第一章项目管理概述
1、什么是项目
项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性的努力
2、项目有哪些特征
项目有以下6个特征
（1）项目有一个独特的目的
（2）项目是临时性的
（3）项目需要随时发展而逐渐进行细化
（4）项目需要各种各样来自不同领域的资源
（5）项目需要有一位主要的客户或项目发起人
（6）项目包含不确定性
3、项目的三维约束
（1）范围：需要完成哪些工作？得到怎样的产品、服务或成果？如何确认范围？
（2）时间：需要多久？进度如何安排？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准更新
（3）成本：需要花费什么？预算多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改预算？
4、项目管理的含义
项目管理：在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要
5、项目管理的基本框架及其关键因素
基本框架：以项目集成管理为主轴，9大知识领域的核心功能（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）和辅助功能（人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）为两翼的鱼骨图。
该框架的关键因素是：项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术以及成功的项目对整个企业的贡献。
6、项目的利益相关者
包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至于项目的反对者。
7、项目管理的九大知识领域及其使用到的管理工具和技术
知识领域工具和技术
集成管理项目挑选方法、项目管理方法论、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更请求、变更控制委员会、项目评审会议、经验教训报告
范围管理范围说明、工作分解结构（WBS）、工作说明、需求分析、范围管理计划、范围验证技术、范围变更控制
时间管理甘特图、项目网络图、关键路径分析、赶工、快速追踪、进度绩效测量
成本管理净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线
质量管理质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法
人力资源管理激励技术、同理聆听、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱图、团队建设练习
沟通管理沟通管理计划、开工会议、冲突管理、传播媒体选择、现状和进程报告、虚拟沟通、模板、项目网站
风险管理风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级
采购管理自制-购买分析、合同、需求建议书、资源选择、供应商评价矩阵
8、衡量项目成功的常用标准
（1）项目达到了范围、时间、成本的目标；
（2）项目被客户/项目发起人感到满意
（3）项目的结果达到了主要的目标。
9、项目组合管理的含义，与项目管理的区别
项目组合管理：将项目和项目群组合进行管理，使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。
项目管理专注于战术，更具体。项目组合管理专注于战略，从大局着眼。
10、项目经理需要具备哪些能力
（1）掌握一般的管理知识和技能
（2）软技能（人际关系技能）
（3）有效利用与特定项目相关的技术
11、领导者和管理者的区别
管理者是将事情做正确，而领导者是做正确的事。
12、美国项目管理协会（PMI）和项目管理专业人员（PMP ）资格认证。
第二章项目管理与信息技术环境
1、什么是系统方法
系统方法：在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法。该方法包括系统哲学，系统分析和系统管理。
系统分析是一种解决问题的方法。该方法需要明确系统的范围。
2、系统管理的三维模型
组织、业务和技术
3、组织的4个框架
（1）结构框架：解决组织如何结构化的问题
（2）人力资源框架：促成组织需求和个人需求之间的平衡和协调
（3）政治框架：处理组织和人的政治问题
（4）标志框架：符号和含义。
4、组织结构
职能型、项目型和矩阵型
5、组织文化
（1）成员认同：将组织当作一个整体加以认同。
（2）强调群体：工作是围绕群体或团队，而不是个人展开。
（3）关注员工：管理层的决策在多大程度上考虑到其成果对组织中人员的影响。
（4）单位整合：组织鼓励各个单位或部门彼此协调整合的程度。
（5）控制：规定、政策和直接监督对于员工行为的监督和控制程度。
（6）风险容忍：组织鼓励员工进取、创新和敢冒风险的程度。
（7）奖励标准：奖励
（8）冲突容忍：组织鼓励员工公开地表现冲突和进行批评的程度。
（9）过程-结果导向：管理层关注结果而不是达到结果的技巧和过程的程度。
（10）基于开放的系统：组织多大程度上监视外部环境的变化并对其做出反应。
6、项目的生命周期
项目生命周期，就是项目的以下四个阶段：定义、开发、实施和收尾的集合。
7、影响IT项目管理的特有问题
（1）IT项目的性质（不确定性）
（2）IT项目团队成员的特点（技术单一，不易具有全局思维）
（3）不同技术（所需技术太多，不易交流）
8、影响IT项目管理的最新趋势
（1）全球化
（2）外包：一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源，还有离岸外包
（3）虚拟团队
第三章项目管理过程组：案例研究
1、项目管理过程组
过程：针对某一特定结果的一系列行动
项目管理过程组：启动活动、计划活动、实施活动、监控活动以及收尾活动
（1）启动过程：定义和授权一个项目或项目阶段
（2）计划过程：设计并维护一个切实可行的计划
（3）实施过程：协调人员和其他资源
（4）监控过程：定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标
（5）收尾/终止过程：是对项目或项目阶段的正式接收。
2、阿尔法项目经理的特点
什么是2%的顶尖人才知道，而其他人不知道
阿尔法项目经理，除了在实施过程阶段，花了比其他项目经理更少的时间外，其他过程都比较多。
3、项目管理过程组和知识领域图解（问答）
知识领域项目管理过程组
启动计划实施监控收尾
集成管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作、整体
项目收尾
变更控制
范围核实、范围控制
范围管理需求分析、范围定义、
创建工作分解结构
时间管理活动定义、活动排序、
进度控制
活动资源估算、活动
工期估算、生成进度
表
成本管理成本估算、成本预算成本控制
质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制
人力资源管理开发人力资源计划项目团队组建、项目
团队建设、项目团队
管理
沟通管理识别利益相关者沟通计划信息发布、利益相关
绩效报告
者管理
风险监控
风险管理风险管理计划、风险
识别、定性风险估计、
定量风险分析、风险
应对计划
采购管理采购计划采购执行采购管理采购终止
第四章项目集成管理
1、项目集成管理
涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功的完成项目。
项目启动
过程：制定项目章程
产出：项目章程
过程：创建初步的项目范围说明书
产出：初步的项目范围说明书
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计划
过程：制定项目管理计划
产出：项目管理计划
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实施
过程：指导和管理项目实施
产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、实施的变更请求、纠正措施、预防措施、缺陷修复
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监控
过程：监控项目工作
产出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
过程：整体变更控制
产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文件更新
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收尾
过程：项目收尾
产出：最终产品、服务或结果，行政上和合同上的结束手续，对组织过程资产的更新
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项目开始项目结束——————————————————————————————————————>
2、界面管理
明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。使得项目的利益相关者满意。
3、战略计划
战略计划：包括分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。
SWOT分析：优势，劣势，机会和威胁
4、选择项目的方法
（1）聚焦于广泛的组织需求
（2）将IT项目分类：动机、时间范围、一般优先权
（3）进行净现值，投资回报和回收期分析
（4）使用加权打分模型
（5）使用平衡记分卡方法
5、项目章程
指一份正式确认项目存在的文件，它指明了项目的目标和管理的方向，授权项目经理利用组织的资源去完成项目。
6、变更控制系统
是一个正式的、文档式的过程，描述了正式的项目文件可能改变的时间和方式。
还说明了有权可以做出变更的人员，变更所需要的文档工作和其他项目会用到的自动或手动的跟踪系统。
变更控制包括：变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更沟通程序
7、变更控制委员会
CCB ：是一个有权批准或拒绝项目变更的正式的组织机构。
第五章项目范围管理
1、项目范围管理定义和概要
项目范围管理：是界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程
规划
过程：需求收集
输出：需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵
过程：范围定义
输出：项目范围说明书、项目文件的更新
过程：创建WBS
输出：WBS，WBS词典，范围基线和项目文件的更新
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监控
过程：范围核实
输出：接受的可交付成果、变更请求、项目文件更新
过程：范围控制
输出：工作绩效测量、组织过程资产的更新、变更请求，项目管理计划的更新
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项目开始项目结束——————————————————————————————————————>
2、如何收集需求
与利益相关者一对一访谈，焦点小组会议，引导式研讨会，群体创新和决策，观察法
3、如何记录需求
利益相关者的需求文件，需求管理计划（描述如何分析、记录和管理需求的计划），需求跟踪矩阵（需求、需求源并对需求状态进行跟踪的表格）
4、创建工作分解结构（WBS）
以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。
5、制作工作分解结构的方法
（1）使用指南
（2）类比法
（3）自上而下法（全局到具体）
（4）自下而上法（局部到整体）
（5）心智图法（右脑记忆）
6、WBS词典
WBS词典：描述WBS每项条目详细信息的文件
7、范围基线
核准的项目范围说明书及其相关的WBS和WBS词典构成了范围基线。
8、范围核实
范围核实是由利益相关者对已界定的项目范围进行正式的确认。
这一确认通常由客户检查完成，然后由关键利益相关者收尾。
9、范围控制
范围控制：是指控制项目范围的变更。为避免项目失败，至关重要的是共同致力于提高用户投入程度，减少不完整且不断变化的需求及其说明书。
10、提高用户投入的建议（问答）
（1）为IT项目设立良好的选择过程
（2）项目团队中有用户参与
（3）在既定日程举行定期会议
（4）定期的向项目的用户和项目发起人交付一些成果
（5）不要承诺在特殊的时间框架内交付不能交付的成果
（6）用户和开发商共处一处办公室。
11、减少不完整的和不断变化的需求的建议
（1）设立并遵循一个需求管理过程
（2）可利用原型制作等技术工具全面了解用户需求
（3）记录所有的需求信息
（4）为文档化及控制需求构建需求管理数据库
（5）进行适当的测试，以证明项目产品能否满足需求
（6）从系统角度使用某种过程方法来审视所要求的需求变更
（7）强调完工日期
（8）为处理变更需求专门分配资源
第六章项目时间管理
1、项目时间管理含义和概要
项目时间管理：确保项目按时完成所需要的过程
计划
过程：活动定义
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单
过程：活动排序
输出：项目进度网络图、项目文件的更新
过程：活动资源估计
输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
过程：活动工期估计
输出：活动工期估计、项目文件更新
过程：进度安排
输出：项目进度、进度基线、进度资料、变更申请项目文件的更新
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监督和控制
过程：进度控制
输出：工作绩效测量、组织过程资产更新、变更请求、
项目管理计划更新、项目文件更新
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项目开始项目结束————————————————————————————————————>
2、活动清单
是一个显示项目涉及哪些活动的表格，应该包括活动名称、活动识别码或号码，以及对活动的简单描述。
3、活动属性
更加详细地显示了每个活动与进度的相关信息。
4、里程碑
那些通常没有活动历时，且意义重大的事件。
要完成一个里程碑，需要开展多项活动以及做大量的工作，但里程碑本身就像一个用于识别必要活动的标记。
里程碑也是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具。
5、依赖关系
与项目活动或任务的排序有关。
（1）强制依赖关系：项目中所开展工作的内在本性决定。
（2）自由依赖关系：可以由项目团队决定的活动之间的关系。
（3）外部依赖关系：项目和非项目活动之间的关系。
6、网络图
网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。也称项目进度网络图或计划评审技术图（PERT）。网络图表示的是为完成项目而必须开展的活动。绘制网络图，可以使用双代号网络图法（AOA）或箭线图法（ADM）和前导图（PDM）。
7、双代号网络图（AOA）
箭线代表活动，节点用来连接活动，进而表示了活动间的顺序。节点代表一项活动的起点和终点。一般所有的箭头都指向右边，箭线不能出现交叉。
8、前导图（PDM）表示依赖关系
前导图：是一种用方框表示活动的网络图技术。可以用于表示活动间的四种关系。
9、活动工期和人工量
工期：等于开展活动的实际时间+占用时间（为应对变故）。
人工量：完成一项任务所需（多少个单位）的工作天数和工作小时。
10、进度安排的工具和技术
进度安排，就是依据项目时间管理前几个过程的结果确定项目的开始和结束日期。最终目标是编制一份切实可行的项目进度表。
（1）甘特图：用于显示项目进度信息的常见工具。
（2）关键路径分析：用于设定和控制项目进度的重要工具。
（3）关键链进度安排法：考虑如何使用有限的资源。
（4）计划评审技术（PERT ）分析：评估项目中进度风险的工具。
11、甘特图
提供了一套显示项目进度信息的标准模式（是一种日历模式，其中列举了项目活动和活动的开始日期和结束日期）。也称为条形图。
12、关键路径法（CPM ）
关键路径分析：是一种用于预测整个项目工期的网络图技术。
关键路径：是指决定该项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中（耗时）最长的路径。一个项目可以有多条关键路径，并且随着项目
的进展，关键路径可能会发生变化。 13、关键链进度编制技术
类似于木桶中的短板，系统中可能会有某些活动是系统的薄弱环节，在编织进度表时该技术考虑了资源的限制性，并设置了时间缓冲以保证
项目的按时完成。 14、项目评审技术
PERT 加权平均分=
6
x 4悲观时间
最大可能时间乐观时间++
第七章 项目成本管理
1、成本管理含义和概述
含义：在一个允许的预算范围内，确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。
计划
过程：成本估算
输出：活动成本估算、估算依据和项目文件更新 过程：制定预算
输出：成本绩效基准、项目资金需求和醒目文件更新 ————————————————————>
监控
过程：成本控制
输出：工作绩效测量结果、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、
项目管理计划（更新）以及项目文件更新
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项目开始
项目结束
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2、成本管理的基本准则
即会计和财务的一些专业术语，方便IT 项目经理和非专业的利益相关者沟通。 （1）利润：收益—支出
利润率：利润/收入
（2）生命周期成本
考虑拥有或开发项目的整体成本，再加上运行支持成本。
（3）现金流分析
是确定一个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。 有形成本和收益与无形成本和收益。
（4）直接成本
与生产项目产品和服务直接相关的成本。
（5）间接成本
不与项目产品和服务直接相关的成本。
（6）沉没成本
在过去花费的钱。
（7）学习曲线理论
当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数增多，这些物品的单位成本会下降。
（8）储备
是包含在成本估算中，为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。
3、成本估计工具和技术
（1）类比估计
也称由上到下估计：是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。
（2）由下而上估计
指首先评估单个工作条目或活动，然后将他们加总起来组成一个总体项目。
（3）参数化建模
在一个数学模型中，通过利用项目特征（参数）来估计项目成本。
4、信息技术成本估计的典型问题
（1）估计过快
（2）缺少估计经验
（3）人类习惯于眼高手低
（4）管理渴望精确
5、挣值理论
第八章项目质量管理
1、什么是项目质量管理？
质量：一组内在的特征符合要求的程度。
项目质量管理的目的是确保项目满足它所承载的需要（书面的和利益相关者对项目的需求和期望）。
2、项目质量管理概况
规划
过程：质量规划
输出：质量管理计划、质量量度、质量清单、过程改进计划、质量基线
项目管理计划的更新
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执行
过程：实施质量保证
输出：组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新
项目文件的更新
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监控
过程：实施质量控制
输出：质量控制测量结果、确认的变更、确认的可交付成果
组织过程资产和项目管理计划的更新
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项目开始项目结束
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3、试验设计的含义
试验设计：是一种质量技术手段，有助于确定哪些变量对过程总体结果会产生最大影响。哪些变量影响结果是质量规划的一个非常重要的部分。
4、IT项目中影响质量的范围因素有哪些？
（1）功能性：是一个系统实现其预定功能的程度。
（2）系统输出：是系统能够提供的屏幕输出和报告。
（3）性能：是指一件产品或一项服务满足顾客预期使用的程度。
（4）可靠性：指在正常条件下，一件产品或一项服务的性能符合预期要求的能力。
（5）可维护性：产品维护的难易情况。
5、质量保证的含义？
质量保证涉及满足项目相关质量标准的所有活动。质量保证的另一目标是持续的质量改进。
用于质量保证的工具有试验设计、标杆管理、鱼骨图、质量审计（核）
6、质量审计的含义
是对具体质量管理活动的结构性评审。
7、质量控制的主要输出是？
（1）接受决定：确定作为项目一部分的产品和服务是予以接受还是予以拒绝；
（2）返工：为了使不合格的项目符合产品的要求、规格或利益相关者的期望而采取的行动。
（3）过程调整：基于质量控制所做的测量，纠正或阻止出现更多的质量问题。
8、质量控制的工具和技术
（1）因果图：（鱼骨图或石川馨图）将质量问题追溯到相应的生产运作。即找到问题的根本原因。
（2）控制图：实时展示项目进展信息的图表。
七点运行规律：如果在一个质量控制图中，紧接着的7个数据点，如果都低于或高于平均值或者都是上升或者都是下降。那么这个过程就要因为非随机问题而接收检查。
（3）运行图：一个展现一个过程在一段时间的历史和变化情况的模型。是一个按发生顺序画出数据点的线形图标。
（4）散点图：可以显示两个变量之间是否有关系。
（5）柱状图：是一个变量分布的条形图。
（6）帕累托图表：一个帮助鉴别问题和对问题进行优化排序的柱状图。帕累托分析（即80-20定律）。
（7）流程图：过程的逻辑及流向的图形展示，可帮助分析问题是如何发生，以及过程是如何改进的。
9、六西格玛的目标
每百万个机会中允许不超过3.4个缺陷。
五步骤改进（DMAIC）：定义、衡量、分析、改进和控制。
10、六西格玛质量控制的独特性
（1）全员参与；
（2）六西格玛培训遵循“腰带”系统；
（3）成功实施六西格玛原则的组织有能力且有意愿同时采用两个看似相反的目标
（4）六西格玛不仅仅是一种活动或一项纪律。还是一种运营哲学。
11、质量成本含义和5个主要成本类型
质量成本：是一致性成本和不一致性成本之和。
一致性：交付符合要求并适合使用的产品。
不一致性：对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本。
5个成本类型：
（1）预防成本：
（2）评估成本：
（3）内部故障成本：
（4）外部故障成本：
（5）测量和测试设备成本：
12、成熟度模型
（1）软件质量功能展开模型（SQFD）
（2）能力成熟度模型集成（CMMI）
（3）项目管理成熟度模型（OPM3）
13、CMMI的6个能力层次
0.不完整级
1.已执行级
2.受管理级
3.已定义级
4.定量管理级
5.持续优化级
第九章项目人力资源管理
1、项目人力资源管理
项目人力资源管理包含是项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程。人力资源管理包括所有的项目利益相关者：赞助商、客户、项目团队成员、后勤员工、项目供应商等。
2、项目人力资源管理概要
计划
过程：指定人力资源管理计划
输出：人力资源管理计划
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执行
过程：组件项目团队
输出：项目人员分配，资源日历和项目管理计划的变更
过程：建设项目团队
输出：团队绩效评价、企业环境因素的更新
过程：管理项目团队
输出：组织环境因素的更新、组织过程资产的更新、变更请求、
项目管理计划的更新
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项目开始项目完成
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3、管理员工的关键
包括动机、影响力和权力以及有效性
4、激励理论概要
内在动机驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动；外在激励驱使人们为获得利益或避免处罚而参加一些活动。
（1）马斯洛的需求层次理论
（2）赫茨伯格的激励——保健因素理论
（3）麦克利兰的后天需要论
（4）麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论：人性本懒，需要激励；
Y理论：人性不懒，只是偶尔需要休息。
5、马斯洛的需求层次理论
层次：生理需求—>安全需求—>社交需求—>尊重需求—>自我实现需求
一个已经得到满足的需求将不再成为一种驱动力。
6、赫茨伯格的激励-保健因素理论
影响工作满意的因素是激励因素；避免导致不满的因素是保健因素（维持现状）
保健因素激励因素
更高的薪水
更严格的监管
更活跃的工作环境电脑或者其他设备健康福利
工作培训工作成就感
工作得到认可和赞赏工作本身的内容
工作责任感
工作的晋升机会
工作的成长发展
7、麦克利兰的后天需要论
（1）成就需要
（2）亲和需要
（3）权力需要
8、影响力
项目经理需要更多的在专业和友谊方面施加影响力。
9、权力
权力是一种影响行为的潜在能力，可驱使人们去做不愿意做的事。
（1）强制权力
（2）合法权力
（3）专家权力
（4）奖励权力
（5）参照权力
10、柯维的七个习惯
（1）积极主动
（2）以终为始
（3）要事第一
（4）双赢思维
（5）知己解彼
（6）统合综效
（7）不断更新
11、责任分配矩阵
责任分配矩阵（RAM）是用矩阵表格形式，表示工作分解结构中工作细目，以及组织分解结构的工作绩效所对应的个人责任。
12、人员配置管理计划
描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开项目团队
13、利用项目人员的方法（看P219图）
资源负荷和资源平衡
资源负荷：指在特定的时期，所需要的人员的数量。
资源平衡：通过推迟任务来化解资源冲突的一种方法。
14、塔克曼模型描述团队建设的5个阶段
形成阶段—>震荡阶段—>规范阶段—>辉煌阶段—>解体阶段
15、管理项目团队的工具和方法
（1）观察和交谈
（2）项目绩效评价
（3）冲突管理
（4）问题日志
（5）人际技能
16、提高团队绩效的建议
（1）耐心、友善的对待你的团队；
（2）解决实际问题而不是一味责备；
（3）定期召开有效的会议；
（4）允许团队成员用一段时间来完成基本的团队建设工作；
（5）策划一些社交联谊活动；
（6）强调团队的认同性；
（7）培养团队成员；
（8）肯定个人和团队所取得的成绩；
（9）创造机会与虚拟员工一起工作。
第十章项目沟通管理
1、项目沟通管理简述
项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当的产生、收集、发布、储存和处置项目信息。
2、项目沟通管理概要
启动
过程：识别利益相关者
输出：利益相关者登记册、利益相关者管理策略
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规划
过程：规划沟通
输出：沟通管理计划、项目文件更新
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执行
过程：发布消息
输出：组织过程资产更新
过程：管理利益相关者期望
输出：组织过程资产更新、变更申请、项目管理计划更新、工程文件更新
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监督和控制
过程：报告绩效
输出：绩效报告、组织过程资产更新、变更申请
工程开始工程技术
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项目开始项目结束
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3、利益相关者管理策略
是一直在整个项目过程中，加强利益相关者对项目支持度的方法。需保密。
4、信息发布
让正确的人在正确的时间得到形式正确的项目信息。
5、信息发布要着重考虑的因素
技术的使用、正式和非正式的沟通和沟通的复杂度。
（1）使用技术来强化信息发布；
（2）分发信息的正式与非正式方法；
（3）用有效、适当的方式发布重要信息；
（4）选择适当的交流媒介；
（5）理解小组和个人的沟通需要；
（6）为交流坏消息搭建舞台；
（7）确定沟通渠道的数量（沟通渠道数量=
2)1
(
n
n
）
6、绩效报告
利益相关者可以通过绩效报告获知为了完成项目的预期目标，资源是如何被使用的。绩效报告的呈现方式：
（1）状态报告：描述项目在一个特定时间点的具体情况。
（2）进度报告：描述项目团队在特定时间段完成了哪些任务。
（3）预测：基于过去的信息和趋势推测项目的将来状态和过程。
7、开有效率的会
（1）衡量会议是否确实有必要举行；
（2）界定会议目标和预期产出；
（3）确定谁应该参加会议；
（4）在会前为与会者准备议程；
（5）准备讲义和直观教具，提前做好后勤安排；
（6）专业地开会；
（7）为会议制定基本要求；
（8）建立关系。
第十一章项目风险管理
1、风险效用（风险容忍度）
从潜在的权衡中得到满足或愉悦程度。
2、风险回避
边际效用是递减的。换言之：权衡越重，或者风险价值越大，偏好回避风险的组织或个人的满足度就越低，或者说：风险容忍度更低。
3、风险中立
喜好寻找风险与收益之间的一种平衡。
4、风险偏好
有更高的风险容忍度。
5、风险管理
在最小化潜在负风险的同时，最大化潜在的正风险。
计划
过程：风险管理规划
输出：风险管理计划
过程：风险识别
输出：风险登记册
过程：定性风险分析
输出：风险登记册的更新
过程：定量风险分析
输出：风险登记册的更新
过程：风险应对计划
输出：风险登记册的更新、与风险相关的合同协议、项目管理计划的更新
项目文件的更新
————————————>
监控
过程：风险监控
输出：风险登记册的更新、组织过程资产的更新、变更请求、
项目管理计划的更新、项目文件的更新
——————————————————————————>
项目开始项目结束
————————————————————————————————>
6、应急计划
事先确定在意外风险事件发生时项目团队应采取的行动。
7、退路计划
为实现项目目标具有很大影响的风险编制计划，并且如果企图降低风险的措施难以奏效，则该计划可以作为补充。
8、应急储备
项目发起人或组织掌握的预备资源，以防范成本风险或进度波动超过可接受的水平。
9、风险源
（1）市场风险
（2）财务风险
（3）技术风险
（4）人员风险
（5）结构或过程风险
10、识别风险的方法
（1）头脑风暴（充分发挥想象力，各抒己见）
（2）德尔菲法（重复多次的提问，匿名回答）
（3）访谈法
（4）根本原因分析发
（5）SWOT（优势、劣势、机会和威胁）
（6）核对表（以往项目类比而得）
（7）假设分析
（8）图表技术（因果图，流程图，影像图）
11、风险登记册样例
编号等级描述类型根本原因触发器可能的应对风险责任人概率影响状态
12、定性风险分析
（1）用概率与影响矩阵估算风险因子
（2）前十大风险条目跟踪法
13、定量风险分析
（1）决策树和期望货币价值
期望货币价值（EMV）=概率（P）×产出
（2）模拟法：统计多次模拟模型的计算结果的蒙特卡罗分析法
（3）灵敏度分析：改变一个或多个变量对结果的影响。
14、应对负风险的应对策略
（1）风险回避：通过消除风险的条件来消除一个特定的风险。
（2）风险接受：一旦风险发生，承担其后果。
（3）风险转移：把管理的风险和责任推给第三方。
（4）风险缓解：通过降低风险事件发生的概率，从而降低风险事件的影响。
15、应对正风险的战略
（1）风险开发：竭尽所能的促成积极风险的发生。
（2）风险共担：把风险的所有权分配给其他部分。
（3）风险增大：通过识别和最大化正风险的关键动因来改变风险发生的几率。
（4）风险接受：无能为力时。
16、残留风险
实施所有风险应对措施之后剩下的风险。
17、次级风险
实施一种风险应对后的一个直接结果。
第十二章项目采购管理
1、采购的含义
从外界来源获得商品或服务。
2、想通过外包达到的目的
（1）降低固定成本和经常性费用；
（2）可以使客户公司能够专心于其核心业务；
（3）获得技术和技能；
（4）提供灵活性；
（5）提升责任度。
3、自制或外购决策
就是组织需要决定生产某个产品或者提供某种服务的最好方式是什么，由组织内部自己生产还是从外部组织购买这些产品或服务。
哪一种更好些。如果没有必要从外部组织购买，则没有采购，采购管理也没必要了。
4、采购管理概要
计划
过程：规划采购
输出：采购管理计划，采购工作内容说明，自制或外购策略，采购文件、供方选择标准以及变更请求
———————————————>
执行
过程：实施采购
输出：选定的卖方、采购合同授予、资源日历、变更请求、项目管理计划（更
新）、项目文件（更新）
————————————————————>
监控
过程：管理采购
输出：采购文档、组织过程生产（更新）、变更请求、项目管理计划（更
新）
————————————————————————>
结束
过程：结束采购
输出：采购终止和组织过程资产（更新）
————————————————————————————>
项目开始项目结束——————————————————————————————————————>
5、采购的工具和技巧
（1）自制或外购分析
（2）专家判断
（3）合同类型
A.固定价格
B.费用补偿合同
C.时间和材料合同
D.单位定价
6、各种类型的合同与对应的风险
买方风险
高<——————————————————————————————>低
CPPC CPFF CPIF FPI FFP
成本加成成本加固定成本加激励固定价格激励固定价格
合同费用合同费用合同合同合同
低<——————————————————————————————>高
卖方风险
7、采购文件
（1）建议请求书（RFP）是一份用来请求未来的供应商提交提案的文件。
提案：是由供应商准备用来满足买方要求的不同解决方案。
（2）报价请求书（RFQ）请求期望的供应商报价（投标）的文件。
标书：由供应商准备，针对购买者明确要求的标准物品的价格的文件。
8、建设性变更指令
是由具有真正有权或明显得到授权的人做出的口头或书面的修改指示，可以被认为和书面变更要求具有相同的效力。计算题：
1、净现值分析p82
（1）确定项目周期、生产的产品以及预计的成本和收益； （2）确定折现率（利率）。 （3）计算净现值：
公式
∑=+=
n
t t
t
r A NPV ...0)
1/(
t 表示现金流的年份；n 表示现金流的最后一年；A 表示每年的现金流；r 表示折现率。 步骤：
折现因子：
t r )1/(1+ 如：折现率r=8%;
第0年：折现因子=
0)08.01/(1+=1 第1年：折现因子=
1)08.01/(1+=0.93
折现成本=当年成本×当年折现因子 折现收益=当年收益×当年折现因子 总折现收益—总折现成本
就可以算得净现值。
2、挣值计算P165
概念：挣值（earned value management ，EVM ）包括为项目的WBS 中的每个活动或总结性活动计算3个数值 （1）计划值（PV ）也叫预算。
（2）实际成本（A V ）在一个时间内，完成一个活动所花费的直接和间接成本之和。 （3）挣值（EV ）对实际完成的实体或实物工作的估计。
绩效比率（rate of performance,RP ）在项目或活动周期的给定时间内，实际完成的工作对计划完成的工作的比率。
挣值公式 术语 公式 挣值（EV ） EV=当前PV ×RP 成本偏差（CV ） CV=EV —AC 进度偏差（SV ） SV=EV —PV 成本绩效指数（CPI ） CPI=EV/AC 进度绩效指数（SPI ） SPI=EV/PV
完工估计（EAC ） EAC=BAC/CPI （BAC 是完工预算） 完工估计时间
开始估计时间/SPI
注意：通常成本和进度偏差为负数，意味着出现了问题，也意味着项目在计算挣值的这个时间点比预期花费了更多的费用和时间；同样，
CPI 和SPI 小于1或100%也是如此。 挣值管理的核心和重点还是估计。
3、计算最早和最晚的开始、完成时间P139
（1）罗列该关键路径图中的所有路径，并计算出他们的总工期；
（2）找出总工期中，路线最长的路径（及关键路径）。关键路径所在的各活动的自由时差和总时差都是0； （3）当一个活动只有一个紧前活动时，该紧前活动的自由时差为0
（4）与关键路径无重复的活动，总时差=关键路径工期—该活动所在的路径工期
概念：自由时差：在不耽误任何紧后活动最早开始时间的前提下，一项活动可推迟的时间。
总时差：在不耽误整个项目计划完成的前提下，一项活动从最早开始时间算起，可以推迟的时间。
工程项目管理软件应用案例 某大学为配合城市道路扩建工程,将校门及围墙后移25米,并对校门进行了重新设计。经初步设计,新的校门采用钢架结构支撑,上部采用网架结构。经过招标,工程的施工图由建筑设计院设计;校门的钢架基础由第三建筑公司负责施工;两边钢架由工程机械厂制造,并负责运输至现场,同时,工程机械厂还负责钢架和网架的安装工作;上部网架委托网架工程公司制造,并负责运输到施工现场;大门的装饰、照明用灯及霓虹灯由电子霓虹有限公司制作,运输至现场,并负责安装和调试;最后的现场清理工作由第三建筑公司完成。校方委托学校所属的监理公司负责此项工作的监理工作。学校监理公司根据学校的要求采用项目管理软件管理该工程的进度计划。 根据学校的安排,整个工作从2001年4月9日开始,2001年6月20日完工。 以下是利用项目管理软件对该工程进行管理的过程,整个过程分为计划和控制两个阶段。 计划阶段 编码系统规划 监理公司根据各个中标的设计和施工单位上报的进度计划,并考虑到工程的特点和校方对进度计划的要求,建立了如下编码系统。 工作分解结构(WBS及其编码 结构:xx.x 编码及编码说明 WBS编码编码说明 GT 校门工程 GT.1 设计
GT.2 土建 GT.3 制作 GT.4 运输 GT.5 安装 作业分类码结构划分及码值确定 代码长度说明码值码值说明 DEPT 2 承包单位001 市政三公司002 市政设计院003 电子厂004 机械厂 REPT 3 责任人(监理方CYM 陈元名XZF 徐志峰YYX 于悦宣FXM 冯学民LFG 李伏甘 LOCA 1 场所1 设计院 2 施工现场 3 制作工厂 4 运输途中 资源编码结构 (本例的资源仅考虑承包单位投入的人工和施工机械 资源代码单位代码说明通常限量最大限量单价(元 L01 工日设计工程师8 12 150 L02 工日建筑工人20 25 110 L03 工日安装工人25 25 120 M01 台班卡车 2 2 400 M02 台班铲车 1 1 600 M03 台班吊车 1 1 800 费用科目结构
储蓄业务项目管理计划书 1．简介 1.1 项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 1.2 项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2．项目组织管理 2.1 过程模型
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
简答题： 1.什么是软件？ 答：软件是： （1）指令的集合（计算机程序），通过执行这些指令可以满足预期的特征、功能和性能需求。 （2）数据结构，使得程序可以合理利用信息。 （3）软件描述信息，它以硬拷贝和虚拟形式存在，用来描述程序操作和使用。 2.How do software characteristics differ from hardware characteristics? 软件的特性是如何不同硬件的特性？ 答：（1）软件是设计开发的，而不是传统意义上生产制造的（2）软件不会磨损，但会退化 （3）虽然整个工业向着基于构件的构造模式发展，然而大多数软件仍是根据实际的顾客需求定制的 3.What do people mean by the expression "software crisis"? 人们是怎样理解“软件危机”这个短语的？
答：软件危机主要表现在两个方面： （1）无法满足日益增长的对软件的需求。 （2）难以满足对已有的软件系统的维护需求。 软件危机出现的原因： （1）由于软件生产本身存在着复杂性 （2）与软件开发所使用的方法和技术有关 “软件工程”的概念用工程化的思想来克服软件危机。 4.What myths about software still exist ? 软件仍然存在着什么神话？ 答：管理者的神话；用户的神话；开发者的神话。 简答题： 1.What are the three generic phases of software engineering? 软件工程的三个一般的阶段是？ 答：定义阶段、开发阶段、维护阶段 (软件生存周期的三个阶段：软件定义、软件开发、软件维护) 2.What are the names of the five levels of the SEI Capability Maturity Model?
建设工程项目管理 1、建设工程项目管理由七个部分组成：○1、建设工程项目的组织与管理、○ 2、建设工程项目施工成本控制、○ 3、建设 工程项目进度控制、○4、建设工程项目质量控制、○5、建筑工程职业健康安全与环境管理、○6、建设工程合同与合同管理、○7、建设工程项目信息管理。 第一部分：建设工程项目的组织与管理 2、组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。 3、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段或运行阶段）。 4、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 5、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要 任务是通过管理使项目的目标得以实现。 6、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 7、费用项目对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 8、项目管理的核心任务是项目的目标控制，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 9、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 10、许多国家项目管理由建造师担任，建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事项目管理工作，也可在教 育、科研、政府等部门从事与项目管理有关的工作。 11、将项目决策阶段的开发管理DM、实施阶段管理PM、使用阶段的设施管理FM、集成为项目全寿命管理。 12、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。 13、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。 14、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 16、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 17、工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 18、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，用直线表示该工作任务。 19、组织结构图是一个组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，指令关系用单向箭线表示。 20、组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
工程项目管理软件及应用试卷 一、单项选择题.(1分/题 1、典型的工程项目生命周期包括几个项目阶段?( A. 1个 B.2个C。3个D。4个 2、项目管理中的项目三角形是指:( A.时间范围和费用 B.工期质量和资金 C.时间质量和成本 D.质量范围和工期 3、为了加强安全性,Microsoft Project提供了加密保存文件功能,有“保护密码”和“修改权限密码”两个层次实现该功能,假设某文件只设定了保护密码,则知道该密码的用户可以( A.既得阅读又可修改 B.阅读和修改具有随机性 C.不可阅读更不可修改 D.可阅读该文件,不可修改 4、“甘特图”视图中,设定任务相关性的域名是( A.前置任务
B.工期 C.开始时间 D.完成时间 5、在Microsoft Project中,常用的传统项目管理技术中包括( A.甘特图、网络图等各种视图技术 B.视图、报表、打印文本等 C.甘特图、网络图、关键路径法 D.WBS、人物相关性、资源调配 6、Microsoft Project中缺省的成本累算方式是( A.开始 B.按比例 C.完成 D.工期 7、Microsoft Project网络视图在默认情况下,正在进行尚未完成的任务在网络图视图的任务方框中表示为( A.深色横条 B.两条相交的对角线 C.背景为黑色 D.单条对角线
8、在Microsoft Project中,任务优先级的最高级别为( A.500 B.1000 C.10000 D.无穷大 9、Microsoft Project提供的基准日历类型有( A.两种 B.三种 C.四种 D.五种 10、“关键路径”可以在以下哪个视图中显示?( A.详细甘特图 B.甘特图 C.资源工作表视图 D.组合视图 11、在一个以完成日期排定的项目中,对某任务设置了“不得早于。。。。。。完成”的限制,若要取消限制,只需要将限制类型更改为( A越晚越好B不得晚于。。。。。开始C不得晚于。。。。。。完成D必须完成于12、Microsoft Project资源费率中的每次使用成本是指(
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
软件工程读书笔记 专业：软件工程硕士A班 学生姓名：丁浩宸 学号：13214020 二〇一④年八月
The impact of imperfect change rules on framework API evolution identification:an empirical study 实证研究：框架API更新辨别的不完善变化规则的影响 Wei Wu·Adrien Serveaux·Yann-Ga¨el Gu′eh′eneuc· Giuliano Antoniol 摘要:软件框架在持续更新。程序员保持他们的客户端代码更新很费时。而且不是所有的框架都有着更新的文档说明。因此许多处理方法被提出以减少没有更新文档的影响，这些方法依靠通过辨别软件两个发行版本的改变规则。但是这些改变规则是不完善的，即不是100%正确的。在我们的知识范围内，并没有展示这些非完善改变规则的可用性的实证研究。因此我们设计并实施了一个实验来评价非完善规则的影响。在实验中，实验人员必须在三个不同的发行版本中找到21处丢失了的方法的替换。三个版本分别依靠1）全部正确的改变规则，2）不完善的改变规则，3）无改变规则。统计分析结果表明实验人员在三个不同的发行版本中找到的替换的精度有着显著差异。其中依赖全部正确的改变规则的结果精度是最高的，没有改变规则的精度是最低的，不完善的改变规则在两者中间。不完善改变规则和没有改变规则的精度差的效应值是巨大的，不完善改变规则和完全正确改变规则的精度差的效应值是适度的。研究结果表明框架API更新方法总结出的改变规则确实可以帮助开发者，即使这些规则并不是一直正确的。非完善改变规则可以帮助开发者在文档不可用时更新他们的代码，或者作为部分文档的补充。完全正确和不完善改变规律间适度的差异表明提高改变规则的精度依然可以帮助开发者。 关键词软件维护·可用性·框架API更新·变化规则
2020 二级建造师学霸笔记《建设工程施工管理》 使用说明： 1.笔记节选内容相对较少，多数为每年必考的易混点、易错点及难点，不宜代替基础复习资料； 2.本笔记适用于有一定的基础学员，大多知识点只是提取了关键字，基础不牢的学员需要结合课本学 习； 3.针对个别知识点给出学习方法的建议，希望学员自身推敲，总结适合自己的学习方法。2Z101000 施工管理 2Z101010 施工方的项目管理 考点一、建设工程项目的决策阶段和实施阶段 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的主要任务是确定 项目的定义，实施阶段的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目决策阶段 设计准备阶段 项目实施阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制项目建议编制可行性研究报告编制设计任务书竣工验收技术设计施工图设计施工动用开始保修期结束初步设计 设计阶段决策阶段 学霸笔记： 项目的全寿命周期，恰与管理中的事前、事中、事后控制相似。事前为决策，通过编项目建议书和可 研完成。事中为实施，其包括3 个主要阶段--设计、施工、保修，2 个准备阶段--设计准备及动用前的准 备。事后为使用阶段。需注意，因为招投标与供货可能分布在设计及施工阶段中的任一时点，所有没有招 标阶段与供货阶段。近4 年一建、二建考的都是一个点：设计准备阶段做什么工作？（编制设计任务书）。 考点二、五方管理（重点掌握以下三方） 参与方涉及阶段目标 业主实施阶段投资目标是指项目的总投资目标 2 设计实施阶段、主要在设计阶段自身的三大目标及项目总投资目标 工程总承包实施阶段自身三大目标及项目总投资目标 学霸笔记： 五方管理，各扫门前雪。但由于做设计必须考虑业主的投资额，故设计单位与工程总承包单位（至少 做设计和施工）的项目管理任务多出总投资控制的任务。
2008年10月湖北省高等教育自学考试 工程项目管理软件及应用试卷 一、单项选择题 1、典型的建筑工程项目生命周期包括几个项目阶段（） A．1个B．2个C．3个D．4个 2、项目管理中的项目三角形是指（） A．时间范围和费用B．工期质量和资金 C．时间质量和成本D．质量范围和工期 3、为了加强安全性，Microsoft Project提供了加密保存文件功能，有“保护密码”和“修改权限密码”两个层次实现该功能，假设某文件只设定了保护密码，则知道该密码的用户可以（） A．记得阅读又可修改B．阅读和修改具有随机性 C．不可阅读更不可修改D．可阅读该文件，不可修改 4、“甘特图”视图中，设定任务相关性的域名是（） A．前置任务B．工期C．开始时间D．完成时间5、在Microsoft Project中，常用的传统项目管理技术中包括（） A．甘特图、网络图等各种视图技术B．视图、报表、打印文本等 C．甘特图、网络图、关键路径法D．WBS、任务相关性、资源调配 6、Microsoft Project中缺省的成本累算方式是（） A．开始B．按比例C．完成D．工期 7、Microsoft Project网络视图在默认情况下，正在进行尚未完成的任务在网络图 视图的任务方框中表示为（） A．深色横条B．两条相交的对角线C．背景为黑色D．单条对角线8、在Microsoft Project中，任务优先级的最高级别为（） A．500 B．1000 C．10000 D．无穷大 9、Microsoft Project提供的基准日历类型有（） A．两种B．三种C．四种D．五种 10、“关键路径”可以在以下哪个视图中显示（） A．详细甘特图B．甘特图C．资源工作表视图D．组合视图11、在一个以完成日期排定的项目中，对某任务设置了“不得早于······完成” 的限制，若要取消限制，只需要将限制类型更改为（） A．越晚越好B．不得晚于···开始 C．不得晚于···完成D．必须完成于 12、Microsoft Project资源费率中的每次使用成本是指（） A．建筑机械的租金B．工人的加班费C．运输费D．水电费13、任务7与任务8的相关性为“完成——开始”，若要使任务8在任务7完成 后的三天开始，则将任务8的前置任务设置为（） A．7FS-3D B．7FS+3D C．8FS-3D D．8FS+3D 14、某公司每周四下午对员工进行培训，则该任务属于（）
软件工程与项目管理作业五 1.解释以下概念并通过一个例子加以说明： 对象；类；继承；多态性 对象是客观世界中事物的抽象表示；是其属性（状态、数据）和相关操作（行为、方法或服务）的封装体；对象之间靠消息传递相互作用。例如汽车、一个圆、等类是对具有相同属性和相同操作的一组相似对象的抽象描述。例如：学生类的属性：学号、姓名、专业、班级、电话、…… 继承是子类自动地共享基类（已有类）中定义的数据和操作的机制。例如：汽车、船都是交通工具类的子类，它们都可以继承交通工具类的属性和操作。 多态性是在一个类层次中，不同对象对相同消息做出不同的响应。例如：成员函数的重载， 2.为什么面向对象方法要从多个侧面（对象模型、动态模型、功能模型）建立系统模型? 这三种模型都涉及数据、控制、操作等共同的概念，只不过每种模型描述的侧重点 不同。这3中模型从三个不同但又密切相关的角度模拟目标系统，它们各自从不同侧面反映了系统的实质性内容：它使用的数据结构（对象模型），执行操作（动态模型），并且完成数据值的变化（功能模型）。 对任何大型系统来说，这3中模型都是必不可少的。在不同的应用问题中，相对的 重要程度也有所不同。但是在任何情况下，对象模型始终是最重要、最基本、最核心的。 三种模型是有区别的，各自的侧重点也不同 (1)功能模型指明了系统应该“做什么”； (2)动态模型明确规定了什么时候(即何种状态下接受什么事件的触发)做； (3)对象模型则定义了做事情的实体。是最基本最核心的模型。 3.建立符合下列陈述的对象模型 某图书馆有许多名职员为之工作，职员又进一步划分为馆长和管理员两类；馆长可对图书借阅工作进行管理，每名管理员可管理多本图书，每本图书可由多名管理员管理；图书拥有许多读者，借书证号惟一地确定一个读者；读者又可分为教师和学生两类，每名教师或学生可以借阅数本图书，每一种图书可供多名教师或学生借阅。
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
软件工程期末复习笔记 胡丹 一．基本概念 1.什么是软件工程？ 答：见作业 2.什么是参与者，角色？ 答：所有参与到软件项目中的人员称为参与者。把项目或系统的一组职责称为角色。一个角色与一组任务联系在一起，且被派给一个参与者。一个参与者能充当多个角色。 3.系统和模型。系统指内部关联部分的集合。模型指系统的任何抽象。 4.软件工程开发活动：开发活动通过构造和验证应用域模型或系统模型处理复杂性问题，开发活动包括：需求获取、分析、系统设计、对象设计、实现、测试。 二.基本概念（2） 1.系统开发的主要内容集中在系统的3个不同模型上： 功能模型，在MUL中，使用用例图表示功能模型，以从用户观点描述系统功能。 对象模型，在MUL中，使用类图表示对象模型，使用对象、属性、关联和操作来描述系统的结构。 动态模型，在UML中，使用交互图、状态图和活动图表示动态模型，以描述系统的内部行为。 2.用例模型（功能模型） 2.1用例模型=用例文档+用例图 2.2用例间的关系：用例之间的关系关联（association ）、包含(include)、扩展(extend)和泛化(generalization)这几种关系。 关系关联（association ）：通信1.表示参与者用例之间进行通信。 2.不同的参与者可以访问相同的用例。 包含(include)：把它所包含的用例行为作为自身行为的一部分。 扩展(extend)：扩展用例被定义为基础用例的增量扩展。 基础用例提供扩展点以添加新的行为。 扩展用例提供插入片段以插入到基础用例的扩展点上泛化(generalization)：继承 2.3 用例文档包括的内容：1.用例名。2.范围。 3.级别。 4.主要参与者。 5.涉众及其关注点。 6.前臵条件 7.后臵条件 8.主事件流 9.备用事件流。 3.类图（对象模型） 3.1类是面向对象系统组织结构的核心。对一组具有相同属性、操作、关系和语义的对象的抽象。包括名称部分（Name）、属性部分（Attribute）和操作部分（Operation）。
项目管理与软件工程 一提到软件工程，大家自然就会想到软件开发、项目组、想到新产品开发有关的种种相关的事情。现在把项目管理和软件工程联系起来，就更让人想到软件开发中的项目管理、项目组的管理。那么，项目管理和软件工程之间到底应该是什么关系呢？ 我们首先来回顾一下软件工程的有关内容。软件工程是针对软件这一具有其特殊性质的产品的工程化方法。它关注的是软件产品的生命周期，包括从计划、设计、编程、测试、到运行和升级维护共六个主要阶段，而且随着软件产品的不断升级维护，还会使同一软件产品经历多次这样的生命周期，软件工程在产品的一次生命周期中的各个阶段中，提供了一整套的工程化的方法，来指导软件人员的工作。因此可以说，软件工程是一种围绕产品生命周期的工程化方法。 我们再来看一下项目管理。项目管理是针对一个项目的管理方法，它关注的是项目的生命周期，包括从项目的启动、计划、执行，到控制和收尾共五个主要的项目过程。在不同的过程中都涉及到对时间、人员、成本、质量、风险等内容的管理，强调的是项目的绩效，通过有效的项目管理来完成对项目提出的需求，这当中也包括提交软件产品。因此，项目管理是关注于项目生命周期的管理方法。 既然软件工程是围绕软件产品管理的，项目管理是围绕项目过程的，那么自然也就容易明确它们之间的关系： 1，在软件产品的生命周期中，由于软件产品的性质、用途、规模等方面的差异，软件生命周期和项目生命周期可能会重合，一个软件的生命周期在一个项目周期结束时也随之结束。而在更多情况下，一个软件的生命周期会通过多个项目来完成，例如在软件的计划阶段，可以以一个项目的方式来实现，在软件的设计、编程阶段，可以通过一个项目的方式来管理，在测试阶段也可以单独组织一个项目，在运行阶段，则主要通过一般的运行管理而非项目管理的方式来进行，而在升级维护阶段，仍然可以根据具体要求通过组织项目的方式来完成，或者随着软件产品进入下一个生命周期，而又启动新的项目。产品生命周期与项目生命周期之间这种差别，在项目管理理论中是特别强调的，在项目管理中应该充分考虑其产出结果与整个产品生命周期的关系，而不应该孤立、片面地只强调项目周期的要求。 2，软件有其自身的科学规律，当项目管理涉及到软件内容时，应该给予充分的重视。项目管理的最终目的还是要提交符合要求的产品，在软件工程中，已经总结了软件产品的许多规律性的内容，并提出了一整套的工程化方法，因此，在软件项目的管理中，也必须遵循这种规律。在项目管理理论中，也一再强调项目管理者在具体应用领域中的专业知识，在项目的不同阶段，也都强调结合产品的要求而制定不同的工作内容，获得相应的资源，采用适当的管理方法。产品自身的规律对项目管理的具体实践有着极其重要的影响，产品是目标，实现过程是手段。要做好软件项目的管理，就必须首先对软件工程具有深刻的理解。3，在软件工程中，也涉及到一些管理方面的问题，与项目管理有一些重叠的部分。这是很自然的，既然一种工程化的方法，就一定要提到工程管理的问题，但是在软件工程中提到的管理要求，只涉及到与工程
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
. 第一章软件工程概述 1.软件危机 (software crisis)：是指在计算机软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题。即“两低一高”问题：质量低、效率低、成本高。 软件危机也成为“软件萧条(depression)”或“软件困扰(afflication)” 2.软件危机主要表现 1）开发成本和进度估计不准 2）用户对“已完成的”软件系统不满意 3）软件质量往往靠不住 4）软件常常是不可维护的 5）软件通常没有适当的文档资料 6）软件成本逐年上升 7）软件开发生产率滞后于硬件和计算机应用普及的趋势 3.产生软件危机的原因 1）与软件本身的特点有关 a. 软件不同于硬件，是逻辑部件而不是物理部件 缺乏可见性 难于测试 管理和控制开发过程困难 不会因使用时间过长而被“用坏” 难以维护 b.软件不同于一般程序，规模庞大，而且程序复杂性随着程序规模的增加而呈指数上升 2）和软件开发与维护的方法不正确有关 a.对软件开发和维护有关的错误认识和作法 忽视软件需求分析的重要性 认为软件开发就是写程序 轻视软件维护 b. 对软件开发过程与方法的认识与应用 软件开发要经历一个漫长的时期（编程占10-20%） 程序仅是完成软件配置的一个组成部分 软件开发方法要有利于软件维护 4.软件的特点 (1)软件是无形的（intangible） (2)软件副本的大批量生产轻而易举 (3)软件业是劳动密集型的 (4)一个没有经过充分训练的软件开发人员很容易编写出难以理解和修改的软件 (5)软件本身很容易修改。但由于它的复杂性，又很难正确地修改。 (6)软件不像其他的工业产品那样会因使用而磨损，随着反复修改，它的设计会逐渐退化 5.消除软件危机的途径 1）对计算机软件的正确认识 2）认识到软件开发不是个体劳动的神秘技巧，而是一种组织良好、管理严密、各类人员协
2017年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计 方本身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货 （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理 方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 。 ○1、一般情况下，施工总承包方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如
计算机软件在工程项目管理上的应用 工程项目管理的成功主要依赖于信息的积极沟通和成功交流，在信息社会，不论是信息量，还是信息的传播方式，都是各种各样的，造成了项目各方的交流困难。在实际项目中，工程管理技术人员都用很大的一部分精力来寻找合适的信息，而问题的出现，都不同程度的和沟通有关，项目成本的增加有一小部分也是和信息沟通有关，有效的解决项目沟通问题，可以使工程项目的管理更加成功。 2．1国内的发展应用美国项目管理学会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。而在实际的工程项目上，工程管理人员更加注重管理的范围、时间、成本以及质量。我国的项目管理起步较晚，但发展迅速，虽然我国从1982年引进，但到了1993年，就已经在全国范围内进行正式推广，大量的业主和承包商开始接受新的思想，进行项目管理的探索研究以及应用。 2．2计算机软件的应用计算机的发展和项目管理的发展表现出了很强的同步性，计算机的进步，为项目管理的发展提供了基础；项目管理思想的完善，为计算机在其的应用提供了更加有效的思想。信息技术的进步使项目管理的应用软件发展迅速，并成为工程人员的必备助手。目前工程项目管理软件根据功能可以分为两个档次：高档次的是专业项目管理应用软件，功能强大，价格较贵，主要有P3、Artemi S、WorkBench；F口0pen—Plan等。
低档次的是和Micro—soft开发的小型项目管理软件，一般只完成项目管理某一阶段和某一方面的功能。如TimeLine、ProjectScheduler和Sure—Trak等。 在此简单介绍Primavera项目管理系列软件，从而探究高档项目管理软件的应用现状。 Primavera Project Planner(简称P3)，是由美国PrimaveraSystems，Inc开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件，在国际上享有盛誉。P3软件融合了世界上先进的项目管理的思维和方法，主要功能是进度、费用和资源管理，解决长期困扰工程人员的整体性地动态管理问题。 同时，P3软件能有机结合工程的进度和目标管理，践行项目管理的思想和方法。 P3软件是一款专业的工程项目管理软件，可以有效的进行进度控制，费用控制和资源管理，并且可以有效平衡结合，使得进度计划成为定量的切实可行的科学合理的进度计划。 同时，作为一款优秀的商业软件，P3软件能够共享数据资源，使工程的参与方可以同时共享同一个工程数据库的数据，按照被授予的不同权限进行读写或只读。P3软件的另一个特点是操作灵活方便，用户可以选择自己喜欢的视图，进行有效的整体更新，资源平衡，自动汇总，网上发布等等。
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行