中集集团人力资源开发与管理纲要
（精华版，试行2003年2月18日）
本纲要在集团战略的指导下，总结成功经验，分析存在的问题，提出未来3年左右时间内集团人力资源开发与管理的目标任务、基本政策、管理原则、体制框架以及工作步骤，作为指导集团人力资源工作的原则和纲领。
一、人力资源开发与管理的目标和任务
1、中集人力资源开发与管理的主要经验
中集集团的辉煌业绩离不开有效的人力资源开发和管理。值得珍视和继承光大的主要经验有：（1）核心理念：国强民富，共同发展
这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。“国强”，是指公司不断发展壮大，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。“民富”，则是指企业发展过程中，员工分享企业成长业绩，是中集成长的内部动力来源。
“共同发展”意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。
（2）基本原则：市场化和心理契约
“市场化”是指按市场经济规律管理企业，企业内所有资源（包括人力资源），都是按照市场规律进行配置的，是一种理性化管理原则：
——将“业绩主义”作为评价人、选拔人的主要依据和标准。
——建立多层次、多类型绩效考核体系。
——实行员工聘任制，企业和员工双向自主选择。
在“市场化”的基础上，中集以共同价值观为纽带，建立与员工深层持久的心理契约，寻求一批志同道合者共同奋斗。
（3）管理模式：灵活、简明、高效
灵活——在统一理念、原则的前提下，各下属企业存在不同的人力资源管理模式和管理风格。同时集团注重对核心团队的管理，活而不乱，分而不散。
简明——在具体管理方式和手段上，以实效为出发点，使管理者及员工易于理解和操作。
高效——在人力资源开发管理运行上，坚持效率优先的原则，流程较短，速度较快；避免和防范官僚主义现象出现。
2、中集人力资源开发与管理的主要矛盾
从未来发展角度看，中集人力资源开发与管理面临新挑战。其主要矛盾是产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。
——现有人力资源在结构、质量等方面不能完全适应新产业的要求，人才储备明显不足。
——即使在集装箱产业领域之内，也存在人力资源竞争力衰退的隐忧：管理团队有可能激情流失；原有分配体系的激励效应和利益平衡功能逐渐减弱；“组织老化”现象可能出现。
集团人力资源管理的系统化、规范化、专业化、精细化程度急待提升。
3、中集人力资源开发与管理的目标
中集人力资源开发与管理的目标有三个：
——提高人力资源对产业发展的支撑。
——提高人力资源的竞争力。
——强化企业的凝集力和员工的归属感。
以上目标不仅是人力资源管理部门的工作目标，而且是集团总体战略性目标。集团各级领导都应承担人力资源开发与管理的责任，将人才培养、团队建设作为本职工作。
4、中集人力资源开发与管理的主要任务
未来3年时间内中集人力资源开发与管理的主要任务是：
——探索适应外部环境变化、具有中集特色的管理人员和专业技术人员培养、开发、引进方法，加大人才（尤其是下属企业核心管理团队）培养、开发、引进的力度，卓有成效地进行干部队伍建设。
——在现有人力资源开发与管理基本制度、规范基础上，建立更加全面、精细和有效管理规则（包括政策、制度、规范等）体系，形成新的管理基础和平台。
——调整集团人力资源管理体制，处理好“统一”与“分散”的关系；提高集团人力资源的共享程度；根据产业拓展的需要完善人力资源集团化管理模式。
主要任务决定了集团人力资源开发与管理工作的两个主线：一是干部队伍建设；二是管理制度建设。而所有的人力资源工作都要围绕一个中心，即以效益为导向、强化业绩管理、提高中集人力资源竞争力。
5、中集人力资源开发与管理体系优化过程中的“平衡点”把握
（1）继承与创新的关系
创新以继承为基础和前提，“国强民富，共同发展”的核心理念，“市场化和心理契约”的基本原则，“灵活、简明、高效”的管理模式都需要坚持和发扬光大。创新的主要内容是具体管理政策、原则以及管理方法。
（2）适用与先进的关系
一方面要促进、适应现有管理基础和管理人员的素质及习惯，有操作性和可行性，另一方面不能迁就现状，要以先进性——纵向自我超越，横向以国内外先进企业为标杆和参照——牵引管理人员不断改善和持续进步。
（3）激活与稳定的关系
要激活团队，提高内部张力，增强内部竞争性和活力。同时要重视变革的条件和力量准备，要考虑团队的稳定性。
（4）集中与分散的关系
要适当提高人力资源开发管理的统一性；同时尊重下属企业经营管理权、相关要素统一支配权以及内在活力。
二、中集人力资源开发与管理的主要政策和管理原则
1、干部队伍建设
（1）用人理念与标准：
——兼容并蓄：以海纳百川的胸怀吸纳和使用各类人才。
——机会牵引：给予事业发展的机会和平台，牵引人才成长。
——用之所长：在人才使用上扬长避短，不求全责备，大胆启用干部。
中集的用人标准是德才兼备。
“德”的基本标准是：遵纪守法、具有社会责任感，认同中集的价值理念，诚信、敬业、认真、负责。中集强调“态度至上”的原则，不遵守诺言和组织规则者不用；没有事业追求，不想投入，缺少敬业负责精神者不用；投机取巧，不踏实、不认真者不用；夸夸其谈，不务实操作者不用；因循守旧，缺乏主动性和创新性者不用。
“才”的基本标准：具有符合工作职责要求，并能创造出业内一流业绩的素质和技能。
中集对中高层管理及专业人员提出“三化”的标准和要求：
——中集化(CIMC-stylized)：认同中集“尽心尽力，尽善尽美”的企业文化和核心价值观，认同中集要成为世界级企业的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。
——专家化(Professional)：在相应的专业领域，具备先进适用的专业知识和能力，能够完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。
——国际化(International)：具有全球视野，熟悉国际市场及通行商业规则，具有跨文化、
跨国界的适应能力和经营管理能力。
“中集化、专家化、国际化”，同时也是中集中高层干部培养的方向和目标。目前，中集最缺少的、最迫切需要培养或引入的就是这三种特征集于一身的高层次人才。
（2）干部生成
中集干部生成遵循“多管齐下，不拘一格，唯才是举”的原则和方针，主要有三种途径：——内部培养。
——外部延聘。对少数关键职位可采取招聘、“猎头”、推荐等多种方法从外部引进。
——资源利用。即对购并企业现有人力资源在评估的基础上充分利用。
（3）干部培养
——大力吸收新人、培养新人、重用新人。中集重视新生力量的作用，通过启用新人，保持、增强组织活力和企业竞争力。在德才兼备的基础上，不拘一格大胆使用新人；合理授权与监控，不求全责备，也不能放任自流。
——增强考评深度，发现人才。通过个体绩效考核发现优秀人才，拓展干部选用的视野。
——进行干部队伍的梯队培养。针对核心团队（集团公司部门经理、下属企业经营班子以及重要专业人员）、骨干团队（集团公司部门主管、下属企业部门经理以及资深专业人员）和基础团队（集团公司及下属企业普通管理人员及专业人员）三个层次，制定各具特点的培养方案。
（4）核心团队培养
在对核心团队成员进行考察评价的基础上，制定个性化的培养方案，有针对性地帮助核心团队成员提高素质和技能。
（5）外部人才引进
引进外部人才要有海纳百川的胸怀，不能急功近利，也不能患得患失，要愿意付出必要的代价。
２、个体绩效考核
（１）考核原则
——全面原则。集团总裁至普通员工所有人员均纳入考核的范围。
——公正原则。制定尽可能客观化、量化的考核指标及标准。
——实效原则。考核方法不求复杂但求有效，考核结果与员工利益分配及晋升挂钩。
——效益导向原则。衡量业绩以是否为企业创造了实实在在的效益为标准。
（２）考核体系
基本考核关系是纵向考核，即直接主管对下级的考核。同级之间的横向评价以及被管理者对==============================专业收集精品文档=============================
管理者满意度评价是纵向考核的补充，其结果只作为一种参考。
（３）考核指标
每个被考核者指标包括关键业绩指标、能力指标和态度指标三类，以关键业绩指标为主。
（４）考核标准
考核指标评价标准的确定主要有三种方式：
——总体目标分解。将集团、下属企业总体业绩目标和要求，细分到有关职位。
——横向标杆参照。将行业先进水平以及标杆企业的先进标准作为参照。
——自我持续改善。在原有工作绩效的基础上，提高要求，不断改进。
（５）考核流程
考核的流程即为目标管理的流程，包括目标制定，过程辅导监控，业绩考评和激励等阶段，是一种管理循环。考核者不能“只问结果，不问过程”，要在过程中对被考核者进行辅导、支持和监控。
（６）考核结果分布
考核结果分为若干等级。等级分布比例事先强制规定，考核结果与被考核者的收入、培训、职务晋升等挂钩。中集不简单地推行“末位淘汰制”。
（７）申诉机制
集团公司及下属企业均建立考核申诉机制，成立申诉委员会，接受被考核者申诉。
（８）考核成功关键
考核成功的关键在于：考核目标及标准必须与公司的战略发展目标相统一；考核对象必须涵盖各层各级员工，压力传递到每一个人；重视考评结果的运用与激励系统紧密关联，使考核不流于形式而起到实效；同时，考核人、被考核人的素质、能力、观念和心态也是关键影响因素。３、分配体系
中集现有分配体系的框架基本合理，需进一步微调、补充和完善。
（１）分配原则
——业绩原则。每个人的报酬与其工作绩效相关，即贡献决定利益。
——价值原则。正确评价各类员工在价值创造中的作用。
——分类原则。实行分类分层管理；对于不同类别、不同层次的员工制定既有联系又有区别的分配体系。
（２）报酬水平
中集员工的报酬水平在本行业内具有足够的竞争力，在所在区域内要有较强的竞争力。
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（３）报酬来源
中集坚持从经营业绩中提取员工报酬总额的做法。报酬总额与经营业绩挂钩，确保单位劳动投入产出比持续保持行业领先水平。
（４）报酬结构
员工报酬结构可分为基本收入和变动收入两部分。基本收入主要由员工所在岗位的职位价值决定，主要为工资；变动收入与企业和员工的业绩表现挂钩，如绩效奖金、业绩优异奖、技术创新奖等。
集团倡导相对规范、透明、直接的收入分配方式。
（5）职位价值评估
主要依据职位价值评估结果，确定员工基本收入。通过职位价值评估，打破“官位”一条路，使管理、专业技术、市场、事务等等各类员工均有其上升通道。
4、员工培训
中集将进一步加大员工培训的投入，争取用较短的时间，初步建成具有中集特色的培训体系。
（1）培训开发内容和课程设计
针对不同类别的员工及不同的培训对象，将设计不同的培训内容。培训内容是理念、技能和知识三个方面的有机组合。培训以提高解决问题能力为导向。
为适应国际化发展的要求，公司将建立外语培训体系。
（2）培训方式和特点
中集依据培训需求，采取多种培训形式：网上培训、课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动等。注重内部经验的传递、隐性知识的显性化。
集团公司将组织并协同各公司推进集团网上学习系统（E-Learning system)建设。
集团继续坚持、强化和完善具有中集特色的干部培训班。
（3）“任职资格”课程培训
集团公司将任职资格认证制度与内部培训结合起来。任职资格课程分为选修和必修，培训方式为网上培训和面授相结合。
（4）师资资源
充足的师资资源是企业培训的主要保障，是中集需花大力气解决的问题。
要建立一支熟悉中集情况、了解有关产业、相对稳定的师资队伍。
集团将组织各选拔优秀人员，建立集团内部讲师队伍。
5、员工关系
中集努力营造良好的组织氛围，构建规范、简单、亲和的员工关系。
（1）劳动合同
中集与员工依法签订规范的劳动合同。实现劳动用工的规范化，是市场化管理原则的体现。
集团公司及各下属企业应制定规范的劳动合同管理制度。
（2）内部沟通
中集通过多种方式加强内部沟通：内部报刊、网站；总裁与员工对话；管理者深入基层；集体活动；员工满意度调查；员工投诉处理机制等等。
（3）冲突处理
处理企业与员工的冲突与争议时，遵循以下原则：
——了解事实：以事实为前提和依据；
——确认责任：根据事实确定双方应负的责任；
——依据法律：在国家法律、政策和规范的轨道上解决问题；
——有理有节：将原则性和灵活性相结合，防范和化解风险，提高处理的效率。
7、购并企业人力资源整合与管理体系调整
集团根据每个购并企业的实际情况，制定差异化的人力资源整合及管理体系调整方案。基本原则和方针是：
——机制导入。向购并企业导入市场化的考核激励机制，激发其组织活力。
——管理借鉴。提供因地制宜的辅导和服务。
——结构调整。根据购并企业战略目标和竞争需要，与其共同制定人力资源
结构调整方案。
——充分信任。对购并企业现有人力资源充分信任，大胆使用。
8、制造系统工人管理
工人管理的基本原则是：尊重人格，保证权益，开发技能，强调纪律。
主要管理要点有：
——建立稳定的工人招聘、录用渠道，从源头上保证工人队伍的素质。
——一岗多能，注重对工人的培训和技能开发，培养通用、复合型工人。
——强化工人纪律及操作规范管理；消除事故隐患，保证工人的安全。
——与工人签订规范的劳动合同；依法迅速处理劳动纠纷，降低企业风险。
——根据柔性生产的需要，安排好工人的进出与调整。下属企业应建立工人储备体系。
三、集团公司与下属企业人力资源管理体制和管理关系
1、基本原则
——理念统一。集团所有部门和下属企业必须遵循集团人力资源开发与管理的统一理念。
——规划统一。集团进行统一的人力资源规划，下属企业人力资源规划是其
中的子规划。
——框架统一。集团人力资源管理的制度、规范、政策框架统一，在此基础上，下属企业的具体方法、手段具有灵活性和差异性。
需要指出的是，集团并非要回收决策权，而是要增加知情权；并非要干预下属企业的具体运作，而是要提高人力资源的共享程度，改进对下属企业的服务。
2、分项管理权限划分和管理关系
（1）人员任用、录用、调配及解聘
集团公司决定核心管理团队人选。下属企业除此之外所有人员的录用、任用、调配、解聘由企业自主决策；但骨干团队人员的解聘、离职、异动必须报集团人力资源管理部门备案。
（2）个体绩效考核
集团公司直接对下属企业总经理、财务经理进行个体绩效考核。除此之外，下属企业的所有员工均由下属企业进行考核。
下属企业执行集团统一的个体绩效考核制度框架；具体指标和操作办法，由下属企业自行决定。
下属企业的考核申诉在下属企业范围内解决；集团公司不受理和处理。
下属企业核心和骨干团队的个体绩效考核结果报集团公司人力资源部门备案。
（3）分配体系
集团公司控制下属企业的报酬（人工投入）占总成本的比例；对核心管理团队成员的报酬进行直接管理；提出分配制度框架。
除此之外，下属企业内部分配细则、比例、幅度、标准等均由下属企业决定。
下属企业核心及骨干干部的报酬情况以年度为周期报集团总裁或总裁指定的责任人备案。
（4）员工培训
集团公司提供共享的培训资源，为下属企业提供指引和服务。下属企业可自行组织员工培训。
集团公司与下属企业共同建立共享的工人招聘培训基地，提高工人整体素质；平衡工人稳定供应与柔性生产的关系，降低用工风险。
（5）人力资源规划
下属企业人力资源规划需在集团人力资源发展战略和总体规划的指导下制定。
（6）员工关系
集团不实行统一的劳动合同文件和条款，但各下属企业必须建立针对不同类别人员的完整、合法、规范的劳动合同体系。
对于重大工伤事故、重大劳动纠纷下属企业要按照《重大事件报告制度》报告集团公司。工伤事故与劳动纠纷原则上均由下属企业自行解决。
集团公司组织并协同各下属企业建立共享的劳动法律法规资料库，建立劳动纠纷案例库。3、集团公司人力资源管理部门和下属企业人力资源管理部门
集团公司和下属企业均应健全人力资源管理职能，但在组织形式上不强求相同；集团公司人力资源管理部门对下属企业人力资源管理部门不具备直接领导关系，而是起服务和业务指导作用。
集团公司人力资源管理部门的基本价值在于服务，通过为集团公司各部门、下属企业提供价值来赢得管理的广度和深度；不断提高自身管理素质和解决问题的能力，使集团人力资源管理在体系化、专业化、规范化方面取得明显成效。
（完）
人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利 用的体力和脑力的总和。 人力资源管理：现代人管理,企业通过各种政策、制度和管理实践, 以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥 员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 职位分析：了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关 的信息描述出来,从而是他人了解这种职位的过程。 人力资源规划:在企业发展战略和经营规划指导下,对企业某个时 期人员供给和人员需求进行预测,根据预测结果采取相应措施,来平衡人力资源供需,以满足对人员的需求,为企业发展提供人力资 源保障，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。 结构化面试：标准化面试，根据特定职位胜任素质要求，遵循固定程序，用事先命好题目、评价标准和评价方法,通过考官和应聘者 面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。 非结构化面试：根据实际情况进行提问的面试。 半结构化面试：将结构化与非结构化结合起来进行的面试。 压力面试：将应聘者置于人为的紧张气氛中,考官以有压力问题让 应聘者接受诸如挑衅性、刁难性或攻击性提问,以考察应聘者的压 力承受能力，情绪调节能力,以及应变和解决紧急问题的能力等。 信度:测试的可靠程度和客观程度,即测试的一致性。 效度:有效性或正确性,测试方法测量出所要测量内容程度. 职业生涯:一个人与工作相关的整个人生历程。 职业锚：个体在进行职业选择时,所不愿放弃的至关重要的东西或 价值观，是个体经过持续不断的探索确定的长期职业定位。 绩效:职员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能 够被评价的工作业绩，工作能力和工作态度, 工作绩效:工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 绩效管理：制定员工绩效目标，收集与绩效有关信息,定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确定员工的工作活动和工作产 出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 绩效指标:绩效项目具体内容，可理解为对绩效项目分解和细化。 宽带薪酬：'对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合,从而 变成只有少数的等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 福利：企业已组织成员身份为依据，不以员工劳动情况为依据支付 间接薪酬,（在劳动经济学中，小额优惠）是组织为提高员工满意度, 向员工及其家属提供的旨在提高生活质量的措施和活动的总称。 职位分析的时揪:新成立企业；战略的调整、业务的发展是工作内 容和工作性质发生变化;企业由于技术创新和劳动生产率提高，需 重新进行定岗定员；建立制度的需要;企业没有进行过职位分析。 职位分析中定位的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关 键事件技术、丄作日志法、丄作实践法。 职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标 准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息。 麦克利兰，胜任素质内容：认知、技能、社会角色、自我概念、特 质、动机。 人力资源规划意义和作用：1有助于企业发展战略的制定2有助于 企业保持人员状况的稳定3有助于企业降低人工成本的开支4还 对人力资源的其他职能具有指导意义. 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：1与员工招聘的关 糸：具有直接关糸结果2与员工培训开发关系：更多体现在员工质量方面，供需预测结果是培 训需求确定重要来源3与员工配置关系：需求预测出来以后,企业 根据结果与现有人员制定相应员工配置计划来调整内部人力资源 供给,以实现两者平衡4与员工解聘辞退关系：关系明显而直接，在长期内如需求小于企业内部供给,通过解聘辞退实现供需平衡5与 薪酬管理的关系：人力资源需求的预测结果可作为制定薪酬计划 的依据，此外人员供给的预测是是针对有效供给来进行的6与绩效 管理的关系：绩效考核是进行人员需求和供给预测的重要基础。 人力资源需求预测需1人力资源需求的分析。分析：企业的发展 战略和经营规划,产品和服务的需求，职位的工作量，生产效率的变化2人力资源需求预测的方法.猪倌判断法，德尔菲法，趋势预测 法，回归预测法，比率预测法. 人力资源水池“水池”模型.在预测企业内部人员流动的基础上来 预测人力资源内部供给，与人员替换有些类似，不同的是人员替 换是从员工出发来进行分析，而预测是一种潜在供给；“水池”模 型从职位出发进行分析，预测是未来某一段时间现实供给。一般要针对具体部门，职位层次或职位类别来进行，它需要现有人员基础上通过计算流入量和流出量来预测未来供给，好比计算一个水池未来蓄水量，因此称“水池模型”.分析每一层职位人员流动 情况，进行预测：未来供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出 人员数量。分析完所有层次的职位后，将它们合并，可得出企业未来各个层次职位 内部供给量及总的供给量。 什么是马尔科夫模型？用来预测等时间间隔点上（一般为一年） 各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴过来一种定量预测方法，基本思路是：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情 况。使用此模型进行人力资源供给预测的关键是确定人员轻移率矩阵表。 供给和需求总量平衡，结构不匹配，实现平衡应采取的措施？1 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位，满足这部分人力资源需求2对人员进行有针对性的专门 培训，使他们能够从事空缺职位的工作3进行人员的置换，释放 那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。 当预测供给大于需求时，平衡供需采取的措施？1扩大经营规模， 或开拓新増长点，増加对人力资源需求2永久性地裁员或辞退3 鼓励提前退休4冻结招聘，即停止从外部招聘5缩短工作时间、 实行工作分享或者有降低员工工资6对宿余员工进行培训 当预测供给小于需求时，平衡供需采取的措施？1从外部雇佣人 员，包括返聘退休人员时加班加 点④降低离职率，减少流失，内部调配⑤将企业一些业务外包. 招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、 录用、效果评估~. 两种招募渠道的利弊分析.内部招聘.优势：1有利于提高士气和发展期望2对企业文化，领导方式等比较熟悉，能迅速展开工作3 对目标认同感强，辞职可能小，利于个人和企业长期发展4风险小，对工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性高5节约时间 和费用.劣势：1引起同事间过度竞争，发生内耗2竞争失利者感 到心理不平衡，难安抚，降低士气3新上任者面对老人，难以建 立领导声望4出现近亲繁殖问题、思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活动.外部招聘.优势：1为企业注入新血液，给企业带来活动2避免内部相互竞争造成紧张气氛3给人员压力， 激发工作动力4选择范围较广，招聘到优秀的人才.劣势：1对内 部队员打击，晋升无望，影响工作热情2外部人员对企业情况不 了解，需长时间来适应3对外部人员不了解，难做客观评价，可 靠差4.外部人员不一定认同企业价值和文化，企业稳定造成影响。 面试类型：（结构化程度）结构化、非结构化、半结构化（组织方式）陪审团、集体（过程）一次性、系列（氛围）压力、非压力。 文件筐测试：公文筐测验，评价中心'技术中最主要活动之一，对管理人员潜在能力最主要测评方法。测试中，被评价者假定要接替某个领导和管理人员职位，每人都发一篮子文件，测试要求受测人员以领导者身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下，对各类公文材料处理，写一个公文处理报告。可对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等做出评价。 霍兰德的人格职业匹配理论：（人格类型划）现实型、研究型、社会 型、常规型、管理型、艺术型。关系：六边形，越接近两种人格，相关性越强。个体无法找到与自己人格类型完全匹配工作，找到与自己人格类型较接近适合工作时，个体适应可能性较大。如找到工作与自己人格类型相对工作，个体适应可能性较小。 培训与开发程序（步骤）:1需求分析2设计3实施4转化5评估。培训需求分析包括哪些方面？1思路：组织分析、任务分析、人员 分析2方法：观察法、问卷法、资料查阅法、访问法。 培训评估标准：四层次,反应层，学习层，行为层，结果层。 绩效管理内容？1绩效计划2绩效跟进3绩效考核4绩效反馈。 绩效目标的T原则（明智SMART原则）：1目标明确具体2可衡 量3可达成4相关5目标时间原则。 考核主体（360度）：主体，上级、同事、下级、员工本人和客户。绩效考核屮误区：晕轮、逻辑错误、近期误差、首因、像我、对 比'溢出化 绩效反馈：1反馈面谈准备工作2面谈实施3绩效反馈应注意问题 4绩效反馈效果的衡量。 面谈实施：1面谈与反馈内容，内容主要讨论员工工作目标考核完 成情况_2面谈结束后的工作，对面试信息进行全面的汇总记录和采取相应对策提高员工绩效。 员工薪酬组成部分：基本、可变、间接薪酬。 薪酬管理原则 F法性、公平性、及时性、经济性、动态性原则。 福利的功能—对员工作用：1增加收入2保障家庭生活及退休后生活质量3满足平等和归属需要4集体购买获更多优惠5满足多样 化需求.对企业作用：1吸引和保留员工2营造和谐企业文化，提 高企业形象3享国家优惠税收政策，提高企业成本支出有效性。 福利的项目分类：国家法定福利、企业自主福利。 国家法定福利---- 「I法定社会保险2住房公积金3公休假日4法定休 彳 ~ 。 法定社会保险（五险）：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育。 劳动合同种类~~ 期限2不固定期限3规定完成相应任务。 两年内不能从事与原企业有竞争关系的行业。 企业违法解除劳动合同，补偿金翻倍，企业不需支付补偿金情况1员工有过失性错误2未提前30天通知离开的。 解除劳动合同原因：过失性、非过失性、经济性裁员。 支付违约金情况:1签订专项培训协议后违约，支付违约金额不能
人力资源纲要 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
第一讲人力资源概论 1．人力资源概念，与人口、人才的区别 2．人力资源的特征 生成过程的时代性 开发对象的能动性 使用过程的时效性 开发过程的持续性 闲置过程的消耗性 3．人力资源的构成 4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别 工作内容 员工与公司关系 工作结构 对人的态度 5．变革的原因 变化是当今世界的基本特征 仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与 组织及组织与环境等更多关系 人力资源是目前所有资源中最重要的资源 管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望 6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色 顾问、咨询 服务 控制 公司策略的计划 辅导变化 7．人力资源管理发展的三个阶段 档案管理阶段 政府职责阶段 组织的职责阶段 8．人力资源管理的基本目的
吸引 保留 激励 开发 9．人力资源管理的基本功能 获取 整合 保持与激励 控制与调整 开发 10．人力资源管理学的研究对象 组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容。11．职业生活质量 观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样 性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。 观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以 及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。 观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能 够满足工人自我成就要求的工作方式。 观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。 如何衡量职业生活质量。 课堂练习： 1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。2自我评判你的职业生活质量如何 第二讲人力资源管理模式比较
- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
公司人力资源发展规划 为进一步落实公司行政规划，实现企业做强做大，向特一级迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。 一、公司现有人力资源的现状： 1、目前公司在册职工3637人，其中管理人员1735人，占职工总数的47.7%。 专业技术干部情况统计表 2、在管理人员中，其中专业技术干部1549人，占管理人员总
数的
89.28%。 职称情况统计表 学历情况统计表
管理人员年龄现状表 3、未来二年的预测： 为实现公司向特一级迈进的目标，保证必要的人力资源，我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。 预测未来二年专业技术干部减员和补充情况
预测结果：三年后，高级职称将达到70人，提高42.8%（其中：高级工程师50人，高级经济师10人，高级会计师7人，高级统计师2人）；中级职称将达到400人，提高
26.25%（其中：工程师300人，经济师50人，会计师30人，统计师10人）。 二、现状分析： 1、从目前公司管理人员的数量来看，是能够满足公司施工生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作。 2、从目前公司管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向特一级目标迈进。 3、人员结构需要进一步优化，目前，公司46岁以上的管理人员占32.7%，无职称人员占26.4%，中专以下占52.9%，为此将采取措施，使公司的管理人员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。 三、具体措施： 1、加强对管理人员的考核工作（办法另发）。 2、完善管理人员的岗位聘任制（办法另发）。 3、加强对外招聘的力度： 目前公司聘用人员共39人（其中返聘34人，外聘5人）为加强对外招聘工作，除了执行2002年人字第033号文件，重点强调以下几点： ①招聘前需向公司人事部提出报告，明确招聘的岗位、条件、待遇。 ②必须与公司签定聘用合同。
2017年如何做好人力资源规划 一、实施规划，诊断先行 首先对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的、哪些结构是不合理的、有哪些人员是优秀的、有哪些人员是一般的、有哪些部门人员配置是不合理的.......等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。 二、规划目的，价值为王 在做人力资源规划前先来思考一个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么？做规划是为了解决什么问题呢？这两个问题我建议朋友们思考。在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都在忙做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。以公司战略、经营、结果、价值来做规划。1、人力资源规划是否与公司战略匹配？是否为公司总战略服务？2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务？是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢？3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果呢？达到结果后是否为公司创造相应的价值呢？.......如 果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道。那建议好好调整一下了，否则没有意义劳民伤财。 三、把握方向，做好五定 这里指的方向即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向（以下五定）。所谓方向（五定）包含哪些要素呢？这里指的是： 1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力和最高领导定好公司的发展方向（即定战略：目标、愿景、使命）。
目录 第一章总则 (2) 第二章员工招聘与配置管理办法 (3) 第三章员工考勤管理办法 (6) 第四章员工薪酬管理办法 (10) 第五章绩效考核管理与考核办法 (10) 第六章员工岗位轮换和晋升、晋级管理办法 (16) 第七章员工奖惩条例 (18) 第八章员工培训实施办法 (23) 第九章劳动合同与离职 (25) 第十章附则 (28)
XX公司人力资源管理制度 第一章总则 一、根据国家的相关法律、法规、政策，结合公司的实际情况，制定本制度。 二、确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。 三、公司人事制度的总原则是：“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。 四、公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。 五、本制度将根据实践的发展不断充实和修订，热忱欢迎广大员工提出修改意见。
第二章员工招聘与配置管理办法 一、招聘原则 为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定： （1）招聘采取“公开招聘，择优录取”的原则，同等条件下以内部员工推荐为优先选择，但严格按照招聘流程进行。 （2）任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。 二、招聘程序 用人部门根据实际工作需要填报“招聘申请表”，向人事部门申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历、资质、技能等），人事部门拟制招聘计划上报总经理审批后实施。招聘计划内容为： （1）招聘的岗位、人员数量及相关的福利待遇范围,招聘信息发布方式。 （2）招聘方法：员工招聘的途径主要有两种，即内部招聘和外部招聘。内部招聘可通过公司内部招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换等方法实现；外部招聘主要通过发布电视、网络、报纸等媒体广告、人才交流会和推荐等方式实现。 （3）招聘时间及人员的安排。 三、面试环节 （1）由人事部门进行资格审查，组织初试。 （2）一般员工初试通过后由人事部门专职人员会同招聘面试小组进行复试（招聘面试小组由各部门负责人组成）。 （3）部门经理（含副职）应聘，复试时由公司领导班子全体成员及所有部门负责人共
第一讲人力资源概论 1．人力资源概念，与人口、人才的区别 2．人力资源的特征 ●生成过程的时代性 ●开发对象的能动性 ●使用过程的时效性 ●开发过程的持续性 ●闲置过程的消耗性 3．人力资源的构成 4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别 ●工作内容 ●员工与公司关系 ●工作结构 ●对人的态度 5．变革的原因 ●变化是当今世界的基本特征 ●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与 组织及组织与环境等更多关系 ●人力资源是目前所有资源中最重要的资源 ●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望 6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？ ●顾问、咨询 ●服务 ●控制 ●公司策略的计划 ●辅导变化 7．人力资源管理发展的三个阶段 ●档案管理阶段 ●政府职责阶段 ●组织的职责阶段 8．人力资源管理的基本目的
●吸引 ●保留 ●激励 ●开发 9．人力资源管理的基本功能 ●获取 ●整合 ●保持与激励 ●控制与调整 ●开发 10．人力资源管理学的研究对象 组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容。 11．职业生活质量 ●观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、 民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。 ●观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以 及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。 ●观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能 够满足工人自我成就要求的工作方式。 ●观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。 ●如何衡量职业生活质量。 课堂练习： 1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。 2自我评判你的职业生活质量如何？ 第二讲人力资源管理模式比较
人力资源规划 第一章：规划概述 人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。谋事在人，成事也在人。当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念、用什么样的人，事关企业的兴衰成败。中兴电力本着以发展集团公司规划为目标，以人才资源能力建设为核心为重点广纳贤才。 树立“正确观念” 以人为本。员工是我们力量的源泉，是企业最宝贵的财富，企业应给予每个员工充分的尊重和关心。我们要进行员工职业生涯规划和管理，明确员工职业的目标和各发展阶段的任务。在诚实守信的基础上，尊重员工个人的创新精神和个人成长的需求，使企业和员工共同发展。 适应市场。按照市场的要求调整自己，让自己去适应市场而不是等着市场来适应自己。这要求我们必须更新观念，解放思想，实事求是。实事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市场发展的步伐。 诚信道德。我们提倡以人为本办企业，并不是放弃办企业的宗旨，而是要把办企业的社会责任加以凸现。创造利润、增加财富固然重要，但增加财富的目的是为了社会进步，使人们生活更美好，使人类与自然更和谐。不坚持这一点，增加财富就会走向反面，成为罪恶之源；强调企业的诚信道德和社会责任具有非常深远的意义。 创新有效。创新是企业生存、发展的不竭动力。公司在制度、体制和机制创新方面进行了有益的尝试，积累了一定的经验，但是创新的有效性还有待进一步提高。要按照现代企业制度的要求，完善组织架构，创新运营机制，建立科学的运营流程。 创新“机制” 建立以能力为核心的人才培养开发机制：人力资源能力建设是人才培养的核心。充分发挥培训工作在人才队伍建设中的先导性、基础性和全局性作用，以企业发展和员工需求为导向，优秀人才定向培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才系统培训，重点培养人的学习能力、实践能力、创新能力。 建立以竞争择优为原则的人才选拔任用机制：以公开、平等、竞争、择优为导向，激发人才的岗位竞争意识和职业风险意识，建立符合现代企业制度和市场化要求的人才选拔任用机制，使人才资源合理配置，有序流动，公平竞争，优胜劣汰，使用人机制充满活力，充分发挥各类人才的潜力和优势，促进优秀人才脱颖而出。 建立以绩效为标准的人才考核评价机制：人才考核评价是识才用才的基础和前提。建立体现各类人才特点的，以业绩为标准，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系；注重通过实践检验人才，以素质论高低、以能力比强弱、以业绩定优劣，提高人才评价的科学水平。 建立以价值取向为主导的人才激励约束机制：激励机制要充分体现知识的价值、劳动的价值和能力的价值，有利于员工创造性、积极性的充分发挥。要把物质激励与精神激励有机结合，充分发掘和释放员工的最大潜能。 建设“强大人才队伍” 建设一支高标准、高效率、高绩效的具有职业经理人素质的高级经营管理人才队伍。高级经营管理人才是企业发展的核心力量，是实现企业资产保值增值的主要责任人，对整个人才队伍建设的水平和企业员工素质的提升具有重要的示范和带动作用。高级管理人才的培养要坚持德才兼备的标准；不仅要拥有一定的数量，更要重视质量。 建设一支专业性强、技术领先、结构合理的有权威的技术专家队伍。技术专家是企业发展的中坚力量，是科技攻关、技术创新和技术成果转化为生产力的实践者。 建设一支爱岗敬业、技术精湛、勇于实践、作风过硬的技术能手队伍。技术能手是运用新工艺、新方法解决现场实际问题的能工巧匠。
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精品word 文档值得下载值得拥有 ? 2011年人力资源管理师规划教材精华版：第三章 * 东方网教育2011年05月12日15: 50来源：考试吧 ?第三章培训与开发 它是在培训需求分析的基础上， 从企业总体发展战略的全局出 发，根据企业各种培训资源的配置情况， 对计划期内的培训目标、 对象和内容、培训的规模 和时 间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系 列工作所作出的统一安排。 标(主要是解决员工培训应达到什么样的标准 )3培训对象和内容(确定培训对象和内容，即 明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。 )4培训的范围(企业员工培训的范围一般都 包括四个层次，即个人、基层、部门和企业 )5培训的规模(培训的规模受很多因素影响，如 人数、场所、培训的性质、工具以及费用等 )6培训的时间(培训的时间安排受培训的范围、 对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响 指学员接受培训的所在地区和培训场所 )8培训的费用(亦即培训成本，它是指企业在员工培 训的过程中所发生的一切费用， 包括培训之前的准备工作， 培训的实施过程，以及培训结束 现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题 制定培训规划的要求 1、系统性2标准化3有效性4普遍性。 培训规划的主要内容 1培训的目的 (主要是说明员工为什么要进行培训 )2培训的目 员工培训规划的概念 )7培训的地点(培训地点一般都 之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和 )9培训的方法(培训方式方法是实 )10培训的教
华为人力资源管理纲要堪比基本法 2018年3月20日，任正非签发【2018】028号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》全员公开征求修订意见。这是华为首次将内部重大研讨事项在心声社区向社会公开。而该纲要的起草和最后实施，在华为30年发展史上，其意义堪比当年起草《华为基本法》。 原文中说： “为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。 总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。 本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。为此，特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开，希望公司全体员工认真阅读，欢迎积极提供建设性建议。” 华为公司为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》 总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
2018年公司人力资源发展规划纲要 (草案) 一、公司目前状况 公司现在正处于一个发展的起始阶段,组织结构还不健全,设置比较单一;人员配置方面还不适应公司快速发展的基本要求;管理制度还不完善;人员素质方面还需要进一步的提升。为了实现公司既定的3年期间的战略规划,还需要加强基础人力资源方面的建设,从而为实现战略性的人力资源管理打下坚实的基础。 二、组织结构的优化和配置 依据公司利用3年时间达到的发展目标,在管理模式的选择上还是以直线式管理为主要的管理方式,实行总经理领导下的部门经理负责制,并根据需要完善各个组织架构内的人员资源配置(详见《金鑫安泰公司岗位配置规划简图》,人员配置数量待定),在现有部门职能的基础上,经过优化和整合以后,预设立八个部门:市场部、工程部、生产部、业务部、综合管理部、材料采购部、财务部、客服部,还有分公司。设立这些部门的目的和职责是: 1、市场部:掌握行业的信息,打造企业品牌,拓展公共关系,了解客户需求,抢夺市场资源,协助业务部签单,配合公司制定市场发展计划。 2、工程部:为了承担工程技术、功能设计、工程监理、现场施工安全、变更控制、工程进度和工程质量管理。 3、生产部:负责公司产品的生产和加工,并能保质保量及时的投入市场。 4、业务部:销售职能;确保完成公司各时期的销售计划。 5、综合管理部:对行政、人力资源和后勤工作实施管理的职能。
6、材料采购部:负责公司的原辅材料、配料等各类物质的采购,保证公司生产经营活动的顺利进行。 7、财务部:管理资金,确保公司各项资金的安全。 8、客服部:负责对外部及内部客户的信息传递反馈、沟通协调工作,发挥服务平台作用。 9、为了开拓外埠市场,增强企业在同业中的影响力,在外地还要设立分公司。 通过组织结构的优化和建设,争取在第一个三年发展规划中使公司的部门建设更趋于合理化和正规化,每一个职能部门能充分发挥各自的作用,做到规范化管理,为公司在职能管理的模式上往事业部方 向的发展打下组织基础。 三、人力资源的配置 因为公司的战略定位是往工程承包和施工方向发展的多元化的企业,所以在人员配置方面的要求就有一定的行业限制。根据行业经验,公司需求的技能型的人才和劳动型的人员多一些,因此根据我们行业的特点,在选用人才的时候要区分开来,真正找到能适合公司发展的合格人才。 1、对于普通的员工,在劳动密集性的岗位上要以青壮年为主,年龄控制在45岁以内。而对于做二线工作的员工则也要以年轻化为主,学历在大专以上。招聘方式以网络招聘和社会招聘相结合的方式进行,并和有相关专业的职业院校和大专院校建立“坑口”关系,尽可能的提供优质的人才资源,这种人员比例的配置要在50%左右。
河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要 为加快推进中原经济区建设，促进人力资源和社会保障事业科学发展，根据《河南省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《中原经济区建设纲要（试行）》、人力资源和社会保障部《人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》，制定《河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》（以下简称《规划纲要》）。 一、现实基础和发展环境 （一）“十一五”时期的主要成就。“十一五”时期是我省经济社会发展极不平凡的五年，也是人力资源和社会保障事业迈出重要步伐、取得突出成绩的五年。五年来，面对国际金融危机冲击等一系列挑战，全省人力资源社会保障部门坚决贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府的决策部署，迎难而上，奋力拼搏，全面完成了“十一五”时期的各项任务。 一是实施积极的就业政策，就业规模持续扩大，就业结构不断优化，就业局势保持稳定。 二是覆盖城乡居民的社会保障体系框架初步形成，社会保障制度建设实现重大突破，社会保障覆盖范围不断扩大，社会保险待遇水平大幅提高。 三是实施人才强省战略迈出坚实步伐，人才培养机制不断完善，人才资源总量不断增加，人才队伍整体素质不断提高，为经济社会发展提供了有力的人才和智力支持。 四是人事制度改革取得重要进展，公务员制度不断完善，事业单位人事制度改革稳步推进，军队转业干部安置任务圆满完成。 五是工资收入分配制度改革取得新进展，工资分配关系进一步理顺，职工工资水平稳步提高。 上传者知盟网https://www.doczj.com/doc/9d13645044.html,
六是劳动关系协调机制、劳动争议调处机制和劳动保障监察执法机制逐步完善，劳动者权益保障机制逐步健全，劳动关系总体保持和谐稳定。 “十一五”时期，我省人力资源和社会保障事业实现较快发展，为保障和改善民生、加快中原崛起和河南振兴做出了重要贡献，也为今后人力资源和社会保障事业发展奠定了坚实基础。 （二）“十二五”时期面临的形势。“十二五”时期是建设中原经济区、加快中原崛起和河南振兴的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，人力资源和社会保障事业面临新的发展机遇和一系列有利条件。 一是党中央、国务院和省委、省政府高度重视保障和改善民生，大力实施人才强省战略和就业优先战略，把人力资源和社会保障事业摆在经济社会发展更加突出的位置，为人力资源社会保障事业发展提供了坚强保证。 二是随着中原经济区建设的加速推进和国家促进中部地区崛起战略的全面实施，我省在国家发展大局中的定位更加明晰、地位更加重要，为我省经济社会发展带来了前所未有的战略机遇，也为人力资源和社会保障事业发展提供了广阔空间。 三是我省坚持走以不牺牲农业和粮食、生态和环境为代价的“三化”（工业化、城镇化、农业现代化）协调科学发展之路，加快经济发展方式转变，实施扩大内需战略，为人力资源和社会保障事业发展提供了强大动力。 四是人力资源和社会保障法律、法规、制度体系逐步健全，应对危机和复杂局面的体制机制逐步形成，为人力资源和社会保障事业发展奠定了坚实基础。 同时，必须清醒地看到，“十二五”时期，我省人力资源和社会保障事业发展也面临诸多挑战。从外部环境看，国内区域竞争日趋激烈，保持经济社会又好又快发展、缩小与发达地区的差距、持续走在中部地区前列的难度加大；我省人均发展水平和人均公共服务水平低的状况没有改变，统筹城乡协调发展任重道远，改善民生任务艰巨。从人力资源和社会保障事业发展自身看，也面临许多深层次矛盾和突出问题：
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础
人力资源纲要doc12) 1．人力资源概念，与人口、人才的区不 2．人力资源的特点生成过程的时代性开发对象的能动性使用过程的时效性开发过程的连续性闲置过程的消耗性3．人力资源的构成 4．“人力资源治理”与“人事治理”的区不 工作内容 职员与公司关系 工作结构 对人的态度 5．变革的缘故 变化是当今世界的差不多特点 仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系 人力资源是目前所有资源中最重要的资源治理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源治理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角 色？顾咨询、咨询 服务 操纵 公司策略的打算 辅导变化7．人力资源治理进展的三个时期档案治理时期政府职责时期 组织的职责时期8．人力资源治理的差不多目的吸引保留鼓舞开发9．人力资源治理的差不多功能猎取整合保持与鼓舞操纵与调整开发 10．人力资源治理学的研究对象 组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特点和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效治理和使用，实现本组织的既定目标。因此，
聘请、培训、开发、劳动酬劳等便成为人力资源治理的差不多内容。 11．职业生活质量 观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及事实上践。如工作的多样性、民主性、工人参与治理的程度，以及工作的安全性。 观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、中意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。 观点三：将前二者合一，即工人喜爱他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。 观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感受。 如何衡量职业生活质量。 课堂练习： 1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。 2自我评判你的职业生活质量如何？ 第二讲人力资源治理模式比较 、企业组织理论介绍 1．以工作为中心的古典组织理论—X 理论 2．以人为中心的新古典组织理论—Y 理论3．系统和权变理论 二、人力资源治理中的美国模式差不多特点：注重市场调剂、制度化治理、劳资 之间是对抗性的 1．发达的劳动力市场在调剂人力资源分配中的作用 2．人力资源治理的制度化和人才擢升上“快车道” 3．对抗性的劳资关系 4．刚性工资 三、人力资源治理中的日本模式 差不多特点：
****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
公司年度人力资源管理总体发展规划 根据< 1月至 6月杭州坤和建设集团有限公司生产经营计划纲要>的精神,编制本人力资源管理总体发展规则作为人力资源管理的
指导性文件,具体如下: 一、总则 根据坤和建设 .1— .6生产经营计划纲要,遵循不过度追求全面精确化管理的思想,倡导阳光坤和、阳光生活理念,经过一系列的管理和创新,不断创造共同价值。 1、加强公司治理机制建设,建立授权经营的现代化公司模式,完善科学与民主相结合的决策、执行机制。 2、以”自主、有序、信息”为原则,不断完善事业部、职能部管理架构及目标化管理的运作模式。 3、加大人才培养、引进力度,加强团队职业化建设,建立、完善具有梯度的骨干核心团队和富有激励、激情的人力机制。 4、基本形成简洁、有效、可检核的人力资源管理规则、程序。 二、组织机构设置及运作体系 一)组织机构设置 1、继续以事业部、职能部为管理架构,在现行组织机构及岗位设置的基础上,本着”自主、有序、信息”的原则,清晰事业部、职能部的定位及岗位职责。同时以公司一年半生产经营计划纲要为导向,加强对商业经营、投资拓展、成本预算、审计、人力资源等职能的建设和管理, 组织机构及岗位设置要求在人力资源规划中加以明确。 2、根据公司战略重点及当前业务发展中存在的问题,有选择的强化业务优势,及时对组织机构及岗位设置进行调整、完善,进行重
点力量配置。 二)组织运作体系 以”自主、有序、信息”为原则,坚持以事业部、职能部年度目标责任状的形式,实施以预算管理为核心的授权体系,不断完善目标 化管理运作模式。 1、加强公司治理机制建设,确立董事会为公司核心决策机构,总裁办公会议为日常经营最高决策机构,经过健全议事规则,明确职责 分工,建立科学与民主相结合的决策、执行机制。 2、完善事业部目标化管理的运作、治理机制。总结、反检子公 司目标责任状实施效果,在进一步明确事业部的责、权、利及与 集团职能部的关系,强化成本预算、造价审核及人力资源的自主管理,围绕预算管理的核心,继续巩固已实施的人、财、事、物管理 运作、支持体系和考核办法,不断优化、创新,更深入地实行目标 化管理。 3、加强集团职能部目标化管理建设。职能部工作应与生产经营 实际紧密结合,经过对常规工作,特色、重点工作,职能化管理工作,制度、规则、政策建设及自身建设的梳理,理清工作思路、规则, 清晰工作的目标、价值,着眼于公司的发展,提高对管理环境变化 的反应速度和敏感性,确实发挥职能管理的作用。根据集团发展方向、重点,形成职能部目标化管理办法,在予以实施。 4、加强事业部下属部门目标化管理建设,要求各事业部参照集团职能部目标化管理办法,以本事业部年度目标为导向,从起对下属