员工离职：防范五大风险和应对措施不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。
员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。
主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式;
被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。
对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。
大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。
虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。
风险一：关键技术或商业秘密泄露
企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。
应时措施：
(1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有;
(2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。
风险二：客户流失
与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市常应对措施：
(1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用;
(2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的品牌，而不是个别的销售人员;
(3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。
风险之三：岗位空缺
员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转，
高层管理人员离职后的空位成本会更高。
应时措施：
(1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人;
(2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后继有人。
风险之四：集体跳槽
集体跳槽的情况自90年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会使企业瘫痪。
应对措施：
(1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归属感和吸引力;
(2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。
风险五：人心动摇
企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。
应对措施：
(1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作，让他们对前景充满信心;
(2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
保密风险评估
风 险 评 估 报 告 XXXXX有限公司201xx年xx月
1 概述 针对公司主要业务流程进行风险评估，其中包含了涉密信息系统集成业务管理、人力资源管理、资产管理、涉密场所管理等。 2 评估目的 通过人员访谈、文档审查和实地察看相结合的方式查找公司信息系统软件开发主要业务流程的薄弱环节和安全隐患，分析可能面临的风险，为保密风险防控措施的落实提供依据。 3 评估依据 《涉密信息系统集成资质单位保密标准》 《中华人民共和国保守国家秘密法》 《中华人民共和国保守国家秘密法实旋条例》 《涉密信息系统集成资质管理办法》 4 评估内容 4.1 人力资源管理风险评估 根据《涉密信息系统集成资质单位保密标准》及公司《安全保密管理制度》中《涉密人员管理制度》中的规定，从人员上岗、在岗、离岗管理三方面分析公司涉密人员管理现状，对公司涉密人员管理的业务流程进行风险评估，识别并评估风险点，进而制
定出风险防控措施。 4.1.1 风险级别定义 风险严重程度级别参考书 4.1.2 风险点 ?对从事涉密业务的人员进行审查，是否符合条件，符合条件的方可将其确定为涉密人员。是否对涉密人员进行保密教育培训，并签订保密承诺书后方能上岗。 ?对涉密人员是否保守国家秘密，严格遵守各项保密规章制度进行审查，是否符合以下基本条件： （1）遵纪守法，具有良好的品行，无犯罪记录； （2）属于公司正式职工，并在其他公司无兼职；
（3）社会关系清楚，本人及其配偶为中国境内公民。 ?审查公司与涉密人员签订的劳动合同或补充协议，是否已签署。 ?公司在岗涉密人员是否每年参加保密教育与保密知识、技能培训，培训的时间应不少于10个学时。 ?公司是否对在岗涉密人员进行定期考核评价。 ?公司是否向涉密人员发放保密补贴。 ?公司涉密人员在离岗离职时，是否经公司保密审查，签订保密承诺书，并按相关保密规定实行脱密期管理。 4.1.3 风险分析
风险管理十大案例 案例1：法国兴业银行巨亏 一、案情 2008 年 1 月 18 日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此 前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一 次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入 地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸, 股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利
一般而言，员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。员工离职是企业里员工流动的一种重要的方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有极其重要作用。但离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。特别是高层、营销人员、财务人员的离职，如何降低员工离职风险，是每个HR需要面对的迫切问题。 针对“员工离职风险管理”这个问题，本文总结了最常见的50大风险及其解决方法，希望能够给正苦于此类问题的HR们提供一些新的思路。 1、公司规定员工离职必须提前一个月申请，怎么加强员工工作交接比较好呢? 支招：公司规定提前一个月申请，其实重在让员工有个离职要提前申请的意识，如果真有员工离职了，建议首先和员工积极沟通，原则上只要完整得将工作交接完即可，将各项工作明细列清楚，都有接交人。 2、电子行业在订单不稳定的情况下，怎么能留住人？ 支招：多搞些人文关怀，包括伙食，住宿以及基层主管对员工的关怀。公司建立之初，薪资以固定工资占大部分，保证员工的安全感为佳；公司发展稳定后，浮动工资占大部分，激励员工的积极性为佳。 3、离职的员工每月给公司代缴的保险金额。请问这对公司会有风险吗？ 支招：有的，员工若发生工伤，或者患病，需要享受保险待遇，则会出现一些问题。另外，有劳动关系才有办法交社保，所以这个肯定是有风险的。 4、公司强制性为员工缴纳社保，但是员工坚决不缴纳，公司只有和员工签订协议，协议上备注如果出现意外由员工个人承担，并补给员工一部分钱，但是这个如果申请仲裁，企业一定败诉，企业应该如何规避？ 支招：和员工充分沟通，让员工理解社保就像个税一样，是法定义务，且是对个人有很多保障的。然后，依法缴纳社保，依法控制社保成本。 5、如何能够将财务经理解聘，又不会给公司带来麻烦？ 支招：只要公司财务没有违法的地方，他敢泄露，那就涉嫌泄露公司商业秘密了，严重的可能触犯刑律的，这一点跟他讲清楚，相信他就不敢再纠缠了。但是，如果公司财务方面本身有问题，那就有些麻烦了，得告诉他，如果他泄露，他自己也要承担一定责任的，如此寻求一个平衡点，大家协商解除比较好。另外，退休的话，是法定终止情形，不是公司不要他，是法律规定的要终止，这一点也可以跟他说清楚。 6、各类保险办理中，要当月5日－－25日办理下月生效，当员工出现在月初月底离职的时候，公司需要多交纳一个月的保险。但劳动法规定不能压员工的钱。如果员工月初离职，在岗时的工资不够扣，应该如何更好的避免这个风险呢？ 支招：只要是根据地方规定办理手续，如果出现多交，不会认为公司违法克扣员工工资的。员工月初离职，工资不够扣的，这种情况，一般建议公司在和员工签订劳动合同时，注意终止时间不要出现在月初，而尽量安排到月末。如果已经发生这种情况，则只能跟员工沟通让员工自己再掏一部分钱，员工不愿意的，就只能公司承担了。 7、如果企业以“严重违反用人单位的规章制度”为由来解除和员工的劳动合同，如果事实符合企业是不需要赔偿的，但实际上企业证据不足以证明员工违反而造成员工离职，应该怎么依据《劳动合同法》来判赔呢？这种由于“严重违反规章制度”的离职情况怎么才能有效避免？ 支招：公司想用好这条法律，首先必须制定一套完善系统化的有效规章制度，再者也需要注意在处理时保留证据材料，事实情况确认清楚后再来处理。 8、司多年未改变福利制度，后来员工一致要求增加房屋公积金，请问该以什么样的方法争取公积金比较合适呢？ 支招：如果当地政府要求强制缴存公积金，人资需要和老板去沟通，为了公司长远发展，
2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。
离职风险防控：八大举措降风险 对于企业来说，员工离职是企业的损失，尤其是核心员工的离职，对企业损失更大。如果只是非核心员工离职，对于企业来说只是岗位上暂时性缺人，通过招聘或内部调配就能解决，但核心员工离职则不同，因为核心员工本身不可替代，其在公司和部门中的作用犹如定海神针，关系到部门的正常运作和公司经济效益和竞争力。核心员工因其所处的岗位和部门不同，其影响也有所不同： 1、掌握关键技术和商业秘密的核心员工。 对于掌握关键技术和商业秘密的核心员工，他们的流失，会将企业的关键技术和商业秘密带走，当他们去了竞争对手公司那边的话，对削弱企业的核心竞争力，增强竞争对手的核心竞争，给企业造成非常不利的影响。 2、掌握客户资源的核心员工。 就像案例中的那位员工一样，他手上掌握着公司很多客户资源，而且还负责公司的重要项目。当掌握客户资源的核心员工离职，其与公司许多客户保持着工作关系，甚至与一些客户保持着朋友般的关系，一旦这些员工离职，尤其是去了竞争对手公司那边，势必影响现有客户对公司的信任，甚至带走一部分客户到竞争对手公司那边，直接的影响就是公司经济利益受到损失，竞争对手公司获得相应的经济利益。 3、处于关键岗位的核心员工。 处于关键岗位的核心员工，往往是要害部门的关键人员，或是公司的中流砥柱。处于关键岗位的核心员工一旦离职，就会导致公司关键岗位的空缺，要想找到合适的接替人员，短期内是没有合适人选的，即便有要达到其现在的工作效率和工作成绩还需要一段时间。关键岗位的核心员工一旦出现离职，最坏的影响就是直接导致公司无法正常运转，部门工作无法正常开展，甚至会影响现有人员的稳定性和工作积极性。 既然核心员工离职的影响如此之大，企业可以采取哪些措施加以应对呢？或是采取哪些措施将其影响降到最低呢？为此，企业可以采取以下八大措施加以应对： 1、建立团队运作模式。 团队运作模式，最大的好处就是不过分依赖于某个人，团队里的每一个人工作能力和工作业绩都差不多，没有非常突出或者关键性的人才。就以技术部门来说，技术团队里每一个人都是团队的重要成员，除非这个团队解散，否则即便一两个人离开对团队也没什么影响。团队中所创作的专利，不是以某个人的名义注册的，是多人共同合作完成的，专利权不是一人所有，而是整个团队所拥有。举例来说，蓝队和红队在竞争冠亚军的篮球比赛，蓝队和红队的7名替补球员相差无几，不同的是，蓝队5名主力没有特别一名非常突出的超级明星球员，蓝队5名主力都能拿分，打的是团队战术，红队5名主力中有一名特别突出的超级明星球员，带着4名主力，红队完全依赖于这名超级明星球员。比赛进入到第四节，两队的比分为89：91，红队领先2分，这时红队这名超级明星球员因在争抢中脚部受伤不得不下场，换上一名替补球员。随着比赛进行，蓝队逐渐扳平比赛，在比赛剩下不到2分钟，蓝队反超比分并最终赢下这场比赛，拿下冠军奖杯。通过这个事例，不难看出，完全依赖于某一个关键人才的团队往往稳定性较差，如果这个关键人才没出问题还好，当关键人才出现问题，直
工作中最常遇到的50个离职风险难题 1、公司规定员工离职必须提前一个月申请，怎么加强员工工作交接比较好呢? 支招：公司规定提前一个月申请，其实重在让员工有个离职要提前申请的意识，如果 真有员工离职了，建议首先和员工积极沟通，原则上只要完整得将工作交接完即可，将各项工作明细列清楚，都有接交人。 2、电子行业在订单不稳定的情况下，怎么能留住人？ 支招：多搞些人文关怀，包括伙食，住宿以及基层主管对员工的关怀。公司建立之初， 薪资以固定工资占大部分，保证员工的安全感为佳；公司发展稳定后，浮动工资占大部分，激励员工的积极性为佳。 3、离职的员工每月给公司代缴的保险金额。请问这对公司会有风险吗？ 支招：有的，员工若发生工伤，或者患病，需要享受保险待遇，则会出现 一些问题。另外，有劳动关系才有办法交社保，所以这个肯定是有风险的。 4、司强制性为员工缴纳社保，但是员工坚决不缴纳，公司只有和员工签订协议，协议 上备注如果出现意外由员工个人承担，并补给员工一部分钱，但是这个如果申请仲裁，企业一定败诉，企业应该如何规避？
支招：与员工充分沟通，让员工理解社保就像个税一样，是法定义务，且 是对个人有很多保障的。然后，依法缴纳社保，依法控制社保成本。 5、如何能够将财务经理解聘，又不会给公司带来麻烦？ 支招：只要公司财务没有违法的地方，他敢泄露，那就涉嫌泄露公司商业秘密了，严 重的可能触犯刑律的，这一点跟他讲清楚，相信他就不敢再纠缠了。但是，如果公司财务方面本身有问题，那就有些麻烦了，得告诉他，如果他泄露，他自己也要承担一定责任的，如此寻求一个平衡点，大家协商解除比较好。另外，退休的话，是法定终止情形，不是公司不要他，是法律规定的要终止，这一点也可以跟他说清楚。 6、类保险办理中，要当月5 日－－25 日办理下月生效，当员工出现在月初月底离职 的时候，公司需要多交纳一个月的保险。但劳动法规定不能压员工的钱。如果员工月初离职，在岗时的工资不够扣，应该如何更好的避免这个风险呢？ 支招：只要是根据地方规定办理手续，如果出现多交，不会认为公司违法克扣员工工 资的。员工月初离职，工资不够扣的，这种情况，一般建议公司在与员工签订劳动合同时，注意终止时间不要出现在月初，而尽量安排到月末。如果已经发生这种情况，则只能跟员工沟通让员工自己再掏一部分钱，员工不愿意的，就只能公司承担了。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚
员工离职需要防范的风险，员工离职风险的应对措施 一、员工离职需要防范的风险 风险一：关键技术或商业秘密泄露 风险二：客户流失 风险之三：岗位空缺 风险之四：集体跳槽 风险五：人心动摇 二、员工离职风险的应对措施 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走；或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应对措施： （1）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有；
（2）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市场。 应对措施： （1）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用；
（2）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的品牌，而不是个别的销售人员； （3）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应对措施： （1）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人； （2）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职
我们公司员工办理离职手续的流程大致是这样的：（帮助企业规避劳资风险） 办理离职分两种情况，一种是员工主动提出辞职；另一种是公司主动提出解除劳动关系。就如何规避办理离职手续的风险，我们的做法和理解如下： 员工主动辞职的情形： 大前提：还未到真正确定要离职那一步，就不要轻意办理离职手续。把离职访谈做在前面，了解离职真实原因，给予改善尽量挽留该留的员工，毕竟招聘和培养一名员工不容易，着力提高员工的稳定性，减少人员流失率是我们HR的职责使命。 确要辞职走人的，那就要注意并做好以下几个方面的工作： 1、有员工本人签名的书面辞职申请记录是重中之重。一定要让员工提出书面的辞职报告或在《离职申请表》上写明申请辞职原因（个人原因居多），并有员工本人的签名确认。这样做可规避不必要的劳资风险。 2、先申请后交接。离职员工必须先写辞职申请并按规定流程审批同意后方可办理离职手续交接，否则，不予办理。（不写辞职申请就直接办理离职交接手续的不妥当，有风险隐患） 3、先离职交接后结算工资。离职手续未按规定交接清楚，就不算完全离职，不予结算离职工资（暂缓薪资发放）。 4、离职交接项目一个都不能少。重点关注“资产、物品、客户资料、货款或欠款、未完工作或未尽事宜”等的交接，尤其是销售人员和财务人员等涉及公司钱财物、业务信息和客户资料等方面的员工，一定要交接的清清楚楚，确保相关财物和信息不能带走，相关后续工作不能脱节或断裂，否则就会出大问题。 5、如有员工名下资产物品丢失找不到、负责货款无法追回上交公司等离职交接异常发生时，工资暂缓发放并追究员工相应赔偿责任（具体如何赔偿按公司规定），工资不够扣的可向员工追讨，以保障公司合法权益不受侵害。
员工离职最常见的50大风险及解决方法 1、公司规定员工离职必须提前一个月申请，怎么加强员工工作交接比较好呢 支招：公司规定提前一个月申请，其实重在让员工有个离职要提前申请的意识，如果真有员工离职了，建议首先和员工积极沟通，原则上只要完整得将工作交接完即可，将各项工作明细列清楚，都有接交人。 2、电子行业在订单不稳定的情况下，怎么能留住人 支招：多搞些人文关怀，包括伙食，住宿以及基层主管对员工的关怀。公司建立之初，薪资以固定工资占大部分，保证员工的安全感为佳；公司发展稳定后，浮动工资占大部分，激励员工的积极性为佳。 3、离职的员工每月给公司代缴的保险金额。请问这对公司会有风险吗 支招：有的，员工若发生工伤，或者患病，需要享受保险待遇，则会出现一些问题。另外，有劳动关系才有办法交社保，所以这个肯定是有风险的。 4、司强制性为员工缴纳社保，但是员工坚决不缴纳，公司只有和员工签订协议，协议上备注如果出现意外由员工个人承担，并补给员工一部分钱，但是这个如果申请仲裁，企业一定败诉，企业应该如何规避 支招：与员工充分沟通，让员工理解社保就像个税一样，是法定义务，且是对个人有很多保障的。然后，依法缴纳社保，依法控制社保成本。 5、如何能够将财务经理解聘，又不会给公司带来麻烦 支招：只要公司财务没有违法的地方，他敢泄露，那就涉嫌泄露公司商业秘密了，严重的可能触犯刑律的，这一点跟他讲清楚，相信他就不敢再纠缠了。但是，如果公司财务方面本身有问题，那就有些麻烦了，得告诉他，如果他泄露，他自己也要承担一定责任的，如此寻求一个平衡点，大家协商解除比较好。另外，退休的话，是法定终止情形，不是公司不要他，是法律规定的要终止，这一点也可以跟他说清楚。 6、类保险办理中，要当月5日－－25日办理下月生效，当员工出现在月初月底离职的时候，公司需要多交纳一个月的保险。但劳动法规定不能压员工的钱。如果员工月初离职，在岗时的工资不够扣，应该如何更好的避免这个风险呢 支招：只要是根据地方规定办理手续，如果出现多交，不会认为公司违法克扣员工工资的。员工月初
“两不找”员工自动离职处理的法律风险防范 很多企业中都存在这样的员工，因为某些原因，他们长期脱离企业自谋生计，但又未与企业解除劳动关系；企业因为疏忽或者认为没有必要对这些员工进行解雇，所以双方都乐于你我找我，我也不找你—— 即俗称的“两不找”。 然而，这种“两不找”的劳动关系潜在很大的劳动争议隐患。虽然企业的员工手册中，都明确规定员工如果未经批准连续旷工或累计旷工超过多少天，当做自动离职处理，但是如果处理不当，很可能会被员工“赖上”。
本文对“两不找”以及自动离职的两种情况，分别予以了说明，并且从实操的角度进行了技巧的提炼，除了案例本身的可借鉴性之外，其对技巧的提炼，也是十分可观的。 案例回放： 九几年初，陆某在单位同意其固定职工身份不变并保留公职的情况下，下海创业去了。眼看着到了退休的年龄，陆某发现人家都有社会养老保险，但是他却没有，这就意味着没人按时给他发放退休金了。陆某找到原单位，可是单位却认为，自从他下海后，常年不与单位联系，单位早对他按自动离职处理了。 2007年底，陆某将某单位诉至劳动争议仲裁委员会。2008年1月底，仲裁委作出裁决，认定陆某与该单位劳动关系成立，单位当为他补办养老保险和医疗保险手续，并补交相应的保险金。 该单位对仲裁委的裁决不服，起诉到法院，要求确认单位与陆某之间不存在劳动关系，单位无需为其办理任何保险手续。法院最后判决为：确认该单位与陆某之间存在劳动关系，单位为其补办保险手续并补交单位应承担部分的保费。 案情分析：“两不找”的法律风险 用人单位就这样莫名其妙地当了“冤大头”，问题主要集中以下两个环节： （一）员工长期不在岗，用人单位怠于处理有什么法律风险？ 上述案例中，员工长期不在岗，单位长期不处理，长期的“两不找”。“两不找”员工有“用工”之名，无“用工”之实，但由于在员工离
企业风险评估报告 范文
企业年度风险评估报告 为进一步深入了解并掌握企业的发展现状和加强企业风险管理，找出企业在运营管理中存在的薄弱环节，增加公司的风险控制水平，董事会办公室与法务部共同组建企业风险评估小组，对00 度企业面临的各种风险进行评估，并制定相应风险应对策略，实现对风险的有效控制。 一、企业基本情况 1、公司名称：XXXX 2、公司地址：XXXX 3、企业经营范围：XXXX。 4、公司股权架构： 5、风险管理组织架构： 00 度，公司由各部门负责人共同组建了解风险管理小组，
由董事会办公室与审计部共同负责日常工作，组长XXX，副组长XXX，在审计委员会的领导下展开工作，具体负责集团公司内外部风险识别、分析并制订应对措施，不断推动公司风险管理水平。风险管理组织架构如下图： 二、企业风险评估情况 1、组织架构 公司建立了公司治理架构与组织架构，明确了董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置，人力资源部对各机构人员编制、职责权限进行了明确规定，并对工作程序和相关要求经过业务流程与规章制度进行了规范。 公司决策流程运行良好，组织架构职能分工明确。重大事项、重大决策、重要人事任免经过股东大会与经理办公会集体决策，特别是对子公司的发展规划与人事任免全部经过经
理办公会进行讨论决定，组织架构不存在重大风险。 2、发展战略 公司经过第3届董事会第21次会议决议，经过表决成立了战略委员会，并审议经过了战备委员会工作细则，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究。 3、人力资源 公司制订了详细的人力资源管理流程与内控制度，从人才招进、员工培训、员工离职、薪酬与考核、劳动保险等各方面，建立了详细的内部控制流程与制度，及时与关键岗位人员、重要岗位离职人员签订了商业保密协议。 随着国内人力资源市场的变化，受外部环境因素影响，企业也存在人力资源不足的风险，公司经过校园招聘、人才市场、内部职工推介及校企业联合等各种方式，不断扩大人力资源引进策略，及时保障了公司人力资源需求。 4、社会责任 公司经过质量、环境与安全管理体系，不断提高产品质量、安全生产与环境保护方面的管理水平，在制订详细的质量管理制度与安全生产管理制度的同时，把环境保护与节能降耗深入到企业管理理念。 公司定期组织职工代表大会，建立了职工困难互助金管理制度，保障职工劳动权益的同时，使全体员工更能感受到企业大家庭的温暖。
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会公众。曾经生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾为此买过单，成为了无辜的受害者。更重要的是，这又一次给社会公众带来了恐慌，无法信任身边的产品。此外，对于双汇的投资者来说，资本市场更是给他们带来了巨大的损失，而这一切正是内部控制缺失带来的。由此可见，社会公众的利益和内部控制息息相关。 2．为符合上市要求和监管规定，某公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子。但其董事长由集团公司法人兼任，是典型的“控股股东当家”。该公司的11名董事中，有9名来自大股东和公司内部，经理层人员普遍兼任董事会成员，形成事实上的“内部人控制”。董事会和经理层片面追求规模与业绩的扩张，对科学决策和资金运作中的“业务流程控制”既不明白也不重视，更不愿实施，最终该公司因经营失败和会计造假被取消上市资格。
企业年度风险评估报告 为进一步加强企业风险管理，增加公司的风险控制水平，保护广大投资者的合法权益，根据财政部颁布的《企业内部控制规范》要求，董事会办公室与审计部共同组建企业风险评估小组，对0000年度企业面临的各种风险进行评估，并制定相应风险应对策略，实现对风险的有效控制。 一、企业基本情况 1、公司名称：XXXX 2、公司地址：XXXX 3、企业经营范围：XXXX。 4、公司股权架构： 5、风险管理组织架构： 0000年度，公司由各部门负责人共同组建了解风险管理小组，由董事会办公室与审计部共同负责日常工作，组长XXX，副组长XXX，在审计委员会的领导下展开工作，具体负责集团公司内外部风险识别、分析并制订应对措施，不断推动公司风险管理水平。风险管理组织架构如下图：
二、企业风险评估情况 1、组织架构 公司建立了公司治理架构与组织架构，明确了董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置，人力资源部对各机构人员编制、职责权限进行了明确规定，并对工作程序和相关要求通过业务流程与规章制度进行了规范。 公司决策流程运行良好，组织架构职能分工明确。重大事项、重大决策、重要人事任免通过股东大会与经理办公会集体决策，特别是对子公司的发展规划与人事任免全部通过经理办公会进行讨论决定，组织架构不存在重大风险。 2、发展战略 公司通过第3届董事会第21次会议决议，通过表决成立了战略委员会，并审议通过了战备委员会工作细则，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究。 3、人力资源 公司制订了详细的人力资源管理流程与内控制度，从人才招进、员工培训、员工离职、薪酬与考核、劳动保险等各方面，建立了详细的内部控制流程与制度，及时与关键岗位人员、重要岗位离职人员签订了商业保密协议。 随着国内人力资源市场的变化，受外部环境因素影响，企业也存在人力
如何规避员工离职风 险
如何规避员工离职风险 已有 98 次阅读2009-12-22 13:06 （一）订立规范的劳动合同。 1、劳动合同可以对劳动内容和法律未尽事宜，做出详细、具体的规定，使双方明确权利和义务。 2、可促双方全面履行权利和义务，防止因违约而导致法律责任发生。 3、是解决劳动争议的重要依据。 4、降低解决争议的成本和社会耗损费用。 5、有利于仲裁及司法机构查明事实、公正裁判。 6、高层管理者和关键岗位员工的劳动合同。 （1）、分清高层管理者及关键员工与一般员工劳动合同的差异。 （2）、特别注意工作内容、报酬、保密内容、竞业禁止条款等。 （3）、格式合同的利弊。 （二）形成专档管理、掌握客户资源。 （三）签订保密协议。
（四）完善离职管理程序和机制。 （五）掌握员工动态。 （六）应对员工违约备案。 （七）核心员工离职的风险防范。 （八）错误的案例。 六、防范辞退纠纷 （一）辞退不同于一般的劳动争议，如工作内容、工资、福利、保险待遇等。辞退是指公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，由公司决定终止与员工的聘用关系的行为。 辞退纠纷是指企业辞退、解雇员工发生的纠纷。如开除、除名及经济性裁员引发的劳动争议，也包括对辞退补偿金而发生纠纷及重复纠纷等。辞退纠纷不同于其他劳动纠纷，如工作内容、工资、福利、保险待遇等方面的劳动争议。（二）辞退员工的条件 符合下列条件之一的员工、部门主管提出辞退建议： （1）试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保质保量完成工作任务的。 （2）严重违反公司规章制度的。
（3）严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害的。 （4）对公司有严重的欺骗行为的。 （5）因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的。 （6）患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职工作的。 （三）无效劳动合同引起的辞退纠纷 有效的劳动合同必须主体合法、内容合法、程序合法。因此签订劳动合同必须注意以下两个关键环节： 1、合同当事人须签字盖章 劳动合同当事人必须亲自签名，否则无效，如果由别人代签，必须有书面的合法的委托代理证明，有效代理的签字才会生效；用人单位必须加盖单位的公章或劳动合同专用章。 2、必备条款 劳动合同应以书面形式订立，并且要具备相关条款。 因此，企业与劳动者如果漏签应该签订的劳动合同条款，或者劳动合同条款过于笼统简单、含混不清，权利义务关系不明确，缺少必要的细节约束，都会造成员工辞退纠纷；企业如果与劳动者签订要求劳动者自己“工伤自理”等“自私”
风 险 评 估 报 告 XXXXX有限公司201xx年xx月
1 概述 针对公司主要业务流程进行风险评估，其中包含了涉密信息系统集成业务管理、人力资源管理、资产管理、涉密场所管理等。 2 评估目的 通过人员访谈、文档审查和实地察看相结合的方式查找公司信息系统软件开发主要业务流程的薄弱环节和安全隐患，分析可能面临的风险，为保密风险防控措施的落实提供依据。 3 评估依据 《涉密信息系统集成资质单位保密标准》 《中华人民共和国保守国家秘密法》 《中华人民共和国保守国家秘密法实旋条例》 《涉密信息系统集成资质管理办法》 4 评估内容 4.1 人力资源管理风险评估 根据《涉密信息系统集成资质单位保密标准》及公司《安全保密管理制度》中《涉密人员管理制度》中的规定，从人员上岗、在岗、离岗管理三方面分析公司涉密人员管理现状，对公司涉密人员管理的业务流程进行风险评估，识别并评估风险点，进而制
定出风险防控措施。
4.1.1 风险级别定义 风险严重程度级别参考书 4.1.2 风险点 ?对从事涉密业务的人员进行审查，是否符合条件，符合条件的方可将其确定为涉密人员。是否对涉密人员进行保密教育培训，并签订保密承诺书后方能上岗。 ?对涉密人员是否保守国家秘密，严格遵守各项保密规章制度进行审查，是否符合以下基本条件： （1）遵纪守法，具有良好的品行，无犯罪记录； （2）属于公司正式职工，并在其他公司无兼职；
（3）社会关系清楚，本人及其配偶为中国境内公民。 ?审查公司与涉密人员签订的劳动合同或补充协议，是否已签署。 ?公司在岗涉密人员是否每年参加保密教育与保密知识、技能培训，培训的时间应不少于10个学时。 ?公司是否对在岗涉密人员进行定期考核评价。 ?公司是否向涉密人员发放保密补贴。 ?公司涉密人员在离岗离职时，是否经公司保密审查，签订保密承诺书，并按相关保密规定实行脱密期管理。 4.1.3 风险分析
企业如何防范员工离职带来的风险？ 我们常常面对这种现象：公司好不容易培养出来的一个技术尖子，刚刚独立完成了一个技术项目，就被直接竞争对手挖走了。我们除了不得不接受这样的现实之外，还要想办法将其损失程度和伴随而来的风险降到最低，并且应该思考如何控制员工离职率。员工是企业的资本，很多企业一直持这样的观点：“员工第二，顾客第二”，如此一来，企业更要解决员工离职问题，不要让其成为企业发展的障碍。 员工频频跳槽，引发大量劳动争议，由于对员工跳槽管理不当导致企业在劳动仲裁、诉讼中败诉的风险现实的摆在HR的面前，作为专业人力资源管理者，当您遇到仲裁案件，您将如何处理？管理跳槽员工、离职员工时处理不当，很容易引发劳动纠纷甚至对簿公堂，甚至对公司正常营运产生深远的影响。 首先，只有了解员工辞职的原因，才能制定适合的挽留方案。企业也要力所能及地帮助员工解决一些实际困难，如：住房、福利或办理停薪留职等措施。员工离职可以分主动离职和被动离职。相比之下，员工的主动离职容易造成企业的损失。对于员工直属管理者和人力资源经理来说，如果能及早捕捉到员工主动离职的信号，就可以及早准备对策，或是挽留，或是尽早准备后备人选，以免措手不及。 其次，随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。 因此，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要再员工需要事物的时候，用水来激励员工；摒弃错误的单一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励； 在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通渠道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。
财务风险管理五大失败案例 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！ 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处 于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在 了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市