数据、模型与决策
HP供应链风险管理案例分析
小组成员：
姓名：徐渥明学号：
姓名：李天灏学号：
姓名：顾巍学号：
姓名：林立学号：
姓名：郁佳平学号：
HP供应链风险管理案例分析
一．概述
2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
二．案例背景
这次建立风险管理解决方案的任务落到了由Venu Nagili牵头的研究小
组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”
图一.风险管理失控案例
图中显示了几个著名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的损失。例如， 2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了3%。2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。
该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显。同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场需求变化可谓是水涨潮落瞬时即逝。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成了以下三种
情况：价格风险，需求风险和可获得性风险。可获得性主要是指从哪里采购，以及需要时，整个市场是否存在可供应量。Nagali也正是从以上三种风险中着
手工作的。
三．HP面临的问题
Nagali所带领的小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的许多风险管理原则是可以适用于供应链，但最基本的战略是无法轻而易举地转移至供应链管理上，Nagali 表示：“金融工程实践能通过买卖期权来管理成本风险，但这种工具不适用于高科技产品。”同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。
HP过去的供应链管理根据安全库存策略，强调管理对原料的需求以及原料可得性，而几乎不考虑原料的采购成本的不确定性。而在金融行业，人们只对成本的不确定性进行管理，而不考虑管理需求和可得性。对于高科技行业，原料需求、原料成本和原料可得性这三者都一样重要，任何一个因素都会影响到最终的采购成本，因此，上述两种管理方式都不能满足对于高科技行业采购风险管理的要求。
如今供应链管理实践强调的是通过安全存货战略也控制需求和可获得性风险，但安全存货在控制产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但Nagali指出供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。他认为在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间互相关联，这意味着需要同时应对。Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险管理架构。”
HP需要能够对未来原料需求、原料成本和原料可得性进行预测和管理，并以此为基础，通过线性规划，制定出最优化的采购策略，以降低采购的总成本。
HP的PRM框架实现了对多时期内，互相影响的原料需求、原料成本和原料可得性的同时预测和管理。
四．分析过程
1. 目标分析
PRM方法的目标是量化和管理采购过程的不确定性，从而降低总成本。
图二．采购过程风险分析
研究小组从采购过程分析中发现，问题可以分为2类：
●价格成本匹配问题：销售风险
●需求供应匹配问题：导致仓储和物料短缺成本和隐形材料成本
2. PRM框架
PRM方法的最终目的是使得包含材料成本，短缺成本和库存成本这三者的总采购成本最小化。成本，需求和可用性的不确定这三种因素会影响总采购成本。为管理和测量采购供应链风险，PRM方法包括2部分：
1）测量影响采购的多种因素的不确定性。
2）通过不同的框架合同形式来管理这些不确定性带来的风险，使采购成本最小，这是个线性规划过程。
图三. 不确定性的相互影响
●材料成本的不确定性
●材料需求的不确定性
●材料可得性的不确定性
该研究小组面临的第一个挑战是：如何评估和分析三种不确定性。为此小组研发了一种全新的软件HPHorizon，该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。通过使用历史的预测数据和现实的需求趋势数据，该软件建立了数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷情况以及进行了相关性检测和显著性分析。这样一来对今后产品的需求性的准确率就大幅提高了。研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。Nagali表示：“我们研发了有自主产权的专门用于计算高科技产
品部件成本问题的分析模型。”
在确定“可获得性风险”方面，研究小组遇到了不少困难。小组决定通过和市场专家当面交谈的方法了解现货市场的具体情况。由于暂时没有足够的数据，研究小组无法建立起相应的模型。
3. 测量不确定性
该过程的第一步是量化不确定性。目前大部分的公司强调“点”预测，相比而言,PRM过程使用多种预测场景来捕捉不同时期的需求，成本和可得性的不确定性。
每种不确定性都由高，中，低三种需求场景来表示，而每种场景在一个特定的时期内又会分别对应90%，50%，10%的离散分布。
图四.需求预测场景
4. 运用框架性合同形式管理风险
假定低场景定义为10%不确定性需求分布，则在一定时期内真实需求的可能性要比这个数字高很多–事实上，接近90%。对这种“几乎确定”的需求，HP 采用马上购买的方式，长期的从一个或多个供应商手中购买固定数量的商品。如果需求概率至少足够大到高于低场景而大约在中场景范围内，HP会执行灵活性供应协议合同， HP根据需求从供应商手中购买一定范围内任意数量的材料。对于高需求预测场景，实际需求量达到此数量的概率是最低的，HP并不做出任何购买承诺而且供应商也不必承诺供应。相应的，HP将会用现有的供应商或者通过二级市场满足需求，即使二级市场可能比合同价格要高。
图六.根据需求确定不同的合同类型
每个短期采购周期中每个框架合同中的最优化采购量，包含以下三个部分：●固定采购量合同的采购量
●每个时期可变采购量合同的采购量范围
●准备从现货市场中采购的采购量
即数据分析模型的决策变量。
5. PRM模型
HR风险合同估计分析使用优化引擎来决定每季度的最优化采购量，和场景组合。
图七.优化引擎
●PRM的约束条件
1）通过短期采购方式允许采购的最小和最大采购量，通过短期采购方式的最大原料可得性，以及三种情景分析的组合(需求场景，价格场景，可得性场景)。2）每个框架合同中固定采购量为非负。
●PRM的目标函数
目标函数是材料，短缺和仓储成本的综合，所以OEM自动找到一个合同组合，使得期望总成本最小化。
●PRM的决策变量
在每个时期，从框架合同里采购的量（在签订合同时就需要确定）和/或以短期采购方式采购的量（在需要订购时确定）。
6. 敏感性分析
对于通过PRM计算得出的最优化采购方案，我们还可以对其进行敏感性分析，以判断目标函数系数的变动以及约束条件的变动是否会影响得出的最优化采购方案。
在目标函数中，决策变量为以不同合同形式分别采购的原材料数量，其系数为以不同合同形式采购的原材料单价价格。约束条件包括以不同合同形式采购时，最小与最大的允许采购量和最大原材料可得性，以及通过情景分析得出的原料需求、原料成本及原料可得性的预测结果。值得注意的是，这些约束条件的变化本身会影响到目标函数中的系数，譬如说，如果HP与供应商约定的采购数量变化范围越小，越有利于供应商安排生产计划，那么HP就很有可能可以得到更低的原材料单价价格。实际上，在PRM的情景分析预测过程中，HP也用到了原料成本与原料需求的相关系数、原料成本与原料可得性的相关系数来帮助确定原料成本、原料需求和原料可得性的预测性数据。
通过考虑上述因素后做出的敏感性分析，HP可以对之前基于部分预测数据得出的最优化采购方案进行分析，讨论当合同中原材料单价价格的变动、合同条款对采购量的限制的变动以及情景分析的准确程度的变化是否会导致最优化方案
的改变，对于其中的敏感性数据，HP公司可能需要增加人力物力的投入，确保它们尽可能的准确，从而使得最优化方案更加可靠。
五．PRM业务流程
1. PRM方法学
目前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评估风险。
图八.HP采购风险管理流程
●使用新矩阵来追踪供应链风险。
●风险管理现在是商业策略中的核心部分。
●跨职能流程包括采购，计划，财务和市场。
统管和制定某种商品的策略一般包括：批准采购目标，建立衡量指标以及评估现有合同配比的表现。在HP，对于涉及某一种产品的商品策略制定和统管是由业务部门操作的；而对于涉及到多种产品的商品策略制定和统管则是集中化操作的。在合同创立阶段，设计合同配比以达到采购目标，和管理现有产品及元器件市场的不确定因素。对于涉及到全公司的合同，商品经理会根据产品或部门的目标来规定合同条款，然后商品经理们把这些特定的要求融入到单个合同里以影响购买力。
在合同评估期间，在设定诸多条件如需求，价格，供货不确定性的前提下，HP 使用HPRisk的软件来对待批合同的预期表现行测试。我们特别关注那些表现可能会劣于用开放市场或短期交易来进行购买的合同。合同的创立和评估是相互影响的，分析评估的结论会影响合同的重新设置和谈判，而这一交互过程在分析决定待批合同达到预期目标后终止。一旦合同审批通过，这些合同会通过传统的面对面或网络招标方式来商谈和执行。
合同监控过程：1.对比合同中的约定，回顾HP以及供应商过去的表现；2.将合同过去的表现及先前建立的指标做比对；3.在需求，价格和材料可得性发生改变的情况下预测现有合同的未来表现。
对于预算方案的设定，HP建立了严格的流程来评估需求，价格以及可得不确定性。预算是HP风险管理的坚实基础，因为真实可信的预算方案推动了合同评估和监控流程。预算过程通过前述软件分析历史需求，价格和可得性数据来评估不确定性，然后再加入关于元器件价格，需求及可得性的市场分析来对预估进行修
改。在期初，分析新的预算方案对现有合同的影响可以发现还没未管理的风险；而这些风险会在合同创立的阶段被评估，开始一个新的循环。
每个业务部门的供应链副总分管PRM商务流程以及设定采购目标（上述的策略制定和统管理的一部分）。对于HP全公司来说，HP供应链委员会对PRM程序提供支持。这个委员会由HP的3个全球业务部门（打印机，PC和服务器）的副总组成，他们负责设定和监控不同商品和业务部门PRM的执行目标。
2. PRM框架
HP为了测量和管理供应链风险，开发了如下几个方面的内容：
图九.HP采购风险管理流程
●量化了原料需求、原料成本和原料可得性的不确定性对收入、费用和利润的
影响。
●一系列软件工具支持风险管理过程HP采用了。HPHorizon 软件来量化原料需
求的不确定性，用HPRisk软件来量化原料成本的不确定性。
●严格的PRM流程
●相关培训课程
六. 应用PRM的益处
●节省物料成本
HP在2006年节省物料成本达到1亿2千8百万美元, 并通过PRM方法在过去的6年中累计节省了3亿2千5百万美元 (算上所有材料节省了4亿2千5百万美元)。
HP公司统计，有关节省成本额达到了总成本的5％，同时由于需求量稳定和数量保证还获得了供应商的额外折扣。这降低了供应商的需求风险，同时能更有效地规划和安排生产流程。
●确保供应
PRM的一个关键目标是管理零部件需求和可获得性的不确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候。比如2004年
整个行业都极需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100％的保证。
●成本可预测性
在合同中加入特定的价格条款，其中包括价格的上下限，惠普公司已提前主动地管理成本并且保证了利润。
●存货成本减少
通过使用PRM能精确地衡量不确定的需求量，这让惠普公司能在内外部存货水平最优化。这种优化毫无疑问能削减存货水平，从而进一步降低成本。
实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
七．结论
PRM的方法代表了惠普在如何管理其供应链方式的转变。它的成功是来源于需求的分析，软件和业务流程中的几个创新。
●开发基于场景的方法, 量化各种需求, 成本和可用性的不确定性来衡量供
应链中的风险。
●开发风险共担的组合结构合同的方式来管理相关的风险。
●开发能够最好地满足业务目标的组合结构合同的分析方法。
●基于跨职能业务的开发, 涉及计划，采购，财务业务流程的规划。
●以上创新使惠普成为第一家制造公司中广泛实施一个以风险管理为模型来
管理不同时期相关的需求和成本在其供应链上的不确定性。
通过惠普采供应链流程的优化，各方供应商都在供应链中受益，PRM是一个对于惠普和供应商来说是一个双赢的风险共担的伙伴关系。
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
供应链风险管理
供应链风险管理 第一章风险识别 1．5 几个概念的联系 风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率 暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生 风险的负面风险和正面风险创新与守旧 风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉） 风险类型最初的影响最终的影响 质量风险产品召回，客户背叛财务损失 环境污染不良的公众形象，客户 不满意与背判 财务损失 健康和安全伤害工人赔偿诉讼，员工不 满 财务损失， 对人的伤害 火灾对人造成伤害，生产， 资产受损财务损失，对人的伤害 计算机故障无法接单，处理工作， 发出发票 财务损失 市场风险收入下降财务损失欺诈金钱偷窃财务损失安全金钱，财产，计划的偷 窃 财务损失国际贸易外汇汇率损失财务损失
政治风险外国政府将资产据为已 财务损失 有，阻碍利润汇回本国 关键的损失种类和分析 财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理 2．11 风险管理的益处（背5点） 1．避免生产和收入流的中断。（拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足，物流中断，技术故障） 2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等） 3．提高企业和供应链弹性 4．保护组织关键人力资源 5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通） P13 风险的识方法：（5点） 1．环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）2．范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展）3．监测同类组织中的风险事件 4．市场情报收集和管理信息系统 5．过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果） 6．研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性
供应链金融风险管理原则 原则之一行为场景化 行为场景化指的是在特定的时间和特定的地点，由一组特定的主体，形成了特定的关系，例如，在商业领域，企业围绕用户的价值诉求，设计和开发产品和业务，通过特定的互动方式，将产品和服务传递给用户，形成相互之间融合的社群效应。 为了有效地控制信用风险，需要综合运用数据分析和信息处理，对供应链网络上下游企业结构进行刻画，从而真实地反映核心企业、借方以及相关利益方在业务场景中的位置和状态。 原则之二资产穿透化 资产穿透化就是要借助于大数据、人工智能等手段清晰地刻画和反映供应链运营中的资产和资产的流动状态。具体讲，对资产的把握主要是能清晰地反映资产的结构以及资产的价值状态，并且能够渗透到资产的细颗粒度管理。 资产结构反映的是各类资产占总资产的比重，诸如不同类型的固定资产、其他资产以及流动资产投放的比例等，流动资产和固定资产的比例结构往往决定了企业的收益和风险。资产价值反映的是资产在交易市场的价格，它是买卖双方在公开市场竞价和交易过程中均能接受的价格水平。 原则之三管理精细化 一个组织供应链运营管理的效率越高，说明其竞争力越强，从而极大降低了供应链金融风险。尽管有很多方面能够体现供应链管理的水平和状况，然而，最为直接的指标仍然是企业的现金流量周期（即 CCC）。目前有很多研究认为现金流量周期是反映组织供应链管理水平的重要因素。
一是企业的供应链运营管理能力，即库存天数或者库存周转率。二是商业信用的体现，即应收账款的天数减去应付账款的天数，这一指标直接反映的是一个企业为其客户提供的信用水平。 原则之四经营预警化 经营预警化是从收入自偿的角度而言，收入自偿反映的是供应链金融中所有潜在的风险能够以未来确定的收益所覆盖。 要能预见性地判断一个企业的经营状态，就需要从多方面衡量和反映其经营绩效，这包括交易的历史盈利率、品类覆盖程度，利息保障倍数，进项出项的状况等以税务为基础的财务数据。 原则之五信息治理化 有效的信息治理，需要解决好四个问题：第一，如何建立起有效的信息源和信息结构。也就是说在价值链建设的过程中，要考虑为了实现整个价值链的效率，并且为利益各方产生协同价值，需要什么样的信息？这些信息与大家共同追寻的目标是什么关系？这类信息从何而来？运用什么手段可以获得？第二，如何保障信息的可靠、安全和运用。第三，如何实现信息的持续与全生命周期管理，亦即信息能否持续地产生、推进和应用，并且能有更多的利益相关方参与到信息生成、分享的过程中。第四，如何实现信息获取、处理的代价或成本可控。 原则之六声誉资产化 对于声誉的界定，学术界有两个不同的维度，一是认为声誉是利益相关者对企业能力的认同；二是认为声誉是对企业可能性的认知。显然，这两个维度的侧重点是不尽一致的，前者更倾向于对企业现实的客观认知，后者是对企业行为的预期性判断。 在供应链金融风险控制中，通过人工智能和大数据分析，需要充分刻画这两类构成声誉的维度。具体讲，客观能力性的声誉刻画可以反应为银行信用、业界
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降就是它的分店总是一个镇一个沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，低仓储成本。． 镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反
文章编号:1001-4098(2006)03-0001-07 供应链风险管理研究进展的综述与分析 周艳菊1,2,邱莞华1,王宗润2 (1.北京航空航天大学经济管理学院,北京 100083; 2.中南大学商学院,湖南长沙 410083) 摘 要:随着供应链中断事件的频繁发生及其严重后果,供应链风险管理目前成为供应链研究的一个重要方向,文章评述了供应链在风险识别、风险评估和风险管理过程的国内外研究成果,指出应加强对供应链网络风险的识别研究,定量化的风险评估研究,动态环境下具有反馈机制的风险管理过程研究等,最后给出了未来的研究展望。 关键词:供应链管理;风险识别;风险评估;风险管理过程 中图分类号:F253 文献标识码:A 1 引言 2005年初“苏丹红”事件震惊全中国,除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外,以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商都遭受不同程度的损失,如肯德基中国1200家店在这一事件中4天至少损失进帐2600万元;亨氏美味源(广州)食品公司损失1460余万,用于缴纳行政罚没款、产品损失、利润损失、退还消费者货款、处理费等其他费;湖南辣椒类产品在中国市场的销售额下跌了四成左右。这种多米诺骨牌效应,以“管理”的术语来诠释即为供应链的“脆弱性”(V ulnerability)。所谓脆弱性,P ater(2001)将其分为内部和外部两种。内部脆弱性是企业内部供应链缺乏敏捷性(A g ility)的结果;外部脆弱性则主要受两个因素影响:资源和运输的复杂性;需求和预测的不确定性。而“敏捷性”为一个组织在一个持续变化、不可预测的商业环境中的生存能力。 环顾全球,许多供应链故障的发生是因为供应和需求的中断,如第三方干涉、罢工、自然灾害、人为错误、客户消费习惯的改变、技术失败、财务困境等。例如,2001年,因为“点co m”(dot-com)的破灭,网络电子设备的销售大幅降低,导致其原材料和在制品库存大量堆积在合同制造商处。其中,思科系统公司透露了一笔22.5亿美元的库存销账,这一期间它的股票价格下跌6%(Barr ett2001)。此外,还有2000年3月,位于新墨西哥州L os A lamos地区的诺基亚和爱立信的手机芯片供应商——飞利浦电子半导体工厂的大火;2001年的美加边境因“911”恐怖袭击关闭(致使福特公司不能及时从其加拿大的供应商那里得到足够的零部件而不得不关闭它的5个工厂);2003年的伊拉克战争(石油价格大幅上涨),SA RS危机等等。 除了这些广为人知的负面事件,还有一些事件,因为它们在供应链里只是引起了一些小摩擦,缺乏戏剧性而很少被注意到。例如,随着对外包依赖程度的增加,网络和电子数据交换(EDI)的连接失败可能引起企业获取原料、部件,以及生产时间的延迟;或者由于关税表格的错误填制,货物包装缺陷所产生的交货延迟;或者因为气候问题导致产品的损坏,无法履行交货任务等。因为这些事件很频繁,供应链的计划者倾向于将其内在化为“经营企业的成本”(Stauffer,2003)。但是他们应该区分经营成本和和因风险所导致的成本,不应该将经营的可变性视为不可避免性。事实上,企业可以以很小的代价轻松地降低这些事件发生的频率和严重性,但如果忽视,将引起不同程度甚至难以估量的损失。 另外,企业的战略和战术决策决定了它能在多大程度上减轻或者加重企业风险事件的影响。例如N ewman (1989),W aters-Fuller(1995),Coleman(1998),A ichlmay r (2001)都认为,虽然准时生产制(Just-in-T im e)和单独外 第24卷第3期(总第147期) 系 统 工 程V ol.24,No.3 2006年3月 Systems Engineering M ar.,2006 收稿日期:2006-01-19 基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372011);高校博士点专项科研基金资助项目(20030006009) 作者简介:周艳菊(1972-),女,湖南湘潭人,中南大学商学院讲师,北京航空航天大学经济管理学院博士研究生,研究方向:供应链管理;邱莞华(1946-),北京航空航天大学经济管理学院教授,博士生导师,研究方向:决策理论,风险管理;王宗润(1973-),中南大学商学院副教授,博士,研究方向:金融工程,风险管理。
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
供应链金融风险管理模式 围绕核心企业信用反向延伸的供应链金融资产证券化，是在以供应商为核心的应收账款资产证券化基础上展开的供应链融资创新 模式，在上游供应商回笼应收账款的前提下，实现核心企业在应付账款和现金流的有效管理。下面为大家分享供应链金融风险管理模式，欢迎大家阅读浏览。 供应链金融产品及模式 从主导单位分，可以分银行主导，租赁公司、保理公司主导，供应链金融公司主导，在这些产品当中，银行主导的居多，因为银行实际上是供应链集中产品做的最大的金融机构，第二个纬度可以按资产负债表会计科目去分，可以分三个，一个预付类，一个存活类，一个应收账款。 从银行主导的产品当中有这么几种，比如说未来提货权质押融资，应收账款的抵押融资，这些规模相对比较大。 第二个租赁和保理公司，租赁公司可以做售后回租或者做直租，直租可能跟供应链结合比较紧密的。保理公司操作保理债权融资，可以通过不同维度分类，比如按照是否通知债务人分明保理、暗保理，按照是否对保理融资人有追索权分有追保理、无追保理。 第三个物流公司、供应链金融公司主导，实际上在整个产品当中作为交易当中的一环，买方没有钱帮卖方完成垫资购买，供应链金融公司指定仓库监管，买方向供应链金融公司陆续付款提货。 供应链金融资产证券化模式
供应链产品很多都可以跟资产证券化产品结合，以期得到更低成本的资金，或者说批量操作供应链金融业务。 第一类应收账款/合同债权，两者之间操作模式比较类似，先说应收债款，应收账款证券化就是基于买卖双方采购货物，或者提供工程服务，贸易关系、工程服务关系中应收账款方已经提供了服务，除了设备有瑕疵，或服务质量问题，应收账款被撤销、抵消的可能性很小。而对于合同模式，举个例子，一个买卖双方，未来两年三年之内有稳定的业务关系，从过去来看他们的贸易关系很稳定，看未来甲乙双方依存度非常高，就可以判定未来某一时间段之类可以稳定产生现金流，也可以把这类现金流拿出来做证券化，即使应收账款付款义务还未全部、部分履行。当然合同可能会提前终止，那涉及ABS产品的时候有针对性把合同终止的这些条款考虑进来就好。 合同债权时间比较长，可以和证券化产品匹配期限。而应收账款证券化基本需要设计循环购买结构，所以对应收账款产生一个持续稳定的要求，如果应收账款未来不能稳定产生，而循环购买结构已经设计，根据信用触发机制，产品就要提前对付。而当时做证券化产品的时候，是按照3年期产品的成本去定价的，就会出现吃亏。所以这个原因导致很多公司做应收账款的时候觉得自己并不合适。另外现在很多大型的央企国企做应收债款资产证券化，有一个问题，也就是应收账款实际上不是在集团公司层面产生，是在二级公司，三级公司，如果把每一个二级公司三级公司作为发行的主体，这个操作成本就太
一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖[详细] 摘要：弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新
供应链金融风险识别及管控 供应链金融作为一种微观金融活动，发展状态像一座天平，天平的两端是资产和资金，天平的梁是产业供应链信息，而支撑整个天平的底座就是风险管控。——宋华 供应链金融解决传统信贷的主要矛盾 随着社会经济高速发展，市场上企业之间的竞争已不再是“单打独斗”，而是上升到了整条供应链的高度。商业银行的信贷业务对于中小企业局限性很大，并不能满足其发展中的资金需求，因而供应链上下游中小企业融资难的问题一直存在，供应链金融应运而生。 传统信贷业务的主要矛盾是银行偏向选择信用评级较高的大型企业为授信对象与最需要资金支持的往往是供应链上下游供应商、分销商等中小企业之间的矛盾。 一般来说，中小企业的最佳融资对象是银行，但从银行角度看，其更加倾向于向大型企业“伸出援手”，原因在于中小企业风险大并且难以控制。中小企业因缺少主流金融机构的覆盖，只能转而寻找融资成本更高的民间借贷，使得经营发展的成本进一步提高。供应链金融的出现很大程度上解决了这个问题，但其意义并非在于消除了中小企业融资中的风险，而是对可能出现的风险做出了更强更有效的管控，让中小企业也可以更加便捷地获取资金。当下，无论从产业发展态势还是从各项政策来看，供应链金融的发展都是大势所趋。 中国人民大学商学院副院长宋华表示，供应链金融不是一种“纯金融”，它依托于真实交易背景，基于企业应收账款、存货、预付账款等流动资产进行融资，补充中小企业的资金缺口，反过来利用金融工具，强化供应链上下游企业的合作，有利于全产业链的相互协作与协调。现阶段，供应链金融已经发展到3.0阶段，服务平台的搭建颠覆了以融资为核心的供应链模式，转为以企业的交易过程为核心，形成多个主体参与、多种形式、多种属性、多种组合的供应链金融。鉴于中小企业作为国民经济的重要组成部分，在企业数量上占比超过90%，若供应链金融能够得以合理利用，切实支持到供应链上下游中小企业的发展，定可以激发新一轮市场活力。 做好风控是供应链金融的关键
进出口供应链管理存在的主要风险： 一、关务风险 （一）背景 海关、政府法律法规繁多 国家政策不断调整 国际贸易竞争日益激烈 （二）关务中可能存在的问题 1、海关对申报商品的归类、货值等有异议，造成无法及时通关 2、清关资料上数据错误，提供给代理前未能检查
3、对相关法律法规了解不及时、准确，造成清关要求未达到。 4、内部沟通衔接不好，导致清关所需的许可证等未及时办理，从而造成延误清关 5、特殊业务需求，如修理物品等进出境手续繁琐 6、相关数据信息没有及时进行整理、汇总、分析，在需要时不能及时提供给海关 （三）企业的关务风险 关务风险就是影响企业关务管理目标实现的不确定因素。这些不确定因素的存在可能给企业带来不必要的财务负担，导致企业正常经营中断或受到影响，可能给公司或集团的总体战略带来不利影响，还会对经营者和管理人员的个人利益带来损害。 1、影响公司财务状况的风险 （1）潜在少缴和未缴关税的风险 潜在少缴或未缴关税的危害在于不能使企业及时准确在对商品的成本进行核算，对生产和销售的决策产生错误的影响；另外，海关稽查、核查，如果发现企业有少缴或未缴税的事情，不但会追缴关税或其他税款，还可能对企业处以罚款或者其他处罚，从而对企业末来的财务状况产生负面影响。 比如：进口货物未向海关申报，低报或漏报应税的对外支付款项，从境外关联企业或者其他特殊关系的企业进口的申报价格过低，特许权使用费未向海关申报，商品归类时归入错误的低税率税号，等等。 （2）多缴税款，承担不当税负 由于对中国法规理解不深，关务如安排税率使用不当，部分企业可能因此多缴税款，而多缴的税款往往无法退还，这就造成企业的净损失，使企业承担不必要的税负负担，损害股东的利益。
广发银行对锦旋工业动产质押风险案例 案例概述： 2008年，广发银行向锦旋工业授信1650万元，担保方式是以锦旋自有库存钢材 (坯钢带、轧带钢、钢管、冷板)2400万吨作质押担保。由于原材料、生产成本等因素，坯带钢已由06年初的3200元稳步上涨至近期的6000元左右，而整体价格的上涨主要是进口铁矿石价格的上涨，为此钢铁价格短期大幅回调已不可能，故此次广发对锦旋以商承出票人提供的库存钢材打6折质押。同时根据市场行情价格及时调整应能较有效地控授信可能出现的风险。 然而，到08年六月份，锦旋经营上出现了问题。企业略有亏损但还不是很明显。但这种情况一直恶化，最终发展到八月份，企业关门倒闭，法人携资潜逃的结局。 风险类型： 企业经营风险、信用风险、质押品价值风险 风险暴露形式及过程： 本次银行贷款风险是以贷款逾期形式暴露。 贷款逾期后，广发多次上门到企业催收无果。2008年8月12日，已联系不上锦旋领导，工厂工人和供应商都在工厂讨要工资和货款。为保障广发权益，广发果断地向人民法院提起了诉讼，并申请了财产保全，查封了质押物300多吨钢管和600多吨带钢。 银行控制风险措施： 300万元贷款，最终尚余7,474,418.6元。广发已对企业及担保人陈铭泉、布美增夫妇、陈炯涛进行了起诉，并查封了950多吨质物以及原厂内设备、财产。同时对担保人名下住宅房产进行查封。 案例分析及简评： 本案例最终广发银行承损结束，因为作为质押物的动产存货，广发理应收到2400万吨，而实际符合质押要求的只有1000多万吨，银行由于动产抵押物价值贬值受损。 银行贷款风险原因：
1.锦旋工业本身的经营缺陷。从锦旋的经营状况来看，该企业业务扩张太快，从未能合理评估自身对市场变化的承受能力。单纯期望通过银行融资支撑其业务的发展，没有足够重视授信到期的资金安排。 2.银行本身对锦旋工业经营判断失误。根据锦旋工业2008年2-4月三个月间资产负债情况、应应收账款及存货周转情况分析，银行认为锦旋经营模式较为稳健，由于有持续、稳定的生产订单消化库存以及门市辅助销售的现金回笼,为此在市场变化较大的行情中仍能保证足够有效的回笼资金，认为其经营风险亦得到相应的降低。银行未能及时跟踪企业经营情况，了解企业管理水平，以及对行业本身运行缺乏了解（货价的持续增高企以及货源有所紧张会使得行业内不断压缩期限）。 3. 监管公司失职。作为质押物的动产存货，广发理应收到2400万吨，而实际符合质押要求的只有1000多万吨，因此可见监管公司的监管工作出现了很大问题。 针对该风险案例得到启示: 1.银行在授信之前因对企业所经营的行业进行充分了解，并对企业本身的管理、经营状况作出详细调查，以减少企业的经营风险。 2. 授信过程中要随时跟进企业的经营动态，一旦发险风险因素，及时作出弥补方案。 3. 在授信过程中，选择信用等级较高的合作监管公司。 4. 随时追踪动产抵押物的市场价格变动情况。
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
供应链金融各部门岗位职责汇总 第一类风控/法务部 一、风险控制部 1、风控经理（计划1人） （1）建立风控系统，拟定风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等； （2）对各类贷款项目进行实质风险审查，与业务团队经理沟通，充分了解项目风险情况，并监控各类业务风险的分析及防范措施的制定，建立企业风险数据库和跟踪档案； （3）负责公司项目的风险评估，并执行相关风险评估程序； （4）撰写风险评价报告，对业务操作中可能出现的风险点进行风险提示，出具风控建议与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案； （5）负责组织贷审会的开展，且组织对公司贷款的贷前风险审核、贷中风险控制及贷后跟踪管理工作，出具风险预警提示和风险评估报告，把项目项目要把风险控制在最低； （6）项目投资后定期审阅公司内部风险控制制度和相关文件，并根据需要随时修改、完善，逾期催收工作。 2、风控专员（计划1-2人） （1）根据上级分配的催收任务开展工作，根据每月的工作目标，达成电话催收目标； （2）根据逾期情况，制定催收策略、目标及实施； （3）对任务内的逾期客户进行电话催收，引导客户正确还款意识，如发现有异常高风险客户及时上报； （4）按照前/中/后期的催收策略，对逾期的客户利用电话、短信手段进行催收； （5）对逾期账户的情况进行专业管理，根据客户实际要求做相应业务处理，及时反馈问题； （6）对逾期客户群体进行系统分析，寻求地域、贷款类别，及所处行业的共性，并提出应对策略； （7）如实记录催收结果，维护催收资料的收集整理，贷后管理工作； （8）项目立项后，配合部门开展风控调查工作，编写风险评估报告，初步分析风险点及防范建议。
仓储管理经典案例物流案例分析： 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：： 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
河姆渡实业供应链金融风险管理制度 第一章总则 第一条为了控制供应链融资业务风险，对供应链融资业务的风险进行分类、分析并且确定具体项目的风险等级和风险点，以提出控制措施，确保该业务风险得到有效控制，制定本制度。 第二条适用范围 本办法适用于公司的供应链金融业务风险防控管理。 第三条职责 *********依据本制度履行相关职能 第二章供应链金融的制度及业务流程 第四条 ABCD负责对具有供应链金融服务需求的客户进行收集。并对客户进行分类管理。分类标准参照参考工信部《工业和信息化部关于印发中小企业划型标准规定的通知》内相关标准执行。并根据内部评级标准确定初始信用额度。 第五条融资申请表初审，客户如需要供应链金融服务，应提交融资申请表。 （一）ABCD对融资方提交的融资申请表及相关资料（加盖公司公章）的真实性、合法性、有效性、完备性进行初步审核，并签署明确的审查意见。 （二）风控中心根据ABCD提交的融资申请表、审查意见及客户各项资料进行审查，严格审查融资客户的所提供资料的真实性、融资项目的合法合规性，明确提出审查意见以及防范风险的措施。
（三）EFG对风控中心审核通过的客户相关资料及审核意见或意见进行审批是否同意进行进行尽职调查。并报备财务中心留档（无论审批是否通过均报备）。 （四）工作时间：在一个工作日内完成 第六条尽职调查 （一）尽职调查以ABCD为主导，ABCD对EFG审批同意通过尽职调查的客户进行尽职调查，尽职调查的范围及内容包括但不限于资格、资产状况、经营状况、还款能力等内容。 （二）风控中心根据EFG指示是否进行独立进行尽职调查或第二次尽职调查。 （三）融资方与其上下游交易的真实性，并取得相关凭证和资料。 （四）品权属证明和抵押行为的合法性，取得有效的法律文件，查验抵押品价值。 （五）尽职调查报告由ABCD进行撰写，意见明确，调查人员双人签字，不同意见分别注明。 （六）工作时间：尽职调查原则上在1天内完成。 第七条尽职调查报告的提交及汇报 （一）ABCD向风控中心提交尽职调查报告，同时向EFG进行尽职调查情况汇报； （二）EFG依据报告及汇报情况决定是否开评审会，客户融资规模单笔200万元以下，原则上不需召开评审会，单笔融资规模超过200万元的必须召开评审会；
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链金融平台业务风险控制制度 第一章总则 第一条为规范公司金融投资行为，保证金融投资业务工作质量和效率，制定本制度。 第二条公司从事金融投资业务应遵守国家的法律法规和公司规章制度，遵循平等、自愿、公平、诚实信用和风险可控的原则。 第二章金融投资业务流程 第三条金融投资业务流程主要包括： 1 客户申请 2 投资立项 3 项目初审 4 会议评审 5 投资审批 6 签订合同 7 跟踪监督 8 解除投资（代偿追偿） 第三章客户申请与立项 第四条客户咨询和申请由风险投资部受理，程序是： 1、客户经理与来访客户交谈，根据客户口述的情况，登记《申投单位信息表》。 2、客户经理向客户提供担保贷款业务有关要求、内容等情况。 3、按照立项条件预审借款主体资格、信用记录、会计报表或有关填
报数据以及与借款、反担保有关的证明材料。 4、初步评价立项条件，必要时，进行预审资信测评，对符合条件的项目报风险投资部经理予以立项，通知客户准备授信资料；对不符合条件的项目，报告投资部经理同意后，回复申投单位；重要项目报告总经理或业务副总后回复申投单位。 第五条立项条件：凡属于当地常住公民，具有完全民事行为能力的自然人，以及依法成立的具有独立法人资格的企业单位、个体工商户，皆可申请本公司的金融投资服务。原则上应符合下列条件：1、被担保企业，除有固定的经营场所或必要的设施及从业人员外，还要符合国家产业政策导向，产品销路好，效益明显，有名副其实的注册资本，有健全的财务制度；2、资产负债率一般不高于50%，在金融部门无不良记录；3、贷款申请必须如实写明贷款用途，贷款金额，贷款期限及还款计划。 下列企业(个人)原则上不予立项： 1.资信记录不良； 2.2.有犯罪记录的； 3.3.自然人年龄超过60 周岁； 4.4.企业成立时间不到一年； 5.5.企业主要股东有不良信用记录。 第六条申投单位应报送的资料（由客户经理与原件核对）： 1.企业（个人）贷款申请表 2.申请人身份证（复印件） 3.户口簿（借款人、配偶复印件） 4.非当地户籍人士提供有效居住证明、居住证或暂住证等（复印件） 5.结婚证（复印件）或末婚证明 6.配偶的身份证（复印件） 7.配偶同意借款证明书 8.配偶同意房产（或车辆）抵押的证明书 9.法定代表人身份证明及申请人收入证明（公司出具