即将迈入中等水平时，随着人口红利的消失，中国企业 面临转型，如何更好的应用精益生产理念按中国制造2025发展规划，发掘好的生产模式，将传统制造向服务型制造业转换，全面提升生 产管理水平。这将是本文重点要研究的问题。 【关键词】精益生产;企业管理;应用 一、精益生产基本概念 由丰田生产方式衍生的精益生产(LeanProduction)，它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。 经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生 产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在 不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管 理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理(包括 质量管理、设备管理、流程控制)、产品销售、售后支持以及成本管 理等方面。 精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户 需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切 浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生 产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。
精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
精益管理的主要内容和企业导入精益管理的注意点 1. 精益管理的起源和发展： 精益管理源于精益生产。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。 2. 精益管理的主要内容和特点 精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括： 1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。 2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。 3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。 4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。 5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。 6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。 3. 精益管理带给企业的益处 对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企
目前精益生产的现状 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
中国目前精益生产的现状 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。当前国内制造型企业生产中存在的问题发析如下： 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： 1)整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 2)几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3)标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4)设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 1)部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 2)生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 3) 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 4) 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5) 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
精益从心开始 改善从我做起 如今，中国制造业面临着人民币升值、劳动力成本提高和产业结构调整等诸多问题，于是在国内企业中接受新的管理思想，推动精益生产管理，已经成为中国企业在全球化下生存、并且成功走向世界的必然选择。下面我们就请爱波瑞管理咨询有限公司的副总裁王德强先生凭借他多年的实践和经验，给我们讲解一下精益生产在中国企业中的实施现状以及如何解决实施过程中遇到的各种问题。我们可以从王总监的话语中领悟到“精益”的本质和内涵以及企业实施精益生产的意义。《中国商界》：作为爱波瑞的副总裁，您如何看待中国的企业推行精益的现状？王德强：我是2000年加入爱波瑞公司的,从一名公司的市场人员到公司的市场总监,经历了近九年时间,我这近九年时间就做了一件事,就是在中国国内企业推动精益生产管理工作。目前在业界看，我应该算是国内第一个推动精益生产管理的专业人员。就当前中国企业推行精益生产的现状谈一下我的看法，中国企业推动精益生产管理正处在一个高峰发展时期。这与我从业初期相比，简直像到了天堂一样。那个时候，我到了企业说起精益生产四个字，知道的并不多，甚至遭到冷遇，很多时候要先告诉企业什么是精益生产。现在不同了，在中国的企业界只要有一些规模，几乎没有不知道精益的。
《中国商界》：目前国内企业逐渐接受了精益生产这个概念，您能给我们介绍一下出现这种状况的原因吗？王德强：现在中国企业推行精益生产管理可以说是热情高涨，而且这只是刚刚起步的感觉，为什么是这样的现象呢？原因有三：第一、从中国改革开放之初到现在，中国企业历经30年的发展和磨练，经过了几轮的洗牌，中国企业认识到企业经营和管理同样重要，现在企业启动精益是企业发展内在的需求，管理的重要性从来没有像现在这么强烈。推行精益，提升管理，打造中国企业的管理模式，成为中国企业的共同目标，现在推行精益绝不是走形式，赶时髦。很多中国企业在这30年里，不知掀起了都少次管理热，学习西方，学习自己树的标杆，各种思想理论，各种方法学说，把企业弄的没有了主心骨，不知道跟谁学，跟谁走，辩不清是非，跟着胡乱忙一通，最后连自己为什么学，学习的目的都不清楚，因此一些企业走了弯路，甚至付出了惨重的代价。中国企业经历了这30年的锤炼，现在开始非常理性的面对现实发展。这是中国企业发展必经的一个阶段。目前，大多数中国企业推行精益不是谁强加给的，更不是像过去那样跟风，而是企业自动自发的行为，其对精益认识的一致性、统一性可以说是从来没有过的，精益的推行是中国企业发展的需要，是中国企业向世界一流企业迈进的标志。第二、中国企业从精益管理中找到了适合于自己发展的一条路，而这条路恰好
“打工文化”无益于中国式“精益生产” 这是一条看似合理的逻辑：因为金融危机到来，所以订单减少，所以企业要降低成本，进行裁员。如果更为仔细地思考：订单减少真的是因为金融危机吗？降低成本就一定能缓解订单减少造成的损失吗？裁员是降低成本的唯一出路吗？ 在当下转变生产模式，从订单回归到管理，跳出粗放式经营圈套，中小企业是该考虑长久命题的时候了。 混沌管理中的成本陷阱 坐在东莞这家工厂的总经理办公室里，林永焱静静观察，对面正副两位老总表情痛苦、无奈，对着电话大喊，不时地，有员工推门进来，拿着大大小小的单子，要老板签名，也不解释为什么。 作为东莞一家企业咨询公司顾问，林永焱正着手接下这张“单”，第一件事，就是约两位老总1小时的谈话时间，但事实上，断断续续只谈了十分钟，剩余时间都被电话粗暴地占据。 “生产部过来告状，明明电脑系统中物料是充足的，但仓库中却缺货，我打电话给采购部，采购部说他们已完整入库，要我问仓库，仓库说上个星期才盘点完，资料输入电脑，一定是生产部私自拿走了，我再抓来生产部的人质问……”这边管工厂的老总诉苦。 那边，管业务的副老总，一脸怒火却不得不语气温柔地应付客户的催货电话，“哦，好的，没问题，我们马上发货，您再稍微等等。” 不必说，林永焱已经看出了该工厂目前最致命的问题，管理流程混乱，导致延迟交货，客户不满意，进而订单持续减少。 而更加深入调研之后，问题越来越多：内部沟通不畅，导致客户投诉后的产品改进意见无法从品质部传达到生产流水线上；外部沟通不畅导致客户对于产品品质的要求没有及时上传到上游原材料供应商；业务经理对客户的公关行为，导致问题产品以次充好，久而久之，品质部经理也睁一只眼闭一只眼，产品质量每况愈下，退货率攀升。 而所有这一切，最终都将转化为企业高居不下的生产成本，这是老板们目前最为头痛的问题。事实上，缠绕这家600余人工厂的诸多问题，也普遍存在于珠三角大大小小的制造类企业，并成为众多学者眼中粗放式经营的典型案例。 “以往，大量的订单足以抵消由粗放式经营带来的成本增加，企业依然有利润空间，但随着订单的减少，企业自身的经营管理问题日渐凸显，并开始威胁企业的生存。”林永焱如此总结。 减少浪费就是最好的创新 尽管外界人士认为，中国中小制造类企业普遍缺乏创新能力，处于全球价值链及产业链的底端，在目前金融危机的胁迫下，应该增加企业的创新能力，打造其核心竞争力，但具体到企业，创新往往并非理论上所描述的那样简单。 “对于中小企业来说，能把企业生产过程中大大小小的浪费解决掉，降低成本，就已经是最大的创新了。”林永焱说，以品质浪费为例，往往是由企业内部部门间沟通不顺畅造成的，而老板往往对此感到莫名其妙。
上海通用汽车精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，
互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。