日本电产的故事
‐‐‐ 作者：金盛浩
萧条期做到10倍的增长，
涉及领域均位于世界首位，
被誉为 “神话”的企业
为什么要学习日本电产
1973年，起初由4名成员组成并在一个3平米左右的乡村仓库开始起步的公司，如今已
经成长为旗下拥有140家子公司，13万职员，销售额达到 18兆元的超强企业‐‐‐日本电产。是
什么能让他们变得如此强大，是什么鞭策着他们走到现在？
‐ 刚创业就猛击“石油危机”，打破成长期“10年萧条”历史！始终以“及时，必须，做到 为止”为企业的座右铭，让来往企业都为之感叹的最强执行组织。
‐ 接手合并30多家因赤字饱受煎熬的竞争企业，并仅在1年内变亏为盈的超强经营理念。
‐ 制作风扇用马达，超精密马达，硬盘用马达，车用马达等等，凡是着手的领域都位于世界 第一， 使IBM，苹果，3M，丰田等世界上屈指可数的企业也在争先渴望得到部件供应的公司。
‐ 把“吃饭快”，“大声说话”，“打扫卫生间”等不着边际的内容纳入面试考试，仅录用三流 人才，却做到了在与世界超一流企业的竞争中的胜出。让人叹服的人才战略秘诀。
‐ “做的活要比别人多两倍”，“即使是周末也得投入到工作中”“凡是新员工就甭想休息”…
经常用这些严厉的话语大声呵斥的永守重信社长，能评入“世界上最受尊敬的CEO 30人”
的原因。
不可思议且特别的企业，
仿佛有些不合理，但总能给人无限活力的公司。
现在开始，让我们一同走进他们成功的故事。
PART 01
面对危机毅然坚强的职员才能救活公司！
‐‐‐无论是利益，成果，还是能打破危机的妙策。一切都在于“人”。 CHAPTER1
有干劲的三流比状态散漫的一流更优秀。
‐‐‐日本电产“职员training”方法
“一流企业和三流企业的差距不在于产品品质，而在于职员的素质。如果能力是一流，人品却是三流，那么他的实绩必定会在5流一下。”
创建如此庞大motor帝国的创始人‐‐‐永守重信社长。1973年创立并在极短的时间内形成的日本电产，不仅在日本本地，世界各国企业经营者也为之叹服。称它为具备独创性经营模式的标志性公司。
调查永守社长的演讲历史，会知道他的演讲面向的层面是多样化的。倾听者中不仅有以CEO为目标的上班族，还有人气演员，有政治家，学者，公务员，学生甚至到普通家庭主妇。
永守社长在不轻易出面演讲方面是出了名的。不知是不是因为这个原因，每次他上前演讲，开场白都是基本相同的。那就是‐‐‐“虽然目前企业小有成就，已步入正轨，但如果作为一个经营者，一旦开始向外夸耀自己的成果，摆出一副自以为了不起的样子对‘我的经营秘诀’夸夸其谈，这只能提前预示着这个企业将要走向衰弱。”
他认为‘经营者就是家长，是负责公司职员及家属们生活的大家长’，因此他总说工作中绝不能允许放松任何一瞬间，当然实际上也不可能会有这种闲暇时间。有时间去悠闲地打高尔夫的社长是不称职的。因为如果一旦被戴高帽子并开始到处去炫耀自己，他对于自己工作的集中力也只能是越来越弱。
“我们招聘时绝不看一个人的学习成绩，仅凭直接面试来选择员工。可是录用这些准备或学习不充分的员工不仅对于我这个社长，还是对于负责培训员工的各位leader 都是一个很大的挑战。 因为想要教好大家，我们自己也得需要不断地学习，根本就没有时间干些其他的事情。对于我们来说工作是职业，是兴趣，也是消遣。这就是三流的我们聚到一起最终能成为一流的秘诀。”
企业可存续的理由中尤为重要的是“雇用”。坚信 引导职员实现自己的理想，为员工能成为所属领域最高的专家不断提供所需 空间和支持，才是一个企业最重要的价值所在。而其次才是‘追求利益’。
当然，不追求利益的企业是没有存在价值的。为了‘雇用’到更多的人，企业不得不自我成长。那么，什么能让企业迅速成长起来呢？也是一个字“人”。永守社长坚信：只要在职员身上彻底地做好“基础投资”，职员必定会自然而然的为公司创造成绩。就因为这样，他每次与经营团队一同安排新一年工作计划时，首先关注的就是与职员相关的活动或者是职员们的培训日程。1年里足足有35周，每周星期日都会安排两个小时的“与CEO对话”活动，当然这个日程的出席人非永守社长本人莫属。
笑到最后的人，必定会是赢家。
日本电产起初不是一个受人瞩目的企业。但人们都很好奇当初那个不起眼的小公司，一个连职员也没事可做的企业，怎么能够拥有现在如此庞大竞争力。
现在虽然也不是看学历用人，但公司刚起步时 这样的小公司想要聘到名门大学出身的人才几乎就是妄想。在这么恶劣的环境下怎么还能出现创意，还能有如此优秀的业绩。在一些不知情的人看来这只能是一个mystery。
作为一个经营者再怎么能力出众也很难做到，在短短的时间内得出如此惊人的成果。如果没有全体职员共同的努力，想要形成30年之久的持续稳定的正向增长是绝对不可能的事情。
听与日本电产职员有过往来的人说无法忘记当初“木讷”的初印象。当然，如果在外貌华丽，伶牙俐齿的名门出身的人立场上看，既不赶时髦，又不会油嘴滑舌的日本电产职员很有可能会给人这种印象。有
位日本电产的客户方职员说“对产品做不了流畅的说明，只一再强调对于产品质量的信心。不知那位朋友是犯傻不会解释呢，还是因为对于产品过于信任认为根本没有必要进行说明，当时真的是非常迷惑。可是从实际产品性能测试结果来看，单从品质方面真的像他所说确实是最棒的。”
总结对于日本电产职员们的评价就是“与其说是精明，头脑好，还不如说有一股老实，固执的狠劲。” 职员不论做那一块领域，也不论是老员工还是新员工起初都是从实地现场工作开始的。即使是会计 或者 负责宣传的人员也绝不例外。甚至初出茅庐的新员工也安排在研究并开发的实战工作岗位中。当然在销售第一线上的实战经验也是必不可少的。
最初把新员工安排在“实战场上”，他们都是慌里慌张，不知所措。但就因为日本电产对于新员工有如此严酷的训练，并持着他独有的信念，即使刚开始是需要花费一段时间来进行磨练。但最终得到的肯定会是一支“武装”成战无不胜的超强团队。
既荒唐又看似单纯无知的他们有着自己独特的座右铭：
‐‐‐ 日本电产的座右铭
1. 及时做（Do it now）
2. 一定做（Do it without fail）
3. 做到为止（Do it until completed）
永守社长曾说过这样一席话。
“开始就在一个体系稳定的大企业工作的话，即使是没有能直接参与过，只要能坚持一段时间不管是接触还是间接接触，最终肯定会让一个人掌握到一定程度的技术原理。所以不需要用这些大家都知道的理论做一个表面上的解释。很多企业对于员工都把时间浪费在培养 ‘应对客户的技巧’或‘怎样能给对方留下好印象’等方面。但这种固定模式灌输多了只能助长员工在面对问题时‘这可行不通’‘连书里都写做起来肯定很难。。。’等软弱且容易放弃的坏习惯。
我们在培养销售人员时绝不会让他们‘用口才来说服客户’反而是教他们‘不管对方提什么要求一定要做到细心听·认真记。然后回到公司就得马上着手开始解决，并且最终一定要完全解决掉才可以。如果一个人做不了就两个人一起讨论，两个人讨论行不通的话，即使熬夜做实验也得把最终的结论得出来。心里一定要谨记不管顾客提出了什么样的不满，我们只要一心想着怎么解决问题进而能让顾客满意就可以了。’这就是我们培养职员的方式。”
目前已经成为日本电产的leader,公司骨干职员们，在回想起当时初入公司“发蒙”的新员工生活，现在也是感慨万分。
“当时竟是阅读一些上学时也完全不敢兴趣且枯燥乏味的专业性书籍，并且不断地进行思考，不管是坐地铁也好，走路也好，睡觉前也好，总之除了想还是想。别说，这样还真管用。最后肯定都能想到好的idea。但这个idea仅是一个开头，随后还得拿着这个想法继续进行反复的实验，当然实验肯定也有失败的时候，每当这时侯前辈们就会用‘现在的失败就是走向改善的标志’等话语鼓励我们继续努力。等尝尽了这种无数次的失败，当有一天回头看，你就能看到自己的进步，同时也会因比其他公司的职员进步的太多太多而被吓到。
日本电产的哲学是‘问题是为了被解决才存在的’。
日本电产的文化里是绝对没有 在解决问题时因它的难度太大从而找一些‘理由’逃避，妥协 等说法。一个公司如果刚开始就养成为妥协找理由的习惯，那么那里的职员也终究优秀不到哪儿去，这就是永守社长一贯的主张。
“坚持不懈的人，必能笑到最后”
这句话在公司内已经变成了一个“习惯法则”。
日本电产对于职员的培训课程一般都安排在星期六和星期日。参与培训的人员包括新员工，社长，核心leader， 无一例外。对于业务本身也很陌生的新员工来说，仅凭在工作日内接受培训，其坚强的意志是绝对树立不起来的。同时公司对 为了新员工培训把休息日都贡献出来的职员，定出了相关“补偿”机制，
那就是允许以1年为单位自己安排并调整假日。
造就人才的三大精神
永守社长在接受作者的访谈时曾对“日本电产的最大的特点是什么”这一问题是这样回答的。
“如果问我代表日本电产的三个词是什么，我会说那就是‘热情’‘激情’‘固执’。在这世界上不存在没有能力的人，也没有能力特别出众的人。除非那个人是神，只要是人类那都是大同小异差不多的。但关键问题在于能否把‘我不行’的想法与观念丢弃掉。我们之所以强，原因很简单那就是：只要是我们认定要做的事情肯定会做到底直至完成。
明智的人往往会以理论为依据，列举完不成的理由从而进行辩解。但我们会把这些‘找理由’的时间全部利用到重复尝试与实验上，我们做的也只有这些而已。”
其实表面上看似解不了的难题，一旦经过深入琢磨与研究肯定都会迎刃而解，只要不断的进行肯定都会有成功的那一天。换句话说世界上跟完成不了的难题相比能完成的难题是更多的。因此要想‘做到’关键的是坚定不移的信念。那就是工作的动机与价值，使命感，成就欲望，通过工作肯定能够得到自己想要的幸福等信念。
虽然日本电产是一个尖端技术企业，但也拥有它独有且保守的一面。举个简单的例子，每当有新课题出现时总会以Team或Group为单位一起大喊“我能行！”后才开始着手解决。踏进公司就可以感觉到，公司到处都被这种“能行”的呐喊声围绕着。他们觉得能大声喊出‘我能行’本身就意味着已经成功了一半。不仅如此，日本电产的职员每天早晨必将大声复述公司‘3大精神’。
。。。如果对一个出自名门大学，成绩优秀且各方面能力突出的新员工说：“现在请站起来，大喊100声‘我能行’”，那么会出现什么情况呢？这个人肯定会先观察一下周围的反映随后将会提出去一趟洗手间的请求，随后就肯定不会再回来了。回过头来他很有可能会抱怨说‘这个公司该不会是什么奇怪的宗教团伙吧？’，也有可能会红着脸说‘这个公司到底把我当成什么啊~！’。可是同样的状况如果换做是我们的员工，不管对方要求喊千遍还是万遍，绝对不会有半句怨言，肯定会一遍一遍的将口号喊出来。因为能够大声喊出这几个字说明已经成功了一半，那么丢不丢人也就已经不再重要了。‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 永守重信
永守社长面对 已拥有独特的自我强化意识的信念和独有哲学，但却不敢大胆的劝导职员的CEO 讲过很多意味深长的故事。
日本电产是创业人担任经营者角色的企业。同时这些创业人选择‘口号复唱会’为传递初衷最强有力的工具。可每当全公司职员以忘我的精神状态异口同声喊出口号时，在外人眼里这些只能就像一个‘宗教集团的特别仪式’让人摸不着头脑。
《Good to Great》的作者Jim Collins 曾说过‘伟大的企业’多多少少都会有像‘宗教集团’的一面。那就是独有的自豪感 及 类似于盛会的气氛，还有就是什么事情都难不倒的自我陶醉等等。
“我们都是一开始就被人评为‘三流’的人。其实一开始这就是一场不可能打胜的仗。但我们不服气不甘心，‘ 虽然起点比别人差，但能笑到最后的肯定会是我们。” 我们都对最终的胜利坚信不疑，一同积累着各方面的经验，使得起初毫无根据且盲目的自信心慢慢变得更底气十足，起初的‘我又不是博士，能行吗？’等类似懦弱的心理也都能克服掉了。
回想起来真是一件非常神奇的事情。在平时都是很平凡的我们，只要是遇到一些紧急情况或危机，肯定能发挥出让人震惊的强大‘威力’。”
永守社长就日本电产职员们的优点做过以下介绍。
“与其用被逼且硬挤出来的声音喊口号，还不如不喊。要喊就得用尽全身的力气以雷鸣般的嗓音有节奏的大声喊出来。只有这样才能充分激发出一个人潜藏着的勇气，进而也能让自己产生动力。
虽然我们职员们的‘IQ的和’可能会次于一流企业，但我相信并可以自豪的说：我们的‘Energy的和’肯定是大于一流公司数倍乃至数千倍的。”
日本电产一直以来对职员强调的实践要领是“hard‐working”。这可不是所谓工作时间久一点，熬夜多一点，用‘屁股’工作式的那种hard‐working. 而是在这个单词的前面再加一个词，那就是“理性的（Intellectual）”他们向往的座右铭就是“理性的hard‐working”. 他们不是以‘做了多久？’‘有多少人付出了努力’来衡量的，而更看重的是能得出满意结果的‘理性的劳动’。想做到这一点，不能有丝毫的犹豫。
在他们的‘字典’里绝对不存在‘如果失败了怎么办？’‘如果失败丢人怎么办？’‘如果自己坚持做一旦失败吃亏的还是自己’等说法。而能激发这种‘理性的hard‐working’的形成的要领就是‘口号复唱会’。永守社长直到现在从来没有缺席过与全职员一起排队喊口号的‘仪式’。因为他们相信能胜过 以硕士博士组成的竞争公司，最基本的能力就出于此。
对于销售一线的人来说喊口号是最为娴熟的。但相反对从事知识产权，研发领域的人员来说这是一件不小的‘精神挑战’。喊口号对战胜易变懒惰的自己是最有效的方法。工作也好，自己定目标也好，往往想和下决心都是一件很容易的事情。重要的是是否能向现实迈向关键的第一步。而迈出这一步的瞬间还根据犹豫和果断的两种处事态度，会对一个人的工作和人生的方向起到一个决定性的作用。向目标迈向第一步的象征性的实际行动，那就是‘口号’。当然每天以口号开始，再以口号结束有可能会被看做是一种变向的自我安慰，但做别人不做且不敢做并不愿做的事情，这本身就等于已经超前了一大截。
公司不需要像你一样的怪人
“日本电产对于业务能力和要求的力度已远远超出了常人的想象。因为在大学主修的专业是会计学，那时候我的想法是，即使进公司理所当然也只能做会计相关的工作。同时也从未怀疑过自己的专业能力。可自从进入公司我才真正恍然大悟，当时的想法是多么的单纯。现在与同一辈的朋友相比，在日本电产工作的我真的是变化太大了。我想如果不是这个公司，我是绝对不会有现在的成就，更不会比其他公司的朋友都超前几十倍…” 在销售部工作近5年的女职员多季小姐向我说出了她的亲身感受。
永守社长在创立日本电产之前也曾在电子公司工作过6年之久。毕业于技术专科学校的他进入大企业旗下的电子公司积累了3年的经验，随后在1969年离职调动至位于故乡京都的S社。当然离职也都是在他个人发展计划之内的，因为他知道在这500人左右规模的S社，他能够充分的并且有机会施展自己的才华和能力。
在极短的时间内他的实力就得到了公司的认可，进而在入司不久就直接接管了新成立的马达事业部。但是他的那种不断挑战，不论“水火”不断进取的作风在上司们看来就是眼中钉肉中刺。因为本来按常规进行，本可以做的很顺利，但他非得弄出一些“特别动作”让上层领导头痛。
永守离职到S社以后，拉拢了在前公司一起做过开发的几位能力突出的同事。他们一起日以继夜的进行研发，终于成功推出了马达事业部的新产品，随后又通过努力奔走于客户之间，确保了各个交货渠道。可谁知事业部刚刚开始步入正轨，又一个难题找上门来。那就是妒忌他们业绩的上司们的苛刻要求。即“因开发了一个独家商品原材料成本必然很高，所以需要在产品单价方面下手，抬高报价从而提高利润。”
所谓business也是有道德论可循的，刚签合同还不到几个月就要单方面抬高价格，对于他们来说即使这是上级命令也是难以接受的。通过这件事情永守深刻的认识到S社的根本性经营方针和运营哲学都不适合自己。因为他在S社工作期间从上司那里听到的最多最频繁的都是类似于‘妥协’‘服从’‘放弃’等话语。
“你的韧性真的很惊人啊。以不断进行实验的精神全身心的投入到技术开发固然是好事，但也得学会揣摩上级领导们的心思才行啊。职场生活不能只依赖于自己的能力是不是？不管是不是好的想法，希望你
绝对不要再激怒上级领导了！” 甚至S社的社长，也亲自出马企图想要这样说服他。
但说来也巧，正好在前公司的stock option股价上涨让永守出乎意料的得到了一大笔资金，因此他也趁这次机会毫无眷恋的向公司提交了辞呈。虽然‘35岁创业’是他最初的目标，但不能只考虑达成这个目标就把自己的青春全部浪费在这里。其中最让他受不了的就是‘把思考本身都要做到封禁’的懦弱的企业文化。
‘问题只要经过思考肯定会迎刃而解，但为什么大家都手拿着问题而不进行深入呢？’每当产生热情打算进行研究时，从公司前辈那里得到的最多的也都是大同小异的话，那就是：“你那是不晓企业内部人情世故的傻瓜似的想法”“想要战胜 拥有一流人才，且设备和环境都比我们好上几倍的公司 简直是痴人说梦”“不管投入多少时间不可能的终究还是不可能”
每次听到这样的话，每次看到整个组织被这种像‘麻醉剂’一样的思考方式侵蚀的时候，永守都气的直跳脚。可能永守就是想证明给大家看“只要付出时间和努力很多事情都会变成可能”，同时也想通过这种方式证明自己坚定地信念，因此才毅然决然的选择了艰辛的创业之路。
刚开始创业，永守关注的就不仅仅只局限在是日本市场，而是在起初就把目光拓展到了世界市场。因为他在第一家公司工作时曾与IBM做过技术接触，当时曾仔细观察过世界性企业的经营模式，从而了解到进入海外市场也不是一件天上摘星般遥不可及的事情。
“别人都放弃时，我们还义无反顾的向前不断努力坚持的就不会存在解决不了的问题。如果别人真的都放弃了，最后就只能剩我们了不是吗？这就是所谓的‘不战而胜’。”
可是，创业两个字说起来简单，做起来却是问题重重。首先挡在日本电产前面且最棘手的问题就是‘人才问题’。
不能用往常的方式来选拔人才
创业后，他与在S社时志同道合的3位同事，组成了创业小组一起每天工作16个小时。包含永守社长在内的创业成员们的信念都是一致的。对于他们来说能克服 组员只有三四名，资金有限的现有情况 并且能实现‘拉近现有实力差’的关键的关键就是‐‐‐‐‘能把问题解决到底的习惯’‘寻找新方法的习惯’。 这个想法源自于实力差最终是由解决问题的习惯来决定的这一说法，即实力差取决于‘解决问题的习惯’。
在business的枪林弹雨中刚开始每个人 胜败或 胜算几率都是 差不多的。可只要做到最初跟别人保持有小小的领先，往后把这一小领先做到不断的扩大，这就是解决问题的习惯。这不是天性更不是什么异于常人的能力，而只要每当遇到问题时记得“注入”不管怎么样也要解决到底的习惯就可以了。
永守社长在职场上生活时经常与“安逸的思考方式”进行抗争。所谓“安逸的思考方式”就是： 提出数次新提案总以‘好像不行’的态度事先忽视；碰到问题时试图解决但尝试几次后就立即放弃。刚开始就以“不行就拉倒”的态度来面对问题，问题得不到解决的结果 可谓是意料之中的事情。谁看都能看出有希望的事情，光用以往的思考方式来束缚自己且不愿做新尝试的懒惰的态度在永守看来是根本无法理解的。因此永守和其他创业组员一同工作时总会把“世界上的所有难题肯定都存在相应的解决方法”这一理论挂在嘴边。现在的日本电产可以自信且断然的说出，直到现在从来没有过‘解决不了的问题’或‘做不出来的产品’。这样的自信心源自于平时，如果听到员工说出有一点含有‘好像不行’等态度的话语，就直接用“如果有在那里解释怎么不行的多余时间，还不如把这段时间利用在寻找新方法上。如果通过研究最终还是不能解决问题那也就不多说什么了，但连一次尝试都没有就直接说出不行，这样的人是最无法原谅的。”等话语进行训斥教育。
起初就被判断为可以解决的问题也有一大堆，根本就没有多余时间可以浪费在听取不可行的辩解理论上。永守社长多次强调说‘极力帮助那些拥有战斗到底精神的员工们走向成功’就是日本电产创立的意义所在。总结为一句话就是‘不要稀里糊涂的过日子’。
这样的企业文化的形成，永守社长的领导才能固然起到了很大的作用，但同时整个公司职员们的热情和贡献也是不可欠缺的。对于位于京都周边农村地带的小型企业来说招聘新员工本来就不是一件简单的事情。但是他们最终成功建立并完成“人才培养系统”。
初创时期，他们用‘全员销售，全员开发’的精神，以晚上进行开发，白天奔走于客户端的形式来进行。当时每个职员恨不得自己有分身术，忙碌的现实让员工们把自己浑身解数都用在了工作上。但随着订单的不断增多，人员紧缺的现实不得不让他们考虑人手的补充这一部分。
可是对于当时小规模的公司来说，想要拉拢 以待遇好的大企业为最终目标的一流人才 是不现实的。但他们相信‘充满理想的人才’‘与眼前的待遇相比更看重未来人才’确实存在并等待着公司的召唤。最终以京都附近应届毕业生为对象分发了大规模的招聘广告。
1975年秋天，日本电产实施了初次的公开招聘。张贴了数千张的招聘海报，并租借银行分行大厅为场地，布置为‘就业说明会兼面试’的会场。选择银行的大厅为活动地点 原因是：干净并现代化的银行正好能展现出日本电产的未来及前景并能充分的传递出他们的热情。
临近面试时间大家都很关心 “到底能有几个人来面试？” 也都非常紧张。大家坚信 现在是萧条期就业难本来就是一个严峻的社会问题，不管招聘的公司规模有多小， 最少也会有20人左右能来应聘。所以在京都最有名的饭店预定了供20人吃的午饭。公司10人也都穿着西装站在招聘现场的门口，等待应聘者的到来。
时间一分一秒过去，原定在11点开始的说明会，直到12点，1点甚至到了下午两点都没有看到一个应聘人。最终永守社长无奈的宣布说明会结束并说“饭都要放坏了，大家把饭吃了就收工吧”。就这样第一次的就业说明会反而变成了职员们的会餐活动。虽然不想面对但这就是残酷的现实。虽然满怀希望的招聘会最后以失望的结果收尾，可是绝不能因为这小小的挫折就轻易放弃。
年末他们重新组织开了一次说明会。结果不想而知也是以失败告终。新一年的1月份又开了一次说明会可依旧没有好消息发生。但直至到2月份，在其他公司的招聘即将结束的时候，他们终于盼来了有应聘人在场的一次说明会。参加此次说明会的是5~6名面临毕业的在校学生。可是让人头痛的是，乍眼看过去也能感觉到“没能被其他公司聘上”的原因。
面对各位应聘者他们直接询问了对方曾面试过那几家公司，谁知他们的答案里已经包含了A社，B社，C社…所有周边企业的名字。说穿就是说 每去一家公司就碰壁，最终是不得已才顺到这里来的。即使现在说是就业困难但地方企业招聘方面也是困难重重，因此只要应聘人差不多或勉强一点也都是二话不说直接录用的。但各位应聘者不是面试了一两家而是面试了数十家公司但都以落榜告终，可谓都是些“不像样的学生”们。
不管是学历还是成绩都在平均分以下。成绩单里完全看不到A,B学分的字样就连C学分也是偶尔才能看到。说是学过‘电工学’问他会不会‘右手法则’，得到的回答竟然是‘不知道’。永守社长回想当时情境无奈的说‘一个说是学过电工学的人连右手法则都搞不清楚，即使是录用了也不知怎样培养且一同工作，那时真的是迷茫，眼前发黑啊’。
那次说明会的结果是与期待值完全相反的。为了招聘那些大学毕业，同时学到一定专业知识的人，这才一次次辛苦召开说明会，可最终等到的却都是一群闲杂人等。
通过这个事件让永守社长更为苦恼，看到他头痛的样子他的岳父问起了缘由。“都说是萧条期，连大企业都说难于维持现状都采取一些措施，可为什么就没有人过来应聘呢~”就这样他就把心中的苦闷说了出来。
当时他的岳父说出了一席话让他受益匪浅。
“你的公司因为是城市周边的企业再加上规模小，现在就期望能有聪明能干的职员自己走到公司应聘是不可能的。这就是现在公司的现状。所以现在先招一些拥有基本能力的人，之后再慢慢培养他们就可以了啊，先干起来再说。我在部队待久了对于看一个人到底具不具备基本的能力看的是很准的，也有自己特有的判断方法。所谓具备基本能力的人就是 虽然头脑不是出奇的聪明但‘处理一件事情处理的干净利落’的人。比如吃饭吃得快，上厕所速度快，收拾个人卫生快 我说的就是这一类人。”
永守社长听到这番话，立刻拍起了自己的大腿，这才恍然大悟。之后他就开始学习，在三流能力的人群中也能挑出‘璞玉’的方法。通过他们不断地思索，与研究，日本电产终于成功推出了别开生面的且‘超乎想象的入司考试’。说实话这真的是一场非同常理的破格考试。
CHAPTER 2
只看“无论什么都能干成”的精神状态
绝境下诞生的“录用考试”
“一天不练习，只有我自己知道，
两天不练习，只有同事们会知道，
三天不练习，所有听众都会知道。”
这是世界有名的钢琴演奏家说过的一句话。
只要是曾有过一天一天接受磨练且向某一个目标不断努力过的有经验人士，都会对这句话产生共鸣。
一次成功，并不意味着永远都能保持这种成功的水平。当意识到需要‘维持现状！’的那一瞬间，就已经要
开始走下坡路了。
但反过来这句话也是成立的。不论自己是多么平凡的一个普通人，只要能认定一个方向并且比 别人付
出更多的努力进行彻底的钻研，全力以赴的话‘这条路’必定也会是一条通往成功的捷径。这样的人生肯
定也会更充满成就感。
人的一生肯定能遇到一些所谓的“达人”。只要能成为一个领域内的“达人”，不仅在 “职业”，“工作”
上，甚至可以在所谓“人生艺术”的大舞台上也能被赋予随意“演出”的资格。对于从一介下游公司变身
为世界屈指可数的国际型企业的‘日本电产’来说，拥有的‘达人’是数不清的。
其实他们并不是一开始就是“达人”。他们也都是在学校里因为成绩不好常常受到老师们批 评，大型
企业一般不会聘用的再普通不过的平凡人。日本电产算是第一个也是唯一个看到了他们身上独有的“可能
性”的企业。
阪急电铁的创始人小林一三曾说过这样一席话。
“如果让你负责整理鞋子，那就力争成为全世界整理鞋子最棒的人。到时候不管是谁都绝对不会只把你
当成整理鞋子人看待并使唤。”
这句话看似在讲，干什么事都需要有干劲有韧性，但其实还包含更深层的意思。那就是即使是微不足
道的事情，只要有韧性并彻底深入研究的话，肯定都能成为相应领域内的“道士”（能手）。小而繁琐的工作
和大而伟大的成就，就像一颗硬币的正反面，其实是联系在一起的。即使是吃力的事情只要能达到精通的境
界，那时候的世界就不再会是现在的“仆人”世界，而会是可在天空自由翱翔的‘道人’的世界。
我本想写的是，关于日本电产实施的入司考试的内容…现在言归正传。如果阅读他们的考试内容，有可
能还会不禁笑出声来。还有可能会不自觉的说出“这么可笑的东西，这又不是什么值得夸耀的…”等话语。 在“枪林弹雨”的生意场上制胜是永守社长最终的目标。但他却将“热情”“自信感”“速度”当成判
断是否具备“基本能力”的标准。我想对于当时的他这种判断方法应该也是逼不得已的。因为想要在一群
没有学历，没有经验，也没有可比性的普通人当中挑出“璞玉”也应该只有这种基本指标而已。虽然实施
的入司考试既可笑又滑稽，但通过这种方式挑选出的员工现在却都已成长为引领日本电产走向最强的元老
级职员。
感到荒唐的入司考试
日本电产经历了第一年公开招聘说明会失败的惨痛教训后，从1976年开始每当招聘新员工，索性都不
看申请人的简历。应聘人所提交的简历只是用于确认当事人的个人基本信息而已，而面试只是确认基础修
养程度。只要是能识字，写字，能理解对方的话，并且能具备表达自己想法的能力就肯定会被录取。可面
对现在许多企业实施的施压面试，现场面试以及KTV面试等多样化的面试类型，日本电产当然也推出了独
有的考试项目。
第一年他们尝试了将“大声说话”放入考试项目
这纯粹出自永守社长自己的经验。他回想了一下自己以前职场的同事们，最终总结出‘嗓门大的人办
事也利索’的道理。说话嗓门大，绝大部分都无形的传达出了‘我对自己的实力充满信心，我也会尽我最大的努力’等信息。至少实际上如果工作做得很好，给上司报告时嗓门也会充满着“自信”，而相反怕被人逮到小辫子而惶惶的人相信他的声音也绝对洪亮不到哪儿里去。
虽说是“大声说话”考试，但绝不是大家所想的用DB（测音器）来做实际数值上的测量。而是事先准备好一篇文章并让应聘者顺次阅读。当然前提条件都是：绝不能告诉应聘者‘我们正在做大声说话测试’的‘真相’。
文章内容类似于“我是这次的新进员工某某某。以后请大家多多关照。”等。先要求对着面试官读一遍，随后再让他拿起桌子上的电话打到公司内任何一个部门重复之前所说的。只利用电话这一个单一的工具想要对素不相识的人做自我介绍，同时还不能让对方感觉到自己很唐突，其中明确且礼貌的态度是需要具备的基本条件。
虽然只有简短的几句话，但在面试官们的敏锐的眼睛，却能“读懂”应聘者的成长背景，特别的习惯，说话方式等很多信息。当然最看重的还是是否能用‘充满自信的大嗓门’说出来。
可以用洪亮的声音表达出自己的想法，并同时拥有不让对方感到唐突的对话技巧，在目前流行的“白糖员工”(特指在成长的过程中受到过多的家长干涉，或者是过于被家长保护导致不能正常适应并融入职场生活的年轻职员)里这一类人是绝对找不出来的。虽然打电话本身是一件平常简单的动作但通过打电话时的说话方式以及态度等可以掌握一个人的很多方面。
‘能大声讲话的人不仅充满着自信心，即使碰到失败也能很快的承认错误并重新站起来。这就体现出了这个人有充分的可塑性’
这就是永守社长一贯的主张。
可以判断处事心态的“吃饭快”考试
日本电产在入司考试第二论中设置了‘吃饭快’的考试项目。
这个项目在1978年招考新员工时就已被采纳。当时一说为应试者提供午餐服务，没想到竟然会拥入近160多人的志愿者。他们宁愿相信这是因为电产在地方也小有名气才会有这么多应征者。通过简历和口头交谈初步筛掉了一半的应聘者，随后将通过第一轮的人员引导到了事先布置好的用餐场所。
当然准备好的盒饭都是电产工作人员事先定制好的。在应试者打开饭盒的一刹那，他们的脸上所表现出来的是不屑以及荒唐不可理喻的表情。因为米饭几乎像石子一样根本没有煮熟，而下饭菜竟然都是一些晒干的鱿鱼，炒海蜓等嚼起来都很费力的东西。
应试者怨声载道，到处可见‘那么豪气的到处张贴寻人广告的公司，却想在这里打小算盘，竟然拿这种东西让应试者吃，真是不可理喻…’等字样写在脸上。当然大部分的应试者都尝试去吃这特别的盒饭，但也都是似吃非吃或者都是不知道从哪里下手开吃。
日本电产在实施‘吃饭快’考试之前也曾面向公司全职员做过模拟实验。通常都得需要10分钟时间。所以就理所当然的把“录取分数线”定为10分钟左右，只要是按照快慢顺序能排在前30名就肯定会被录取。经过这样的考试，速度最快的人记录是3分多钟，慢的还有吃40分钟才慢慢走出食堂的。
用完餐后的应试者们纷纷询问第二轮考试的地点，可当听到面试官说‘考试已经结束了’这句话时，很多考生直到那时都还摸不着头脑。用一个词表达他们当时的心情那就是—荒唐。其中也不乏有‘什么用吃饭的速度来录取员工，这能说得过去吗？把人看成傻瓜也得有个分寸啊，哪有这样荒唐透顶的公司~~！！’说着踢门出去的应试者。
回想一下也是蛮有意思的，什么都不需要干，光看吃饭的速度。吃饭现场有的应试者一脸不悦根本就没有吃，也有的直接不吃菜光在那里嚼饭，当时的情境历历在目。但他们最终的目的是想要在这群人中挑出，以有兴趣且充满活力的表情大口大口吃饭的“最棒”的那个人。因为在他们看来，光在那里察言观色拖时间的人，对自己的自信心肯定也不够足，即使是实际分配工作让他做也会做得不果断不利索。所以电产的人根本就没有多想什么，只是双眼紧盯在大家吃饭的快慢上，只要吃得快就合格。
就是因为这种入司考试日本电产也曾受到当地报纸记者们的严厉的抨击。当然他们也得承认这一项目
的特别性。其一不看成绩，其二从不过问专业能力。这些都对于已提前充分准备好应对面试官问题的应试者来说，无非都是一种精神打击。也难怪大部分人会把他当成一个奇怪的公司。
直接录用吃盒饭吃的最快的前三十三名应聘者，弄得被录取的人自己也都觉得摸不着头脑。虽然当时合格者中也有几个在大学时期曾留级过2~3年的学生，但现在他们都已成长为公司级干部职工。
“导入吃饭快考试的理由很简单，是从‘吃饭快的人，干活也快’这句话得出的。这类人一般都很果断，动作快，进而工作的速度也快，再加上胃很‘强悍’吃什么都能消化迅速。总而言之，都是拥有包括健康体质在内的具备了所有基本条件的人。”
直到现在永守社长还经常自信的说，迄今为止实施的考试项目中最具有划时代意义且最成功的还是‘吃饭快’这一内容。
可窥见Process的‘打扫洗手间’考试
他们第三次试行的是‘打扫洗手间’考试项目。
刚创立不久的日本电产自1975年开始对于新进员工一概分配，进公司必须先干一年打扫卫生间的工作。这虽然没有明确规定但已经成了公司的一个惯例。用自己的双手干一年的打扫工作，其他暂先不提至少自己用洗手间时会用的很干净。如果这种行为成为一个习惯即使到了实际工作场所，即：到了办公室或工厂中整理整顿也会自然而然的变为一种习惯，也会促使形成珍惜使用各种器具以及设备的文化。
日本电产把‘打扫’看作是做工作的一个基础性动作。意思就是说连打扫都做不好的人即使他本人能力怎么突出，也被会判断为是干不成大事的人。
所以每天早晨进行早拜之前，全公司职员经常会聚在一起先做打扫。也许别的公司会把像打扫这种粗活安排给保洁公司进行，可是不得不承认日本电产的想法比较独到。他们一贯的主张的就是只有把最底层的工作做好才能完美的完成所有的工作。如果连最底层的工作都不了解，即使是以后发展为高层管理人员也是无法深得民心。所以才直接把‘打扫洗手间’纳入入司考试项目中。当然应试者中也不乏有感觉到自尊心受到侮辱，甚至放弃继续面试直接回家的人。在他们看来，绝对无法忍受被别人看待为‘打扫洗手间’的低级人员。
即使是这样可是电产还是始终实施这种制度，也是有自己的理由的。那就是想通过考验挑选出表里如一纯洁的且不会容忍有一丝失误发生的细心人。
对于此永守社长说：“单从打扫卫生间的态度，就可以清楚地看到这个人的表里。我们公司所选拔的优秀的职员，绝不是出自名门大学或是成绩优秀的人，也不是可以与一流企业抗衡的顶尖人才。而是‘胸怀一颗火种，且随时随地都可以用它来燃起熊熊大火的人’，如果真是这样的人，那就要必须得具备对于打扫卫生间这种大家都排斥的工作也会义无反顾的去做的精神。
看似脱离常识的考试却对于正在为招聘职员或者为职员培训发愁的人群中都能引起共鸣。所谓经营者的能力归根结底还是在于拥有一双能看透人或事物表里的慧眼。在这一方面他们的经验之谈，也会给很多人带来各方面的灵感。
日本电产之所以用这种最底层的工作让员工彻底体验生活，都是想培养出‘通过工作能自己构建自己未来的’职员。首先如果不好好从工厂或办公室的打扫工作中做到‘修炼’，就不能充分的理解每天做重复性工作的人员们的心情。如果能这基础上磨炼出建立出色的战略所需的‘执着’‘忍耐力’那都是无稽之谈。
不管曾经就读过多么好的大学，如果没有经历过最底层的生活，在同一个职场上肯定是挺不了多久的，即使最终能成为领导对于在率领部下职员方面也会很困难。所以打扫卫生间的入司考试一方面是考验一个人是否有：要干就负责干到底并一次性干不成不罢休的习惯以及精神。再来就是想要把这种企业文化的重要性从一开始就注入到员工的身上。
举个例子，比如打扫电脑室。
一般如果让职员打扫，主要只会扫地拖地，擦拭显示器和主机箱等。但日本电产的职员会先把电脑搬到地面上来，擦出电脑被人忽略的各个角落，随后才把电脑搬回原位，下一步才会是扫地拖地。
先把根本性的问题源找出来解决掉，然后根据情况选择最合适的process进行打扫，这种习惯已经在电
产职员的身上根深蒂固。这就造成电产人员的办事思路与一般职场人截然不同。
现在大家知道为什么要在打扫这一简单动作上也要强调‘专业’意识了吧？
要想达到并成为真正的专业人才，一定要有所谓超前意识。这与聪明是不同的。只有像习惯一样把自己的想法做到不断地延伸，出现问题时做到负责并解决到底的人，才能成为真正的专业。就是这种习惯，正在左右着现在企业们胜败的命运。
可以说‘打扫卫生间’这一考试让大家学到了‘做事不拖拖拉拉的习惯’‘出现问题就要做到完美解决的习惯’‘自觉负责的习惯’等。
GE的前董事长jack Welch在导入6 Sigma（6 sigma,是品质管理技巧之一，为了做到不良率最小化的经营方法）时曾这样强调过。
“只有能把大家都认为是必然且是常识的事情，做得圆满且完整的企业，才是真正有实力的企业”
测试斗志的‘跑得久’比赛
这是日本电产导入的考试项目中也是值得一谈的第四个项目。
前面也有提过，地方性的小企业不同于大企业，如果使用像大企业的入司考试根本就找不到人也没有人会来应聘。在这样的环境下他们大胆创新出各种考试项目，‘跑得久’也是其中一个。
面对一群通过‘跑得久’考试的竞争者，永守社长是这么说的。
“到头来胜败是取决于谁对自己做了更多的持续投资。公司也一样，向自我启发做持续投资的人越多，这个公司才能得到最终的成长。只通过那么一次的努力是得不到什么的。通过这个考试录用者的‘忍耐心’以及‘意志力’都得到了认可。如果往后也能充分且持续发挥这种能力的话，不仅在我们公司，以后不管去那里也都肯定能成功。希望大家谨记考试时候的初衷。”
实行‘跑得久’考试项目，目的是聘用到拥有继续努力且将这种精神延续下的职员。
回想一下每个人再熟悉不过的‘龟兔赛跑的故事’，其中包含的道理也是非常鲜明的。兔子泛指那些头脑好实力棒的人。就是因为头脑好，实力也比别人强必然会比其他人‘跑’得快。因此受到周围人的认可，进而对自己的满意度必然也会相应提升。如果按照这种风格持续下去的话会前途无量，但头脑好实力棒的人们的有一个共同特征，那就是不太习惯‘死缠烂打’的做事方式。
仔细观察小朋友们玩耍的样子，很多时候都能通过他们各自的‘玩耍风格’看到他们未来的定位方向。像有领导能力且充满才能的小朋友很容易被老师们发现，同时也会深受周围人的关心。可相反会相对比较自私，缺少小朋友本该有的天真的一面。当然所谓的自私不是天生的，而是自己通过与周围‘没有特殊才能’的小朋友做比较，认识到自己比别人优秀，进而这种优越感慢慢膨胀最后才导致自私心理的形成。也许是老天爷待人还是比较公平，大部分才气出众小朋友们做什么事情都是缺乏持久性。往往只要再努力一点点就能完成关键时刻，总会被另外‘看似有趣’的事情吸引。同时，一旦尝到了失败，想从萎靡不振的情绪中摆脱出来也需要很长一段恢复时间。
相反，看似平凡的小朋友中也会有集中力出众地孩子，这对一件事会持续坚持很久。虽然在旁人看来会勾起‘到底是什么事情这么有趣？’的好奇心，但孩子却始终拿着单一的玩具不厌其烦的可以长时间的玩耍。
如果前面的小朋友将来适合从事创新性强，变化速度快的职业，那后面的小朋友们则适合从事大部分‘公司’都普遍都有需求的职业。在各持己见的环境中能够有毅力的坚持并不断推进，同时即使是从周围的恶评和不友好的视线等受到了‘压力’心理上也不会受到很大的影响，这样的人才如果从事‘开发’或者‘事务’等工作的话会大有作为。
永守社长就是着眼于这种类型的人。‘跑得久’比赛就是为了聘到能把这种努力持续发扬下去的人才。比如类似于龟兔赛跑中的 ‘乌龟’的人，我想说的当然不是‘懒惰’的乌龟而是‘勤奋’的乌龟。
随后我也会解释，日本电产教育职员的方式绝大部分看中的不是‘不断注入知识或传授技术’而是‘把勤劳的乌龟精神养成一种习惯’。当然录用像‘乌龟’的人才绝不是说排斥像‘兔子’的人才。但很多时候傻乎乎的‘兔子’或懒惰的‘兔子’不能持续的发挥自己的才能不说，还会让周边的同事感觉到有种悬殊，
还有可能导致败坏组织文化。所以大家在选择时都会百里挑出‘有勤劳精神的兔子们’。仿佛永守社长也很赞同好不容易才建立起来的企业文化也有可能会因为‘某一个人’毁于一旦这个道理。
大体的考试方式是这样的。需要跑完的区间定为只要是20十岁左右健康的青年人都能轻而易举跑下来的距离。能圆满完整的达成此项将是首要任务。
但是还有重要的一点是连参赛者也不知道的。那就是必须要一口气跑完全程。不管是走，跑还是爬，中间决不能坐下来休息，这就是前提条件。即使是跑第一的选手只要在中间有过休息，就一律算成不合格。相反尽管很长一段时间，但过程中只要没有间断过前进，拖着疲惫的身躯走到了终点，就肯定会视为已经顺利通过。
电产主要是想靠这个项目判断一个人是否有‘抱着热情不断接近问题’的习惯，以及虽然落后于他人但‘决不放弃，坚持到底’的习惯。
就这样通过各项怪异的考试项目最终成为日本电产一员的职员们，从此还将会受到前所未有的残酷的入司仪式。我想他们能成为超一流的人才秘诀就在于此。
没有实力就用‘骨气’做，‘倍’和‘半’的法则
日本电产讲究的‘投入‐产出原理’
‘小鱼吃大鱼的是件很困难的事情，但绝非不可能。只要有足够的速度，小的照样也能吃掉大的。’
这是永守社长在经历职场生活时，一直让他确信不疑的真理。那么拿什么来保证‘速度快’呢？
缩短时间有两种办法。方法一是比别人投入‘更多’的时间。在别人睡觉时，吃饭时，娱乐时也继续做下去，这样定能缩短时间。拿日本电产的话说这就是‘倍的法则’。方法二是让自己变得娴熟，进而在较短的时间内达成目标。换句话说这就是‘半的法则’，锻炼自己用一半的时间也能把事情做好的娴熟度。 也许大家会把日本电产的这种工作哲学误解为只局限在‘专业生产企业’的特定方法论，当成工厂型企业勤奋工作的典范。笔者当看到这个哲学论，不禁回顾起了自己所经历的从前；如果想在工作的起初就做到比别人强，只有长时间努力学习做到熟练为止，除此之外别无他法。不管是精神劳动也好肉体劳动也罢，只要都比别人投入双倍的时间达到熟练的程度，任其他人怎么耍诈，耍窍门，也是绝对超越不了的。 这就好比打字一样，虽然刚开始认清每个按键很困难也很头疼，但只要比别人有毅力不断练习，最后肯定也能达到闭着眼睛都能打得飞快的境界。刚开始不管是谁每个人的能力都是差不多的。关键在于只要一旦出现小差距，随后这个差距就会以几何级数的速度迅速倍增，造成最终相互之间的Gap越拉越大。
更何况对于实力不突出且周围的环境或条件以及以前的市场手段再也不能适用于现在这场‘战争’的时候，唯独只有比别人付出双倍的努力才能有胜算的可能。这总比在一旁只埋怨市场情况，不干实事的人强很多。我们直到现在都是以‘只要做就肯定能行’的精神状态，努力把一切不可能转变为可能。但对于现在停滞不前，享受安逸的企业来说难道就没有更好的更明快的解决方法吗？
1970年中旬，日本的马达事业大部分都是被大企业所掌控着。这些大企业不仅有着50年的悠久历史，同时精熟的人力资源也是鼎鼎有名的所谓名企。
想跟这些企业竞争得到胜利，需要些什么呢？资金筹备能力？崭新的人才？知名度？长期积累的企业实绩？如果只是想拿这些来一决胜负，简直就是在痴人说梦。即使怎麽想都想不出取胜的妙策，但也不能就因为这样轻易放弃。
在那时这一切等同于是在做一个‘无谓的挑战’，永守社长回忆起当时自己的意图说。
“当时我还是最终确信我能成功的，那是现在也无法用语言来解释的一种自信心。当时真的是死也不想听到周围类似于‘辞掉好好地工作干一些不相干的事情’，‘你看，不听我劝…’等话。”
‘用款待或贿赂的方式来扩大自己的人脉，进而想要解决问题，归根结底只能是自己在给自己提早挖坟墓。为了提高业绩而用短期战斗得到了胜利，往后肯定也只会像蜉蝣一样仅为了‘活命’而奔波，变得狼狈不堪。其实堪称传统的企业也没什么大不了的，更没有规模庞大就肯定能赢的道理。要找的话必定能找出没有钱也能赢得方法，即使只有一两个人，只要认真努力豁出去干，也能充分的赢得过更大的组织。
就这样他决定先全身心的投入到马达这一行业。因为他认为‘只要能开发出无人能比且拥有高品质最高端的马达，一切都将会也迎刃而解。’
虽然目前没有一口气打败拥有数百年传统历史企业的顶尖能力，但永守对于马达的部分因为也有着近几年的开发经验，因此决定尝试一把。可是仅凭这些还是远远不够的，比别人强一点点不是优势，如果不特别不出众还想要取胜是很尴尬的事情。
因此永守社长定出了关于‘为了达到出众’的针对性行动纲领。
以‘倍’为单位进行投资
(多工作两倍的时间)
‘一个人无论怎么把自己的整个时间完美的投入到工作中，每个人手里的时间都会是相同的24小时。如果这24小时都在埋头工作固然是好，但人起码都要睡觉，洗澡，至少吃饭的时候最少也需要10~20分左右的时间。因为也需要从健康的层面考虑，不管计算再怎么细，对于一个人来说一天至少需要8个小时的业
在这24小时内刨去这必要的8个小时，剩下来的只有16个小时。比方说普通人每天工作8个小时，那我们只要干满这16个小时就等于正好做了比别人多两倍的活。’
抱着这种心理永守社长在创业后，立刻将自己的业务原则定了下来。‘在近五年内不把自己当人，要像一个机器，包括周末在内定要做到比别人干足两倍的活。也惟独只有这样才能有胜算。到那时候如果还是不行的话，再完全放弃也不迟。’
因为投入这么多的精力，到头来如果还是不能取胜的话，就只有干干净净的做到完全放弃。这就是他的最终结论。虽然过程中可能会因体力不支无法继续下去，或在体力耗尽之前因资金不足等情况进度会被停滞，但他还是毅然决然决定这样干下去。
永守社长就是持着这种觉悟开始了自己的事业。同样把自己的思想也传达给了一同出来创业的三位同事。只要公司撑不下去，无论有着多大的气魄有多崇高的理想都将一同成为泡影。所以对于当时的他们唯一选择的只有这个而已。
‘如果疯狂的除了工作还是工作，究竟最后会有什么样的结果发生呢？’真可谓是逸趣横生的Game。从创业初期开始他从来没有把公司的胜败只看成是自己一个人的问题。当然他还肩负着一个重大的责任，那就是负责毅然与自己‘同乘一条船’的三个后辈们的未来。同样也想负责与自己志同道合的人们的人生。他仿佛就像身负无数且无形重担的人一样，感觉眼前的一切都很迫切。因为他已经在心里绘制好，与数千名职员一起创造未来的蓝画，好像也就是因为这样也才有了当时那种以必死的心全身心的投入工作的激情。 然而这一切都不是只做‘努力工作’的表面动作，也不是‘一天工作16个小时’的这一原则就能解决的事情。长时间投入到工作上也需要有相应的‘目标’来做指引。仅凭义务感和无条件的埋头努力就想坚持长时间工作是不可能的，因此他又提出了‘投入时间与效果的比较法’，这对往后达成‘与众不同的成果’做出了不小的贡献。
第一，交货期必须要做到他公司的一半。
首先提出了‘如果竞争公司交货需要花一个月，那日本电产就可以用15天来应对’这一前提条件。用‘竞争公司一半的交货时间可以应对’到底是什么让他们如此自信。那是因为日本电产相信如果比别人干两倍的活，所面临的也会是双倍的机会。
就这样不知世态炎凉‘从乡下走出来的英雄们’从一开始就把精力投入到了与时间的‘战斗’中。能与自己超前‘数十步’的竞争公司抗衡，唯一能利用的环境条件仅仅是‘一天的时间在谁面前都是24小时’这一点而已。在这种现实下唯独能做的是投入两倍的时间抢夺竞争优势权。实际上刚开始以多干活为目标投入时间，慢慢的相应开发时间和交货日程也随之得到了缩短，进而也就自然而然的形成为一种竞争优势。之后他们也曾在业内‘情报杂志’上登载过‘交货期减半’广告语，当然绝对没有写‘价格可以相应便宜’的字样。
大部分的企业都非常重视技术能力。因此技术能力也就成了在业内谁都不敢拿出来的‘牌’，当然价格也是一样。如果每个人都以‘大出血’的形式不断降价促销，最终的市场肯定会以大家一同走向灭亡的结局收场。就是因为这样日本电产起初就明确了虽然是个小企业，但价格上是绝对无法让步的态度。然而当时提出的‘交货期减半’的句子却正好给予市场最最关键的且同时也是最诱人的一击。
“刚开始跑销售时说这样的话，大部分顾客们都是因为无法相信会再三确认。回想起来，我们也曾有过听完顾客的要求，虽然顾客方根本没曾提过样品的事项，却没过几天就把实际产品生产出来送过去的案例。” 从这个例子也可以看，他们创业当时那无人可挡的热情，同时这也正是日本电产想要成长起来就必须要跳跃的第一个门槛。很明显想要达到‘交货期减半’的目标必然需要包括社长在内全体员工们的双倍努力。
有关人士爆料，永守社长为了将24小时中个人所需的时间控制在8小时内，动员了一个人能想到的所有节约时间的方法。比如，为了缩短洗头发的时间直接把头发剪得很短，同时也‘开发’出了很多独到的‘方法’：迅速换衣服的方法，上班速度快的方法，刷牙的方法，快速结束会议的方法等。为了节省时间他可谓是是想尽了办法。因为他觉得不管怎么样只要能保障16个小时的工作时间，就肯定能比别人多干两倍
的活。这种战术也正好符合了能想出以‘吃饭快’筛选职员这一主意的‘特殊思路’。当时仅凭所有公司都能达到的能力取得胜负简直就是天方夜谭。
第二，不是盲目的‘长时间，努力干’，而是要做‘理智的Hard working’。
日本电产提出‘理智的Hard working’也是有理由的。那就是不想只拿花在工作上的时间来衡量并评价成果。他们的年间活动为多样的‘竞技大会’，也就是给个人以及小组提供可以发表并提出意见的机会。获得一等奖的人还将会获得1千万日元的现金奖励。诸如此类的大会每年至少会开数十场。
开展此活动主要是为了给平时默默工作并为公司的发展刻苦钻研的人们创造一种表现的机会。因为公司方针是；即使在不起眼的地方工作，只要是始终怀着爱司之心辛勤工作的员工，就认为应该给予被大家所‘肯定’的机会。
虽说标准工作时间只有8个小时之久，但下班后也会有人继续做着自我启发。不仅如此，还有很多人在上班时间，吃饭时间，睡觉时间，连运动或散步时，头脑里还会一直想着工作的事情。如果把正常上班的8个小时看成用‘身体’来做的工作，那么剩下的时间就是要用‘思考’来做工作。越是多用‘思考’方式来工作的人，越能在实际组织生活中取得更好的成绩。
永守社长都是自己先带头面试寻找那些能把时间投入在‘思考’上的人，因为在他眼里这种人肯定是最优秀的。为了工作投入energy和时间固然重要，但不管是休息时间还是无意中，也能想着自己工作的人，还有对于难题永不放弃不断钻研的人，肯定得出‘谜语’最终的‘正确答案’。就像阿基米德洗澡发现浮力原理一样，真正伟大,划时代的想法都将出自‘用思考来工作’的这段时间里。
能赢得最终胜利的不是强者而是速度快的人
什么都不去尝试就是‘原地踏步’，单从‘什么都不去尝试’这句话考虑，很多人会觉得就等同于原地踏步。但想起那些冲锋在前不断尝试新挑战的竞争者，这一‘尝试动作’本身就已决定必定会比对方落后两倍以上的结果，换句话说‘不尝试’不仅仅是‘原地踏步’精确地来说就是在渐渐落后。特别是在现代社会，这种退步的速度将越来越快。与领先人的速度不断加快相比，‘原地踏步’就意味着会落后3倍甚至4倍以上。
如果不去‘尝试’能力绝对不能得到提高。进而跟不断努力挑战新鲜事物的人相比，相应的能力间差距也会逐渐被拉大，更不用提以后的个人发展了。总结最终结果就是不管在自己的能力提高方面，还是在社会地位方面都将会造成两倍以上的损失。
日本电产为了给职员打造更有效且更容易达到所想成果的平台，而选择的‘加分制度’，其背景就在于此。
‘一个组织的优劣在于是否可以带领一群平凡人，干成一些不平凡的事！’热衷于研究‘组织想要的是什么，需要实践的是哪些’等问题的现代管理学之父‐‐‐Peter Drucker（彼得.德鲁克），其实他的目的都是为了实现这句话。
‘用品质给顾客感动’ 这一座右铭是日本电产所有职员都很认同的一句话。为了做到这句话，直到现在不断努力且一直伴随着实际行动以及各种实践。但在这个座右铭前面他们还会自己加上一个形容词，那就是‘最快的’。
现今企业得以生存的有力武器中最关键的就是‘Speed’。实际经历过近几年危机的大型企业，面对这一话题也深有感触。很多企业都不断强调‘速度经营’的重要性。曾一度执念于‘效率和速度’这一关键词的前丰田社长奥田硕就经常用‘要适应速度经营，先进企业需要的就是速度’等话来鞭策职员。
当然不需要硬找这些大企业当例子。如今‘大企业’吃掉‘小企业’的时代已经过去，相对‘发展慢的企业’被‘速度快的企业’吃掉已经成为一个新兴‘市场规律’。变化的速度不断加快，稍有不慎跟不上市场‘节拍’，无论是多么强大的企业终究也会被竞争公司所击倒，谁都逃不掉被吞并的命运。这就是business 市场的‘真谛’。
日本电产从创业以来就一直推行速战速决的‘速度经营’。后续我也会更进一步的补充说明；创业以来新销路的开拓‐‐‐与3M的合作，同样也是通过这种‘速度’来拿下的‘奇迹’案例之一。自从给3M供货，
国内是销售机会也自然的多了起来。期望得到合作的企业中，包括在当时知名的通信机器制造企业‐‐‐‘日本无线股份公司’。
日本电产的销售小组曾接到这样一通电话。
‘弊社想购买渔船探知器用马达，为了能够得到快速以及有效的沟通希望贵司能在东京建立一个事务所’这是其中的一个要求。当时从日本电产所在的京都到东京距离不是很近，况且当时的交通工具也是比较局限的情况下，日本电产仅仅在一个星期内就在东京建立起了事务所。这是日本电产创业后还未到两年即是1975年4月发生的事情。
新创立的东京事务所决定由‘创业成员’中年龄最小的小部博志赴任前往。当时结婚没多长时间的小部，家里还有一个刚满月大的女儿需要照顾。但他没有任何怨言携家带口很快移住到了东京，在没有任何人力条件支援的东京开启了事务所。起初还因为没有找到合适的住所，全家人一起挤在简陋的办公室内。小部的爱人则背着还没有断奶的女儿，为了分担晓不得工作，天天在办公室帮小部接听电话，这种热情和速度不禁让人备受感动。
东京事务所建立不久，日本电产因受到一千万日元的债务曾一度陷入严重的经营危机中。但就是因为有每位职员的这种绝对献身精神和执行精神，才能让当时已经‘伤痕累累’的日本电产得以克服危机。小部曾无数次因工作深夜归宿，直接穿着鞋进入梦乡。因为在当时谁都不能预想会发生什么突发事件需要紧急处理，小部只能过着军人一样生活，别无选择。起初是因为日本无限股份公司的订单才设立的事务所，基本供货物量可怜的只能确保一个人的人工费用，因此小部只要是有时间就会为了扩大销路而东奔西走。如今当初的小部已是堂堂的日本电产副社长。
能抓住顾客的不是服务而是坚守约定的‘执行’
日本电产创业当时，业内已经有包含知名的世界企业或上市公司在内的130多个的先行公司。想要打倒这些像‘巨人’般强大的企业，对于他们来说需要的是更多的时间以及‘能量’。从乡下的小规模企业成长为以悠久历史积累起来的业内第一，原动力之一就是之前提到过的比别人多两倍的出众的‘执行力’。“我们所说的事业不是卖一些市场上已存在的产品，而是开发制造出不可能的产品以及世上从未曾出现过的东西。只要能制造出每个人所渴望得到的产品并能满足所需消费者，无论是什么业务最终肯定都能取得辉煌的成就。”
拿破仑曾说过‘我的词典里没有不可能’，这句话如果以日本电产的方式来解释：‘没有不可能’可不是‘无论什么都能做到’，而是‘需要完成的事情绝对不会放弃，不断的寻找可以解决的办法进而达成目标’的意思。对于永守社长所希望的也是‘像拥有一根魔棒一样，将世界上从未有过的产品，根据需要可以一下子变出来’。
日本电产最提防的就是将原本可以做到的事情，只做到一半就轻易放弃的pattern。比如像不想付出，只想得到；生怕投入时间和努力过程中可能面临的困难，‘努力’寻找‘不行’的理由想要画圆其说，并认为这种pattern能在文化中得以适用的人，就是他们所说的需要提防的‘1号对象’。
这种在销售行列也同样有效。很多人一提销售就会想起‘求爷爷告奶奶，降低身段附和客户们提出的所有要求的样子’即只会想到服务这一块。而日本电产所想到的对于销售的本质的定义却是‘找出渴望得到至今未有过的产品的顾客’，‘找出不满足于目前拥有的产品，不断希望得到新产品的顾客，并能准确的对应客户所提的要求’。
因此‘提案销售’和‘开拓销售’就成为了日本电产的‘拿手戏’。特别是以‘全员销售，全员开发’的原则运营的初创时期，尤其需要的是‘不管什么要求都能满足’的‘杂草精神’。而完成这些工作的主人公，绝大部分都是在理论上以及圆滑的说明上都不擅长的‘三流人才’。
‘在失败面前不动摇的意志力’也是最为关键的能力之一。像傻瓜一样不断碰壁却又不断坚持下去才有可能达成目标。每当这个时候日本电产‘三流人才’的愚直就发挥出了‘奇效’。往往精英们是过于考虑周围的视线以及评价，导致无法大胆做到执行，同时不敢尝试创新。
“大学毕业证，学习成绩以及托福分数等对于我们来说，都是没有用的纸面上的东西。对于我们来说
能得到重用的第一个条就是，这个人是否能自信满满的说出‘我能行’。而实际进行工作之前，作为一个Lead 还会用‘真的能行吗？到时候不许喊辛苦，也不能中途放弃’等话语对下面的职员们做心灵沟通，达成一致后方才一同投入‘战斗’。Lead在前面带头喊的那一句‘我能行’，对于下面的职员来说就是一种鼓励。就像这样只要咬住不放，形成‘我们也能行’的企业风貌，就肯定能成功。至少日本电产带领技术力不足，基础不是很巩固的职员提高业绩时就是以这种方法实施进行的。”日本电产副社长小倍博志道出了想法。 成果不是人才‘水平’评价标准，而都取决于‘思考的pattern’。同时形势会根据寻找可行方法的思路和寻找不可行借口的思路，会变的截然不同。永守社长一直认定‘越是萧条期公司就得变的越强大’而职员们也同样自信的说出‘我们就是在萧条期发展更迅速的公司’。
“如果长时间处在萧条阶段，需要考虑的问题会比旺季时还要多。越是经济不景气的时候产品就要更讲究小，轻，实惠等特点。我们之所以从不畏惧萧条期就是因为我们始终是在生产此类产品，并不断追求挑战不可能的新鲜事物。因此我们才如此自豪的说出萧条期我们照样能发展进步。”
从一开始日本电产就对那些‘要求苛刻，很难做到’的事情表现出了极大地兴趣。在职员之间也已一致的形成对于难做到事情的定义，那就是特指虽然目前待解决的问题堆积如山但只要解决这一‘难解决’的问题，一切都将会迎刃而解的事。看到这种强大的氛围客户们都是很受感动。一般大多数的人看到难题都会采取回避的态度，但日本电产却总是‘迎面而上’。顾客所受感动的东西不是因为说的怎么好，也不是因为服务多么优良，更不是因为他们持什么百依百顺的态度。而是别人都不敢尝试的事却都能一一面对，就是被这种‘执行’的方法深深打动着。
这是所有组织，包括大型，中小型企业在内的各新兴企业，以及刚开始从‘零’起步的人们必须要仔细学习的关键点。当然也是想了解‘走出萧条期秘诀’的人们注意学习的地方。想从‘零’开始起步需要解决的课题不仅仅是一两个，边要不断推出新产品，还得努力开发出的新客户。而对于日本电产来说无论是不是萧条期，他们对新产品和开拓新客户的工作是从始至终贯穿推进的业务。
但对于已经认准供应商的顾客来说意志都是‘雷打不动’的坚决。想让他们改变主意是非常困难的。很多公司投入了许多努力后，如果顾客还是这样‘意志坚定’，就会用‘这个顾客真的是敲定了主意’‘跟我们竞争这个案子的企业实力太强了’‘之前用的产品服务体系太完整了’等话语安慰自己并立刻举起了‘白旗’放弃对此客户的开发。
然而从客户的角度来考虑，这一切都是表面的东西。外表看来是雷打不动的样子，但随时也有做着扭头投给周围企业一个‘目光’的准备。所有问题只在于到底有谁能推动客户为自己争取到这个机会而已。从另一个角度看这个问题，就宛如现在有一个‘强大且忠诚的军队’守卫着企业，但也需要了解这些都是摇曳在风中的蜡烛，最终结果都是不可预料的。俗话说‘爱是多变的’然而顾客一样也是多变的。想抓住一个顾客的‘心’只能是通过坚持不懈的努力才能做到完全掌握。
日本电产的永守社长，他本人也不是一个出众的‘秀才’，毕业于技术专科大学就是他全部教育背景，虽然是平凡的他但面对职员们经常说这样一席话。
“想打败比你聪明的人吗？只要比这个人投入2倍的努力就可以做到。就是说如果这个聪明人在下午6点完成手上工作准备下班，平凡的我们只要不放弃一直做到晚上11点肯定也能完成相同的工作。如果真的能做到，不管过程是怎么样的，单从最终得到的结果来看两者不就相同了吗？”
只追求简单的人，不可能成功
这是日本电产第一次从大企业争取到比较可观订单的时候。
1973年10月中东战争爆发以来，产油国缩减生产并把价格不断抬高。从1974年开始决定将原油价格上调到两倍的程度。当时油价上升对市场经济造成了很大的影响，随后发生的通货膨胀使得世界各国纷纷展开节约能源运动。而当时包括韩国，日本在内的亚洲各国1974年消费物价指数都已上升了20%左右，市场大受冲击，瞬间进入了经济萧条期。
日本电产就是在这种经济危机的背景下建立起来的。换句话说就是当他们刚想开始实施针对性销售的时候，不巧赶上的就是所谓‘oilshock ’的市场萧条。然而他们却把‘oilshock’看成了一次难得的‘机
会’，因为那时他们‘捕捉’到了各企业对于能源效率的极大兴趣。
不管怎么样，因为他们了解现在与竞争公司正面交战很难有胜算，因此认为只能从又难又棘手的技术开发着手，决一胜负才是上策。那时业内的马达企业都着眼于‘紧缩与销售的平衡’上，很少有人把精力放在提高能源效率的‘新产品开发’。
但即使对于减少能源效率的想法有多么独到多么充分，对于目前没有多少实绩的公司职员来说想要找到大企业相关负责人谈业务，这本身就是一个难题。即使是主动留下联系电话经常是杳无音信，更不能妄想对方主动来找我们。那个情况下唯一能做的只有以顽强的毅力绝不放弃并不断的去‘拜访’对方而已。但即使如果运气好能见到负责人，他们的回答都是大同小异额。那就是“现在与本公司有合作关系的马达供应商就有5家之多。现在不管怎么拜托也是为时已晚的事情，对于我们来说真是心有余而力不足啊。更何况现在公司还有减少供应商的计划，在这种情况下还来跟我们谈马达相关事项，时机真的很不适合啊。” 这也是可以理解的，任何一家公司也不会‘傻到’仅凭一些没有根据的‘保证’就轻易放弃原有资源，导入一个根本没有经过认证的小企业产品。这种情况下的日本电产只有选择‘开发一些超级难做的，且目前同行都无法做到的产品’这条路，别无他法。
永守社长曾对‘与我们合作中的公司太多已经是满负荷了’等话语来搪塞他们的大企业负责人反问过‘最近苦恼的是什么？’。虽然话说是‘主要想了解目前市场情况’，而另一方面是想通过以‘帮忙解决困难’的方式套一套近乎。还有就是同时恳求给予一些承包公司没法完成的或者开发部门一直在做却始终没有实际进展的项目。当时他的话语是充满着自信的。当时不仅是永守社长，全公司职员们的‘信仰’都只有一个也是相同的，那就是‐‐‐‘容易干成的事情不足以能让公司成长，如果想真正的长大，从困难的事开始慢慢着手才是最明智的选择。’
永守社长每天就像到顾客公司上班一样天天准时跟在负责人后面讯问一些信息，并不断承诺‘我们肯定能帮忙解决难题’的意思。在永守社长这种真诚的态度下相关负责人深受感动，终于打开了心扉并表示给予机会。
“虽然现在不能马上帮上忙，但如果那么想与我们合作的话先把公司简介拿过来看看吧。一开始就能达成合作关系是不可能的，所以不要抱会太多无谓的订单幻想哦。”
虽然说是先提交简介，但真到准备公司简介时候就不知道写什么才好。除了‘1973年7月公司创立’也就没有可以特别强调写进去的内容。能写的只有‘永守重信担任社长，28岁’…等方式，罗列出职员们的姓名以及年龄。当把资料递到负责人的手里听到的确是‘天阿，社长跟我儿子是同一辈儿的啊。’等开玩笑的话。
就这样永守社长坚持隔两天就去见一下这位负责人。通过软磨硬泡这位负责人终于把开发部门的人员介绍给他。介绍的时候还不忘用语言来‘刺激’一下永守，“如果那么有自信想干出点名堂，就去我们研究所看看吧。你去那里可以看到负责人们为了制作样品没日没夜的重复实验和研究，你可以在中间挑几样你自己能做的试试看。”
当时的研究所也正在为了开发‘节约能源’的产品而忙的不可开交。你们正在‘轻，小，薄’口号的带领下不厌其烦得做着研究。因为在全世界电力消耗上马达消耗的能源占50%以上，而这又与马达升级即‘节约能源’有着密切的联系。为了生产既能节约能源，薄且高效率的产品，其中马达就是关键。永守找到了研究所负责人并做了自我介绍，但不知是不是之前早有听说永守的‘事迹’，那个负责人刚看到永守就开始向他吐起了苦水。并单刀直入的说：
“帮我们把这马达的大小减半。三个月后如果你们公司能做到，以后就跟你们合作。” 听到这句话的一刹那，闪过永守社长脑海的就是‘应该可行’这几个字。作为一个二十八岁的活力青年，再加上经验也不是很足的情况下，当时的他干什么都好像充满着信心，没有做不到的事情。现在回想起来可能那个时候更多是因为‘不懂才感觉很简单’。
“这个应该是可行的。只要大小减半就可以了吧？我想试试看，我们可以的。”不管当时是什么样的心理，起码那一刻对于永守来说最重要的还是先把事儿揽下来，争取机会。因此硬是先是把‘能行’的话说了出来。
永守社长回想起当时的情形，说那时一是因为年轻气盛，二是因为经验不够丰富才能让这么‘自信’的话脱口而出。然而这一‘轻率的回答’竟然慢慢成为了巩固日本电产‘精神’基础。
‘世界上还未出现的，至今为止视为不可能’的事情，其魅力是无以言表的。这些问题虽然马上不能解释清楚解决的方法， 但好像只要进一步研究肯定都能得出答案。之所以能与起初出来创业的成员一同并肩奋战都是因为当时的他们有着相同点，那就是‘软磨硬泡方面是绝不会败给其他人’的自信。
就这样日本电产第一次从大企业拿到项目。为了这第一个项目全职员一起不分昼夜的奋斗了整整三个月。但话说是仅仅是把大小减半，可只凭这几个月就想一次成功未免都有些勉强，确切的来说应该是完全不可能做到。虽然中间实施了很多包括‘蠢+粗鲁’的方法想达到最终目的，但始终都没能成功。他们最大能把大小减掉原来的15%而已，这跟最初的‘减半’约定还差得很远。
在看到这样的结果，永守社长却丝毫没有要放弃的意思，反而下定决心打算继续干到底。反正这是连研究所的人员也犯愁的难题，并以考验日本电产的意图委托的，从他们的角度来说‘成功了固然是好，即使不成功也没有什么损失’，每当永守想到这一点反而能让自己紧张的神经放松下来，进而更加激发起了心中‘这个项目别人做不了，可我就要做给大家看’的‘倔强劲’。
可是现实往往是残酷无法控制的。三个月来全员只为了这一个项目而工作，造成公司的运营陷入了混乱。还有就是不按时吃饭没日没夜的工作的方式，坚持一两天还行，如果一直这样下去身体迟早会垮掉。大家纷纷提出无奈的建议，“如果一直这么下去我们连老本儿都会投进去，还不如找那个负责人说我们做不了，还是放弃吧。”这个建议提出后他们一起讨论了很久，最终还是决定实事求是的说出‘只能做到这个程度’并为没能遵守约定真诚的道歉。虽然永守社长不是能轻易说出‘我不行’的性格，但最终还是决定亲自出马表现出诚意。
可说来也巧还没等永守走进负责人所在的办公室，竟然在走廊上碰到了他。负责人看到永守“社长，有何贵干啊？别告诉我是想取消之前的约定，特意是来说做不了的吧？如果是这样我觉得你想的还是挺现实的，刚开始我就觉得这个项目对于你们这小公司来说是重了点。其实之前也有委托过7~8个有点名气的公司，但得到的都是一样的答案，那就是意料中的‘做不了’。你也是过来说同样答案的吧？直到现在你们也辛苦了，还是早点换其他工作吧。”
听到负责人的这番话，永守社长气都不打一处来，并当场决定了继续干下去。
“科长，您这是哪里的话。你觉得我是轻易放弃的人吗？因为交货期也将近了，今天主要是来做中期报告的。直到现在都还是顺利进行中，请放心。”
听到这意外的回答，负责人一脸不屑的表情，仿佛在说“连大企业都举白旗的开发项目，像你们这种连一台完整设备都没有的小企业怎么可能，不用打肿脸充胖子，因为我根本就不对你们抱有希望。”
而永守社长就用‘来附近有事要办，只是顺便过来报告一下’的话随便搪塞了几句便回到了公司。
面对职员们，他终于开了口：
“有个好消息，那就是跟我们竞争的公司都放弃了这个项目，现在只剩我们一家了。不管怎么样胜算又多了一点，只要我们能做出节约能源最大的类型就有一线希望，一切就有可能。还剩15天让我们坚持做到最后吧，我们能行的！
就这样永守社长激励着职员并立刻又一同钻进了试验室，继续着他的实验。就是以‘从现在开始不管我们做到什么程度胜负都已定，不管怎么样这也是只有我们才能生产的产品’来不断鼓励自己竭尽所能。
虽然大家都尽了全力奋斗到了最后那一刻，.大小也从原来减15%达到了现在能减到得18%，但最终结果还是没能达到大小减半的目标。可永守社长还是决定把这三个月来的成果系统的整理一下，做一个报告，因为他觉得这几个月的努力是值得尊重的。
功夫不负有心人，在报告发表还没过一天的时候委托此项目的大企业主动打来了电话。负责人激动地说：‘从一开始确实是没有抱有任何期待，但你们竟然在短短3个月时间内就把大小减小原来的18%，这简直是一个奇迹’。因为刚开始减50%本来就是一个不可能的事情，但还是委托给了各个公司算是一个考验，但最终只有日本电产坚持到了最后，并达到了历史性的成功。
就这样日本电产当之无愧的，当场接到了大量订单，这也是他们的第一个面向大企业的案子。一同参
高中数学常用公式及常用结论 1.包含关系 A B A A B B =?=U U A B C B C A ???? U A C B ?=ΦU C A B R ?= 2．集合12{,, ,}n a a a 的子集个数共有2n 个；真子集有2n –1个；非空子集有2n –1个；非空的真子集有2n –2 个. 3.充要条件 （1）充分条件：若p q ?，则p 是q 充分条件. （2）必要条件：若q p ?，则p 是q 必要条件. （3）充要条件：若p q ?，且q p ?，则p 是q 充要条件. 注：如果甲是乙的充分条件，则乙是甲的必要条件；反之亦然. 4.函数的单调性 (1)设[]2121,,x x b a x x ≠∈?那么 []1212()()()0x x f x f x -->? []b a x f x x x f x f ,)(0) ()(2 121在?>--上是增函数； []1212()()()0x x f x f x --'x f ，则)(x f 为增函数；如果0)(<'x f ，则)(x f 为减函 数. 5.如果函数)(x f 和)(x g 都是减函数,则在公共定义域内,和函数)()(x g x f +也是减函数; 如果函数 )(u f y =和)(x g u =在其对应的定义域上都是减函数,则复合函数)]([x g f y =是增函数. 6．奇偶函数的图象特征 奇函数的图象关于原点对称，偶函数的图象关于y 轴对称;反过来，如果一个函数的图象关于原点对称，那么这个函数是奇函数；如果一个函数的图象关于y 轴对称，那么这个函数是偶函数． 7.对于函数)(x f y =(R x ∈),)()(x b f a x f -=+恒成立,则函数)(x f 的对称轴是函数2 b a x +=;两个函数)(a x f y +=与)(x b f y -= 的图象关于直线2 b a x += 对称. 8.几个函数方程的周期(约定a>0) （1）)()(a x f x f +=，则)(x f 的周期T=a ； （2），)0)(()(1 )(≠=+x f x f a x f ，或1()() f x a f x +=-(()0)f x ≠,则)(x f 的周期T=2a ； 9.分数指数幂 (1)m n n m a a = （0,,a m n N * >∈，且1n >）.(2)1m n m n a a - = （0,,a m n N * >∈，且1n >）. 10．根式的性质 （1）)n n a a =.（2）当n n n a a =；当n ,0||,0n n a a a a a a ≥?==?-∈.(2) ()(0,,)r s rs a a a r s Q =>∈.(3)()(0,0,)r r r a b a b a b r Q =>>∈. 12.指数式与对数式的互化式 log b a N b a N =?=(0,1,0)a a N >≠>. ①.负数和零没有对数，②.1的对数等于0：01log =a ，③.底的对数等于1：1log =a a ， ④.积的对数：N M MN a a a log log )(log +=，商的对数：N M N M a a a log log log -=，
轿车车身涂装的前处理工艺 轿车车身涂装的主要目的是提高车身的防护性和装饰性，增强车身防腐蚀能力，改善车身外观；另外国内外对环保的要求越来越高，为了更有效地减少汽车制造过程中造成的污染，更好地保护环境，汽车制造商致力于各种新工艺、新技术、新材料、新设备的研究与应用，不断提升轿车车身涂装质量。为了增强车身底材钢板与涂层间的附着力，提高车身底材的抗腐蚀能力，在涂漆之前要对白车身进行表面处理。本文就奇瑞汽车有限公司涂装二车间漆前表面处理的有关工艺、材料、设备、工艺管理等方面进行简要论述。 在各种金属表面处理方法中，磷化处理工艺已被广泛应用。奇瑞汽车有限公司涂装二车间车身漆前表面处理（简称前处理）的工艺流程见图1。 图1 前处理工艺流程 1脱脂 轿车车身材料一般是钢板，车身在进入涂装车间之前，经过贮藏、冲压拉延、焊接、修磨甚至烘烤等处理过程。在这些处理过程中，不可避免地带人大量的防锈油、拉延油等油脂类物质，而在压延和焊装过程中又产
生大量的铁粉、铁屑以及残胶等杂物，脱脂工序是清除这些油脂、杂物的重要工序。 车身进入前处理之前设置手工高压水枪冲洗，使用中性脱脂剂和工业水按一定比例混合，通过增压装置输送到两把高压水枪后进行冲洗。高压水枪的工作压力一般为50—100MPa，对车身内仓、夹缝、空腔结构等容易积聚灰粒的部位进行初步清洗。特别是车身内腔地板，影响电泳漆膜质量的灰粒有80％以上分布于车身内腔地板上。经过冲洗后的车身，灰粒大约可减少30％。有利于降低脱脂槽的污染，延长槽液的使用寿命。 脱脂工序采用浸洗和出槽喷洗相结合的处理工艺，可根据白车身质量和车间工艺水平状况设置两个或多个浸洗槽。槽液通过循环泵进行连续搅拌，增强对车身的冲刷清洗效果。除油装置有两种工作状态，生产过程中表面浮油和分散在槽液中的油污随槽液输送到油水分离器，在油水分离器内通过加热使油脂破乳分层，再经多级溢流将油污浓缩收集；停产期间通过补加少量工业水使表面静态浮油溢流到油水分离器，再经多级溢流将油污浓缩收集。使用的脱脂剂根据板材、油污的种类与性质选择，通常由硅酸盐、磷酸盐及表面活性剂等组成。但这些材料在一定程度上会对环境产生污染，环保成为新型脱脂剂的主要研究方向。奇瑞汽车有限公司涂装二车间使用的脱脂剂中表面活性剂是生物可降解材料，该种脱脂剂去油能力强，COD低，对环境的污染较传统脱脂剂小。
1 一. 正面思维——点石成金的力量 正面思维，最简单的成功思维 别为昨天而哭泣 心有多大，舞台就有多广 吃亏是一种福气 勇于接受挑战 只有想不到，没有做不到 自信照亮一生 热情带来好运 二. 行动思维——把梦想照进现实 先瞄准后开枪，想好再行动 知道不如做到，想到更要做到 行动时，重点只有一个 方法制胜，迈过行动中的绊脚石 行动中注意细节 把每一件小事都做好 一次做对，不要期待下一次 三．速度思维——成功往往只在一瞬间 速度第一，为你的生命加快脚步 牢记优先，要事第一 跟穷忙、瞎忙说再见 心无旁骛，专心致志 日事日清是个好习惯 拖延是最狠毒的事业杀手 防止完美主义成为效率的大敌 四．结果思维——最大化你的行动价值 成功者都是重结果的人 没有结果，就不能生存 不是想要，而是一定要 要结果，不要借口 完成结果，实现承诺 先做后说，是成功者的策略 决心在前，成败在后 在结果面前，没有自己 五．财富思维——构建你的致富通路 什么是真正的财富 学会管理你的经济 为你的成功积累“知本” 用勤俭挖掘自己的第一桶金 凭勇气开拓自己的财富之路 让金钱为你工作 杠杆：世界第八大奇迹制定你的财富地图 六．多赢思维——互相合作走向卓越 合作是成功的基石 不要有“凡事自己来”的想法 借别人的鸡下自己的蛋 帮助别人就是帮助自己 关系决定成败 为你的未来积累人脉 和成功者为伍 七．换位思维——活的全新的观察视角 换一种立场看问题 良好沟通的第一步 黄金法则的内涵 换位思维带来奇迹 欣赏他人优点，给予真诚的赞美 己所不欲，勿施于人 说服他人，因为你事先仔细揣摩过对方 培养团队精神，是团队和谐高效 使客户相信你是在为他们着想，从而获得信任 八．创新思维——让思想冲破牢笼 除了创新，别无选择 突破思维的定势 提出好问题，找到好方法 通过细节发生变革 跨越阻挡你的藩篱 做一个思想的偏执狂 把冷门变成热门 超前意识带来伟大创新 九．成人思维——从幼稚走向成熟的关键 成功者都对自己负责 勇于承担责任 要成功，先要拥抱失败 学会自制，掌握自己的命运 低调做人，高调做事 原则不可以随便改变 关注事业，而非薪水 十．升级思维——永远与世界同步 升级是人的生命线 努力成为行业里的专家 以空杯心态去汲取 经验不会总是正确的 发挥自己的天赋 只有升级才能全面 用学习拥抱创新 反省是冠军的早餐
高中数学公式结论大全 1. ,. 2.. 3. 4.集合的子集个数共有个；真子集有个；非空子集有个；非空的真子集有 个. 5.二次函数的解析式的三种形式 (1)一般式; (2)顶点式;当已知抛物线的顶点坐标时，设为此式 (3)零点式；当已知抛物线与轴的交点坐标为时，设为此式 4切线式：。当已知抛物线与直线相切且切点的横坐标为时，设为此式 6.解连不等式常有以下转化形式 . 7.方程在内有且只有一个实根,等价于或。 8.闭区间上的二次函数的最值 二次函数在闭区间上的最值只能在处及区间的两端点处取得，具体如下：
(1)当a>0时，若，则； ，，. (2)当a<0时，若，则， 若，则，. 9.一元二次方程＝0的实根分布 1方程在区间内有根的充要条件为或； 2方程在区间内有根的充要条件为 或或； 3方程在区间内有根的充要条件为或 . 10.定区间上含参数的不等式恒成立(或有解)的条件依据 (1)在给定区间的子区间形如，，不同上含参数的不等式(为参数)恒成立的充要条件是。 (2)在给定区间的子区间上含参数的不等式(为参数)恒成立的充要条件是 。
(3) 在给定区间 的子区间上含参数的不等式(为参数)的有解充要条件是 。 (4) 在给定区间 的子区间上含参数的不等式(为参数)有解的充要条件是 。 对于参数及函数.若恒成立，则；若恒成立，则；若有解，则 ；若 有解，则 ；若 有解，则 . 若函数无最大值或最小值的情况，可以仿此推出相应结论 11.真值表 12.常见结论的否定形式 原结论 反设词 原结论 反设词 是 不是 至少有一个 一个也没有 都是 不都是 至多有一个 至少有两个 大于 不大于 至少有个 至多有个 小于 不小于 至多有个 至少有 个 对所有，成立 存在某，不成立 或 且 对任何，不成立 存在某，成立 且 或 ｐ ｑ 非ｐ ｐ或ｑ ｐ且ｑ 真 真 假 真 真 真 假 假 真 假 假 真 真 真 假 假 假 真 假 假
. 粒度测试的基本概念和基本知识 1.什么是颗粒？ 颗粒是具有一定尺寸和形状的微小的物体，是组成粉体的基本单元。它宏观很小，但微观却包含大量的分子、原子。2.什么叫粒度？颗粒的大小称为颗粒的粒度。3.什么叫粒度分布？不同粒径的颗粒分别占粉体总量的百分比叫做粒度分布。 常见的粒度分布的表示方法？4.表格法：用列表的方式表示粒径所对应的百分比含量。通常有区间分?布和累计分布。图形法：用直方图和曲线等图形方式表示粒度分布的方法。?什么是粒径？5. 颗粒的直径叫做粒径，一般以微米或纳米为单位来表示粒径大小。什么是等效粒径？6.文档Word . 同质球形颗粒相同或相近时，我们就当一个颗粒的某一物理特性与 用该球形颗粒的直径来代表这个实际颗粒的直径。根据不同的测量方法，等效粒径可具体分为下列几种：等效体积径：即与所测颗粒具有相同体积的同质球形颗粒的直径。激?光法所测粒径一般认为是等
效体积径。等效沉速粒径：即与所测颗粒具有相同沉降速度的同质球形颗粒的直?Stokes离心沉降法所测的粒径为等效沉速粒径，也叫径。重力沉降法、径。等效电阻径：即在一定条件下与所测颗粒具有相同电阻的同质球形颗?粒的直径。库尔特法所测的粒径就是等效电阻粒径。即与所测颗粒具有相同的投影面积的球形颗粒的直等效投影面积径：?径。图像法所测的粒径即为等效投影面积直径。为什么要用等效粒径概念？7. 由于实际颗粒的形状通常为非球形的，因此难以直接用粒径这个值来表示其大小，而直径又是描述一个几何体大小的最简单的一个量，于是采用等效粒径的概念。简单地说，粒径就是颗粒的直径。从几何学常识我们知道，只有圆球形的几何体才有直径，其他形状的几何体并没有直径，如多角形、多棱形、棒形、片形等不规则形状的颗粒是不存在真实直径的。但是，由于粒径是描述颗粒大小的所有概念中最简单、直观、容易量化的是用粒径来描述颗一个量，所以在实际的粒度分布测量过程中，人们还都 粒大小的。一方面不规则形状并不存在真实的直径，另一方面又用粒径这个概念来表示它的大小，这似乎是矛盾的。其实，在粒度分布测量过程中文档Word . 。等效直径是当被等效直径所说的粒径并非颗粒的真实直径，而是虚拟的“”测颗粒的某一物理特性与某一直径的同质球体最相近时，就
必修2空间几何部分公式定理总结 棱柱、棱锥、棱台的表面积 设圆柱的底面半径为，母线长为，则它的表面积等于圆柱的侧面积（矩形）加上底面积（两个圆），即 . 设圆锥的底面半径为，母线长为，则它的表面积等于圆锥的侧面积（扇形）加上底面积（圆形），即 . 设圆台的上、下底面半径分别为，，母线长为，则它的表面积等上、下底面的面积（大、小圆）加上侧面的面积（扇环），即 . 柱、锥、台的体积公式 柱体体积公式为：，（为底面积，为高） 锥体体积公式为：，（为底面积，为高） 台体体积公式为： （，分别为上、下底面面积，为高） 球的体积和表面积 球的体积公式 球的表面积公式
其中，为球的半径.显然，球的体积和表面积的大小只与半径有关. 公理1 如果一条直线上的两点在一个平面内，那么这条直线在此平面内. 公理2 过不在一条直线上的三点，有且只有一个平面. 推论1 经过一条直线和直线外一点有且只有一个平面. 推论2 经过两条相交的直线有且只有一个平面. 推论3 经过两条平行的直线有且只有一个平面. 公理3 如果两个不重合的平面有一个公共点，那么它们有且只有一条过该点的公共直线. 公理4 (平行公理)平行于同一条直线的两条直线互相平行. 定理空间中如果两个角的两边分别对应平行，那么这两个角相等或互补. 不同在任何一个平面内的两条直线叫做异面直线. 空间两条直线的位置关系有且只有三种： 共面直线：相交直线（在同一平面内，有且只有一个公共点）；平行直线（在同一平面内，没有公共点）；异面直线：不同在任何一个平面内且没有公共点. 空间中直线与平面位置关系有且只有三种： 直线在平面内——有无数个公共点 直线与平面相交——有且只有一个公共点 直线与平面平行——没有公共点 直线与平面相交或平行的情况统称为直线在平面外. 两个平面的位置关系只有两种： 两个平面平行——没有公共点 两个平面相交——有一条公共直线 异面直线所成的角 已知两条异面直线，经过空间任一点作直线∥，∥，把与所成的锐角(或直角)叫做异面直线所成的角(夹角).如果两条异面直线所成的角是直角，就说这两条直线互相垂直，记作. 异面直线的判定定理 过平面外一点与平面内一点的直线，和平面内不经过该点的直线 是异面直线.
软件测试基本概念整理 根据《软件测试基础》期中练习文档整理，供概念学习 1.在需求分析（编制产品说明书）阶段，软件缺陷修复费用最低。 2.单元测试中用来模拟被测模块调用者的模块是驱动模块 3.选择发现错误可能性大的数据作为测试数据可以提高软件测试的效率 4.关于几种类型软件测试的特点概念 压力测试：侧重于观察资源耗尽情况下的软件表现的系统测试 验收测试：必须要求用户参与 健壮性测试：健壮性等价类测试的测试用例要求在有效等价类中取值 用户界面测试：不属于单元测试内容 配置测试：是指使用各种硬件来测试软件操作的过程 软件测试有多种分类方式： 按测试方式分为：1.静态测试2.动态测试 按测试方法划分为：1.白盒测试2.黑盒测试 ◆区分黑盒测试和白盒测试的依据是：是否能看到被测源程序 ◆在白盒测试中：使用白盒测试方法时，确定测试数据的依据是指定的覆 盖标准和程序的内部逻辑 静态白盒测试：在不执行代码的条件下有条理地仔细审查软件设计、体系结构和代码，从而找出软件缺陷的测试方法 白盒测试又称为结构测试 ◆黑盒测试用例设计方法主要包括：等价类划分法、边界值分析法、错误 推测法、因果图法等。等价类划分法分为两步：一是划分等价类表，二 是设计相应测试用例 动态黑盒测试：在测试够工作中进行输入、接受输出、检验结果，不深入代码细节的测试方法 黑盒测试又称为功能测试 按测试目的划分：功能测试、性能测试、安全测试、压力测试、用户界面测试、接口性测试、健壮性测试、兼容性测试等
◆兼容性测试向前兼容是指可以使用软件的以前版本；向后兼容是指可 以使用软件的未来版本 5.测试文档包括内容有：软件测试文档、测试计划、测试设计规格说明书、测 试用例说明、测试规程规格说明、测试日志、软件缺陷报告、测试总结报告等。 ◆测试计划中包括：测试资源、进度安排；测试策略；测试范围。 ◆产品说明书（需求文档）的变更应当受到控制 6.软件开发模式包括：大棒模式、流水模式、瀑布模式、编写边改模式、螺旋 模式 软件开发模式特点：边写边改模式：几乎没有产品计划、进度安排和正规的开发过程的软件开发模式 7.关于测试和测试员： ?软件测试员的目的是发现软件缺陷，尽可能早一些，并确保其得以修复 ?测试不能证明软件的正确性 ?测试员需要良好的沟通技巧 ?QA与testing属于一个层次的概念 ?在进行单元测试中，采用白盒测试，辅之以黑盒测试 ?软件自动化测试的优点是：准确度和精确度高、速度快、效率高、能提 高测试的质量 ?软件测试是有效的排除软件缺陷的手段 ?测试过程中，测试计划描述用于描述测试的整体方案，缺陷报告描述依 据测试案例找出的问题。 ?动态测试的两个基本要素是：被测试程序，被测试数据（测试用例） 8.软件缺陷：软件缺陷是存在于软件（文档、数据、程序）之中的那些不希 望或者不可接受的偏差，会导致软件产生质量问题. 不需要修复的软件缺陷原因包括：没有时间，风险太大，不能算是软件缺陷，不值得修复等。
全科医学科 1.轮转目的 通过全科医学科培训，系统学习全科医学基本理论、培养全科临床思维、并将其应用于基层常见病与多发病的处理中，掌握病史采集、体格检查、病历书写（及SOAP书写）、诊断与鉴别诊断、疾病治疗、随访管理等临床技能。 2.基本要求 （1）全科医学和社区卫生服务理论 １)全科/家庭医学的主要概念与原则掌握:医学模式转变与健康观的理论,全科医学、全科医疗、全科医生概念,全 科医疗的基本原则;全科医学对个人、家庭和社区进行综合性、连续性、协调性一体化照顾的理论。 熟悉:全科医师的角色与素质要求、全科医疗与专科医疗的区别和联系。 了解:全科医学的历史起源,全科医学与其他学科的关系,国内外全科医学发展概况,我国发展全科医学的必然性、迫切性、特点与可行途径。 2）全科医师的临床维与工作方式
掌握:以人为中心、家庭为单位、社区为基础、预防为导向的基本原则和方法;全生命周期保健原则和内容。 熟悉:生命周期各阶段的主要疾病的社区规范化管理。 了解:生物医学模式的优势与缺陷、全科医疗成本效益原则及其与医疗保障体系的衔接。 3）常见慢性非传染性疾病健康管理与评价 掌握:慢性非传染性疾病的全科医疗管理技能,包括主要慢性非传染性疾病的常见危险因素及评价,筛检原则与方法;社区为基础的慢性非传染性疾病防治原则、规范化管理与评价。 4）健康档案 掌握:健康档案的建立和使用。 熟悉:基层医疗卫生服务机构的信息系统及其使用.。 5)健康教育 掌握:健康教育的基本概念,健康教育常用方法及其特点,居民健康教育的计划、实施、评价方法。 （2）症状学 掌握：常见症状如发热、消瘦、肥胖、淋巴结肿大、头痛、头晕、胸闷、胸痛、咳嗽、心悸、腹痛、便秘、血尿、关
软件测试基本概念 1、测试分类 从不同的角度，可以把软件测试技术分成不同种类：(4个维度) 1.1从是否需要执行被测软件的角度分类: 1.1.1静态测试（代码评审、文档会审） 指以人工的、非形式化的方法对软件进行分析和测试。如文档评审、代码会审。 1.1.2动态测试（功能测试和性能测试） 1.2按测试方法分类 1.2.1黑盒测试 不考虑程序的内部逻辑结构与特性，只根据程序功能或程序的外部特性进行测试，注重于测试软件的功能性需求。 1.2.2白盒测试 分析程序的内部逻辑结构，选择适当的覆盖标准，对主要路径进行尽可能多的测试。 1.2.3灰盒测试 不需要懂代码，只需懂接口、集成。 1.3按测试阶段分类 1.3.1单元测试(一般是开发人员进行) 指对源程序中每一个程序单元进行测试，检查各个模块是否正确实现规定的功能。 1.3.2集成测试 是在单元测试基础上，将模块和模块结合成一个完整的系统进行测试，重视的是接口测试。 1.3.3系统测试
系统测试是将经过集成测试的软件，作为计算机系统的一个部分，与系统中其他部分结合起来，在运行环境下对计算机系统进行的一系列严格有效的测试。包含的测试类型： 1) 功能测试，测试软件系统的功能是否正确。 2) 性能测试，测试系统的负载。 3) 健壮性测试，测试软件系统在异常情况下能否正常运行的能力。健壮性有两 层含义：一是容错能力，二是恢复能力。 1.3.4确认测试(依据需求规格说明书) 又称有效性测试，检查软件的功能与性能是否与需求规格说明书中确定的指标相符。主要做功能测试和性能测试。 1) Alpha 测试：在开发环境中，模拟各类用户对即将发布的产品进行测试。 2) Beta 测试：在真实运行环境下实施的测试。 1.3.5验收测试 是指系统开发生命周期方法论的一个阶段，这时相关的用户或独立测试人员根据测试计划和结果对系统进行测试和接收。它让系统用户决定是否接收系统。它是一项确定产品是否能够满足合同或用户所规定需求的测试。 一般包含五类： 1) 功能确认测试：用户手册中提及的所有功能测试 2) 安全性测试：用户权限限制测试；系统备份与恢复测试；异常情况及网络故 障对系统的影响测试。 3) 兼容性测试：软件在规定的不同操作系统、数据库、浏览器运行是否正常。 4) 性能测试：系统性能指标和资源占有率测试。 5) 用户文档测试：各类文档描述清晰，包括软件安装、卸载测试。 1.4测试种类 1.4.1数据库设计测试(开发和设计阶段) 1.4.2需求测试(需求阶段) 1.4.3功能测试 1.4.4性能测试 1.4.5其他测试类型：安全性测试、兼容性测试、用户文档测试、单元测试、接口测试、冒烟测试 2、常用名词解释 1) 软件测试：在规定的条件下对程序进行操作，以发现错误，对软件质量进行 评估的一个过程，它是保障软件质量的重要方法。 2) 边界值：边界值就是软件操作界限所在的边缘条件。 3) 因果图法： 因果图方法是一种利用图解法分析输入条件的各种组合情况，从
全科医学基本理论考试题 1．全科医疗的基本特征不包括（） E A 为社区居民提供连续性服务 B 提供以病人为中心的服务 C 提供以社区为基础的服务 D 提供以家庭为单位的服务 E 提供以家庭病床为主的基层医疗服务 2.世界全科/家庭医生组织/学会（WONCA）成立于 C A 1969年 B 1986年 C 1972年 D 1993年 E 1992年 3.全科医学概念引入中国是在 B A 20世纪60年代后期 B 20世纪80年代后期 C 20世纪90年代后期 D 19世纪80年代后期 E 19世纪60年代后期 4.全科医生的工作方式，不包括 D A.以人为中心提供照顾 B.以家庭为单位提供照顾 C.提供机会性预防服务 D.主要提供急诊和住院服务 E. 以团队的形式提供所需服务 全科医生是 D A 全面掌握各科业务技术的临床医生 B 提供“六位一体”全部服务内容的基层医生 C专门为社区群众提供上门医疗服务的基层医生 D 经全科医学专业培训合格，在社区提供长期负责式医疗保健的医生
E以公共卫生服务为主的医生 全科医学的基本原则不包括 D A 以门诊为主体的照顾 B 为个体提供从生到死的全过程照顾 C 为服务对象协调各种医疗资源 D 提供以急诊室和家庭病床为主的服务 E 提供使社区群众易于利用的服务 5．全科医疗作为一种基层医疗保健，它不是 C A公众需要时最先接触的医疗服务 B 以门诊为主体的医疗照顾 C 仅关注社区中前来就医者 D 强调使用相对简便而有效的手段解决社区居民大部分健康问题 E 强调在改善健康状况的同时提高医疗的成本效益 6．全科医学“连续性服务”体现在 D A 全科医生对社区中所有人的生老病死负有全部责任 B 全科医生在患者生病的过程中均陪伴在病人床边 C对患者的所有健康问题都要由全科医生亲手处理 D全科医生对人生各阶段以及从健康到疾病的各阶段都负有健康管理责任E如果全科医生调动工作，就必须将自己的患者带走 7．对“以社区为基础的照顾”描述正确的是 C A 对辖区内全体居民进行健康登记 B 在居民社区内设立全科医学诊室 C 以一定的人群健康需求为基础，提供个体和群体相结合的服务 D 对社区内所有居民的进行健康状况普查 E 组成医-护-公卫团队每日巡回于居民区 8．对“以家庭为单位照顾”描述最佳的是 D A全科医生将家庭访视作为其日常工作中的最主要内容 B全科医生必须为社区内所有家庭建立家庭健康档案 C全科医生负责管理每个家庭所有成员疾病的诊疗及康复
1沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家s。t。斯坦纳。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人就应多听少讲。 提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理I。费斯诺。 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板必须比没有这种人或有这 种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者：美国密歇根大学社会研究院 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连 接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等 避免雷击。 点评：善疏则通，能导必安。 2统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但持续必须距离，以免互相刺伤。 点评：持续亲密的重要方法，乃是持续适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特。 点评： 1、下属的杯具总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一齐干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试! 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。 提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的状况，而是你不在场时发生 了什么。 提出者：美国管理学家r。洛伯。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道就应听谁的了。 3糸养
抛物线：y = ax *+ bx + c 就是y等于ax 的平方加上bx再加上c a > 0时开口向上 a < 0时开口向下 c = 0时抛物线经过原点 b = 0时抛物线对称轴为y轴 还有顶点式y = a（x+h）* + k 就是y等于a乘以（x+h）的平方+k -h是顶点坐标的x k是顶点坐标的y 一般用于求最大值与最小值 抛物线标准方程:y^2=2px 它表示抛物线的焦点在x的正半轴上,焦点坐标为(p/2,0) 准线方程为x=-p/2 由于抛物线的焦点可在任意半轴,故共有标准方程y^2=2px y^2=-2px x^2=2py x^2=-2py 圆：体积=4/3(pi）(r^3) 面积=(pi)(r^2) 周长=2(pi)r 圆的标准方程(x-a)2+(y-b)2=r2 注：（a,b）是圆心坐标 圆的一般方程x2+y2+Dx+Ey+F=0 注：D2+E2-4F>0 （一）椭圆周长计算公式 椭圆周长公式：L=2πb+4(a-b) 椭圆周长定理：椭圆的周长等于该椭圆短半轴长为半径的圆周长（2πb）加上四倍的该椭圆长半轴长（a）与短半轴长（b）的差。 （二）椭圆面积计算公式 椭圆面积公式：S=πab 椭圆面积定理：椭圆的面积等于圆周率（π）乘该椭圆长半轴长（a）与短半轴长（b）的乘积。 以上椭圆周长、面积公式中虽然没有出现椭圆周率T，但这两个公式都是通过椭圆周率T 推导演变而来。常数为体，公式为用。 椭圆形物体体积计算公式椭圆的长半径*短半径*PAI*高 三角函数： 两角和公式 sin(A+B)=sinAcosB+cosAsinB sin(A-B)=sinAcosB-sinBcosA cos(A+B)=cosAcosB-sinAsinB cos(A-B)=cosAcosB+sinAsinB tan(A+B)=(tanA+tanB)/(1-tanAtanB) tan(A-B)=(tanA-tanB)/(1+tanAtanB) cot(A+B)=(cotAcotB-1)/(cotB+cotA) cot(A-B)=(cotAcotB+1)/(cotB-cotA) 倍角公式 tan2A=2tanA/(1-tan2A) cot2A=(cot2A-1)/2cota
钢铁件涂装前处理工艺选择方案与影响 摘要：介绍了钢铁件、铝合金及塑料件等工件涂装前的表面处理工艺，分析了前处理工艺对涂装效果的影响。 关键词：涂装工艺；前处理；涂层；钢铁；铝合金；塑料 引言 涂装工艺包括前处理和涂装两大部分。表面处理的质量直接影响涂层对被涂工件基材的附着力及材料的耐腐蚀性能。因此，要获得高质量的产品，必须严格涂装前的表面处理作业。通过前处理，是工件达到下列要求：①无油污及水分；②无锈迹及氧化物；③无酸、碱等残留物；④工件表面达到一定的粗糙度。 工件表面处理合格后，经干燥除去水分，即可进入涂装(阴极电泳前不一定干燥除去水分)。 1 涂装前处理工艺 根据工件材质不同如铜、铁、铝及铝合金或塑料等，其前处理工艺条件是有区别的。 1.1 钢铁件前处理工艺 钢铁表面的预处理一般包括除油、除锈、磷化等工艺过程，具体为：脱脂→二道水洗→表调处理→磷化→二道水洗→去离子水洗。 1.1.1 脱脂 将工件表面油污除去。除油的方法有碱性溶液除油、乳化剂除油、溶剂除油及超声波除油等。碱性溶液是一种常用的除油剂，它是利用强碱对植物油的皂化反应，形成溶于水的皂化物达到除油脂的目的。纯粹的强碱液只能皂化除掉植物油脂而不能除掉矿物油脂。因此人们通过在强碱液中加入表面活性剂，利用活性剂的乳化作用达到去除矿物油的目的。碱性溶液除油剂一般采用NaOH、Na2CO3、Na3PO4、焦磷酸及Na2SiO3等，如采用浸渍法，溶液浓度控制在3％～6％；采用喷淋法时，溶液浓度可控制在0．5％～3％。碱性溶液的除油能力随pH的升高而增强，表1pH值对除油能力的影响 温度将影响除油速度，一般来讲温度高能加快除油速度，但温度太高会使表面活性剂分解，影响除油效果。
世界上超棒的8种逻辑思维 1、鸟笼逻辑： 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地点，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程非常简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住咨询你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会咨询：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的缘故非常简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。因此可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 2、破窗效应： 心理学的研究上有个现象叫做“破窗效应”，就是讲，一个房子假如窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一面墙，假如出现一些涂鸦没有清洗掉，非常快的，墙上就布满了乱七八糟，不堪入目的东西。一个非常干净的地点，人会不行意思丢垃圾，然而一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑的拋，丝毫不觉惭愧。这真是非常惊奇的现象。 心理学家研究的就是那个“引爆点”，地上毕竟要有多脏，人们才会觉得反正这么脏，再脏一点无所谓，情况毕竟要坏到什么程度，人们才会自暴自弃，让它烂到底。 任何坏事，假如在开始时没有阻拦掉，形成风气，改也改不掉，就仿佛河堤，一个小缺口没有及时修补，能够崩坝，造成千百万倍的损失。 3、责任分散效应： 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她无望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为差不多无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在那个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和考虑。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。 关于责任分散效应形成的缘故，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发觉：这种现象不能仅仅讲是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，假如只有他一个人能提供关心，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予关心。假如他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出非常高的心理代价。而假如有许多人在场的话，关心求助者的责任就由大伙儿来分担，造成责任分散，每个人分担的责任非常少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由不人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。 4、晕轮效应: 俄国闻名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，同时和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵讲：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女的也必定有非凡的智慧和高贵的品行，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地阻碍着我们对不人的认知
124推论2 经过切点且垂直于切线的直线必经过圆心 125切线长定理从圆外一点引圆的两条切线，它们的切线长相等，圆心和这一点的连线平分两条切线的夹角 126圆的外切四边形的两组对边的和相等 127弦切角定理弦切角等于它所夹的弧对的圆周角 128推论如果两个弦切角所夹的弧相等，那么这两个弦切角也相等 129相交弦定理圆内的两条相交弦，被交点分成的两条线段长的积相等 130推论如果弦与直径垂直相交，那么弦的一半是它分直径所成的 两条线段的比例中项 131切割线定理从圆外一点引圆的切线和割线，切线长是这点到割 线与圆交点的两条线段长的比例中项 132推论从圆外一点引圆的两条割线，这一点到每条割线与圆的交点的两条线段长的积相等 133如果两个圆相切，那么切点一定在连心线上 134①两圆外离d﹥r+r ②两圆外切d=r+r ③两圆相交r-r﹤d﹤r+r(r﹥r) ④两圆内切d=r-r(r﹥r) ⑤两圆内含d﹤r-r(r﹥r) 135定理相交两圆的连心线垂直平分两圆的公共弦 136定理把圆分成n(n≥3): ⑴依次连结各分点所得的多边形是这个圆的内接正n边形 ⑵经过各分点作圆的切线，以相邻切线的交点为顶点的多边形是这个圆的外切正n边形 137定理任何正多边形都有一个外接圆和一个内切圆，这两个圆是同心圆 138正n边形的每个内角都等于（n-2）×180°/n 139定理正n边形的半径和边心距把正n边形分成2n个全等的直角三角形 149正n边形的面积sn=pnrn/2 p表示正n边形的周长 141正三角形面积√3a²/4( a表示边长) 142如果在一个顶点周围有k个正n边形的角，由于这些角的和应为 360°，因此k×(n-2)180°/n=360°化为（n-2）(k-2)=4 143弧长计算公式：l=nπr/180 144扇形面积公式：s扇形=nπr2/360=lr/2 145内公切线长= d-(r-r) 外公切线长= d-(r+r) 146等腰三角形的两个底角相等 147等腰三角形的顶角平分线、底边上的中线、底边上的高相互重合 148如果一个三角形的两个角相等，那么这两个角所对的边也相等 149三条边都相等的三角形叫做等边三角形 150两边的平方的和等于第三边的三角形是直角三角形 编辑本段数学归纳法 （—）第一数学归纳法： 一般地，证明一个与正整数n有关的命题，有如下步骤： （1）证明当n取第一个值时命题成立 （2）假设当n=k（k≥n的第一个值，k为自然数）时命题成立，证明当n=k+1时命题也成立。 （二）第二数学归纳法： 第二数学归纳法原理是设有一个与自然数n有关的命题，如果：
基本概念 1.传感器的定义：工程中通常把直接作用于被测量，能按一定规律将其转换成同种或别种量值输出的器件称作传感器。 2.传感器的分类。 （1）物性型传感器：依靠敏感元件材料本身物理化学性质的变化来实现信号变换的传感器。属于物性型传感器有：光电式和压电式，如：电阻应变片，压电式加速度计，光电管等。 （2）结构型传感器：依靠传感器结构参量的变化实现信号转换。属于结构型传感器的有：电感式，电容式，光栅式。如：电容传感器，涡流传感器，差动变压器式等。 （3）按照工作原理分类，固体图象式传感器属于（光电式传感器） 3.静态指标：线性度，灵敏度，重复性等。 （1）线性度：指测量装置输出、输入之间保持常值比例关系的程度。 （2）灵敏度：输出的变换量与输入的变换量之比。 （3）重复性：指测量系统在输入量按同一方向做全量程连续多次测试时所得输入、输出特性曲线不重合程度。 4.动态指标：属于传感器动态性能的有：固有频率， 5.灵敏度： （1）测试系统的灵敏度越高，则其测量范围：越窄 （2）对于理想的定常线性系统，灵敏度是（常数） （3）传感器灵敏度的选用原则。①尽量选用灵敏度高的传感器②尽量选用信噪比大的传感器③当被测量是向量时要考虑交叉灵敏度的影响④过高的灵敏度会缩小其适用的测量范围 6.线性度：非线性度是表示校准曲线( 偏离拟合直线)的程度。 7.稳定性：测试装置在规定条件下保持其测量特性恒定不变的能力称( 稳定度 ) 8.精确度： （1）精度：也称为精确度，是反映测量系统误差和随机误差的综合误差指标，即准确度和精密度的综合偏差程度。 （2）传感器精确度的选用原则。①尽量选用精确度高的传感器，同时考虑经济性②对于定性试验，要求传感器的精密度高③对于定量试验，要求传感器的精确度高④传感器的精确度越高，价格越昂贵。 9.可靠性：是指在使用环境和运行指标不超过极限的情况下，系统特性保持不变的能力。 10.在静态测量中，根据绘制的定度曲线，可以确定测量系统的三个静态特性：
涂装前处理基本工艺流程 涂装前处理包括除油、除锈、磷化三个部分。磷化就是中心环节,除油与除锈就是磷化之前的准备工序,因此,在生产实践中,既要把磷化工作作为重点,又要从磷化质量的要求出发,抓好除油与除锈工作,尤其要注意她们之间的相互影响。 １、除油除锈 优质的磷化膜只有在彻底去除了油物、锈、氧化皮等异物的工件表面上形成。因为残留在工件表面的油污、锈蚀、氧化皮等会严重阻碍磷化膜的生长。此外,还会影响涂层的附着力,干燥性能、装饰性能与耐蚀性能,彻底去除这些异物就是磷化的必要条件。 除油与除锈就是磷化之前的两个基本工序,相对而言,油比锈的危害性大,而且有油的工件直接影响除锈速度,所以,除锈应在除油的基础上进行,但对于油少锈多的工件也可以将除油与除锈两个基本工序合二为一,在一个槽中同时完成除油除锈工序,可缩短生产线,降低设备与厂房投资费用,但处理质量不如分槽好,对要求不 高的场合可采用。采用此工序后,除油剂也应选择酸性药剂与除锈剂配套使用。除锈仍采用盐酸,盐酸除锈速度快,除锈干净彻底,对氧化皮也有很好的去除功能,且又就是常温使用,弊病就是盐酸除锈酸雾较大,有害健康,环境污染严重。 随着工业的发展,环境保护与劳动条件的改善已成为人们共同关心的问题。因此,在选择药剂时应考虑环境保护的需要。所以选择除油剂时要求配制简单,去污能力强,不含常温下难清洗的氢氧化钠,硅酸盐,ＯP乳化剂等成分,常温下易水洗,不含毒性物质,不产生有害气体,劳动条件好;选择除锈剂时要求内含促进剂,缓蚀 剂与抑制剂,能提高除锈速度,防止工件产生过腐蚀与氢脆,能较好的抑制酸雾。尤其值得重视的就是酸雾抑制,酸洗除锈过程中产生的酸雾,不仅腐蚀设备与厂房,污染环境,而且可引起人们牙齿腐蚀,牙结膜发红,流泪,疼痛,咽喉干燥,咳嗽等症状,所以,有效抑制酸雾,不但就是环保的需要,还就是本单位自身的需要。 考虑上述要求,经筛选,除油与除锈剂我们采用了祥与磷化公司的XH-１６C除油除锈添加剂与验算配制而成,常温下使用,处理时间10-３0min,它能提高除锈速度,防止工件产生过腐蚀与氢脆,能较好的抑制酸雾。 配方:XH－16C ４％+HCL(35%)６0%+H２O 2、水洗 除油除锈后的水洗,虽然属于涂装前的辅助工序,但同样需引起足够的重视。除油除锈后工件表面易附着某些非离子表面活性剂,及CL-等。这些物质若清洗不彻底,就可能引起磷化膜变薄,产生线状缺陷,甚至磷化不上。因此,要提高除油除锈后的水洗质量。须经多次漂洗,采用两道水洗,时间1-2min,并经常更换清水,保证清水PＨ值在5-７值之间。 3、磷化 所谓磷化,就是指把金属工件经过含有磷酸二氢盐的酸性溶液处理,发生化学反应而在其表面生成一层稳定的不溶性磷酸盐膜层的方法,所生成的膜称为磷化膜。磷化膜的主要目的就是增加涂膜附着力,提高涂层耐蚀性。磷化的方法有多种,按磷化时的温度来分,可分为高温磷化(9０-９8℃),中温磷化(60－75℃),低温磷化(35－5５℃)与常温磷化。 为提供良好的涂装基底,要求磷化膜厚度适宜,结晶致密细小。
21种提高思维能力的方法_如何提高思维能力 思维能力不是先天就有的,也不是读几本书就能得到的。从总体上说,需要在思维科学理论的指导下,经过长期的思维的实践活动,才能逐步锻炼培养。提高思维能力的方法有哪些呢?下面是的21种提高思维能力的方法资料，欢迎阅读。 21种提高思维能力的方法 大脑就是一台三磅重的超级计算机。它是身体运行的命令和控制中心。它几乎涉及你所做的每一件事。你的大脑决定你如何思考，如何感觉，如何行动，以及如何与他人相处。你的大脑甚至决定你是哪一类的人。它决定了你有多善解人意;你有多友善或是有多粗鲁。它决定了你思维有多敏捷，这还涉及到你工作完成的如何以及你的家庭。你的大脑还影响你的情感活动，以及你如何对待异性。 大脑比我们可以想象到的任何计算机都要复杂。你的大脑里一千亿个神经细胞，每一个细胞都与其他许多细胞有联系，你知道吗?事实上，大脑内部的联系比宇宙中的星星还要多!无论是在工作，休息还是恋爱中，要做到最好的自己的本质上就是要优化你的大脑。 显然，你做的所有事，你所有的感觉和思想，你与人相处的每一处细微差别，其中心就是你的大脑。它既是一个带动你复杂生命的超级计算机，也是一个为你的灵魂提供住所的温柔器官。而当你跑步、举重或者做瑜伽以保持良好身体状态时，你忽略了你的大脑以及相信它给它做它的工作的机会。 无论你的什么年纪，精神锻炼都带给大脑普遍积极的影响。所以，这儿有21条方法提升你的脑力。 1.驱动你的大脑细胞 研究表明得到足够运动的人，其大脑也更好。加州拉由拉市的萨克生物研究学院的科学家发现，与整天坐那儿在网络聊天室里讨论指环王的老鼠相比，只要觉得想要跑步就在转轮上跑动的成年老鼠的海马得到的新细胞是他们的两倍，海马是大脑控制学习和记忆的部分。研究者们也不能确定为什么更活跃的啮齿动物的大脑会有这种反应，但可以知道的是这种自愿的运动可以减压，因此而更有益。这意味着找到了享受运动，而不是强迫自己去运动的方法，会让你更聪明，也更有幸福感。 所以，做点运动，选择一个训练项目比如马拉松，三项全能或者“趣味赛跑”，或者找个伴儿一起让运动变得有趣。