2012.03.02
山东大学
管理学院09
级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164
迪斯尼欧洲开发为何失败
[国际市场营销案例分析]
【目录】
【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)
（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)
（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)
（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)
1.文化礼仪 (9)
2.民族心理 (9)
3.营销失误 (9)
4.员工问题 (10)
5.价值观念 (11)
（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)
1.管理团队 (11)
2.员工队伍 (11)
3.沟通问题 (12)
（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)
1.经济衰退 (13)
2.高价定价 (13)
3.还贷压力 (13)
4.竞争压力 (13)
（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)
1.工作时间 (14)
2.员工自由 (14)
（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)
1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)
2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)
3.进行行之有效的跨文化管理 (16)
4.利用文化差异获得竞争优势 (17)
【摘录资料】 (17)
【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处
直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。”
阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。70年代在弗罗里达州再奏凯歌。1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。迪斯尼
——文化营销
日本迪斯尼
——跨文化成功推广
使日本人快乐之后，迪斯尼公司的主管们把注意力转向巴黎，这个自誉为欧洲高雅文化及高风格、高品味之都的城市。许多人问：“他们为什么选中巴黎？”当迪斯尼公司想要再建一个主题公园的消息第一次透露时，全世界超过200个地区的行政官员低声下气地恳求并用现金引诱迪斯尼公司将乐园建在自己的家乡以创造医术般的奇迹。而最后选中巴黎是从人口统计学及财政补贴方面考虑的。大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方。还有3亿1千万人用不到两小时或更短的时间就可飞到巴黎。此外，法国政府渴望把迪斯尼公司吸引到巴黎来，给公司提供超过10 亿美元的各种奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造30 000个就业机会。欧洲迪斯尼
——预测区位良好
1.巴黎相对、绝对地理位置良好
2.人口众多，预测市场容量大，且交通辐射半径较大
3.交通便捷，基础设施较好
4.法国政府给予政策，资金支持
迪斯尼公司方面缺乏文化教养，每每失礼出丑，从一开始就给这个项目定了调。1986年底，迪斯尼公司深陷于和法国政府的谈判之中。谈判比预期要长得多，激怒了以乔?夏皮罗（Joe Shapiro）为首的迪斯尼公司谈判代表。法国谈判首席代表让-勒内?田纳德说，美国的夏皮罗先生居然失去耐性，冲向房门，以完全非法国人的方式，用脚不断踢并大喊：“让我砸点什么东西！”此时，法国代表真是大吃一惊。
还有来自法国知识分子的无情中伤，他们攻击移植迪斯尼梦幻世界到巴黎是对法国文化的侮辱。一位知名学者把它叫做“文化上的切尔诺贝利（Chernobyl）核灾难”。文化部长宣布将抵制开幕式，声称欧洲迪斯尼乐园是美国的陈旧货色和为消费社会所不受欢迎的象征。1992年夏，没受到干扰，迪斯尼公司按计划开办了价值50亿美元的主题公园。欧洲迪斯尼乐园开张不久，法国农民就将拖拉机开到乐园门口并将它封锁。全世界电视都转播了这一抗议行动。但这一抗议行动不是针对迪斯尼乐园本身，而是针对美国政府的，原因是美国政府要求法国削减农业补贴。尽管如此，这一事件使全世界都关注着迪斯尼乐园与巴黎之间这桩没有爱情的婚姻。
之后发生的是经营上的失误。迪斯尼公司的政策是，在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯与此相反，他们中餐要喝一杯酒，这件事引起了法国人的恼怒。迪斯尼公司认为星期一游客是最少而星期五最多并按这种想法安排人手，但实际情况与此相反。另一个出人意料的不愉快事件是旅馆早餐一片混乱。迪斯尼公司的一位经理回忆说，“有人告诉我们欧洲人不愿吃早餐，因此我们压缩了餐厅的面积”。他接着说：“你猜怎么着？每个人都来吃早餐。我们在旅馆只有350个座位的餐厅里招待2 500个吃早餐的人。队伍排得让人害怕，欧洲经营失败
——异国文化困境
1.文化礼仪
法兰西民族更加注重温柔礼貌。
2.民族心理
法兰西民族高度的文化敏感以及爱国思想。
3.营销失误
市场预测不准确，服务设施不完善，不能提供良好的服务。
【讨论题】
1.迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？
2.迪斯尼公司应如何缓解或彻底解决上述问题？
（跨国公司在国际营销中怎样避免或者减少文化冲突以及政治风险？）
而且他们不仅想要吃小面包和咖啡，他们还想吃咸肉和鸡蛋。”午餐时间也成问题。每个人都想在12：30吃午餐，人群拥挤不堪。服务员笑着使愤怒的顾客平静下来，请他们“做些修改”，告诉地们可以在上午11点到下午2点之间吃午饭。
还有重要的职工问题。迪斯尼公司试图采用在美国和日本行之有效的团队工作模式，但这种模式在法国却遇到了麻烦。欧洲迪斯尼乐园开业后的前9周内，大约有1000名雇员（雇员总数的10％）辞职不干，其中有一个22岁的医学院学生，来自附近小镇，要求周末工作。在两天的“洗脑”（他把迪斯尼公司的培训叫“洗脑”）之后，接着又和上级就他用午餐的时间发生了争论，一气之下离开了。另一名前雇员指出：“我认为，他们不了解欧洲人是什么样的……我们会提问题，也不打算亦步亦趋。”
但是，最大的问题是欧洲人游园的时间并不像迪斯尼公司期望的那样长。虽然每年有将近100万游客入园游览与迪斯尼公司的计划相去不远，但大多数游客只在乐园里玩一、两天。大多数欧洲人认为主题公园只是可供游览一天的场所，而不是长期度假的地方。这对迪斯尼公司是巨大的打击。公司投资数十亿美元在乐园附近建造了豪华旅馆，但一日游的顾客不需要旅馆，因而在大多数时间里，旅馆半空着。一位为难的经理指出，许多游客是住在欧洲的美国人，或者，更为奇怪的是，在欧洲度假的日本人。
结果，到1994年底，欧洲迪斯尼乐园累积亏损额已达20亿美元。
4.员工问题
国家法律不同，员工素质不同
5. 价值观念
欧洲国家人民的生活价值观与美国不同
答：1. 迪斯尼公司在法国所遇到的问题：
①文化冲突
迪斯尼公司员工在与法方的谈判中，经常表现出失礼出丑甚至因失去耐性而发怒的行为，这与有浪漫情怀的法国人的性格特征格格不入，为法国人所不能接受；另外，没有考虑美国与法国之间的文化差异，双方之间的文化障碍使得法国人不能理解和接受迪斯尼所带来的文化，甚至产生了激烈的冲突，最终使整个迪斯尼的品牌形象一落千丈，为当地人所抵制。
②政治风险
美国则利用其强大的实力向法国政府提出削减农业补贴的不合理引来了法国民众的极大不满和抗议。正是在这样的政治背景下，迪尼斯进入了法国，进而遭受了巨大的政治风险。
问题根源：
没有充分的认识到不同的国家文化背景下，国际营销的各种资源调配和事情处理方式都会各自不同，必须因地制宜推行本土化。
2. 解决问题的办法：
①树立国际市场营销意识
②避免文化冲突——推行本土化；
1、品牌本地化不同国家有不同的文化氛围，国际市场营销者应该根据当地的文化氛围，将自己原有
的品牌形象做出适当的改变，使其能与当地的文化相融合，迎合当地人的兴趣爱好，增强
对当地人的吸引力，从而树立起自己的品牌形象。
2、产品本土化不同国家的消费者处在不同的文化环境之中，相应的其对产品的偏好也不同。因此，
国际市场营销者在将自己品牌推广到国际上的同时，也应该根据国外市场的文化背景、生
活偏好等外国当地的产品引进来，并且在相同产品上尽量使用当地的，以实现在国际市场
营销中的产品本土化。通过产品的本土化来适应当地消费者的需求，以达到跨越文化障碍
的目的。
3、员工当地化在进行国际市场营销时，必须拥有当地的人才，使用当地员工，只有这样才能更好地
了解当地。因此，营销者应当尽量去雇佣当地的员工，并根据当地的文化对其进行培训，
切勿将本国的培训模式和内容原封不动的“移植”到当地，造成一种给当地的员工“洗脑”
的不好印象。因此，迪斯尼公司在进入中国市场时，应注实现员工当地化，根据中国的文
化来设计自己的培训项目和培训内容，使当地员工能接受并认同自己的企业文化，达到为
我所用的效果。
4、营销组合当地化【1】在价格上，不同国家人们的消费观念和消费水平也是不同的，因此，国际市场营销者应当将消费者的消费观念和消费水平进行定价，实行在世界范围内的差别定价，使当地消费者更容易认同和接受。
【2】在促销上，无论是在广告还是公共关系方面都要结合中国的文化特征来设计，不要刻意强调其在自己本国所代表的文化，更不能体现与我们中华民族文化禁忌相冲突的地方。
③避免政治风险——理解合作。
一、要尊重别国的国家主权。必须尊重别国的国家主权，不能从事任何与侵害别国主权，干涉别国内政相关
的事务。
二、关注本国与投资国之间的外交关系。迪斯尼公司没有正确的评估当时美法两国之间外交关系，对其经营状况的影响，选择了一个不恰当的时间进入法国市场。
三、采取合资的形式。企业在进入别国市场的时候，无论是采取与被投资国的企业直接合资还是让其
政府持有一定的股份，或者直接通过被投资国的银行贷款的形式，都可以使双
方共同分享收益，从而获得被投资国的支持。当发生风险尤其是政治风险时，
当地政府会慎重考虑并维护自己的利益，也使国际市场营销者的利益得到相应
的维护。
（一）迪斯尼——娱乐文化品牌
（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销
● 日本迪斯尼乐园——经营模式成功推广 ● 欧洲迪斯尼乐园——惨淡经营，预期相差甚远
1. 巴黎相对、绝对地理位臵良好
2. 人口众多，预测市场容量大，且交通辐射半径较大
3. 交通便捷，基础设施较好
4. 法国政府给予政策，资金支持
文化产业的跨国经营很大程度上要受到外部环境的制约：为了使目标客户接受，它必须能够与客户本身的文化理念实现兼容。只有当客户接受并认同景点设臵中传达出来的文化时，他才会购买这种文化，并从中获得欢乐；而当他的生活经历、文化视角乃至价值观与其相左时，所有的推销活动都只能是徒劳。从这个角度来说，文化是有国界的；经营文化，尤其是跨国经营文化，需要相当严苛的条件。
巴黎作为一个人口众多的经济发达城市，其居民将构成一个稳定的客源市场；其次，巴黎作为欧洲最具旅游吸引力的国际大都市，其众多的国际来访者也将成为潜在的中转客源；更为重要的是，围绕这一选址有可能辐射形成的市场地域，具备更为可观的客源潜力。
根据调查，以驱车2小时的旅行距离为半径，所涉及区域内的居民人口为1700万；以驱车4小时的旅行距离为半径，所涉及区域内的居民人口为4100万；以驱车6小时的旅行距离为半径，所涉及区域内的居民人口为1．09亿；以航空飞行2小时的旅行距离为半径，所涉及地域范围内的居民人口为3．1亿。换言之，欧洲范围内所有其他各备选地点都不具备这样的条件。
迪斯尼是一个情感商业，“幸福贸易”。（摘自网络资料）作为传播美式文化的娱乐企业，迪斯尼在其乐园经营过程中，一方面依赖基于动画人物及童话世界设计所安置的象征性资源，另一方面依赖于一支精力充沛的员工队伍。公园建筑本身所蕴涵的文化背景和由员工队伍传达的文化构成了闻名遐迩的“迪斯尼文化”，例如“米老鼠”、“维尼熊”等 ，给游客带来银幕之外的经典美式文化的享受。
迪士尼乐园(Disneyland ，正式全名为Disneyland Park)是由美国电影动画师沃尔特?迪士尼建立的世界上最著名的主题公园．到目前为止，全球范围内共有5处已建成的迪士尼主题公园，分别位于美国加利福尼亚州洛杉矶、弗罗里达州奥兰多市、日本东京、法国巴黎和中国香港。
（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服
1. 文化礼仪
法兰西——气质优雅，十分注重社交形象和社交礼仪。 美利坚——脾性较为直率，习惯直接沟通。
2. 民族心理
法国则是一个对于文化具备高度敏感性的国家，法兰西民族的民族优越感强烈，性格较为自我崇高, 自尊心甚重；在历史上法国人有排斥美国文化的倾向，对于美国产品接受度不高。
他们认为欧洲迪斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。
3. 营销失误
①餐饮酒水
在餐饮经营方面，欧洲迪斯尼乐园的营业收入大大低于先前的估计。首先，公司最初认为欧洲人一般不重视早餐，因此园区内有关餐厅对早餐座位和供应品种的安排只是针对预计不多的少数客人。直到开业后，面对客人的大批涌入以及座位和早餐供应量的明显不足，人们才发现先前的估计是错误的。
其次，欧洲迪斯尼园区内虽然也设有快餐餐厅，但由于高估了欧洲游客愿意支付的价格水平，从而
法国人民认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义, 害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之, 从心理上产生了排斥, 以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。
一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染, 他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度, 他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
在筹建迪斯尼乐园的谈判中忽视了法国人的谈判风格, 美国委派了律师而不是管理层人士参加谈判, 在法
文化中, 律师是作为商业活动中万不得已的最后工具, 如果谈判由律师全权负责, 则表示对对方的不信任, 此举令法国人自然对迪斯尼无好感。
制约了游客对快餐的需求。
按照在美国本土的经营经验，公司最初曾决定欧洲迪斯尼园区内同样也不提供酒饮，以顺应人们家 庭取向的价值观念。殊不知开业之后才发现，同美国人的传统价值观念有所不同的是，在欧洲人看来，饮酒日常生活中的惯常之举，酒更是人们用以佐餐的常规饮品。 ②行车住宿
迪斯尼公司曾依据欧洲各国私人小汽车拥有率的统计数 字，认为绝大多数游客都将是自驾车来访，乘坐公共大客车来访的游客数量不会很多，因而停车场以及
相关设施都是依据这一判断进行规划和设计，结果开业后面对大量的公交车，停车位和休息场所都不能及时供应，使得很多司机抱怨不满。
4. 员工问题
①工作语言
最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言, 园中要求必须使用英语, 不仅导致员工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。（后来加入法语） ②雇佣关系
法国人民执著的战斗精神和体制发达的工会机制使得迪斯尼的雇佣标准推行起来也是困难重重，遭到了来自于几乎所有方面的抵制。这里，一个于争的事实是，取决于政治方面的特殊境况，欧洲迪斯尼必须比其他乐园支付很大一部分额外支出来应付各种雇佣成本或谈判开支，而这自然也在它本来就不理想的经济状况上雪上加霜。
环境因素对欧洲迪斯尼经营的直接影响实际上都与该项目的坐落地点有关。从地理区位上讲，该地邻近北欧。由于气候因素的影响，全年真正适合开展户外活动的气温只有6个月左右。尽管欧洲迪斯尼在规划和建设过程中采取了一些措施，试图克服湿冷天气对游客开展活动的影响，但由于气候因素的客观存在，加之欧洲居民在选择外出旅游度假时间方面的传统习惯影响，游客来访的季节性程度依然表现强烈。
5. 价值观念
美国法国
喜欢做多次短期的“迷你”度假；习惯于每年一次或少数几次历时较长的外出度假；迪斯尼重访的频率较高；欧洲迪斯尼重访的几率很低；
季节性变化很大，旺季集中为夏季月份；国本土迪斯尼项目的经营，季节性程度要小得多；美国家长游客来游迪斯尼时，通常会带孩子一同来访。欧洲的家长们来访时一般不愿带孩子。
（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出
1. 管理团队
为了与治理结构相匹配，几乎沿袭了整套美国管理体系：组织是一种相当陡峭的科层管理体制，管理团队是清一色的美国人。
这种团队构成无疑是值得质疑的：只有当管理人员对企业运行的社会、经济和政治环境拥有相当知识的时候，他们才有可能具备管理的针对性和灵活性，根据市场需要做出正确决策；如果对周围环境缺乏起码的了解，实际管理行为恰如盲人摸象，只会让人觉得格格不入口从这个意义上采说，管理团队的本土化是必须也是必然；尤其是在对文化具有相当敏感性的法国，法国人显然更清楚他们究竟需要什么。
2. 员工队伍
为了实现给法国人民提供充分就业机会的承诺，它一开始就采用了10 200个工作人员的固定编制。仅从住房角度来说，如此庞大的劳动力队伍就意味着相当沉重的压力。
更重要的，由于气候关系，法国几乎有5个月是寒冷的冬天，而乐园的游客是夏天人多，冬天人少，有明显的季节性，因此劳动力的闲臵现象相当严重，进一步加重了欧洲迪斯尼的经济负担。
3.沟通问题
虽然美国迪斯尼公司方面不大愿意承认这一点，但很多被调查者和研究人员都认为，美方管理人员的狂傲自大是致使欧洲迪斯尼项目出问题的重要内部因素之一。
跨国经营 人力资源管理面临的 挑战
维 度 人力资源管理举措举例
法国迪斯尼 战略设计视角
管理团队构成 清一色的美国人 员工队伍构成
大量的固定编制 政治视角 劳动力日程安排 僵化的日程安排 员工招募
诉诸于工会和法律 文化视角 员工招募 冒犯了文化和自由 员工培训 经常爆发争论 员工晋升
与文化、管理传统不符
首先，早在该项目策划之初，迪斯尼公司便充满自信地认为，鉴于汉堡包、可口可乐以及好莱坞电影
等美国产品在欧洲市场畅行无阻，欧洲民众对美国迪斯尼事物的接受理应不会存在障碍。他们根本没有考虑法国社会的心理特点，没有顾及法国人历来都以自己敢于反抗“美国文化帝国主义”为荣这一早已存在的事实，更谈不上考虑如何采取措施去预防和解决有可能因此而出现的问题。
其次，由于迪斯尼公司长期以来在经营和管理主题公园方面的辉煌业绩，欧洲迪斯尼乐园的美方管理人员动辄以该领域中的老大自居，总是自以为是，不把法国员工的能力和意见放在心上。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念过程中，美方管理人员态度傲慢，而且往往行为专横。其结果难免招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低下。由此而连带产生的恶性影响，难免造成法国游客来访数量的下降。
此外，在开发与管理工作的战术层面上，美方管理人员的傲慢和自以为是还导致了一些关键性决策的失误。例如，在某些工程项目的招标上，美方管理人员并不熟悉法国当地营造业的情况，却又不屑于听取法国员工的意见，最终因选错承包商而使公司蒙受了重大损失。
（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻
1. 经济衰退
公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退，由于经济的不景气, 导致欧洲人民的消费观念发生了改变，使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游客的数量, 并在相当程度上影响了人们的消费行为。
2. 高价定价
迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是为了达到收入的目标, 并假定任何价位都是可以被接受的, 欧洲没有第二个迪斯尼, 该公园的垄断地位有利于实施高价位策略。公园门票成人的票价是42. 25 美元，比在美国的公园门票的价钱30 美元还要高。公园门口的迪斯尼宾馆的房价是340 美元, 相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。精明的欧洲游客们不愿意把更多的时间、更多的金钱花在迪斯尼昂贵的商品和服务上。最终, 大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在收入和利润上的目标以及弥补他们日益膨胀的管理费用。
由此看来, 当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时,这种策略就是失败的。
3. 还贷压力
32％资金来自美国，其余均为银行贷款和政府借款，导致乐园运转初期11％的营业额用于还贷付息，资金压力沉重。
4. 竞争压力
①美国迪斯尼的竞争
由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 令欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵; 而且奥兰多宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸引力; 致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。
②本区域内的竞争
迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客人, 却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992 年到1996 年之间, 欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均增长了42%, 法国最大的主题公园——未来乐园, 游客平均增长率超过了巴黎迪斯尼, 达到了115%。投资主体公园的热情相应急剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商, 纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长。
（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重
1. 工作时间
迪斯尼公司忽略了法国有关劳动法规是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主
要原因。法国与美国的劳工法存在差别。
在美国,由于迪斯尼公园的季节性, 管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工, 使人员分配和管理具有高度灵活性, 在满足高峰时期游客的需求的同时亦符合经济原则。然而法国的劳工法不允许雇主有这种灵活性。迪斯尼公司认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙, 因此也相应地安排了员工, 但是情况却恰恰反。他们还发现游客有高峰期和低峰期, 高峰期的人数是低峰期的十倍。在低峰期减少员工的需求又违反了法国关于非弹性劳动时间的规定。
2. 员工自由
迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范, 规定男人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上, 不得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持自然的颜色，不得上色或染色, 化妆有节制, 指甲不许长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼公司提出抗议, 声明法国法律禁止雇主限制个人和集体自由。
（七）迪斯尼跨文化管理启示
●文化差异的分层
（1）文化渊源差异
文化渊源差异是不同文化的价值观念、是非标准及思维方式、风俗习惯等的差别，它是深层次的，具有抵抗外部企图改变它的强制力量，往往不易改变。不同的文化对时间、变革、物质财富、风险等都有不同的价值观念和态度，从而影响人们的消费行为和消费方式。在国际市场经营活动中，明智的做法是预先了解当地消费者的消费习惯和价值观等，并据此设计产品并组织营销。
（2）文化现状差异
文化现状差异是表层的，如行为规范、技术规范、流行时尚等。通过较长时间的文化交流，是可以加以克服的。它伴随着两种文化接触的深入，长时间的磨合，最终可能从文化的冲突走向融合。●跨文化管理
所谓跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在跨文化条件下，对于不同文化背景的人、事、物的管理，应如何克服异质文化的冲突，并据此创造出独特的公司文化，从而形成卓有成效的管理的过程。
目的是对不同民族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并创造出企业独特的文化的管理过程。
核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘和利用企业的潜力与价值
1.跨国经营必须充分重视跨文化管理
有效的跨文化管理是企业在国际市场上竞争成功的关键。迪士尼的跨国经营历程，凸显了认识文化差异、克服文化冲突、进行高效跨文化管理对企业跨国经营的重要性。
跨文化管理是跨国经营面临的重要挑战之一，跨国经营必须充分重视跨文化管理。在跨国经营中， 如果企业缺乏跨文化交流和管理的知识和技巧，就经常会产生文化冲突，影响工作效率，增大企业内耗。
2.准确的市场调研，确立目标市场
跨国企业在进军异域文化地区时，要先对这个市场的文化背景进行调研，并在掌握东道国政治、经济、文化、法律等环境信息的基础上，通过对本组织文化优劣势分析以及消费者需求心理调查等，来分析文化差异。通过对文化间差异的仔细比较，识别当地市场的文化偏好，以增强企业对市场的应变能力，更好地满足消费者的需求。
3.进行行之有效的跨文化管理
一、识别文化差异——由于文化冲突是文化差异引起的，文化管理者首先只有在识别和区分文化差异， 才能采取有针对性的措施，因此必须对文化差异进行分析识别。
二、是文化敏感性训练——文化敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人们之间的沟通和理解。
文化差异
文化冲突
人际关系紧张
沟通受阻
领导者的错误反应 企业运作效率降低
运作失败
三、建立共同价值观和公司文化——它有利于减少文化冲突，使得每一个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营宗旨结合起来，也使得母公司与子公司结合得更为紧密，同时又能在国际市场上建立良好的声誉，增强跨文化企业应付文化环境变迁的能力。
4.利用文化差异获得竞争优势
一个能正确有效地进行跨文化管理的企业，应充分利用文化差异获得竞争优势。构建跨文化的“双向”沟通渠道，适应东道国的文化环境及价值取向，尽量做到入乡随俗，如：利用多元文化，集思广益，以提高跨国经营效率，既要运用适应东道国文化的经营战略，又要大力宣传本企业组织文化，使它能够得到东道国当地政府、当地合作伙伴、消费者以及各类相关利益主体的广泛接受。有效地利用文化差异一方面有助于文化的融合，同时也可为跨国企业的经营营造一个和谐的内外部人文环境，从而为企业赢得更高的生产效率和更强的全球竞争。
【摘录资料】
1.《欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析》——艾静超( 沈阳工程学院英语系, 辽宁沈阳, 110136 )
2.《欧洲迪斯尼项目开发的历史教训》——李天元(南开大学国际商学院旅游系，天津300071)
3.《迪斯尼跨文化管理的启示》——丁艳平、赵林（西安外事学院经济管理学院陕西西安710077）
4.国际市场营销者如何跨越文化障碍和避免政治风险，美国迪斯尼公司为例——刘一村（山东大学管理学院）
编号： 学年论文 题目：迪士尼乐园的全球营销策略院系：工商管理系 专业： 班级： 学号： 姓名： 20 年9 月8 日
学年论文写作诚信声明 本人郑重声明: 本次所呈交的学年论文,是本人独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。如因抄袭造成的后果，本人愿意承担。 论文作者签名: 日期: 年月日
内容摘要 2011年 4月8日，上海迪士尼正式破土兴建，预计2014年完工的上海迪士尼将是中国第二个迪士尼乐园，而同时中国将成为美国本土以外、全世界唯一一个拥有两个迪士尼乐园的国家，这充分证明了中国近年来快速增长的经济实力。自1955年位于加州的第一个迪士尼乐园开幕，到2006年中国香港迪士尼开幕，每个乐园都吸引了爆满的游客；除了乐园本身的生意惊人之外，更带动了外围的酒店与旅游产业同步发展. 本文通过对迪士尼乐园的全球营销战略进行分析,并对迪士尼乐园落户上海进行大胆的分析. 【关键词】:迪士尼乐园全球营销战略旅游 【Key word】: Disneyland global marketing strategy travel 迪士尼乐园的全球营销战略 一：迪士尼乐园简介 迪士尼乐园（英语：Disneyland，正式全名为Disneyland Park），是一个位于美国加州安纳罕市（Anaheim）的主题乐园。由华特·迪士尼一手创办的迪士尼乐园是由华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）所创立与营运的一系列主题乐园与度假区中的第一个，目前全世界一共有5个迪士尼乐园在五大乐园中，位于美国佛罗里达州奥兰多的迪士尼面积最大，有12228公顷，香港迪士尼乐园最小，占地126公顷，仅为佛罗里达州的百分之一。论规模，美国佛州的奥兰多最大，分“动物王国”、“魔幻影城”、“科幻天地”和“梦幻世界”4个主题乐园，还有2个水上乐园，全部玩下来，最少要5天；其次是位于巴黎马恩河谷的迪士尼，面积2023公顷，有“迪士尼乐园”和“华特迪士尼影城”两个主题公园；洛杉矶迪士尼为206公顷，拥有传统的“迪士尼乐园”和“加州冒险乐园”；东京迪士尼面积为201公顷，有“迪士尼乐园”和“迪士尼海上乐园”两个主题乐园。佛罗里达州的奥兰多迪士尼主题乐园最多、可玩的项目也最多。 二：迪士尼乐园的市场定位 迪士尼乐园的在市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和
案例一欧洲迪斯尼的错误 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？ 迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄 酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。 公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业 部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。 迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生 活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲人的习惯。例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理 者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。 欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。 尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理 者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。” 迪斯尼的主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他 执著要保证迪斯尼的质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。 当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决了，也有许多观察家认为欧洲迪斯 尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减了成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向 正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。动画电影《大力神》和《THE HUNCHBACK OF NOTRE DAME》对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说：“卡通(指大力神)歪曲和滥用了欧洲文化的一个基本传说”，并进一步说，“在美国 虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的钱，”还有人评论到“好莱坞为了自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化”。 讨论问题： 1．在这个案例中你能找出多少次决策? 表现在哪些地方？它们分别属于什么类型的决策？你认为迪斯尼高层决策存在哪些错误？应该采取何种决策方式？为什么？如何进行决策？ 2．为了长期利益，迪斯尼可以做哪些计划工作？对于这样一个巨大战略计划哪些应该做而没有做？请给出你的建议。
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。 总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。巴黎略逊色于日本。而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。 因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。 而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。 邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，应当全面研究和评价它是否具备企业优势、内部优势和区位优势。邓宁认为，上述三个因素各有各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。所有权优势是基础，是企业对外直接投资的必要条件；内部化优势是实现这两种优势的载体，所有权优势越大，实现内部化的可能性也就越大；区位优势是实现上述两个优势的充分条件。企业在拥有所有权和内部优势的基础上，可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。总之，任何一类优势都不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，只有同时具备这三类优势时才可以进行对外直接投资。欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有49%股权带来的经营上的控制力，即拥有了企业优势和内部化优势。我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位优势。邓宁所讲的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、地理位置、气候条件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济制度、贸易金融政策、法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优惠条件等。例如，第一，价格策略的失败。欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，其欧洲的竞争对手无法和迪斯尼的声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两倍左右，并且很少进行价格优惠和季节性的调整。他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消费水平会和美国迪斯尼相当。但是和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，欧洲旅游市场上长途客车和旅游经营商担任着重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很少在定价、订票系统上做出让步。第二，美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩迪斯尼的几率低；另一方面，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假,他们会在主题公园呆上几天而感到高兴.但是欧洲中产阶级度假时只想"远离周围的一切"而到海岸或山区去,而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力.第三，选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70 英里，而巴黎却是世界上最著名的旅
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷 阱 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。 调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。因此，实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败失败的原因何在有没有可能作出正确的判断下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。 迪斯尼为什么靠近巴黎 东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。 这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产
权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。 结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1，100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。 那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最着名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。 早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的
11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt
Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。
所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府
. 案例欧洲迪斯尼乐园 全世界的儿童都通过电视、电影等传媒认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所供人们休闲度假，如闻名于世的奥兰多迪斯尼、加州迪斯尼，东京迪斯尼等。所有这些场所成了迪斯尼文化的一个不可或缺的部分，而且其主题公园和休闲场所创造的收入是整个公司的主体部分。 1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪斯尼公司最大的、主题最丰富的乐园。它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园，佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，还有日本东京迪斯尼乐园都要大。早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔?艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克?韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。 在美国本土，迪斯尼发展前景似乎受到了局限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼在20世纪90年代的主要增长点。迪斯尼公司与欧洲的情结渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说。因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。在欧洲建设主题乐园的想法最早出现在1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的要员去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。不久之后，东京迪斯尼乐园开放，在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让艾斯纳传奇再一次得到延续的加油站！他批准了对欧洲迪斯尼乐园选址进行最终的决策。 公司很快在由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们才具有最强有力的投标砝码，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。 最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长艾斯纳选择了巴黎。据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园选址都具有人口优势。谈起法国北部凄凉的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，坚定的游客冒着寒冷的风雪去享受美国式的情趣。此外还有人争辩说，巴黎城本来就是全世界各民族游客心目中最受欢迎的欧洲城市。这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。 欧洲迪斯尼乐园董事长罗伯特?J?菲茨帕特里克（Robert J. Fitzpatrick）在1990年春天说，“在下个世纪到来之前，欧洲迪斯尼乐园将是我们最大的工程项目。”迪斯尼公司的高管人员特别注意纠正他们在以前的其他乐园项目中的错误。加州乐园项目中，投资者抢购了阿纳海姆迪斯尼乐园附近未开发的土地，以限制乐园的过度扩张，损失了迪斯尼公司通过周边房地产开发获利的机会；奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼高管低估了消费者对于旅馆的需求，因此失去了在酒店业发财的机会。在东京，迪斯尼公司未能取得乐园的所有权，因而无法保证迪斯尼品牌形象的特许权（在东京，迪斯尼公司只是收取许可费。这次拥有欧洲迪斯尼乐园49%的股份，迪斯尼将从乐园管理费和商品销售提成两方面获利）。迪斯尼高管决心一定要在欧洲避免这些失误再度发生！ 根据法国政府在1987年3月签订的总协议，欧洲乐园51%的股份将出售给欧洲投资者，因而新股一半左右售给了法国人。当时工程造价为120亿法国法郎（18亿美元）。开始，迪斯尼以8.5亿法国法郎（约1.275亿美元）买下了原始股份。在公开发行以后，迪斯尼的股份因它那神奇的名字“迪斯尼”陡然涨到了10亿美元。 法国急于得到这一工程项目，这样一方面可以减少人员失业，另一方面想借此提高自己作为欧洲旅游中心的地位。法国政府期望这一工程至少可以满足３万人的就业，每年可以从
迪士尼的教训 1,迪士尼在欧洲的起源欧洲迪斯尼是继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪斯尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度假中心，于1992年4月12日正式对外开放。 迪斯尼公司在欧洲经营的主要项目包括迪斯尼乐园和沃尔特·迪斯尼电影工作室这两个主题公园。 沃尔特·迪斯尼公司与欧洲的情节渊源已久，迪斯尼的早期故事大多来源于欧洲的民间传说，故迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。 迪斯尼集团在欧洲建立迪斯尼乐园,采用直接投资方式,投资18亿美圆,在巴黎的郊外开办48公顷的游乐园，但第一年的经营就亏了9亿美圆,被迫关门。而且股票由164法郎跌至84法郎,欧洲娱乐界称欧洲迪斯尼乐园为倒霉地。所有的乐观预期最终都变成了幻想。 法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问,原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？ 迪士尼在日本 东京迪斯尼乐园，1982年，在日本东京都以东的千叶县浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。 被誉为亚洲第一游乐园的东京迪士尼乐园，依照美国迪士尼乐园而修建，自1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地。乐园耗资1500亿日元建造。自1983年春天营业以来已接待游客2.6亿人次，创下了数倍于投资的巨额利润。 从开园到现在，东京迪士尼乐园就实行了以不断添增新的游乐场所和器具及服务方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。该乐园原建设投资为1500亿日元（约人民币118亿元）。18年来，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元（约人民币95亿元）。据悉，今后五年内为建设新项目，该乐园再准备投资650亿日元（约人民币51亿元）。这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪士尼乐园不断保持巨大的魅力。 “东京迪斯尼乐园作为亚洲第一座迪斯尼乐园，是一座完全仿造美国迪斯尼乐园而建成的作品，但是由于经过不断建设，它现在的规模已经远远大于美国迪斯尼乐园，而近年来的年平均游客量也超过了美国本土的两个迪斯尼乐园。 东京迪斯尼乐园以不断增加游乐场所、园区活动等手段来吸引更多的游客和回头客，除此之外，东京迪斯尼乐园的服务态度和服务水平一直都得到人们的推崇，在园区工作人员细致入微的服务下，许多人得到了日常生活中所无法得到的亲切感受。 美如幻境的景致、从未有过的梦幻体验，以及良好体贴的服务，使东京迪斯尼乐园在人群中形成了良好的口碑。大量无法亲身前往欧美的游客都在这里实现了自己感受迪斯尼和西方文化的梦想，而东京迪斯尼乐园也一直保持着巨大的魅力。
Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.
欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析 艾静超 (沈阳工程学院英语系,辽宁沈阳,110136) 摘 要:从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面。本文针对欧洲迪斯尼 乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部环境入手进行分析。通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。 关键词:迪斯尼乐园;文化差异;跨国经营中图分类号:F590 文献标识码:A 目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。 1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机,对其经营的综合外部环境进行分析。在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。 一、文化差异 在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。 (一)法国人排斥美国文化 迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。他们认为 欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。 (二)工作语言的选用 最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。 (三)饮食设施的设置 欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。 (四)其它 欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。另外,由于欧洲迪斯尼只有一个停车场,车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时 Ξ作者简介:艾静超(197913)女,辽宁锦州人,东北财经大学旅游与酒店管理学院在职研究生,助教,专业主攻:旅游管 理。 第3卷 第1期2007年3月长春理工大学学报(高教版) CH ANG CH UN UNI VERSITY OF SCIE NCE AND TECH N O LOGY (Higher education edition )V ol.3N o.1 Mar.2007
迪斯尼业绩不佳的原因 造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。 此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。 主题公园成功的关键因素 主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。 虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。 但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。 香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？ 香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。
欧洲迪士尼决策分析 查找资料： 张维佳 专业班级：07信管4班 关键字：欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯 摘要： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？ 目录： 1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史 3 简介 3 发展史 4 2．失败原因分析 4 管理着乐观主义 5 欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降 5
目标市场分析并不深入 6 未完全了解消费群的文化习惯 6 3．前车之鉴，后事之师 6 前车之鉴 6 后事之师 7 4．经验教训 8 5．总结 9 1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史 简介： 欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达4800英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50亿。于1992年4月12日正式启用。迪士尼乐园以五大部分组成，。 发展史： 1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。 迪士尼在最初是针对能达成年营业额目标的方向来订定门票和
关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影
迪斯尼乐园跨国经营 东京迪斯尼和法国迪斯尼是迪斯尼公司两次海外探险的产物。前者的盈利能力已超过母公司，后者却是负债累累，举步维艰。 自1955年在加州安那罕市首次开业以来，迪斯尼乐园一直扮演着永不枯竭的造币机的角色，每年进入主题公园的旅游者的数目甚至都超过了游览该国首都的人数。为了进一步扩大自己的经济收益和国际声望，迪斯尼的管理者们做了两次海外探险：东京迪斯尼在1983年开放，而欧洲迪斯尼乐园则于1992年4月在距离巴黎35公里的马奈山谷开放。然而，两次探险的收获是截然不同的：以1993年为例，在一年里面，有近1 600万游客游览了东京迪斯尼乐园，每个人平均花去85美元，它的业主——东方土地公司——获得了2．02亿美元的税前利润。而在欧洲迪斯尼乐园当年的财年报告中，共有10．4亿美元的亏损，母公司为此承担了3．5亿美元的责任；有鉴于此，一份西班牙的报纸登载了米奇在埃菲尔铁塔附近乞讨的漫画。那么，究竟是什么因素在其间发挥作用，导致了米老鼠在日本的火爆和在法国的举步维艰呢? 迪斯尼是一个情感商业，“幸福贸易”。正是这种所谓“幸福贸易”的特殊性，导致了迪斯尼在其经营过程中，一方面要依赖于由历史及公园设计所安置的象征性资源，一方面要
依赖于一支精力充沛的劳动力队伍。事实上，正是公园中象征性资源本身所蕴涵的文化和由员工队伍传达的文化构成了闻名遐迩的“迪斯尼文化”；而它也正是迪斯尼乐园真正经营的产品。 就公园中象征性资源所蕴涵的文化而言，它在很大程度上要受到外部环境的制约；为了为目标客户所接受，它必须能够与客户本身的文化理念实现兼容。只有当客户接受并认同迪斯尼的景点设置中传达出来的文化时，他才会购买这种文化，并从中获得欢乐；而当他的生活经历、文化视角乃至价值观与迪斯尼相左时，所有的推销活动都只能是徒劳。从这个角度来说，文化是有国界的；经营文化，尤其是跨国经营文化，需要相当严苛的条件。 与之相比，由迪斯尼员工队伍传达出采的文化就具有相当的灵活性了。一方面，无论何时何地，员工队伍的服务素质和精神状态都是最重要的：迪斯尼乐园依靠员工来热切地问候客人、驾驶有轨电车、运送食物、装运垃圾、清洁街道和满足客人的其他愿望，我们无法想象昏昏欲睡的米奇老鼠或者是出口伤人的白雪公主。在另一方面，根据外界文化背景飞客户要求和企业经营重心的变化，管理层可以及时对员工队伍进行调整，要求他们做出相应的改变，以与当前环境要求实现最好匹配。当然，这也就对管理层的人力资源管理实践提出了相当大的挑战；而东京迪斯尼和法国迪斯尼的