绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战
绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为道姓、再到潜能导向的转变；绩效管理的目标经历了从改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；绩效管理的工具和方法经历了从财务转型管理工具到全面的、智能的管理工具的转变。最近提到以OKR颠覆KPI，是一种误读。以下是新形势下绩效管理变革的四大思路
操作思维：OKR和KPI的整合
KPI表示关键绩效指标，考核的本质的“要我做的事”,OKR表示目标和关键成果，考核的本质是“我要做的事”，二者都强调目标，同时也需要有执行力。
OKP的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，然后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
因此，不同的企业、不同职位，对于OKR和KPI的运用各有不同，并不存在谁替代谁的问题。
定量思维：弱化绩效评级与奖励之间的关系
绩效管理变革的另一条思路便是弱化绩效评级与奖励之间的关系。虽然绩效通常都会是奖励的一项重要衡量因素，但是绩效并不是唯一的驱动力。而且，数字评级的作用也应该同步弱化，并选择新的方式给予员工反馈和建议，而不仅仅是一个等级的划分。因此作为前瞻性的企业需要减少甚至割裂二者之间的高幅度关联性，并且应该基于员工业绩、客户影响力、技能、职位本身的特性来调整员工奖励制度等。前瞻性的分析，业绩评级与奖励之间的单项匹配关联性已经成为你过去。
实验思维：绩效管理工具迭代
企业通常采用的绩效管理方法主要有目标管理法（MBO）、360°考核、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、EVA价值管理法等，各个企业不同。共同点是：企业内部制订并实施考核和管理。其实企业可以考虑外部资源，如人力izyuan管理软件已经开发了部分操作性强、敏捷、低接触的绩效管理工具。
创新思维：绩效支持与辅导
多数企业绩效管理难见成效的通病在于过多关注绩效管理的形式、程序及任务本身，而忽略了最为关键的过程，缺乏全局绩效管理的概念，而“绩效支持”与“绩效辅导”作为绩效管理过程中重要的环节，却没有被企业所重视。
“绩效支持”主要是一种工具或资源，是指员工或团队在需要的时候提供完成工作所需的信息、知识胡经验、工具与流程步骤等方面的支持，帮助其更快、更好低达成目标、提升绩效。绩效支持的最终目的是提供恰到好处的支持，为合适的人，在他刚好需要的收。
绩效辅导贯穿于绩效管理始终，是管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩和存在的问题以及如何帮助员工等的过程。其关键作用在前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，同时把管理者和员工紧密联系在一起。
商品部营运手册 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
商品部营运手册 说明： 旨在明确商品部人员的工作职责，指引商品部人员工作流程操作，使采购回来的商品最大化转化为利润。推行初期如有不妥，视公司实际要求做补充。 目录 商品组织架构及工作职责…………………………………………………………….3-6 商品总控流程细则………………………………………………………………….…..7-12仓库管理流程细则…………………………………………………………………….13-15商品部管理制度………………………………………………………………………..16-17 补充要求………………………………………………………………………………..后续 附：订货会表格
尺码销售占比分析表 品类销售情况分析表 单款销售情况分析表 畅滞销货品分析表 店铺销售目标完成情况 商品部组织架构及工作职责一、组织架构图 发展以后就得达到这规模
二、工作职责 商品主管：统筹人 1、负责制订本部门年度工作计划，并组织实施。制定本部门年度、月度工作目标及工作计 划，组织实施部门内部的工作计划，实现工作目标（每月）。 2、制定每季产品的采购和销售计划。根据各品牌各季的销售需求，制订采购计划并进行首批下单。 3、督促商品专员对各款产品进行时时跟踪，做好及时补货和调货。时时监控库存和销售信息，与零售终端部门做好及 时沟通，做好促销策略。协助商品专员做好产品在各店的组合和差异化销售。负责产品价格 策略（提货折扣、促销折扣）。 4、制定每季货品的销售周期，上货时间，退仓时间，销售时间。对每季货品售罄率负责，把握阶段销售数、销售占 比、售罄率、订单数、周转率、存销比。对商品专员的发货做引导。 5、把握当前商品的销售情况，与商品企划做好沟通。把握当前店铺的销售任务完成情况，与终端做好沟通 6、负责部门的人事和内务管理。负责本部门团队组建，制定部门各岗位的工作职责，并落实到位，负责本部门相关流 程制度的制写，制定部门信息处理的各种报表，负责安排店铺与仓库的盘点工作，协助仓库制 定仓库出、入库流程。协调本部门与其他部门工作。 7、对仓库主管的指导与协助，对部门专员级别的KPI及执行评定考核。 8、向上级汇报当前商品的库存和销售情况，汇报当前部门运行的情况及人员情况。完成上级 交办的其他任务。 9、提升自身能力 商品专员：1、跟踪仓库货品及时入库，入库后及时开单出库（补货单，退货单，订单出库单），通知仓库按出库单安排配货、发货。 2、定期分析商品结构及客户销售情况，跟踪单款、品类、全盘货品售罄率。 3、把握商品销售情况（阶段销售数、销售占比、售罄率）可跟进整体货品采购（季度、年度 及追加补货）与商品经理保持每天的工作。 4、负责所管辖地区货品结构分析与货品跟进，对所辖地区补货单据的审核与跟进，确保直营 店货品合理的配发、调拨、退换货处理的管理。并指直营店货品流转调度与控制（配货、、补 货、转运、退仓），协助仓库安排物流。
深圳市港惠家优商贸有限公司 门店绩效考核制度 为了完善公司绩效管理制度，规范绩效管理的流程与重点，客观公正地评价组织和员工的绩效与贡献，特制定、完善《员工绩效考核制度》 第一章总则 一、考核目的 1、通过对经营指标考核，改善员工工作绩效，提升销售业绩，建立以奖励为主，以经营结 果为导向的绩效奖励制度。 2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通过共享销售增长的成果，提高员工人均收 入。 二、考核原则 1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，通过对目标实施过程的管理 帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则； 4、反馈与提升的原则：即把考核后的结果，及时反馈，对绩效形成的过程进行引导，对绩 效的最终结果进行控制； 三、考核依据 1、公司战略目标和年度预算； 2、部门岗位职务说明书； 3、绩效计划指标； 四、绩效沟通 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核实施到考核结果反馈与面谈，考核者与 被考核者需要保持充分的沟通，以分享各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一； 2、考核结束后，考核者通过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被考核者，绩效面谈与反馈 是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。 五、考核办法 1、关键绩效指标考核办法； 2、目标管理考核办法 六、具体考核操作说明：详见第二-五章 第二章关键指标考核办法 一、定义 关键绩效指标（KPI）考核：通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。 二、适用人员 1、分公司负责人：独立负责分公司总经理 2、门店：店总/店长、商品部、咖啡吧、团购部全体员工，收银员
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【本页是封面，下载后可以删除!】 门店商品部门绩效考核方案 一、目的 1、准确评估门店商品部员工绩效指标达成情况。 2、合理衡量工作表现，为人员流动、激励、发展等提供依据，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，提高工作效率。 二、考核原则 1、以提高员工工作质量、工作效率为导向，定性与定量考核相结合，公平、公正、公开。 2、坚持按劳取酬、效率优先的原则 三、考核周期 以自然月为周期，当月兑现上月绩效考核结果。 四、考核范围 本方案主要适用于对门店商品部人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括
请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核 五、各部门职责 1、资讯部负责核算数据。 2、各部门负责人需将新增、淘汰的供应商及时报给人事部。 3、人事部负责核算员工绩效工资。 4、财务部负责工资的及时发放。 六、绩效考核的内容和指标 绩效考核KPI分为KRI业绩考核和KBI行为考核两部分 业绩考核分目标与职能 行为考核分纪律与品行 对商品部人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置为：工作绩效（业绩考核）60％；工作态度与工作能力（行为考核）40％；其具体评价标准如下所示 七、考核细则（满分60分） 一、业绩考核（销售额） 1、根据同比2012年销售涨幅度，制定2013年当月销售任务。（见附表） 二、行为考核 1、日常工作表现：由部门负责人依据员工考核表对员工当月表现进行评分，总分为100分，如表现非常优秀，得分可超过100分，但不得高于120分。（见员工日常考核表） 2、工资架构 绩效工资=提成基数×提成比例×（考核得分/总分） 提成基数=绩效奖金（300元） 提成比例=任务完成的百分比 八、区域划分定义 一、食品部 1、休闲区
关于绩效考核 为了使公司业绩及售馨率能更好的达到预期,促使部门内部工作更好的衔接,调动员工的积极性,现对原有的年度奖金进行调整,调整为季度绩效考核,按照实际完成情况来核定员工的年终奖金,具体核算条例如下: 一、考核流程为： 员工自评---直线上级评估---公司总监审核---总经理审批---财务核准。 二、审核权重如下： 1、季度考核等级分为4个档：A、B、C、D A级：总体达成率大于110%，即评级为A级，A级季度奖金即为年度奖金 *40%。 B级：总体达成率大于100%小于等于110%，即评级为B级，B级季度奖金 即为年度奖金*30%。 C级：总体达成率大于90%小于等于100%，即评级为C级，C级季度奖金 即为年终奖金*25%。 D级：总体达成率小于等于90%，即评级为D级，D级季度奖金即为年终奖 金*20%。 2、考核时间：一年四季度。分别为：一季度：1月、2月、3月。二季度：4月、 5月、6月。三季度：7月、8月、9月。四季度：10月、11月、12月。 3、考核权重指标分别为： A、量化指标：占比55%: B、考核科目： 1、区域销售收入（万元）。
2、大类售馨率：1-3月考核秋冬售馨率，4-6月考核春夏售馨率，7-9 月考核春夏售馨率，10-12月考核秋冬售馨率。 B、关键行动：占比45% 即日常工作的重点工作及报表提交及分析的合理性及准确性。 4、年度绩效奖金核算方式：即每季度的评级对应的年度奖金达成比率相加总和 乘于月度工资（基本工资+岗位补贴）。例如：某员工四个季度考核等级皆为A级，则该员工的年终奖金为（40%+40%+40%+40%）*月度工资（基本工资+岗位补贴）。 三、考核人员及区域、职责划分： A、考核人员：商品部主管郑宵烨。商品部主管张莺。商品部专员滕丹清 B、考核人员负责大类： C、考核人员负责区域：
门店绩效考核方案
深圳市港惠家优商贸有限公司 门店绩效考核制度 为了完善公司绩效管理制度，规范绩效管理的流程与重点，客观公正地评价组织和员工的绩效与贡献，特制定、完善《员工绩效考核制度》 第一章总则 一、考核目的 1、经过对经营指标考核，改进员工工作绩效，提升销售业绩，建 立以奖励为主，以经营结果为导向的绩效奖励制度。 2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，经过共享销售增长 的成果，提高员工人均收入。 二、考核原则 1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观 臆断和个人色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，经 过对目标实施过程的管理帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则； 4、反馈与提升的原则：即把考核后的结果，及时反馈，对绩效形 成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制； 三、考核依据 1、公司战略目标和年度预算； 2、部门岗位职务说明书；
3、绩效计划指标； 四、绩效沟通 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核实施到考核结 果反馈与面谈，考核者与被考核者需要保持充分的沟通，以分享各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一； 2、考核结束后，考核者经过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被 考核者，绩效面谈与反馈是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。 五、考核办法 1、关键绩效指标考核办法； 2、目标管理考核办法 六、具体考核操作说明：详见第二-五章 第二章关键指标考核办法 一、定义 关键绩效指标（KPI）考核：经过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。二、适用人员