第一讲适应市场的交货期管理体系
1.暴利到微利的转变
2.常见的交货期误区
3.企业的现场混乱表现
4.传统与现代生产组织的区别
5.建立灵活的生产管理体系
第二讲客户满意的交货期管理流程
1.谁快谁就是赢家
2.业务流程再造
3.组织结构与流程
第三讲构建为客户增值的流程（上）
1.流程与供应链的关系
2.流程与物料需求计划的关系
第四讲构建为客户增值的流程（下）
1.流程与库存管理的关系
2.生产制造企业核心流程
第五讲与流程相适应的生产管理组织结构（上）
1.企业的传统组织形式
2.明确生产部门组织职能
第六讲与流程相适应的生产管理组织结构（中）
1.生产组织结构设计的原则（一）
2.生产组织结构设计的原则（二）
第七讲与流程相适应的生产管理组织结构（下）
1.生产组织模式
2.部门及岗位描述系统的建立
第八讲与生产管理组织相匹配的管理制度
1.企业需要何种制度
2.企业制度因文化而生
3.执行力的重要性
第九讲以生产运作为保证的制度
1.制度的制定应实现“九性”
2.生产管理制度的制定
3.生产管理制度应实现“三化”
第十讲打造与制度相匹配的体系
1.建立“眼睛看得见的工厂”
2.交期目标责任制考核
——谁需要学习本课程
★企业高层管理者
★企业中层管理者
★对企业生产管理咨询感兴趣的咨询组织讲师简介
周士量
☆理学硕士、MBA，中国管理科学研究院研究员。中国生产现场管理培训第一人，中国著名生产管理专家。尚泰生产咨询公司首席顾问，多家培训机构的签约培训师。服务过的企业有：正泰集团、德力西集团、庄吉集团、人民电器集团、宁波罗蒙集团、苏泊尔集团、江铃汽车集团等企业。周老师授课诙谐幽默、针对性强，把管理当故事讲。通过理论与实际的整合，形成一套可行的、实战的企业现场管理运作模式即生产现场优化管理模式。近四年来巡回演讲江苏、上海、浙江、福建、湖北等地区有600余课次，受到各地企业界和政府部门的热烈响应，并得到一致好评。
课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1．了解现代企业交货期管理运作模式
2．建立“为客户增加价值”的流程
3．打造与制度相匹配的生产体系
4．掌握交期达成的目标责任制考核方法
课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆随着交货期的日益缩短，企业内部原有的生产管理组织体系被无情打破，停
工待料不断、产品质量不稳定、设备故障增加、客户整日抱怨、员工大量流失等问题
长期困扰企业。本课程通过全面解析交货期管理的相关知识，协助您对企业生产管理
组织体系进行重新设计，从根本上解决交货期迟缓问题，建立适应现代企业的交货期
管理运作模式，从而实现企业效益的快速提升。
第一讲适应市场的交货期管理体系
从暴利到微利的转变
近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。
1.微利时代的企业现状
在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。
2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力
在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有这样，才能战胜对手赢得市场。
那么什么叫核心竞争力呢？核心竞争力就体现在：人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面： 质量
质量是企业永远追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。
成本
在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。
交货期
在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。
【自检1-1】
阅读下面的材料并回答问题：
某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。
而15年后，这个当年的“大老板”却发现自己不会管理企业了。
请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种变化的原因：
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见参考答案1-1
企业中对交货期理解的“误区”
有人认为，交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。
企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是生产部门无能所致，受到老板、客户的批评就怪生产部门惹的祸。这种想法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，其实交货期的管理是需要整个企业的协作来完成的。
企业现场混乱的表现
企业的生产现场混乱是交货迟缓的主要原因。这些混乱现象表现在：
1.没有生产计划
生产部门没有生产计划是非常可怕的，如果生产作业只是依据销售部门接的订单，那么，其工作量就完全取决于销售部门的订单数量。与此同时，生产部门又存在盲目接单的现象，这种不顾生产部门的生产能力盲目接单的行为，往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出。
2.生产计划不完整或变更频繁
即使企业的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。
3.在制品、半成品过多
此种情况是指企业的在制品与半成品过多，生产作业现场基本无序。
在制品、半成品太多，是指由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费的体现。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。
消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
【案例】
上海大众的零库存管理
上海大众零库存管理的第一步就是消除中间环节的半成品仓库。半成品仓库的出现，是由于上道工序过快，下道工序相对较慢，形成产品的短暂堆积造成的。
面对这种情况，上海大众采取的措施是：当短暂的堆积出现的时候，下道工序，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，实现物流一个流。
从上述案例中可以看出，消除半成品仓库最简单的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
4. 物料管理存在问题
企业的物料管理存在的问题主要包括：
物料存放杂乱无章。
所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。
5.生产顺序安排不合理
企业的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。
6.生产人员无端受到指责
企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。车间生产人员经常无端受到指责。
7.生产进度不清
企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。
8.各工序生产能力悬殊
由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。
9.原材料、辅助材料浪费
企业用料控制得不好，造成浪费现象严重。
企业存在的上述现场混乱的表现是谁的错？这并不是某个人的错，而是由于市场已经进入到确保交货期及时的时代，但企业的管理体制却没有适应订单生产的需要，没有对企业的交货期进行管理与设计所造成的。
传统生产与现代生产组织形式的区别
要做好存货管理，就必须明确它的条件和环境，明确传统与现代生产组织形式的区别。
1.计划经济形式下的存货生产
传统的经济形式叫做计划经济。在计划经济中，市场是卖方市场，企业的生产是基于存货的生产，企业想生产多少就生产多少。产品特点是品种少、批量大，企业的生产是量性的生产。
2.市场经济形式下的订单生产
现在是市场经济时代，是基于消费需求产生的买方市场，企业的生产是基于客户订单的生产，客户要企业生产什么，企业就生产什么，客户要企业生产多少，企业就生产多少。产品特点也变为品种多、数量少、交货期短，企业的生产转变为柔性生产。
【案例】
过去的国企与现今企业的比较
过去的国有企业，处于国家统筹的计划经济时代，企业想做多少就做多少，做多了不怕，有仓库储存，因为是卖方市场；生产上是今天做不完，明天再做，属于存货生产。
现今的企业，销售部经理经常在产销协调会议上讲：“今年的客户订单，产品品种由过去的50种增加到200多种，数量由过去的单一品种数量1万个减少到1000个，交货期由过去的两个月减少到一个月，希望生产部门抓紧组织生产……。”
以上的比较，展示了传统生产方式与现代生产方式所处的市场环境的不同。作为企业，应该适应这种变化，由过去单纯的量性生产转变为柔性生产。
企业要明确传统与现代生产组织形式的区别，打破旧观念，消除仓库的存在，要建立一个新的体系——在订单生产情况下的生产组织，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局。
建立生产管理与现场管理体系
1.模式化的作用
现今的时代是一个模式化的时代，一套好的管理模式是提高企业核心竞争力的关键。
【案例】
模式化的作用
海尔公司当年收购安徽红星电视机厂时没有投资一分钱，而是利用原来的设备、原来的厂房和原来的员工，只是派去三个老师，带去一套模式，就令这个企业一年后起死回生。
麦当劳、肯德基，它们的总部都在美国，但它们的连锁店却开遍全世界。他们依据长达几万页的培训手册，形成了同样的模式，一样的品位，一样的服务。
由此可见，模式对于一个企业成长壮大的作用是很大的，也是企业形成核心竞争力的关键。
2.建立生产管理与现场管理体系
企业必须围绕品种多、数量少、交货期短这样的规则建立一个适应订单生产的灵活的生产管理体系和“用眼睛看得见的工厂”。
图1-2 生产管理与现场管理体系实绩示意图
【图解】
企业生产管理与现场管理体系围绕品种多、数量少、交期短这个订单生产方式展开，去建立流程和组织的相关制度，并通过现场完善5S活动、看板管理、目视管理等手段清除半成品仓库，理顺物流的管理。最后，实现交期目标责任制考核，进行评价与总结。
最终形成企业的核心竞争力：高质量，低成本，快交期。
3. 确保交货期的三个重要条件
流程
组织
制度
参考答案1-1
返回在由传统经济转为现代经济的过程中，订单生产方式代替了存货生产方式，暴利时代结束，微利时代已经来临。15年前，还是传统经济时代，是暴利时代，那个时候只要产销对路，就不愁盈利，管理因素只是其中很小的一部分；15年后已经步入了微利时代，企业要想赚钱就必须形成核心竞争力，光有产品是不行的，管理在企业竞争中所占的重要性越来越大，这个董事长的管理水平还停留在以前的水平上，那么他肯定会觉得力不从心，不知道怎样去管理企业，以适应市场的变化了。
第二讲客户满意的交货期管理流程
21世纪谁快谁就是赢家
1.时间+速度的时代已经来临
随着市场的不断演变，生产管理经历了三个时代，不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求：
管理时代
20世纪20年代是管理时代，这个时代以低成本为竞争手段，当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场，其次重要的是质量，最不重要的是交货时间。这个时代的
代表是美国。
质量时代
进入20世纪六七十年代，质量时代来临，这个时代以产品的高质量为竞争手段，效率是第二位的，时间仍然处于第三位。质量时代的代表是日本。
【案例】
丰田打败福特
福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。结果丰田公司把福特公司打败了。
由此可见，提高质量在质量时代竞争中的重要性。
时间+速度的时代
在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后，到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，这个阶段是个性化时代，就是效率加质量等于个性化需求。在这个时代时间和速度是第一位的，谁快谁就是赢家，流程成为管理优化的焦点。
【案例】
花生油与肥皂
日本的资源非常贫瘠，但它经过流程改造以后，大量应用柔性和成组技术，提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力，生产速度非常快。
日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生，但船在海上还没有驶回日本就回到了中国，因为他们已经将花生榨成油，将油渣做成了肥皂。他们回中国卖肥皂来了。
日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。
2.流程成为管理优化的焦点
在时间+速度的时代，流程成为管理优化的焦点。做好流程的管理，就能提高速度，保证交货期，提高竞争力，所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。
业务流程再造
1.何为业务流程再造
业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔·哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》。
业务流程再造是21世纪企业的一场革命。21世纪是速度时代，企业要想做好交货期管理，要想具有竞争力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的业务流程的，所以企业必须进行重组，构建业务流程。
业务流程的再造是指将旧的系统根据职能，进行观念重组和组织重组，形成新的系统。业务流程再造的重点是流程缩短，将不必要的程序省略，直接进入实质性操作阶段。
图2-1 业务流程再造实施体系结构图
2.构建企业的“高速公路”
在企业中有三大体系，第一是流程，第二是组织，第三是制度。企业的“高速公路”建设需要涵盖这三大体系。首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。三者合一，叫做交货期体系。
业务流程是企业构建交货期体系这条“高速公路”的重要环节，它有利于企业缩短业务流程，加快业务实施，减少时间耗费，提前交货时间。这样才能超越客户的期望，赢得客户的信任，企业的竞争力才能真正形成。
【案例】
海尔业务流程再造的效果
海尔当年生产一台冰箱需要3天时间，现在只要4个小时，这就是流程再造后的效果。
海尔想成为世界五百强的企业。按照惯例，要成为世界五百强企业，首先要具备一个申报条件，就是要具备国际品牌。但海尔不是国际品牌，是中国著名品牌。国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价，说海尔GOOD，就说明海尔好，因为美国人具有消费导向意义。那么海尔是如何把家电送到美国人手里，让美国人说海尔GOOD呢？
销售人员找到了沃尔玛总裁李〃斯科特先生，想通过沃尔玛的形式，把家电销售给美国人，但却遭到了斯科特的拒绝：“我对你们中国的家电不感兴趣，如果你向我们推销中国的工艺品，有多少要多少，因为那是你们民族的东西。”海尔人有志在必得的执行力，他们认为打进美国市场是个战略方向问题，也是走向世界的问题。于是海尔成立了一个项目公关小组，到美国针对斯科特先生进行调查，了解他的弱点。通过了解发现，斯科特先生从未来过北京，他们觉得机会来了。
公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科特的夫人看，说服她来北京。然后找到斯科特先生，也邀请他来北京，于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。他们刚下飞机，公关经理就对斯科特说：“先生，青岛去过吗？那是一个美丽的地方，既然来到北京了，那么也去青岛看看吧。”
斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细一想，这次来中国的费用都是海尔出的，那干脆应付一下，随便说一句话打发他们就好了。于是，斯科特说：“这样吧，你们帮我做17种新型款式的冰箱。”这句话没有时间概念，就是说你一年也可以，两年做好也行。
可是，当在北京7天的旅游结束，又被邀请到海尔时，斯科特震惊了！海尔人介绍说：“先生请看，您要的17种冰箱已帮您做好了，为了让您更好的选择，我们做了25种，您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。”这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人会用1个月的时间，日本人会用1个半月的时间，而海尔只用了7天的时间，这个世界太可怕了！就这样，海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。
从这个案例中，一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力，更重要的是它反映出海尔流程再造以后，效率的提升是多么明显。
组织结构优先于流程还是流程优先于组织（上）
1.流程优先于组织
在企业中常有一种误区，认为组织优先于流程。在构建流程时，先建立组织，再根据组织构建流程，这是错误的，不适合市场要求的。因为企业处在21世纪的个性化和速度时代，生产是基于客户订单的生产，这就要求企业在构建生产流程时要首先考虑客户的需要，根据客户需求建立相应的流程，再根据流程建立相应的组织。两种构建顺序的出发点不同，所构建的流程也就不同，其生产效率也不同，以客户需求为出发点构建的流程更能适应客户订单的生产方式。
所以，先建组织再建流程的做法是错误的，要先建流程再建组织，流程要优先于组织。
2.流程的权利大于部门的权利
流程优先于组织，流程的权利大于部门的权利。企业的交货期管理中，必须按照流程办事，不能出现越级下命令的情况，否则会影响正常的生产安排。
【案例】
越级下命令的董事长
一家工厂的生产部经理得到通知，说晚上要停电，可是晚上企业还要加班，恰巧发电机又坏了。于是生产部经理给电工班班长小王下命令：下午一定要把发电机修好。
就在小王刚刚把发电机拆开的时候，董事长打来电话：“小王啊，抓紧时间来帮我修修空调。天这么热，空调坏了，我房间里的七八个客人都热得汗流浃背。你什么活也不要干，抓紧时间来给我修空调。”
小王有些不知所措，不修发电机去修空调，就会耽误生产；不修空调去修发电机，就会挨老板骂。后来决定去修空调，毕竟董事长的级别高、权利大嘛。
到了晚上要加班的时候，生产部经理发现发电机还没有修好，就去责问小王：“今天晚上如果不能加班，你要负全责！”小王说：“我不负责，是董事长让我去修空调的，要找你找董事长去吧！”
这个案例就是典型的组织优先于流程、部门权利大于流程权利的案例，由于董事长没有按照流程办事，
而是依靠组织的权利越级下命令，造成生产的耽误。其实，要是他按照流程办事，只需要打个电话给办公室主任，叫他抓紧安排人维修空调，事情的结果就会不一样了。
所以在交货期管理中，企业要改变环节，就要先有流程，后有组织，流程要优先于组织，流程的权力要大于部门的权力。
第三讲构建为客户增值的流程（上）
组织结构优先于流程还是流程优先于组织（中）（一）流程与供应链的关系
1.供应链管理
要做好流程管理，必须将流程管理与供应链管理挂钩。供应链管理（SCM）是指从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。
供应链的四个基础是——供应商、本公司、顾客及消费者。
图2-2 供应链管理基础图
【图解】
供应链管理涉及两条线的管理：一是物流，即从供应商开始，给本公司提供物料，到本公司进行加工，将加工好的产品交给顾客，即代理商，代理商再卖给终端消费者，这是一个物流的过程；二是信息流，在把产品卖给终端消费者的时候，代理商从终端消费者那里了解需求信息，再将信息反馈给本公司，然后本公司再传递给供应商，这是一个信息流的过程。供应链的关系，就是物流和信息流的关系，两者是双向的关系，一去一回。
流程要搭建在供应链管理的基础上，要根据供应链的基础状况，做好四方面的工作： 评估、选择供应商
供应商的评估应该侧重他的早期介入制程能力和开发能力。公司在选择供应商的时候，不去评估自己的供应商，而是先去评价自己的供应商的供应商即原始供应商的供货能力。如果原始供应商有供货能力，那么自己的供应商提供的材料是没有问题的。不但要对原始供应商进行评估，还要帮助原始供应商提高他的员工的技能，并且帮他们进行开发。
自身完善
缩短供应时间、降低成本、品质改善、减少库存，这是在供应链管理中本公司需要做的事情。
配合代理商
在本公司的顾客——代理商有可能要采取降价促销等手段时，及时给予配合。另外，尽量保证自己的产品在生产、运输过程中保持零缺陷，不会碰伤，碰坏。
以消费者为中心
及时了解消费者的心理，清楚他们对种类、品质、价格等方面的要求，尽量使他们满意。这样，客户将永远忠诚于你，永远购买你的产品。
2.联合库存管理的供应链
为了减少运输时间和运输成本，降低不能及时到货的风险，企业需要和客户及自己的供应商组成联合仓库。
联合库存管理是解决供应链各成员单位相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链的同步化程度、压缩库存浪费的一种有效方法。
图2-3 联合库存管理的供应链
【图解】
供应/制造联合库存，又叫前臵仓库，这个仓库处于供应商与制造商之间，并由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。供应商负责将物资运进来，之后制造商负责管理。
生产/销售库存，又叫后臵仓库，这个仓库处于制造商与销售商之间，也由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。制造商负责将物资运进来，之后销售商负责管理和销售。
在联合仓库的管理中，只有平衡才是科学的，每天不断地入库和出库，并保证库存在一定的规模浮动，让企业的供应商有安全感，让企业的代理商也有安全感。所以供应链管理，是缩短流程的一种最好的管理形式。
【案例】
沃尔玛与宝洁
宝洁公司把自己的一些产品存放在沃尔玛的仓库，并自我监控库存量，当存量少于一定的数量时，就及时补充库存。
在这个过程中，沃尔玛公司是不过问的，并明确规定，凡是由于供应商供应不及时导致客户由于没有购买到产品而三次投诉的，供应商将被撤出沃尔玛。
所以宝洁及时补充库存，做好供应链管理，这对宝洁公司和沃尔玛来说，都相当于搭建了一条高速公路，提高了双方的效率。
企业经过流程再造以后，形成联合库存管理的供应链，这是一个整体：企业相当于人体，而流程相当于人身体上的神经系统，遍布这个企业的方方面面。流程中，每个点出现问题，都会影响企业整体的运营，这是牵一发而动全身的关系。
3.供应商临界管理法
物料在投入生产时才为公司所有。要做到这一点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法人们把它叫做供应商临界管理法。临界管理法将供应商和制造商的责任划分得很明确。
在供应/制造联合库存的实施过程中，可以在制造商的仓库里为供应商划出一片免费“租
界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。
图2-4 联合仓库设置与临界管理法
【图解】
制造商将仓库划分成几个区域，分别租给不同的供应商，并通过企业的或第三方的物流中心执行仓库的监管。
在材料入库以后，仓库和制造商之间存在一条分界线，分界线以前，物料属于供应商，相关的管理、控制等事务企业无需操心；分界线以后，物料属于企业，开始计算财务账。
要确保交货期，在流程建立中，首先要从仓库建立和管理开始。而联合仓库设置与临界管理法就是仓库建立和管理的重要方法。
（二）流程与物料需求计划的关系
在流程的搭建过程中，第一步是建立支撑流程的供应链，第二步是做好物料需求计划。物料需求计划就是必须让客户和供应商在第一时间知道企业明年需要的材料数量，这个计划必须做好。
大多数企业交货期迟缓的原因是因为缺乏预测性，物料需求计划没有做好。有的摸着石头过河，客户来了订单才去现订材料，由于时间不够用，自然就会耽误交货期。
企业怎样才能在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需要的物料？这就是物料需求计划（MRP）所要解决的问题，让企业做到销售预测、计划采购以及准时采购。
图2-5 物料需求计划系统流程
【图解】
物料需求计划系统流程的第一步是根据销售预测、潜在客户分析、已签合同分析三个方面来制定主生产计划（MPS）。再根据主生产计划、产品信息、库存信息制定物料需求计划（MRP）。最后根据物料需求计划制定具体的采购计划和生产计划。
1.主生产计划的制定
在物料需求计划中，首先强调的是销售预测，常用的销售预测方法是平滑常数法。平滑常数法的计算公式为：
今年预测销售量＝去年预测销售量＋今年销售增加比例×﹙去年实际销售量－去年预测销售量﹚
其中，明年销售增加比例是因为管理效率的提高引起的销量增加的比例，管理效率越高，该比例越高。
【案例】
2006年销售量的预测计算
某企业2005年的预测销售量为8500万元，实际完成量为7600万元。预计明年的销售增加比例为3%，那么2006年企业的预测销售量计算过程为：
2006年预测销售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230万元
需要说明的是，通过公式算出来的预测销量只是个大概的值，还需要考虑到潜在客户的需求。潜在客户是偶发性的，是不在计算的需求计划当中的，企业在制定整个需求计划的时候，要有相对的弹性，让供应商多帮企业储备一点。潜在客户是不可估量的，它有可能是大单，也有可能是小单，也有可能是10家，也有可能是1万家，因此企业要弹性预测。
另外，还需考虑的因素包括已签合同。
通过预测销量、潜在客户、已签合同三个方面的考虑，可以制定出主生产计划。
2.物料需求计划的制定
主生产计划做出来以后，在做需求计划的时候，首先需要考虑产品信息，制定BOM物料清单。不同的工序，需要不同的材料，必须将每个工序需要的加工材料进行分类，并列出清单。
还需要考虑已有的库存，将BOM物料清单与现有库存做比较，并根据未来一年每个月的生产计划制定每月的材料供应清单，再将月供应清单提供给供应商备货，使其能准时供货。同时也将每月的生产计划下达到生产部门、销售部门，做好相关准备。
【案例】
丰田公司再造后的供应流程
丰田公司的材料供应流程经历了三个阶段，如下图所示：
图2-6 丰田公司的供货流程
【图解】
在图中，A、B代表丰田公司的生产厂，a、b、c、d代表4个材料供应商。
在第一种供货流程下，4个供应商分别往A、B两个厂供货，需要占用8辆运输车，而且经常在入库时发生“撞车”现象；
在第二种供货流程下，用两辆车运输等量的材料，采取的方式是两辆车将4个供应商的物料汇集，然后分别运往A、B工厂。这种流程占用更少的车辆，但仍存在不能及时供料的问题；
在第三种供货流程下，设立了一个周转仓库，由一辆车负责将4个供应商的材料运往周转仓库，由另一辆车将材料从周转仓库运往A、B工厂，进一步提高了效率。
这个案例中的周转仓库与联合仓库的原理是大同小异的，良好供应流程的形成对企业效率的提高起着重要的作用。
第四讲构建为客户增值的流程（下）
组织结构优先于流程还是流程优先于组织（下）
（三）流程与库存的关系
在流程管理中，除了供应链管理、物料需求计划管理以外，还要注意库存的管理。在库存管理中，重点是要加强以下三个方面的管理：
1.消除仓库“黑洞”
在库存管理中，有一个新的理念“仓库越小越好，没有最好”，所以企业要控制仓库的规模，消除仓库“黑洞”。
所谓黑洞，在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时所产生的摩擦力，比地球大21亿倍，后来被管理学家拿来命名仓库黑洞，说明仓库也是无底洞。仓库规模越大，占用的现金流越大，这样就会严重影响企业的资金周转和业务拓展。
仓库黑洞的存在，是十分可怕的，必须避免它的形成。
【案例】
存货黑洞广泛存在
情形一：年底的时候，某企业的老板说：“今年公司做了好多单子，觉得很幸福，业务员忙，生产人员忙，我也忙，到年底我感觉鱼满仓了。但把员工的工资、奖金一发完。供应商把货款拿走。这个时候打开账本一看，我没钱了！哪儿去了呢？在仓库里，全都成了存货了。”
情形二：绍兴有一家企业的董事长请存货管理专家来治理企业的仓库黑洞。专家发现，它的仓库里积压着5年前的物料，价格加起来达到8000万元。这些物料都是没有使用价值的东西，却一直在仓库里存放着。
情形三：深圳有家企业在做5S的时候，从仓库里找出一台设备。老板过来问：“这个设备从哪儿找到
的？”“从地下室找到的。”“我找六七年了，当年是花25万元买来的。”这台设备在仓库里积压了六七年时间。
这个案例中的三个企业都已经形成了仓库黑洞。
2.设置安全库存量
消除仓库黑洞，设置安全库存量，使仓库只存放最新鲜的有价值的物料，既保证生产所需材料的及时供应，又不存在过多的积压。
例如，一个车间1天做10个产品，7天做70个，那么仓库就存储70个产品的材料。当用掉30份材料以后，就立即采购30份补充进去，使仓库里永远保持70份的状态，库存不大不小，这就叫安全库存。
图2-7 安全库存量
【图解】
整个图形反映了库存量随着时间的变化而变化的情况。当有效存货量逐渐被消耗，达到预先确定的订货数量时，就开始订货，订货数量为有效存量与订货存量的差额。在存货数量达到最低存量时，刚好材料到货，库存量又恢复到有效存量的标准。这样，随着生产的进行，存货量有周期性的不断变化，既保证了生产的顺利进行，又不会产生过多的库存，也降低了资金的占用量。
3 .推行“仓库超市”
推行“仓库超市”的存货管理模式，就是将存货的管理按照超市的方式摆放，并由领料员自行进入仓库领料，一方面可以系统地管理所有的存货，另一方面可以减少人员投入，提高工作效率。
【案例】
仓库超市的建立和运作
某企业是生产摩托车的，有3000多名员工。董事长请了三四个老师帮助他进行仓库规划，因为仓库太零乱了。
老师们看了仓库以后，发现原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库非常分散，仅仓管员就有24名，状况很可怕。老师们经过分析，给董事长提交了一个报告，说要设臵一个仓库超市，原则是仓库越小越好，没有更好。后来董事长同意了这个方案。
通过4个月的搭建，仓库超市成形了。它是什么形状呢？是田字状，分别是原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库，里面的物料设臵都是按照超市的设臵进行的，而且在每个角设了两部运货电梯。由于原始材料太多，把一部分放在供应商那里，需要的时候他就送来。
图2-8 仓库“超市”示意图
【图解】
24名仓管员被裁掉18名，留下6名。第一名仓管员是仓库主管，他有领导能力，担任仓库主管；第二名叫物料控制员，是打单子的，也是掌握从产品投入到产品产出最准确数据的人。物流他也要提供信息。对返工多少，报废多少，库存多少，节存多少，他都要掌握准确的数据；第三名是原始材料管理员；第四名半成品管理员；第五名返修品管理员；第六名成品返修管理员。将他们的工作职责和岗位要求描述得非常清楚，并进行了量化，管理者可以清楚他们每一分钟的工作内容。
仓库超市具体的运作如下：
仓库管理规定，每一个车间有两名专职领料员，领料时必须打领料单，填好物料编码，经班组长或车间主任签字后，再拿来交给物料控制员。
物料控制员留下其中一份清单，然后根据这份领料单内容，再细化到一个螺丝钉三颗电片。之所以细化到这种程度，是为了领料员自己拿料方便。
领料员来到超市门前，推着车进入超市，自己拿料。
在这个过程中又是如何控制领料员不会多拿或少拿物料呢？
管理最大的优点，就是要控制。事实表明，经过控制，领料员既不会多拿，也不会少拿。
第一，不会多拿。因为拿多了，没有全做完，就会在现场形成滞留物，下班检查工作的时候就会被发现，这时就会追究相关人员的责任。所以，领料员不会多拿。
第二，不敢少拿。拿少了，不够用，但不能打领料单了，因为电脑已经按原数计入了，只能打补料单，然后找仓管员给补料。但仓库不是一天到晚都开放的，是有一个固定的放禁时间的。而且公司还明文规定，领料第一原则，补料第二原则，只能在有限的时间内等领料完成以后才能补料。为了不因为补料而耽误生产，从而被追究责任，领料员是不敢少拿的。
正是因为领料员不会多拿，也不会少拿，仓管员的清点工作量就会大量减少，运作效率也会提高。
可见，这种仓库超市的存货管理模式，对于企业提高流程管理效率，减少岗位人员有着积极的意义，应该得到推广。
生产制造企业的核心流程——交货期管理流程
企业的流程包括人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，对于生产制造型企业来说，最核心的流程是交货期管理流程。企业要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。
1.“推进式”交货流程
目前，几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程，所谓“推进式”交货流程，是指在生产计划制定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。
“推进式”交货流程包括的环节有：
销售预测与规划
物料需求计划
安全库存
以上三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好，具体内容前面已经讲述。下面介绍一下“推进式”交货流程。
客户与销售之间的关系
从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，保护自己的企业。
例如，中国制造企业的销售人员会经常把他们企业及其老板的相关信息，都告诉企业的客户，这是不应该有的行为。
销售与生产之间的关系
销售与生产之间的关系即产销链，这个关系也要理清。在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？
所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
合同评审
接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。
销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
制定主生产计划
在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。
A类客户是指订单比较大的客户，是企业的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。
企业要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从企业成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。
日程安排
在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。
跟单员跟单与反馈
跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。
产销协调会议
在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。
图2-9 “推进式”交货流程
【图解】
销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。
在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。如果是常规订单，则直接交生产部门；
如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。
生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。
跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。
订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。
2.“拉动式”交货流程
所谓“拉动式”交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程呈相反的方向。
“拉动式”交货流程包括的环节有：
制定主生产计划
指令下达
包装车间指令下达
上道工序车间指令下达
上上道工序车间指令下达
采购部指令下达
供应商供料
图2-10 准时生产制下的“拉动式”组织结构
【图解】
在接到客户订单以后，资源中心将产品信息与指令直接下达给包装车间，由包装车间逐级向上一级工序车间催货，直到向供应商订购。在包装车间完成订单生产以后，将产品转往周转仓库，并由第三方物流向客户交货。
第五讲与流程相适应的生产管理组织结构（上）
企业的传统组织形式
企业基于流程建立组织，这个过程中，要打破旧的组织形式，形成新的适应流程管理的组织形式。这就需要先了解旧的、传统的组织形式。传统的组织形式主要有以下几种：
1.“土皇帝”式结构——老板组织
“土皇帝”式结构是指企业的全部事务安排全由老板决定，下属的自觉性差，又称为老板组织，这种组织形式对企业的发展是有害的。
【案例】
温州的“土皇帝”
温州一家企业的老板既是董事长又是总经理，如果他不去上班，员工就不知道做什么。所以，老板每
天都早早的上班。每天早上，老板的办公室里都会挤满人，全是员工来向他请示工作的。副总经理、部门经理、车间主任、班组长等按照顺序排着队，最后面的是文员、打字员一类的员工。这个老板每天必须把当天要做的事情一一给大家分派下去，否则，这些员工这一天就不知道要做些什么。
这个案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一样，每天处理全部的事务，活得很累。这种“土皇帝”结构对企业的发展是有害的，不但员工的积极性得不到发挥，老板也事必躬亲，活得很累。
2.作坊式结构
作坊式结构是指老板和老板娘管企业的方式，又称“老板娘组织”。这种结构的管理方式是，工厂即使发展到500个员工的时候，仍然是用管50人的方法去管理员工，老板和老板娘说了算，对员工是该打就打该骂就骂，管理十分粗暴。
3.师傅带徒弟式结构
师傅带徒弟式的结构是指技术型师傅虽然带徒弟，但仍以师傅为主，并不放心完全交由徒弟来管理。这种组织结构不能适应现在社会的快节奏和市场发展的需要。
4.能人式结构
能人式结构是指老板不懂管理，招来一个经理人来管理企业，而这个所谓的“能人”经理人只注重制度条文的编写，却不符合企业实际，无法推行。
【案例】
九个经理
某企业前前后后换了9个经理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任经理来了，三四个月都在制定制度，制定好了却执行不下去。因为这个制度是从另外一个企业抄来的。后来他只好走人；第二任经理来了，说前任经理的制度不行，结果又重新编，到最后还是推行不了，也走人了。就这样，一共来了9个经理，制定了9次制度，光是文件就有一大柜子，结果哪条制度也用不上。
这就是典型的能人式结构，每个人都会受到跨行的制约，所以就算是一个能人也无法制定出企业完善的制度体系。能人结构已经不适应经济的发展了。
5.欧文福利式公社结构
欧文福利式公社结构，就是大锅饭结构，干多干少一个样，干与不干一个样。目前，中国还存在一定数量这样的企业，员工每天上班就是在熬时间，工作效率极低，交货期根本无法保证。
明确生产部门的组织职能
传统的组织形式不能适应现在订单生产的发展需要，要建立新的组织结构，就必须先了解在一个生产制造型企业都有哪些部门，这些部门的职能是什么，然后才能根据企业的生产流程和职能需要，设立相应的部门。
下面对生产制造型企业的各部门进行一次分解，看看这些部门的职责是什么：
图3-1 以生产为中心的各个部门的职能
1.销售部
销售部的职能包含三部分内容：
市场研究、市场拓展
商务活动、公关活动
销售、接单发货
销售部是企业对外的窗口，它通过三个职能为企业了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。随着企业的不断发展壮大，也可以将销售部的三部分工作内容独立出来，成立市场中心、商务中心、销售中心。
2.技术部
技术部是企业技术标准的发源地，没有技术部，企业的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。技术部包含以下工作内容：
研发
技术
工艺
【案例】
高返工率的根源
某企业产品合格率非常低，只有68.7%。企业里流传着三句话：十天备料，十天生产，十天返工。可见这个企业的返工率实在太高了。
返工率为什么这么高呢？经过研究发现，这个企业没有技术部！
问题就出在这里，由于没有技术部，不存在技术保证机构。员工生产产品本来应该是按工艺、按图纸、按标准操作的，但是因为没有技术部，只是模仿生产，没有一条可以遵循的检验标准。当企业规模很小的时候，模仿生产的质量或许可以得到一定的控制，但是，当企业规模壮大以后，生产规模也变大了，这时没有技术标准就不能有效地控制质量了。
3.生产部
生产部是制造型企业的核心部门，它的职能包括：
计划
生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。
在公司比较大的情况下，如果订单交期老是迟缓，可以专门成立一个计划部，在销售部和生产部之间做些协调工作。
制造
生产部门的主要职能就是制造。可以根据生产工序，设立相关的生产车间，但同时要清楚各个工序的工作职责。
控制
生产部的控制职能包括调度和跟单工作。调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单则是跟踪生产进度，保证按时完成。
4.采购部
采购部门的主要职责包括：
外协
外协人员有两种职能，一是提升加工商员工的技能，现场教他们技术，充当一个工艺员的作用；二是去加工商那里催料。
采购
采购是指给供应商下达采购计划。采购部门存在的主要问题是只找到一家供应商，没有选择的余地，造成公司的经营存在潜在的原料供应风险，一旦供应商停产，制造商也会被迫停产，并且原材料有随时提价的可能。
所以，原材料供应商至少要有两家，最好三家。可以通过他们之间的竞争获得更低的原料价格，这是采购职能的重要方面之一。
5.质量部
质量部的主要职能有：
规划
质量规划是指制定未来的产品合格率目标，制定实现质量的方针、政策，让客户满意。
保证
质量保证就是保证每次向客户提供最合格的、最适应的、客户最满意的产品。客户需要企业提供什么质量的产品，就保证提供什么质量的产品。
进料
进料时的质量控制是指在购买材料时如何进行监控，如果发现不良品，如何退货。
过程
过程质量控制是指从第一道工序开始到最后一道工序，中间的质量有没有不良之处，如果发现不良应该如何解决等。
终端
终端质量检测是指产品做好以后，暂时放在中转仓库中不运走，在出厂以前再做一次质量检测。
6.物控部
物控部的职能包括：
物料控制
物料控制是指在生产人员生产过程中，对其多消耗的材料、产成品、报废品等做比较，评价每个员工当天的业绩，从而让员工日工资的制定有标准可依，可以间接地提高员工的自我管理意识。
仓库管理
物控部的第二个职能是分管仓库的职能，对原材料仓库、半成品仓库进行管理。
7.设备部
设备部的主要职能包括：
维修
维修工作是指根据设备的年限、使用情况制定维修计划，与设备供应商沟通联络，做好售后服务和维修工作，减少设备在运行过程中出现故障和避免造成重大损失。
保养
设备部还要做好保养工作，做好一级保养、二级保养、三级保养，并且要教育员工随时做好设备的保养。
技改
技改就是技术改造，根据生产需要，将流水线设备工装进行改造，以提高生产效率。
8.办公室
办公室的职能主要包括行政和人事工作，在规模较大的企业，也可以将两部分职责分出来，成立专门的行政中心和人力资源部。
行政
行政事务，主要包括日常事务处理、档案管理等。
人事
人事工作，包括人员招聘、员工培训、绩效考核等。
9.财务部
财务部的主要职能包括：
预算
财务预算，包括未来的总收入预算、总费用预算以及项目收益预算等，可以为董事会决议提供财务参考。
成本
成本分析，利用历史成本进行比较，得出现阶段成本水平的变化情况，并在财务角度找出原因；成本控制，在设备需要维修的时候，根据重置成本与维修费用的对比得出是否值得
一、我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。 客户提出生产要求公司按照客户要求让员工生产 公司提供结果员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换
只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标就是满足客户的生产要求。——规定时间内交付规定产品客户要求的结果——规定时间内完成规定产品公司提供的 结果 ——规定时间内创造规定产品员工创造的结果 上班的结果=创造客户要的结果=交货期 公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期
公司的核心——确保交货期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 公司的核心流程——交货期管理流程 （二）、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。交货期延误的原因：
交货期管理与操作实务 第一讲适应市场的交货期管理体系 第二讲客户满意的交货期管理流程 第三讲构建为客户增值的流程（上） 第四讲构建为客户增值的流程（下） 第五讲与流程相适应的生产管理组织结构（上） 第六讲与流程相适应的生产管理组织结构（中） 第七讲与流程相适应的生产管理组织结构（下） 第八讲与生产管理组织相匹配的管理制度 第九讲以生产运作为保证的制度 第十讲打造与制度相匹配的体系 第一讲适应市场的交货期管理体系 从暴利到微利的转变 近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。 1.微利时代的企业现状 在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。 2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力 在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有这样，才能战胜对手赢得市场。
那么什么叫核心竞争力呢？核心竞争力就体现在：人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面：?质量 质量是企业永远追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。 ?成本 在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。 ?交货期 在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。 【自检1-1】 阅读下面的材料并回答问题： 某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制；
各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用 户培训及操作示范、送电检查等。 四、流程： 1．项目订单评审 1.1市场部接到用户项目需求，按项目下单评审流程发出合同评审表（随同评审表附上用户项目确认图纸或已确认生效的技术协议等资料），技术部对项目评审表提供的附件等审核，确认转化图纸无技术问题，评审设计周期；如存在技术问题，则技术与用户方联系，解决问题后再评审设计周期。 1.2采购部对物料交期评审。 1.3项目计划对客户订单交货期进行评审。 1.4市场部接到项目计划反馈的交货期与用户确定后，在ERP系统中做销售订单下达任务。 2. 项目计划编制与执行 2.1 项目计划接到市场发放的销售订单后，根据生产设备、生产能力、订单负荷状况、物料状况等编制《项目主计划表》。 2.2 计划员编制的项目计划,如果不能满足客户交期，须与各部门协调评估需增补人
21世纪，谁的产品出来的最快，谁就是赢家！ （论产品交货期的重要性） 1.时间+速度的时代已经来临 随着市场的不断演变，生产管理经历了三个时代，不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求： 管理时代 20世纪20年代是管理时代，这个时代以低成本为竞争手段，当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场，其次重要的是质量，最不重要的是交货时间。这个时代的代表是美国。 质量时代 进入20世纪六七十年代，质量时代来临，这个时代以产品的高质量为竞争手段，效率是第二位的，时间仍然处于第三位。质量时代的代表是日本。 【案例】 丰田打败福特 福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。结果丰田公司把福特公司打败了。 由此可见，提高质量在质量时代竞争中的重要性。 时间+速度的时代 在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后，到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，这个阶段是个性化时代，就是效率加质量等于个性化需求。在这个时代，时间和速度是第一位的，谁快谁就是赢家，流程成为管理优化的焦点。 【案例】 花生油与肥皂 日本的资源非常贫瘠，但它经过流程改造以后，大量应用柔性和成组技术，提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力，生产速度非常快。 日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生，但船在海上还没有驶回日本就回到了中国，因为他们已经将花生榨成油，将油渣做成了肥皂。他们回中国卖肥皂来了。 日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。 2.流程成为管理优化的焦点 在时间+速度的时代，流程成为管理优化的焦点。做好流程的管理，就能提高速度，保证交货期，提高竞争力，所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。
交货期在企业生产经营中具有非常重要的影响，它不但是客户要求的集中反映，更是库存控制与成本控制的关键环节。 交货期包含销售订单交期和采购订单交期两种。客户订单交期是指接到客户订单到产品送达客户手中的时间。采购订单交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。对于一个制造企业来说，主要以销售订单为中心，通过科学系统的管理使企业以最快的响应速度.最小的成本将订单要求的产品送到客户手中。 对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。 交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间。 一.订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。 1. 订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量.交期.数量.价格.币种.金额.付款方式.包装方式.运输方式.目的地.联系人.联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下几个方面： a) 库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。 b) 产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？ c）质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？ d）物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？ e）交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。2. 订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。 企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。 二.生产计划时间。计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容： 1. 销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。 2. 根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。 3. 根据主销售计划产生主生产计划。 4. 根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原材料需求计划 生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。同时，为了达到快速反应，企业应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。考虑到企业实力与产品及工艺的复杂程度，可以采用ERP系统将本企业与客户及供应商联成一个快速反应的供应链，并通过良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，企业应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下促成计划的高效率，以达到供应链相关企业的供赢。 三.原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析.合格供应商寻找.潜在供应商的评估.询价和报价.合同条款的谈判.最终供应商的选择.供应商名录作成.企业供应商资料系统维护.磨具安排.初样确认.生产工程试用.样品承认与系统维护.供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排.采购订单发注.供应商订单与交期确认.供应商交货跟踪.供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按照QCDS与系统确保及双赢的原则寻找供应商.管理供应商.安排采购订单.交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的
保证交货期的措施 为了保证按期交货，特制定以下措施： 一、交货日期的保证措施 1、组织措施 落实各层次的进度控制人员具体任务和工作责任。生产部成立以生产负责人为首的进度控制组织系统，做好劳力、材料、机构的协调准备工作，保证在生产过程中不出现窝工、浪工现象；加强对生产部的各类管理人员的教育工作，使他们到岗尽职，以有利于各项工作的有效展开。 强化生产指导机构，在劳力安装、材料运输、机构管理、生产后勤方面一切服从生产需要。任何人必须服从分配听指挥，对作业计划完成情况。进行跟踪研究、分析，牢牢掌握生产主动权，对未完成生产计划的，及时查原因、订措施补救。 加强计划管理，建立班组会、生产例会。落实总工期，不断对照计划检查各节点工序工期的执行情况，及时调整，动态控制，确保计划总工期的实现。 2、技术措施 根据交货期控制，逐周编制作业计划。根据计划，在生产、安装过程中加强人力、物力、技术调度，保证材料的供应，每天对照检查计划执行情况，及时调整。 劳力的选用严格按单位的有关规定执行，调动本单位内部的熟练技术工人参战，注重提高操作工的技术素质，加强岗前培训工作，
确保基本功运硬，以提高工作功率。 加强原材料的采购管理，多点联系，择优选购；周转材料充实供应，材料进场及时。进场后严格检验，合格后按类别整齐堆放，避免由于材料供应不及时或出现质量问题而耽误交货。 进场前进行检查维修，要必时购置，使用中不断加强保养和检修，以保证机具的完好性，从而保证和提高机具使用率，以免机械器具故障或短缺而影响工程进度。 加强技术管理，各工序前要审图，进行详细技术交底。生产、安装过程中执行三检制，对每一工序的质量进行跟踪检查把关。发现质量问题及时整改，以免影响一下道工序。 加强质量管理，严格按质量保证措施进行质量控制，做到操作有法，跟班检查，确保各工序质量合格，杜绝因产品质量引起返工、停工而延误工期。 3、合同措施 在生产过程中全面推承包责任制，层层落实生产指标，开展班组之间的竞争，设立“进度计划完成奖以及质量信得过奖”，制定奖惩制度，做到奖罚分明，消灭大锅饭，奖励先进，充分调动积极性，把质量进度搞上去，对完不成计划而造成经济损失的，追究其责任。 4、经济措施 为保证按期交货，必须有资金保证，我公司为本项目准备了一定资金，并实行专款专用制，以确保我公司对建设单位资金垫付的承
思考题见各章正文相关部分 第一章 习题 1、管理会计：2）3）6）8）9） 财务会计1）4）5）7） 2、价格、交货期、售后服务成本，差别在于是否有考虑产品寿命周期成本。顾客导向。价 值源于顾客需求，管理会计必须反映这部分成本，提供相关信息。 上述各举动分别从时间、质量等方面提高了顾客价值，从而改变了竞争地位。管理会计必须能分析企业的竞争地位，分析竞争对手信息,提供质量、时间、成本等方面的信息。讨论题： 1、竞争激烈、顾客需求多样等.针对收集的资料展开讨论. 信息主要是全球性资源成本、时间、质量等诸多方面的比较等. 第二章 习题 1、1)1月2月4月的差异比较进行调查. 2)采购部门对采购部门设置质量考核指标等。 3)生产部门: 改进工艺等等 2、1）变动成本法下:元/单位完全成本法元/单位 2) 变动成本法:利润60万,完全成本法利润100万,差额40万。源于期末存货的固定制造费用:20*2=40万。 3)参见教材相关部分。 3、产量扩大，完全成本法下，单位成本下降，库存带走了部分固定性制造费用，使当期利润上升。但长期看，这部分固定性制造费用将随存货出售而转出,使利润下降。该方法无法长久，对公司造成存货积压及其他不利影响。公司业绩计量注重生产忽视销售,可以考虑改变成本计算法为变动成本计算,并增加其他考核指标。 4、 现有的分配方法: 制造费用分配率:总制造费用60万/总工时4000=150元/小时 A分配14*150=2100元加直接材料1200+直接人工14*12=3468 单位制造成本3468/580= B分配480*150=72000元加直接材料2800+直接人工480*12=单位制造成本80560/13500= 新的分配方法： 变动制造费用:30万*40%=12万,其中6万与直接工时相关6万与质量检验次数相关 固定制造费用30*60%=18万
采购交期管理规定文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
CGZD-008采购交期管理办法 采购交期管理办法 1目的 为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。 2适用范围 本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 3.交期管理规定 3.1保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。 交期延迟造成的不良影响有以下方面： (1)导致制造部门断料，从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 (4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。 (6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 交期提前太多也有不良的影响，主要有： (1)导致库存成本之增加。 (2)导致流动资金周转率下降。
(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。 (4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 (5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 3.2交期延迟的原因 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商的生产材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理能力。 (9)不可抗力原因。 （10）其他因供应商责任所致的情形。 因采购部责任导致交期延误的状况： (1)供应商选定错误。 (2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。 (6)下单量超过供应商的产能。 (7)更换供应商所致。 (8)付款条件过于严苛或未能及时付款。 (9)缺乏交期管理意识。
北京广播电视大学 会计操作实务 即ERP沙盘模拟经营课程 学员手册
会计操作实务-学员手册 一、ERP的含义 ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划的简称。企业资源从内部而言包括了厂房、设备、物料、资金、人员，外部则还包括企业上下游的供应商和客户等。企业资源计划的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织企业的生产，力求实现利润最大，成本最低。可以说，企业的生产经营过程也就是对企业资源的管理过程。 二、课程介绍 1.ERP沙盘简介 沙盘最初源于军事作战指挥，它可以清晰地模拟真实的地形地貌，使作战指挥员不需要亲临现场就能清晰地总揽全局，从而运筹帷幄并制定出最优的决策。ERP沙盘就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示企业供应商、客户等外部资源。一般来说，ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。 2.课程简介 本课程从企业实际运营角度看财务管理，通过ERP沙盘模拟企业的资金运作，将管理者能够普遍应用的财务知识、工具、方法、模型与国内外成功企业的财务管理经验融入到虚拟企业经营管理中，使学员在模拟运营中快速掌握财务管理这一专业化极强的学科知识，并掌握实际运用的方法，使复杂、抽象、枯燥的财务知识趣味化、生动化和形象化 三、课程特点 1.生动有趣。 传统的企业管理课程一般比较枯燥,通过沙盘模拟实际企业环境进行教学非常生动有趣。过去的企业管理课程大多是由老师照本宣科地讲,学生边听边记,再结合一点实际企业例子。而在沙盘模拟教学中,学生能亲自动手模拟企业运营,体验企业经营管理过程,生动有趣。 2.体验实战。 ERP沙盘模拟课程是让学生通过“做”来“学”,每位学生以实际参与的方式亲自体验企业商业运作的
交货期管理，是指工厂在发出采购订单或签订采购合约之后，关于如何确保够用材料的交货期限所采取的一切措施。确保交货期的目的，是为了在生产生活中对必需的原材料于必要时能确实的获得，以维持正常的生产活动，不致停工待料。 签订合同后，供应商便有适时完成订单或合约所交定交货任务的责任。但事实上，往往不能完全信赖供应商必能准时依约进行，因而有必要密切监督供应商的执行情况。 1. 一般的监督。签订合约时，便应决定监督的方法。如果采购材料为非重要材料，则仅作一般的监督便已足够，通常只需注意是否确定能按规定时间收到检验报表。有时可用电话查询实际进度。但若采购材料较为重要，可能影响工厂的生产，则应另考虑较周密的监督计划。 2. 预定时成进度。若认为必要，可在采购订单或合约中明确规定：供应商编制预定时程进度表。此项规定，可在函邀报价中说明，或招标须知中注明,并应明订于订单或合约中。 所谓预定时程进度表，应包括全部筹划供应作业的时程，例如企划作业、设计作业、采购作业、工厂能量扩充、工具准备、组建制度、次装配作业、总装配作业、完工实验及装箱交运等全部过程。 另外，应明确规定供应商必须编制实际进度表，将其与预定时成进度表并列对照，并说明延误原因及改进措施。 3．工厂实地查证。对于重要材料的采购，除要求供应商按期填写进度表外，还应实地前往供应商工厂访问查证。此项查证应明订于合约或订单内，必要时得派专人驻厂监督。 4．买卖双方信息的沟通。买卖双方可建立统合性沟通系统，使买方的需要一有变动，立即可通知卖方，卖方的供应一有问题，也可随时通知买方。 为了遵守日程，在必要的时候将材料确实拿到手，务必设定适当的交货日期。 适当的交货期，包括制定制造计划期间、材料的调配期间、制作期间、运送期间，及选定适当的交易对象、行使有利的购买以及为议价所必要的期间在内。 制造业的现场，如果无视制造业者的生产性，一直在重复交货期很短的订货，必定无法期待以“适当的价格”取得“良好的货品”。因此，需要经常和请购部门接
一、前言 “经管”一词之定义乃是经由他人智慧努力来完成工作任务，然而身为经管者欲经由他人之智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLLING、生产、经管亦乎如此。 二、计划，包括制订规划与程序，对生产经管而言。就必须设订目 标安排生产计划，包含人力规划安排、物料需求、机器检测、模工具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。 1.生产计划：拟订生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来 平衡构成，并顺利地完成，其目的为： (1)配合销售计划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率，把握投资回收率， 防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲置。 (3)作为原物料、零组件需求及采购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据
由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定以月别之中期生产及以周别之个别短期计划，其制订：HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计划 WHO(生产主题)决定设备及人力计划 WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原料计划 WHEN(生产时间)决定所需时间（包含开始及完成时间）及工作分配安排 WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置 2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施 工说明来决定作业顺序及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作顺序，条件均相同，则途程计划可略。 途程计划宜包含下列所叙各项： (1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化 (2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法，节省费用 (3)决定每一制程所需人数、设备: 有效运用设备、人力，提高工作效率 (4)规划每一制程包括准备所需之时间: 了解制程所需时间之平衡度 (5)规划经济加工批量: 考虑生产能力与生产量
第一讲管理之道——管理思维方式 我们人类号称万物之主宰， 人类凭什么号称万物之主宰的呢 ①就其单个单个的人， ②和单个单个的动物相比较的时候， 那人为什么又能成为万物之主呢， ①关键在于人总是结成社会而活动的！ ②由于形成了社会，具有了社会关系， 所以我们总是以整体来对付动物的个体，人要形成社会就必须有最有效的管理，因为每个人都是一个一个的活动主体，如果没有管理的协调组织指挥，人连在一起的时候就会有内耗，就会有冲突，就不能形成一种整合的巨大力量， 管理会产生效果 ①按照人的心理规律 ②人的行为规律进行管理的时候， 管理心理学就是管理学之中的人学， ①他研究如何最有效地管理人 ②因为他解释了人的心理活动 管理心理学的研究对象——人、心理、行为 管理心理学研究在社会和组织活动中，人们与环境相互作用，从事工作的心理活动及其行为反应的规律，旨在提高管理效率的科学 三个方面： 1、管理之道， 2、攻心之术。 3、个性管理。 管理之道：管理我们可以从两个面透视 ①从道的角度去透视他，了解他运行的基本道理，基本原理。 ②我们又可以通过术，具体的技术区剖析他把握它，道比术更重要，现象叫做无招胜有招、无招，招数后面那个决定招数的东西——精髓 精髓：就是决定管理之术的那个道。 通过领悟，悟到了，悟成了 ①自己的思想 ②自己的想法 ③自己一套解决问题的思路 悟成了自己的东西，不用机械去照搬，根据自己面对的实际情况，不断去变招，不断去创招——无招， 手上就找不到刀了，刀就到心中去了，至高境界——心中都没刀， 他就是刀，刀就是他，他随手就是刀，管理达到这种境界的时候，才能够把管理的威力最充分地发挥。
交货期、供货方案及质量保证措施 交货期 一、我公司有明确规定的交货期，有良好的交货期管理制度 1、（1）订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。 （2）订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。 2、生产计划时间。计划人员根据销售预测、销售计划及出货计划，通过产能、物料、品质及工艺等进一步确认安排生产计划。 3、原材料采购时间。原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。 （1）战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析、合格供应商寻找、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择、企业供应商资料系统维护、磨具安排、初样确认、生产工程试用、样品承认与系统维护、供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。 （2）采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排、采购订单发注、供应商订单与交期确认、供应商交货跟踪、供应商结报等工作。 4、来料检验与入库时间。企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。 5、生产准备时间。生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备、作业指导书的制定、生产程序的编制、设备与仪器的安装调校、产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。 6、生产作业时间。在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量、设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。 7、产品检验与入库时间。产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化、信息的畅通、内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。 8、运送与物流时间。企业应制定明确的流程对出货前的运输安排、报关的准备、出货指令的下达、仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等做出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。 9、其它预留时间。在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化、生产异常等。
【关键字】管理 学习课程：交货期管理与操作实务单选题 1.下列哪项是企业的核心竞争力：回答：正确 1. A 质量 2. B 成本 3. C 交货期 4. D 以上三项都是 2.企业产品交货迟缓的主要原因：回答：错误 1. A 生产现场混乱 2. B 没有生产计划 3. C 生产计划不完整或变更频繁 4. D 在制品、半成品过多 3.消除半成品仓库最简单的方式是：回答：正确 1. A 控制好用料 2. B 合理安排生产进度 3. C 及时调整各工序的人员安排 4. D 合理安排各工序生产能力 4.市场经济形式下是什么生产：回答：正确 1. A 存货生产 2. B 订单生产 3. C 柔性生产 4. D 刚性生产 5.21世纪是什么年代：回答：正确 1. A 质量时代 2. B 管理时代 3. C 时间+速度的时代 4. D 以上都不正确 6.供应链管理涉及两条线的管理，这两条线分别是：回答：正确 1. A 现金流和信息流 2. B 物流和信息流 3. C 现金流和物流 4. D 以上都不正确 7.供应商的评估应该侧重他的什么能力评估：回答：正确 1. A 早期介入能力开发能力 2. B 开发能力 3. C 供货能力 4. D 早期介入能力
8.在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是：回答：正确 1. A 自然式流程和拉动式流程 2. B 推进式流程和自然式流程 3. C 推进式流程和平和式流程 4. D 推进式流程和拉动式流程 9.企业核心竞争力主要体现在：回答：正确 1. A 人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位 2. B 人有我优 3. C 人优我廉 4. D 始终保持自己的领先地位 10.做好交货期管理工作的第一步工作是：回答：正确 1. A 消除半成品仓库 2. B 制定生产计划 3. C 调整各工序的人员安排 4. D 合理安排生产顺序 11.下列关于传统与现代生产组织形式的区别的说法正确的一项是：回答：错误 1. A 从经济形式上来区分，传统生产是市场经济，现代生产组织形式是计划经济 2. B 从经营形式上来区分，传统生产是买方市场，现代生产组织形式是卖方市场 3. C 从生产形式上来区分，传统生产是存货生产, 现代生产组织形式是订单生产 4. D 从状态差异上来区分，传统生产是柔性生产，现代生产组织形式是量性生产12.现今的时代是一个模式化的时代，一套好的管理模式是：回答：错误 1. A 生产质优价廉产品的关键 2. B 提高企业核心竞争力的关键 3. C 建立生产管理与现场管理体系的关键 4. D 以上都正确
一、 我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而 获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是 说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没 有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价 值。 客户提出生产要求 公司按照客户要求让员工生产 公司提供结果 员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换 只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能 挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪 费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要 什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户 要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标 就是满足客户的生产要求。 客户要求的结果——规定时间内交付规定产品 公司提供的结果——规定时间内完成规定产品 员工创造的结果——规定时间内创造规定产品 上班的结果=创造客户要的结果=交货期 客户 员工 公司
公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期 公司的核心——确保交货期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 公司的核心流程——交货期管理流程 （二）、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。 交货期延误的原因： 原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。 公司生产现场混乱的具体表现如下： 1.没有生产计划
F20-交货期管理与操作实务
第一讲适应市场的交货期管理体系 从暴利到微利的转变 近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。 1.微利时代的企业现状 在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。 2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力 在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有这样，才能战胜对手赢得市场。 那么什么叫核心竞争力呢？核心竞争力就体现在：人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面： 质量 质量是企业永远追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。 成本
在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。 交货期 在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。 【自检1-1】 阅读下面的材料并回答问题： 某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。 而15年后，这个当年的“大老板”却发现自己不会管理企业了。 请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种变化的原因：____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 企业中对交货期理解的“误区” 有人认为，交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。 企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是生产部门无能所致，
交货期管理体系 1
F20-交货期管理与操作实务 第一讲适应市场的交货期管理体系 适应市场的交货期管理体系 第二讲客户满意的交货期管理流程 客户满意的交货期管理流程 第三讲构建为客户增值的流程(上) 构建为客户增值的流程(上) 第四讲构建为客户增值的流程(下) 构建为客户增值的流程(下) 第五讲与流程相适应的生产管理组织结构(上) 与流程相适应的生产管理组织结构(上) 第六讲与流程相适应的生产管理组织结构(中) 与流程相适应的生产管理组织结构(中) 第七讲与流程相适应的生产管理组织结构(下) 与流程相适应的生产管理组织结构(下) 第八讲与生产管理组织相匹配的管理制度 与生产管理组织相匹配的管理制度 第九讲以生产运作为保证的制度 以生产运作为保证的制度 第十讲打造与制度相匹配的体系 打造与制度相匹配的体系 第一讲适应市场的交货期管理体系 从暴利到微利的转变 2
近些年来,许多生产制造企业遇到了前所未有的困难,就是交货期迟缓的困难,企业不能按时交货。之因此出现这种现象,是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化,即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。 1.微利时代的企业现状 在微利时代,企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象,这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代,但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。 2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力 在暴利时代,只需要”老板”与”商人”,强调的是适销对路,只要产品有市场需求,企业就能获得很高的利润。而在微利时代,由于市场竞争的加剧,产品的利润率已经大大降低,企业只注重适销对路已经不能存活,这就需要企业的管理者从”老板”、”商人”的层次提高到”企业家”的层次,并形成企业的核心竞争力。只有这样,才能战胜对手赢得市场。 那么什么叫核心竞争力呢?核心竞争力就体现在:人无我有,人有我优,人优我廉,始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位,就必须注意核心竞争力的三个方面: ? 质量 3
橱柜交货期管理规定 1、目的 确保产品能够在规定时间内交付客户使用。 2、适用范围： 适用于销售部、住产部、渠道部、生产部、采购部、安装部、客服部、物流部、品管部 3、职责 3.1销售部、渠道部负责制定交货日期，确保下单及时性。 3.2生产部负责图纸拆分及生产完工的及时性。 3.3采购部负责物料采购的及时性。 3.4国际贸易部、住产部负责组织完成项目订单特殊合同评审。 3.5安装部负责确保安装的及时性。 3.6客服部补料下单的及时性。 3.7品管部负责物料检验的及时性。 3.8物流部负责提货、报验和发货的及时性。 4、定义 工作日：公司规定的各部门工作时间。每日上午9：00之前完成的表单、图纸传递，接收部门的工作日按当天计算；每日上午9：00之后完成的表单、图纸传递，接收部门的工作日从第二天开始计算，星期一可延长至10：00。 5、内容 5.1针对本地零售和渠道订单的正常交货期： 实木如为描金的，需额外加2天。（整体浴柜：厂家标准尺寸的
30天，标准以外的40天） 渠道订单须在此交货期的基础上增加运输时间。 产品体系内的爱格板、帝龙板、波浪板花色备库存，体系外及交期不足的需进行特殊合同评审。 5.2针对本地零售和渠道订单的加急交货期： 本地零售接单允许出现不超过10套/月加急订单，渠道接单允许出现不超过5套/月加急订单，住产部所接以零售形式交货的订单允许出现不超过3套/月加急订单，在此限度内无须进行交期特殊评审，只在下料图纸上注“加急”即可。 5.3理石台面后放样的交期为在现有门板类型交期的基础上7天内安装结束。 5.4针对批量定单的交货期： 10套以上批量定单的交货期均须进行特殊合同评审。 5.5补料交期 5.5.1需生产部加工的补料,须在计划完成日下午4：00前完成加工和检验工作，同时将不能及时入库的详细信息及时传递给安装部，以便于安装部及时调整计划。
现场管理实务 一、现场管理概论 作为一个领导者应具备的素质： 1、政治素质： A：正确的世界观、人生观、价值观； B：现代的管理思想； C：强烈的事业心、责任感、正直的品德及民主的作风； D：实事求是、勇于创新； 2、业务素质： A：基本经济理论； B：管理基本知识； C：其它知识； 3、业务技能： A：思维：较强的分析、判断和慨括能力； B：决策：决策能力； C：领导： 1、组织、指挥、控制 2、沟通、协调关系 3、不断探索和创新
4、知人善任的能力 5、身体素质 6、心态及体力； 作为一个现场管理者，怎样做好现场管理工作？ 1、品质： A：按《标准作业书》的标准要求作业； B：进行工序诊断，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2、降低成本： A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝滥用办公经费； E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为； 3、确保交货期： A：编定《生产小日程》，作进度管理； B：适当调节工序，平衡工时； C：确保材料准时到位； 4、确保人身安全： A：强调安全守则，必要时可强制执行；
B：必要时请专家会诊，提出改善方案； C：定期检查各种安全防护措施有无失效； D：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； E：照明、温湿、噪音、气味符合要求； 5、提高士气： A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E：不遗余力推进5S活动； 二、现场-----人員管理： 1、新人需要耐心指导： 新人是指新录用的人及新转换工作岗位的人； 第一步，消除新人的心里紧张：可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。 第二步，解说和示范：将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实 际操作一遍做示范。 第三步，一起做和单独做：先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步，确认和创新：1、作业是否满足《标准作业书》的要求；