1、何谓资源？
《辞海》对资源的解释是："资财的来源，一般指天然的财源。"
所谓资源指的是一切可被人类开发和利用的物质、能量和信息的总称，它广泛地存在于自然界和人类社会中，是一种自然存在物或能够给人类带来财富的财富。
2、什么样的资源具有价值
稀缺性、不可模仿性、实物资源的独特性、获取资源的路径依赖性、因果关系的不确定性
规模障碍、持久性、不可替代性、优越性、学习后的收获
3、什么是人力资源
（1）人力资源的围是一个时空概念。
从宏观的角度来看，人力资源是指一个国家或地区所有具有一定劳动能力的人口的总和；
从微观角度来看，人力资源是企业等某个社会组织雇用的具有劳动能力的全部员工的总和。
（2）人力资源的容是指体现在员工身上的能利用物质资源创造物质财富和精神财富的能力，它包括体能和智能两个方面。
（3）人力资源的表现形式为具有劳动能力的人口总和。
4、人力资源特点
人力资源、能动性、可变性、组合性
5、人力资源数量、质量及其关系
（1）人力资源的数量（2）人力资源质量
（3）人力资源数量与质量的关系
人力资源的数量与质量是紧密联系的。
人力资源数量与质量的比例关系一般呈金字塔形式分布，即素质越高，人才数量越少。
人力资源数量与质量的关系，是通过人员配置进行处理的，所以，员工配置是影响企业人力资源作用的重要因素。
6、人力资源管理的含义
人力资源管理：组织为了实现既定的目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、控制、协调、激励等一系列管理活动的总称。
（1）人力资源管理体现了“人本管理”理念。
（2）人力资源管理体现了“系统性”的观点。
（3）人力资源管理职能部门应体现参与决策的职能。
（4）人力资源管理强调“人与环境和谐发展”。
7、人力资源管理的职能
人力资源规划、人力资源工作分析、人力资源招聘与录用、员工培训计划的制订、员工培训过程的实施管理、员工培训过程和效果的评估、员工职业发展与职业管理、根据员工工作绩效考评的结果、公平地向员工提供合理的与他们各自的贡献相称的经济性报酬和非经济性报酬
8、人力资源管理的程序
人力资源规划、工作分析、员工招聘、劳动关系管理、培训与开发绩效评估、薪酬管理职业管理
9、什么是人力资源规划
又称为人力资源计划或人才资源规划（Human resource pianning 缩称为HRP），它是指管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况进行分析和估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等容进行职能性计划的一个过程。
10、人力资源规划包括五个方面
战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划
组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等
制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等容.
人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等
费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
11、人力资源规划的作用
（1）有利于组织制定战略目标和发展规划
（2）保证组织发展过程中对人力资源的需求
（3）有利于人力资源管理活动的有序化
（4）为确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
（5）有利于调动员工的积极性和创造性
（6）有利于控制人力资源成本。
12、人力资源管理的原则
1）安定原则安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。
2）成长原则成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本容和目标是为了公司的壮大和发展。
3）持续原则人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
14、如何制定人力资源计划
（1）收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
（2）分析企业现有的人力资源状况
（3）对企业人力资源供求状况进行预
（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
15、人力资源规划应注意的有关事项
（1）充分考虑部、外部环境的变化（2）确保企业的人力资源保障
（3）使企业和员工都得到长期的利益
16、人力资源需求预测
1）定性预测方法：一是提出要求，明确预测目标、二是提出专家预测问题、三是修改预测
2）定量预测方法：（1）工作负荷预测法（2）回归分析法
（1）工作负荷预测法:①效率定员法。②设备定员法③岗位定员法。④比例定员法。⑤结构定员法NHR=P+C–T
（2）回归分析法:①单变量趋势外推模型。②指数平滑模型。
17人力资源供给预测的容
(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
(3)掌握公司职工提拔和部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
(5)掌握公司职工的供给来源和渠道。
18．影响人力资源供给的因素
（1）地区性因素:
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；
③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；
⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；
⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
（2）全国性因素，其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；
③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学容等对职工供给的影响；
⑤国家就业法规、政策的影响。
19、弥补人力资源不足的政策
（1）把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；
（2）培训一些企业部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；
（3）鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；
（4）提高员工的效率；
（5）适当聘用一些兼职人员；
（6）适当聘用一些临时的全职人员；
（7）适当聘用一些正式员工；
（8）采用资源外包(Outsourcine)，即把一些工作转包给其他公司；
（9）适当减少工作量(或产量、销量等等)；
（10）添置新设备，用设备来减少人员的短缺。
20、克服人力资源多余的政策
（1）扩大有效业务量，如提高销量，提高产品质量，改进售后服务等等；
（2）培训员工：由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；
（3）实行提前退休制度；
（4）降低员工工资；
（5）减少员工福利；
（6）鼓励员工辞职；
（7）减少每个人的工作时间；
（8）实行临时下岗制度；
（9）辞退员工；
（10）适当或临时关闭一些子公司。
21、岗位设计的目的
（1）岗位设计能不断提高社会组织的工作效率，提高产出和服务水平；
（2）岗位设计能使组织部员工之间的劳动分工更加合理，协作更加默契；
（3）岗位设计能使组织部员工的工作环境得到进一步改善。
22、岗位设计的容
（1）工作扩大化（2）工作多样化（3）工作满负荷
（4）工作环境的优化：①技能多样性。②任务整体性。③工作的重要性。④工作主动性。
⑤信息反馈性。
23、工作要素
工作要素是工作活动中不能再分解的最小的单位。
24、任务
任务指工作中所从事的一系列活动。
25、职责
职责是由组织成员担负的一项或多项任务的集合。
26、职位
职位是由单个员工所担任的一项或几项工作职责的集合。
27、职务
职务由若干个责任相关或相似的职位构成。
28、职业
不同时期、不同组织中类似的一组职务，或从事相似活动的一系列工作的总称叫职业。
29、工作族
工作族又称为工作类型，是由性质相同的若干种职业或工作组成，这些职业或工作都具有相似的特征。
30 、工作分析程序
1）前期准备阶段
（1）确定工作分析目的
（2）选择工作分析人员
（3）制定工作分析计划：①确定工作分析的对象和抽样方法。②确定信息收集的方法。
③确定工作分析的步骤和起止时间。④意外事件的处理措施。
2）信息收集阶段
（1）工作分析中需要收集的主要信息
①工作过程信息。②工作环境信息。③工作容信息。④工作人员信息。
（2）收集信息应注意的问题
①事先与有关人员进行沟通。②定性信息与定量信息相结合。③确保信息的真实和准确。
3）整理分析阶段
整理分析的主要任务是整理调查结果，并对结果进行统计、归纳和分析，形成管理文件，以便用于人事决策。
4.）结果整合阶段这一阶段的任务是根据前三个阶段的结果编制工作说明书和工作规。
31、工作分析的作用
（1）工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的在联系，从而为确定组织的机构及职位设计提供依据，也是人力规划设计的基础。
（2）有效的工作分析是招聘和录用的基础。
（3）员工的培训与开发也与工作分析密切相关。
（4）工作分析是绩效考核的基础。
（5）工作评估是合理制定薪酬标准的基础。
（6）有效的工作分析为员工的职业发展提供参考。
32 、工作分析的方法
问卷法、观察法、访谈法、工作日志法、职位分析法、职能工作分析法
33、访谈法
①访谈应该尽量结构化。
②提问的方式要求表达清楚，含义准确，语言浅显，避免生僻的专业术语；不应带有暗示性和倾向性，避免发表个人观点与看法。
③根据提问单的问题，可以跟踪追问一些更深层次的问题，搞清楚工作具体情况和信息。
34、工作说明书的编写
1）编写容（1）工作标识（2）工作概要（3）工作容（4）任职资格
2）编写要求（1）容详尽完整（2）语言简洁，逻辑性强（3）用词标准
35、工作规的编写
1）工作规的容（1）资历要求（2）心理要求
（3）身体素质①技能要求。②心理素质。③职业品质。
2.）制定工作规的注意事项
（1）区别对待不同性质的工作（2）满意的标准而不是最优的标准
（3）注意任职者的个性特征
36、招聘的基本程序
确定职位空缺、确定招聘策略和发出招聘信息、招聘地点的选择、招聘时间的选择、
招聘渠道和方法的选择、招聘中的组织宣传、获取候选人信息和甄选候选人、
录用决策和招聘效果评估
37、部招聘
1）部招聘对象的来源
提升、工作调换、工作轮换、部员工重新聘用
２）部招聘的方法
布告法、推荐法、档案法
38、外部招聘的渠道和方法
广告（１）报纸（２）杂志（３）广播电视（４）其他印刷品
人才招聘会（１）选择对自己有价值的招聘会（２）准备一个有吸引力的展位
（３）准备好会上所用的资料（４）准备好相关的设备（５）招聘人员应做的准备
（６）与有关的协作方沟通联系
员工推荐
就业服务机构
校园招聘
第一、根据企业空缺职位情况选择好学校及学生群体；
第二、与学校学生工作部门建立长期联系，为宣传企业，可以组织学生到企业实践，尽早相互了解，使他们在毕业时把本企业看作首选目标；
第三、为优秀人才设立奖学金，设立的奖学金一般要针对企业所要获得的目标人才群体；
第四、让企业形象经常出现在校园里，让学生知道企业了解企业，如赠送一些带有企业标识的纪念品和公共设施；
第五、一旦决定录用就与学生签署协议，协议要明确双方的责任，尤其是违约的责任。
猎头公司
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？ 所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？ （1）人、事，以及人和事的结合 （2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？ （1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。 （2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。 基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？ （1）人事管理学是一门实用性的管理科学 （2）人事管理学是一门交叉性科学 （3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心 （2）必须充分调动人的积极性 （3）必须适应社会生产力发展的要求 （4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。 （5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下 （1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 （2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。 （3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。 （1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 （2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。
人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利 用的体力和脑力的总和。 人力资源管理：现代人管理,企业通过各种政策、制度和管理实践, 以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥 员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 职位分析：了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关 的信息描述出来,从而是他人了解这种职位的过程。 人力资源规划:在企业发展战略和经营规划指导下,对企业某个时 期人员供给和人员需求进行预测,根据预测结果采取相应措施,来平衡人力资源供需,以满足对人员的需求,为企业发展提供人力资 源保障，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。 结构化面试：标准化面试，根据特定职位胜任素质要求，遵循固定程序，用事先命好题目、评价标准和评价方法,通过考官和应聘者 面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。 非结构化面试：根据实际情况进行提问的面试。 半结构化面试：将结构化与非结构化结合起来进行的面试。 压力面试：将应聘者置于人为的紧张气氛中,考官以有压力问题让 应聘者接受诸如挑衅性、刁难性或攻击性提问,以考察应聘者的压 力承受能力，情绪调节能力,以及应变和解决紧急问题的能力等。 信度:测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。 效度:有效性或正确性,测试方法测量出所要测量内容程度. 职业生涯:一个人与工作相关的整个人生历程。 职业锚：个体在进行职业选择时,所不愿放弃的至关重要的东西或 价值观，是个体经过持续不断的探索确定的长期职业定位。 绩效:职员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能 够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度, 工作绩效:工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 绩效管理：制定员工绩效目标，收集与绩效有关信息,定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确定员工的工作活动和工作产 出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 绩效指标:绩效项目具体内容，可理解为对绩效项目分解和细化。 宽带薪酬：'对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合,从而 变成只有少数的等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 福利：企业已组织成员身份为依据，不以员工劳动情况为依据支付 间接薪酬,（在劳动经济学中，小额优惠）是组织为提高员工满意度, 向员工及其家属提供的旨在提高生活质量的措施和活动的总称。 职位分析的时揪:新成立企业；战略的调整、业务的发展是工作内 容和工作性质发生变化;企业由于技术创新和劳动生产率提高，需 重新进行定岗定员；建立制度的需要;企业没有进行过职位分析。 职位分析中定位的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关 键事件技术、丄作日志法、丄作实践法。 职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标 准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息。 麦克利兰，胜任素质内容：认知、技能、社会角色、自我概念、特 质、动机。 人力资源规划意义和作用：1有助于企业发展战略的制定2有助于 企业保持人员状况的稳定3有助于企业降低人工成本的开支4还 对人力资源的其他职能具有指导意义. 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：1与员工招聘的关 糸：具有直接关糸结果2与员工培训开发关系：更多体现在员工质量方面，供需预测结果是培 训需求确定重要来源3与员工配置关系：需求预测出来以后,企业 根据结果与现有人员制定相应员工配置计划来调整内部人力资源 供给,以实现两者平衡4与员工解聘辞退关系：关系明显而直接，在长期内如需求小于企业内部供给,通过解聘辞退实现供需平衡5与 薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果可作为制定薪酬计划 的依据，此外人员供给的预测是是针对有效供给来进行的6与绩效 管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的重要基础。 人力资源需求预测需1人力资源需求的分析。分析：企业的发展 战略和经营规划,产品和服务的需求，职位的工作量，生产效率的变化2人力资源需求预测的方法.猪倌判断法，德尔菲法，趋势预测 法，回归预测法，比率预测法. 人力资源水池“水池”模型.在预测企业内部人员流动的基础上来 预测人力资源内部供给，与人员替换有些类似，不同的是人员替 换是从员工出发来进行分析，而预测是一种潜在供给；“水池”模 型从职位出发进行分析，预测是未来某一段时间现实供给。一般要针对具体部门，职位层次或职位类别来进行，它需要现有人员基础上通过计算流入量和流出量来预测未来供给，好比计算一个水池未来蓄水量，因此称“水池模型”.分析每一层职位人员流动 情况，进行预测：未来供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出 人员数量。分析完所有层次的职位后，将它们合并，可得出企业未来各个层次职位 内部供给量及总的供给量。 什么是马尔科夫模型？用来预测等时间间隔点上（一般为一年） 各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴过来一种定量预测方法，基本思路是：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情 况。使用此模型进行人力资源供给预测的关键是确定人员轻移率矩阵表。 供给和需求总量平衡，结构不匹配，实现平衡应采取的措施？1 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位，满足这部分人力资源需求2对人员进行有针对性的专门 培训，使他们能够从事空缺职位的工作3进行人员的置换，释放 那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。 当预测供给大于需求时，平衡供需采取的措施？1扩大经营规模， 或开拓新増长点，増加对人力资源需求2永久性地裁员或辞退3 鼓励提前退休4冻结招聘，即停止从外部招聘5缩短工作时间、 实行工作分享或者有降低员工工资6对宿余员工进行培训 当预测供给小于需求时，平衡供需采取的措施？1从外部雇佣人 员，包括返聘退休人员时加班加 点④降低离职率，减少流失，内部调配⑤将企业一些业务外包. 招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、 录用、效果评估~. 两种招募渠道的利弊分析.内部招聘.优势：1有利于提高士气和发展期望2对企业文化，领导方式等比较熟悉，能迅速展开工作3 对目标认同感强，辞职可能小，利于个人和企业长期发展4风险小，对工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性高5节约时间 和费用.劣势：1引起同事间过度竞争，发生内耗2竞争失利者感 到心理不平衡，难安抚，降低士气3新上任者面对老人，难以建 立领导声望4出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活动.外部招聘.优势：1为企业注入新血液，给企业带来活动2避免内部相互竞争造成紧张气氛3给人员压力， 激发工作动力4选择范围较广，招聘到优秀的人才.劣势：1对内 部队员打击，晋升无望，影响工作热情2外部人员对企业情况不 了解，需长时间来适应3对外部人员不了解，难做客观评价，可 靠差4.外部人员不一定认同企业价值和文化，企业稳定造成影响。 面试类型：（结构化程度）结构化、非结构化、半结构化（组织方式）陪审团、集体（过程）一次性、系列（氛围）压力、非压力。 文件筐测试：公文筐测验，评价中心'技术中最主要活动之一，对管理人员潜在能力最主要测评方法。测试中，被评价者假定要接替某个领导和管理人员职位，每人都发一篮子文件，测试要求受测人员以领导者身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下，对各类公文材料处理，写一个公文处理报告。可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等做出评价。 霍兰德的人格职业匹配理论：（人格类型划）现实型、研究型、社会 型、常规型、管理型、艺术型。关系：六边形，越接近两种人格，相关性越强。个体无法找到与自己人格类型完全匹配工作，找到与自己人格类型较接近适合工作时，个体适应可能性较大。如找到工作与自己人格类型相对工作，个体适应可能性较小。 培训与开发程序（步骤）:1需求分析2设计3实施4转化5评估。培训需求分析包括哪些方面？1思路：组织分析、任务分析、人员 分析2方法：观察法、问卷法、资料查阅法、访问法。 培训评估标准：四层次,反应层，学习层，行为层，结果层。 绩效管理内容？1绩效计划2绩效跟进3绩效考核4绩效反馈。 绩效目标的T原则（明智SMART原则）：1目标明确具体2可衡 量3可达成4相关5目标时间原则。 考核主体（360度）：主体，上级、同事、下级、员工本人和客户。绩效考核屮误区：晕轮、逻辑错误、近期误差、首因、像我、对 比'溢出化 绩效反馈：1反馈面谈准备工作2面谈实施3绩效反馈应注意问题 4绩效反馈效果的衡量。 面谈实施：1面谈与反馈内容，内容主要讨论员工工作目标考核完 成情况_2面谈结束后的工作，对面试信息进行全面的汇总记录和采取相应对策提高员工绩效。 员工薪酬组成部分：基本、可变、间接薪酬。 薪酬管理原则 F法性、公平性、及时性、经济性、动态性原则。 福利的功能—对员工作用：1增加收入2保障家庭生活及退休后生活质量3满足平等和归属需要4集体购买获更多优惠5满足多样 化需求.对企业作用：1吸引和保留员工2营造和谐企业文化，提 高企业形象3享国家优惠税收政策，提高企业成本支出有效性。 福利的项目分类：国家法定福利、企业自主福利。 国家法定福利---- 「I法定社会保险2住房公积金3公休假日4法定休 彳 ~ 。 法定社会保险（五险）：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育。 劳动合同种类~~ 期限2不固定期限3规定完成相应任务。 两年内不能从事与原企业有竞争关系的行业。 企业违法解除劳动合同，补偿金翻倍，企业不需支付补偿金情况1员工有过失性错误2未提前30天通知离开的。 解除劳动合同原因：过失性、非过失性、经济性裁员。 支付违约金情况:1签订专项培训协议后违约，支付违约金额不能
mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,//mbaiduo 人力资源管理第二讲一、课程简介本讲主要讲授了管理团队有效作业的条件、外包的含义、传统人事管理的特征和基本职能，并进一步分析了传统人事招聘与现代人事招聘的区别、传统人事的级别管理和薪资管理。 二、课程目标1、理解管理团队有效作业的条件2、了解传统人事管理的特征和基本职能3、区别传统人事与现代人事的招聘和甄选4、了解传统人事的级别管理和薪资管理三、要点提示管理团队的有效作业条件、共同的目标、认同感、承诺感、坦诚沟通、信任关系、外包、传统人事管理、传统招聘、传统的级别管理、传统的薪资管理工作分析、工作描述、职位说明书、访谈法、问卷法、观察法、日志法、人员需求预测、招聘方式四、课程预习： l 阅读指导1、人大出版社出版的?人力资源管理?第3、4章2、机械工业出版社出版的?人力资源管理?第4、5、6章l 阅读笔记课程重点_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
第一章 组织结构的类型: (一) 直线制: 一种组最简单的集权组织结构形式, 又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构。 优点: 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少, 内容协调容易;信息沟通迅速, 解决问题及时, 管理效率比较高 缺点: 缺乏专业化的管理分工, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围: 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 (二) 直线职能制: 以直线制为基础, 在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点: 一种集权和分权相结合的组织结构形式, 统一指挥, 引入管理工作专业化的做法, 发挥职能部门的参谋、指导作用, 缺点: 无暇顾及企业面临的重大问题, 当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题, 组织结构改革倾向更多的分权
适用范围: 一种利于提高管理效率的组织结构形式, 在现代企业中适用范围比较广泛。 (三) 事业部制: 分权制结构。遵循”集中决策, 分散经营”的原则。 优点: 1、权利放下2、主动性和创造性提高, 提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确, 物质利益和经营状况挂钩 缺点: 组织机构重叠, 管理人员膨胀, 忽视企业整体利益 适用范围: 经营业务多样化, 市场环境差异大, 具有较强适应性是企业采用。 (四) 矩阵制: 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点: 具有双道命令系统 优点: 有利于部门之间的协作和配合, 沟通情况, 不增加人员, 解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾, 为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点: 组织关系比较复杂。 (五) 子公司和分公司
第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型
人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人
c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)
现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。 双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人
参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。 理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 什么是人力资源管理 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；
目录 第一章总则 (2) 第二章员工招聘与配置管理办法 (3) 第三章员工考勤管理办法 (6) 第四章员工薪酬管理办法 (10) 第五章绩效考核管理与考核办法 (10) 第六章员工岗位轮换和晋升、晋级管理办法 (16) 第七章员工奖惩条例 (18) 第八章员工培训实施办法 (23) 第九章劳动合同与离职 (25) 第十章附则 (28)
XX公司人力资源管理制度 第一章总则 一、根据国家的相关法律、法规、政策，结合公司的实际情况，制定本制度。 二、确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。 三、公司人事制度的总原则是：“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。 四、公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。 五、本制度将根据实践的发展不断充实和修订，热忱欢迎广大员工提出修改意见。
第二章员工招聘与配置管理办法 一、招聘原则 为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定： （1）招聘采取“公开招聘，择优录取”的原则，同等条件下以内部员工推荐为优先选择，但严格按照招聘流程进行。 （2）任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。 二、招聘程序 用人部门根据实际工作需要填报“招聘申请表”，向人事部门申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历、资质、技能等），人事部门拟制招聘计划上报总经理审批后实施。招聘计划内容为： （1）招聘的岗位、人员数量及相关的福利待遇范围,招聘信息发布方式。 （2）招聘方法：员工招聘的途径主要有两种，即内部招聘和外部招聘。内部招聘可通过公司内部招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换等方法实现；外部招聘主要通过发布电视、网络、报纸等媒体广告、人才交流会和推荐等方式实现。 （3）招聘时间及人员的安排。 三、面试环节 （1）由人事部门进行资格审查，组织初试。 （2）一般员工初试通过后由人事部门专职人员会同招聘面试小组进行复试（招聘面试小组由各部门负责人组成）。 （3）部门经理（含副职）应聘，复试时由公司领导班子全体成员及所有部门负责人共
战略性绩效管理 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。 2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。 3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。 5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。
现代人力资源管理的发展趋势 当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国加入WTO，中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、独资企业等所有企业形态，而竞争也将在中国国内与国际两大市场同时展开。 知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本（Intellecture Capital）的竞争，归根结底就是人才的竞争，因为人才是先进思想、先进文化、先进科技的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始期望借助良好的人力资源管理与开发，为企业营造适宜的人才发展环境，从而能有效地挖掘人力资源的潜在价值，提升企业竞争能力。从这种意义上讲，一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。 1、人在生产关系中所处地位的演变 对人力资源工作的重视是企业的战略选择问题，而企业的人力资源工作是否有效，很大程度上依赖于企业的人力资源策略。国内很多企业在人力资源管理实践过程中，总感觉不得要领，花了不少精力，却很难达到预期的效果。这种状况的出现，往往是企业人力资源策略与方法出了问题，或者说没有从根本上解决好人（劳动者）在知识经济时代生产关系中的地位问题，由此而导致了人力资源工作在出发点上就出现了偏差。 反观人类社会从农业经济到工业经济、后工业经济直至知识经济时代的发展史，实际上就是一部生产力不断发展的历史。生产力的每一次大的跨越，总伴随着生产关系从不适合生产力状况到逐渐适合生产力状况的变革。当生产关系不适合生产力状况时，生产关系就会阻碍生产力的发展，由此而带来生产关系的调整；而当生产关系与生产力状况相适应时，生产关系就能促进生产力的发展。劳动者在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段（如图1所示）： 图1 劳动者在生产关系中所处地位的演变 工具论阶段 农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 要素论阶段
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精品word 文档值得下载值得拥有 ? 2011年人力资源管理师规划教材精华版：第三章 * 东方网教育2011年05月12日15: 50来源：考试吧 ?第三章培训与开发 它是在培训需求分析的基础上， 从企业总体发展战略的全局出 发，根据企业各种培训资源的配置情况， 对计划期内的培训目标、 对象和内容、培训的规模 和时 间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系 列工作所作出的统一安排。 标(主要是解决员工培训应达到什么样的标准 )3培训对象和内容(确定培训对象和内容，即 明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。 )4培训的范围(企业员工培训的范围一般都 包括四个层次，即个人、基层、部门和企业 )5培训的规模(培训的规模受很多因素影响，如 人数、场所、培训的性质、工具以及费用等 )6培训的时间(培训的时间安排受培训的范围、 对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响 指学员接受培训的所在地区和培训场所 )8培训的费用(亦即培训成本，它是指企业在员工培 训的过程中所发生的一切费用， 包括培训之前的准备工作， 培训的实施过程，以及培训结束 现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题 制定培训规划的要求 1、系统性2标准化3有效性4普遍性。 培训规划的主要内容 1培训的目的 (主要是说明员工为什么要进行培训 )2培训的目 员工培训规划的概念 )7培训的地点(培训地点一般都 之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和 )9培训的方法(培训方式方法是实 )10培训的教
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础
北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）