记录管理概述(SharePoint Server 2010)
发布：2010 年5 月12 日
本文内容：
?记录管理系统的元素
?记录管理规划概述
记录管理系统的元素
记录是组织中的文档或其他电子实体或物理实体，记录用作由组织执行的活动和事务的证据，并且要求保留一段时间。管理记录是一个过程，通过此过程组织可以：
?确定应将哪些类型的信息视为记录。
?对于将成为记录的活动文档，确定当正在使用它们时应如何处理这些文档，并确定在将文档声明为记录后应如何收集它们。
?确定以何种方式保留每种记录类型，以及将每种记录类型保留多长时间，才能满足法律、业务或法规要求。
?研究和实现技术解决方案和业务流程，以帮助确保组织以经济有效和非触犯式方式履行其记录管理义务。
?执行与记录相关的任务，如处置过期的记录，或查找和保护与外部事件（如法律诉讼）相关的记录。
对于确定组织中的哪些文档和其他物理或电子项属于记录，这是企业合规部主管、记录管理者和律师的责任。通过认真地对组织中的所有企业内容进行分类，这些人员可以帮助您确保将文档保留适当的时段。设计合理的记录管理系统可在法律方面为组织提供保护，帮助组织证实自己履行了法律法规义务，并通过加快处置不属于记录的过时项以提高组织的效率。
记录管理系统包含以下元素：
?内容分析，描述企业中可能成为记录的内容并对其分类，提供源位置，并说明如何将内容移至记录管理应用程序。
?文件计划，对于企业中的每种记录类型，指示应如何将它们作为记录保留、应用于这些记录的策略、必须保留它们多长时间、应如何处置它们以及由谁负责管理它们。
?遵从性要求文档，定义组织的IT 系统为确保法规遵从性而必须遵守的规则，以及用于确保企业团队成员参与这项工作的方法。
?用于收集所有记录源中不再处于活动状态的记录的方法，记录源包括协作服务器、文件服务器和电子邮件系统等。
?用于审计处于活动状态的记录的方法。
?用于捕获记录的元数据和审计历史记录并维护它们的方法。
?当发生事件（如诉讼）时保留记录（暂停处置）的流程。
?用于监控和报告记录处理的系统，以确保员工根据确定的策略和流程存档、访问和管理这些记录。Microsoft SharePoint Server 2010 包括可帮助组织实现集成的记录管理系统和流程的功能。
记录管理规划概述
本主题描述的您应采取的规划步骤可帮助确保您基于SharePoint Server 2010 实现的记录管理系统将实现组织的记录管理目标。以下是记录管理规划过程的预览：
1.确定记录管理角色成功的记录管理需要专门的角色，包括：
?记录管理者和合规部主管，负责对组织中的记录进行分类和运行记录管理过程。
?IT 人员，负责实现可有效支持记录管理的系统。
?内容管理者，负责找到保留组织信息的位置，并确保其团队遵循记录管理实践。
2.分析组织内容在创建文件计划之前，记录管理者和内容管理者调查组织中的文档用途，以确定哪些文档和
其他项可以成为记录。
3.制定文件计划在分析组织的内容和确定保留计划之后，填写文件计划的其余部分。文件计划随组织的不同
而异，但它们通常都会描述企业确认为记录的项种类，指示存储记录的位置，描述其保留期并提供其他信息，如谁负责管理它们以及它们属于哪种更广泛的记录类别。
4.制定保留计划对于每种记录类型，确定它何时不再有效（使用中），在此之后应保留多长时间，以及最终
应如何处置它。
5.评估和改善文档管理实践确保在文档库中应用必需的政策。例如，确保内容获得适当的审计，以便随记录
一起保留合适的审计。
6.设计记录管理解决方案确定是创建记录存档还是就地管理记录，又或者组合使用这两种方法。根据您的文
件计划不同，设计记录存档或确定如何使用现有网站来包含记录。定义内容类型、库和策略，并在需要时定义可确定要将文档传送到的位置的元数据。
7.规划内容如何成为记录如果您将SharePoint Server 2010 同时用于活动文档管理和记录管理，则可以
创建自定义工作流将文档移到记录存档中。如果您使用SharePoint Server 2010 或外部文档管理系统，
则可以规划和开发相应的界面，以便将这些系统中的内容移至记录存档中，或者将某个文档声明为记录但不移动该文档。您还可以创建一个培训计划来教会用户如何创建和使用记录。
8.计划电子邮件集成确定您是要在SharePoint Server 2010 中管理电子邮件记录，还是在电子邮件应用
程序自身内管理电子邮件记录。
9.规划社交内容法规遵从性如果您的组织使用类似博客、wiki 或“我的网站”网站这样的社交媒体，请确定此
类内容将如何成为记录。
10.规划法规遵从性报告和文档为了验证您的组织正在执行其必需的记录管理实践并交流这些实践，您应将记
录管理计划和流程记录在案。如果您的企业涉及到与记录有关的诉讼，则您可能必须出示这些记录管理准则、实现计划和有效性度量。
另请参阅
概念
在SharePoint Server 2010 中创建用于管理记录的文件计划
规划记录的收集方式(SharePoint Server 2010)
更改历史记录
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
绩效管理概述 ●员工开始工作之前的原因 ●◆他们不知道该做什么 ●◆他们不知道怎么做 ●◆他们不知道为什么做 ●◆他们认为你的方法不会奏效 ●◆他们认为他们的方法更好 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们预测到做这件事的负面结果 ●◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ●◆私人问题 ●◆个人能力限制 ●◆也许根本没有人能做这件事 ●员工开始工作之后的原因 ●◆他们认为他们是在做事 ●◆做这项工作对他们没有好处 ●◆出现他们不能控制的障碍 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ●◆没做这件事却得到肯定 ●◆事情做得不好也没有负面影响 ●◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 一、为什么要进行绩效考评——正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：
了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等 多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 ３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间
第3章项目策划 学习目标： 1．了解项目策划的基本概念、项目环境调查的分析、项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。 2．掌握项目决策策划的工作内容。 3．了解项目实施策划的工作内容，项目实施的目标分析和再论证、组织策划和目标控制策划。 重点难点： 1、工程项目的策划 2、项目策划的组织 3、项目策划的方法 课程内容： 项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。 3.1 项目策划的基本概念 3.1.1 项目策划的内涵 建设项目策划是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。 3.1.2 项目策划的目的 我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。 图3.1 项目建设程序
建设项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。 3.1.3 项目策划的特点 建设项目策划工作实践具有以下特点。 （1）重视类同建设项目的经验和教训的分析 （2）坚持开放型的工作原则 （3）策划是一个知识管理的过程 （4）策划是一个创新求增值的过程 （5）策划是一个动态过程 3.1.4 项目策划的类型 项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划，如图3.2所示。 3.2 项目策划按内容分类 3.1.5 项目策划的任务 项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中， 由于项目管理的主体不同， 其项目管理所包含的内容也就 有所不同。从系统分析的角度看， 每一单位的项目管理都是在特定的条件下， 为实现整个工 程项目总目标的一个管理子系统。 1业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的， 包括项目决策和实施阶段的各个环节， 也即从编制项目建议书 开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性， 决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。 首先在项目管 理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在 计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍， 这不符合资源优化配置和动 态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。 在市场经济体制下， 工程业主完 全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图 1.1.1所示，监理 单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外， 监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段， 为工程业主进行科学决策提供咨 询服务。 2?工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下， 业主在项目决策之后， 通过招标择优选定总承包单位全面负 责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。 由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理， 既包括工程项目的 设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。 总承包方为了实现其经营方针和目标， 必须在 合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力， 通过优化设计及施工方案， 在规定 的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3. 设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后， 界定的工作目标及责任义务， 对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。 设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排， 科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。 由此可见, 设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4 ?施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理， 简称为施工项目管理。 施工项目管理的目标体系包括工程施工质量 （Quality ）、成本（Cost ）、 工期（Delivery ）、安全和现场标准化（Safety ）,简称QCDS 目标体系。显然，这一目标体 系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。 来源: 考试大-造价工程师考试根据设计合同所 设计单位通过 引进先进技术和
《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动
《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题
第一章绩效管理概述 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容： 1、绩效的概念： 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵： 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面： 第一，就目标及如何达到目标需要达成共识； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容： 1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用： 1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。 （2）增强企业计划管理的有效性。 （3）提供企业价值创造循环的动力。 （4）建设企业文化的有效工具。 2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。 （2）提高员工工作效率。 （3）促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。 （2）提高管理者的管理技能。 （3）节约管理者的时间。 简单应用内容： 1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率
命题单位(盖章) 机电（汽车）工程学院 命 题 人 教研室主任审核 系领导审核 荆州职业技术学院2012~2013学年度第二学期 《工程项目管理概论》期末考试试卷（A ） 一、填空题（每空1分，共30分） 1.工程项目实体的特殊性表现在 、 、 。 2.一般工程项目的生命周期大致可以划分为 、 、 、最后阶段四个阶段。 3.建设项目按照工程组成单元可以划分为 、单位工程、分部工程、分项工程四部分。 4.项目组织的常见形式 、 、 。 5.工程项目组织的特征包括 、 、灵活性、多样性、依附性和复杂性。 6.工程项目规划的工具有 、 、 、里程碑事件。 7.施工项目进度计划的表示方法 、 、垂直图（速度图）、 四种。 8.当已规定了要求工期，计划工期不应超过 ；当未规定要求工期，可令计划工期等于 。 9.项目收尾工作的具体内容主要是 、 、 。 10.项目正式开始有两个明确的标志：一是 ，二是 。 11.工程项目合同的类型按工程建设阶段分： 合同、 合同、 合同。 12.邀请招标的邀请对象数目一般在 家为宜，但不少于 家。 二、选择题（每题1分，共10分） 题号 一 二 三 四 五 总分 复核人 得分 得分 评分人 得分 评分人 院（系）机电（汽车）工程学院 适用班级 J Z 1313、14 班级 姓名 考号
( )1.项目参与人是指（）。 A、项目的参与各方； B、项目的建设者； C、项目的管理者； D、项目投资方； ( )2.建设工程项目总承包与施工承包的最大不同之处在于项目总承包需要负责（）。 A、承建项目的投资投料试生产 B、全部或部分工程的设计 C、总价包干 D、所有的主体和附属过程、工艺和设备等的施工与安装( )3.关于施工项目经理，说法正确的是()。 A. 施工项目经理的任务就是项目管理 B. 施工项目经理的权限因所在企业不同而不尽相同 C. 施工项目经理由于工作失误只承担经济赔偿责任 D. 施工项目经理是一种专业执业资格 ( )4.工作分解结构是一种很有应用价值的管理方法，它是一种（）。 A、交叠结构 B、平行的网状结构 C、分散结构 D、层次化的树状结构 ( )5.项目管理的三大基本目标是成本目标、质量目标和（）。 A、项目系统目标 B、项目的环境目标 C、项目的进度目标 D、项目的满意目标 ( )6、下列关于单代号网络图的表述，正确的是（）。 A、节点表示工作，箭线长度表示工作的持续时间 B、节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系 C、节点表示工作的开始或结束，箭线表示工作及其进行的方向 D、节点表示工作之间的逻辑关系，箭线表示工作及其进行的方向 ( )7.关键线路是指（）为零的工作构成的线路。 A、自由时差 B、总时差 C、持续时间 D、以上三者均( )8.工作周期长、专业复杂或比较特殊的工程项目适宜采用的组织结构模式是（）。 A、平衡矩阵式 B、弱矩阵式 C、强矩阵式 D、职能式 ( )9.能准确表达出施工成本绝对偏差的分析方法是（ A ）。 A、表格法 B、横道图法 C、曲线法 D、矩阵法 ( )10.某分部工程双代号网络计划如下图所示，根据下表给定的逻辑关系和双代号网络计划的绘图规则，其作图错误问题是()。
工程项目管理方法的概述 工程项目管理方法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下 工程项目管理方法的概述 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 概 述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分
为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作
专题六：工程管理概述 第三章工程项目管理 本章知识体系 第一节工程项目管理概述（5-6分） 第二节工程项目组织（3-4分） 第三节工程项目计划与控制（3-4分） 第四节流水施工组织方法（3-4分） 第五节工程网络计划技术（5分左右） 第六节工程项目风险管理（1分） 第一节工程项目管理概述（分值：5-6分） 掌握要点： 一、工程项目的组成和分类 二、工程项目建议程序 三、工程项目管理的类型、任务及相关制度 一、工程项目的组成和分类 （一）工程项目的组成 1.单项工程 单项工程是指具有独立的设计文件，建成后能够独立发挥生产能力、投资效益的一组配套齐全的工程项目。 一般是指能独立生产的车间，包括厂房建筑、设备安装等工程。 2.单位（子单位）工程 单位工程是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的工程。 如工业厂房工程中的土建工程、设备安装工程、工业管道工程等分别是单项工程中所包含的不同性质的单位工程。 3.分部（子分部）工程 分部工程是指将单位工程按专业性质、建筑部位等划分的工程。
包括：地基与基础、主体结构、装饰装修、屋面、给排水及采暖、通风与空调、建筑电气、智能建筑、建筑节能、电梯等分部工程。 【例题1·单选】对于一般工业与民用建筑工程而言，下列工程中，属于分部工程的是（）。【2011】 A.砌体工程 B.幕墙工程 C.钢筋工程 D.电梯工程 【答案】D 【解析】分部工程是单位工程的组成部分，应按专业性质、建筑部位确定。一般工业与民用建筑工程的分部工程包括：地基与基础工程、主体结构工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、电梯工程。 【考点来源】第三章第一节工程项目管理概述 【例题2·单选】对于一般工业与民用建筑工程而言，下列工程中，属于分部工程的是（）。【2012】 A.通风与空调工程 B.砖砌体工程 C.玻璃幕墙工程 D.裱糊与软包工程 【答案】A 【解析】分部工程是单位工程的组成部分，应按专业性质、建筑部位确定。一般工业与民用建筑工程的分部工程包括：地基与基础工程、主体结构工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、电梯工程。 【考点来源】第三章第一节工程项目管理概述 【例题3·单选】根据《建筑工程施工质量验收统一标准》，下列工程中，属于分部工程的是（）【2014】 A.木门窗安装工程 B.外墙防水工程 C.土方开挖工程 D.智能建筑工程 【答案】D
第三本建设工程项目管理 *保修满期，承包人履行了保修义务，发包人应再质量保修期满后14天内结算。 *分包人对分包合同了解。承包人应提供总包合同（有关承包工程的价格内容除外）供分包人查阅。 *分包人须服从承包人转发的发包人或工程师与发包工程有关的指令。未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或工程师发生直接工作联系。分包人不得直接致函发包人或工程师，也不得直接接受发包人或工程师的指令。如分包人与发包人或工程师发生直接工作联系，将被视为违约，并承担违约责任。 *就分包范围内的有关工作，承包人随时可以向分包人发出指令。分包人应执行承包人根据分包合同所发出的所有指令。分包人拒不执行指令，承包人可委托其他施工单位完成该指令事项，发生的费用从应付给分包人的相应款项中扣除。 *分包合同价款与总包合同相应部分价款无连带关系。 *分包人不得将其承包的分包合同转包给他人，也不得将其承包的分包工程的全部或部分再分包给他人，否则将被视为违约，并承担违约责任。 *分包人经承包人同意可以将劳务作业再分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。 *未经承包人授权或允许，不得擅自与发包人及有关部门建立工作联系，自觉遵守法律与法规及有关规章制度。 *劳务分包人须服从承包人转发的发包人工程师的指令。 *运至施工场地用于劳务施工的材料和待安装的设备，由承包人办理或活动保险，且不需劳务分包人支付费用。 *承包人必须为租赁或提供劳务分包人使用的施工机械设备办理保险，并支付保险费用。 *劳务分包人必须为从事作业的职工办理意外伤害保险，并为施工场地内的有关人员生命财产和施工接下设备办理保险，支付保险费用（由总包办理保险）。 *劳务分包人不得将合同项下的劳务作业转包或再分包给他人。 Z206022掌握签合同的内容 *标的、约定质量标准的一般原则是： 1、按颁布的国家标准执行。 2、没有国家标准而有部分标准的则按部分标准执行。 3、没有国家标准和部分标准为依据的，按照企业标准执行。 4、没有上述标准或是有上述标准但采购方又特殊要求，按照双方在合同中约定的技术条件、样品或补充的技术要求执行。 *验收的方式有驻厂验收、提运验收、接运验收、入库验收。 *交货日期： 1、供方负责送货的，以需方收货戳记的日期为准。 2、需方提货的，以供方按合同规定通知的提货日期为准。 3、凡委托运输部门或单位运输，送货或代运的产品，一般以供方发运产品时承运单位签发的日期为准，不是以自承运单位提出申请的日期为准。 1Z206023熟悉建设工程项目总承包的内容。 1Z206024了解工程监理合同的内容。 *在责任期内，应履行约定的义务。如果因监理人的过失造成委托人的经济损失，应向委托人赔偿。累计赔偿总额不应超过监理报酬的总额（出去税金）。
建设工程项目管理项目概述 1.1项目概况 1.2项目管理服务范围及内容 1.2.1服务范围与标准 服务范围：委托管理服务工作的起始点为现场施工阶段的相应项目管理内容,双方约定的具体管理范围为：现场施工管理（包括进度控制、质量控制、投资管理、文明施工及现场安全管理、合同管理、信息管理、现场协调管理等）；设备联动调试、竣工验收交接；保修期内服务。 服务标准：国家有关项目管理的法律、法规及其它规定，国家项目规范与监理的规范与标准。 1.2.2项目管理服务的内容 1.2.2.1 现场施工管理 ◆质量控制 质量管理包括施工质量、材料设备质量等全面的质量 管理。主要包括： 1、根据国务院颁布的《建设工程质量管理条例》，对整 个工程的建设质量实施管理并负管理连带责任； 2、督促有关公司建立和健全质量管理体系，审核、检 查参建各方的质量保证体系的有效性、完整性，确保工
程质量，并对其运作和持续改进状况进行检查； 3、制定巡视制度，加强现场巡视，第一时间了解和收 集现场情况，及时解决现场存在的问题； 4、参与重要节点的中间验收，协助建设单位组织工程 竣工验收。发现质量问题，责成施工单位及时整改； 5、按照建设单位意图分解制定各单项工程、单位工程 和分部、分项工程的质量控制目标，制定相应的质量保证措施，确保工程质量达到既定的目标； 6、做好甲供材料、设备的质量预查，按有关要求组织 验收后提供给相应的施工、安装公司。审核经监理单位审查的建设工程使用的原材料、半成品、成品和设备的数量和质量； 7、编写工程单体及联动调试方案报建设单位审定，并 组织工程设备的联动试车； 8、参与分项工程和隐蔽工程的检查、验收。组织工程 竣工验收，审查竣工资料，依据经审查的设计文件和建设单位确认标准对工程是否达到合同约定标准向建设单位提出书面意见； 9、审核监理单位提交的质量报告，审核设计、勘察公 司等各参与方提交的工程质量验收文件； 10、每月向建设单位提交工程质量情况报告；及时向建 设单位汇报施工现场的情况；
第三单元建设工程项目管理概述 本单元学习目标 1、了解工程项目的概念，及建设工程项目的类型等基本概念。 2、理解工程项目建设程序及生命周期。 3.1 建设工程项目 3.1.1 建设工程项目概念与特征 建设工程项目——是指需要一定量的投资经过前期策划、设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。 建设工程项目基本特征： 建设工程项目具有项目的基本特征+其独有的项目特征 约束性建设周期长 目标性+不确定性因素多、风险大 寿命的周期性项目参与人员多 活动的多样性建设工程项目的项目管理极其重要 3.1.2 建设工程项目类型 1、通常，建设工程项目可以被分成四种主要形式 ●住宅建设（用来居住的房屋建筑物）。 住宅建筑市场受宏观经济政策、税收和政策的财政金融政策的影响较大。具有高度的竞争性，同时也拥有潜在的高风险和高回报。 ●公用性建筑（学校、医院、体育场馆、商场、仓库、写字楼、宾馆等） 业主负责项目的融资工作。需要更高的成本，并且项目具有较大的复杂性，工期也较长。 ●工业建筑（炼油厂、钢铁厂、化学处理厂、火力发电厂、核电厂等） 通常规模大、技术复杂。业主通常会高度参与工程项目的开发，而且业主喜欢用设计—建造的发包方式来缩短整个工期。 ●基础设施和重工业建筑（高速公路、隧道、桥梁、管道、排水系统等） 大多属于公共工程项目。豆浆渠道来源于政府的税收、各类基金等。特点：是以高度的机械化来代替劳动力密集的手工操作。 2、从不同角度进行的，其他的分类形式：
份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的建设 工程项目； 定资产投资等项目； 国内贷款、利用外资、自筹资金等投资的 3、针对不同的参与方，对工程项目的界定： ●工程项目—作为一项宏富资产投资活动涉及到从项目构思、策划、实施使用直 到终止的全过程，突出了建设阶段的使用阶段。 ●建设工程项目—针对投资业主而言，作为一项固定资产投资活动涉及到从项目 构思、策划、实施到项目建成交付使用为止，仅突出建设阶段。 ●工程承包项目—根据承包商和业主的合同规定，会涉及到不同的工程承包范 围，主要在建设阶段。 ●工程设计项目—其重点在设计阶段，由设计单位从事的工程项目活动，具体范 围也随业主要求而变化。 ●工程监理项目—监理作为建设工程项目中的特殊参与方，受业主的委托在工程 建设的不同阶段从事的管事工作。 参照：表3。1工程项目的界定（P13） 3.1.3工程项目的生命周期 1、概念—工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个期限中项目经历由产生到消亡的全过程。 2、不同类型和规模和工程项目生命期是不一样的，但都可以分为如下四个阶段： ●项目的前期策划和确立阶段………这个阶段工作重点是对项目的目标进行研 究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、目标设计、可行性研究和立 项。 ●项目的设计与计划阶段………这个阶段的工作包括设计、计划、招标投标和各 种施工前的准备工作。 ●项目的实施阶段………这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。 ●项目的使用（运行）阶段。
绩效管理随堂练习参考答案 第一章绩效管理概述 本次练习有8题，你已做8题，已提交8题，其中答对0题。 当前页有8题，你已做8题，已提交8题，其中答对0题。 1. 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） A．绩效管理内容设计 B．绩效管理程序设计 C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理目标的设计 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 2. 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( ) A．绩效管理目标的设计B．绩效管理制度的设计 C．绩效管理方法的设计D．绩效管理内容的设计 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 3. 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用是什么？（） A. 绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。 B. 绩效管理工作要设计一套科学、合理与可操作性强的绩效考评指标体系外. C. 绩效管理工作需要加强对考评人员培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，以及减少因考评引发的矛盾。 D. 做好绩效管理工作最关键的是要运用考评结果，将其与奖惩、酬薪、企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展做出贡献。 答题： A. B. C. D. E. F. >> （已提交） 参考答案：ABCD 问题解析： 4. 简述绩效管理的发展趋势？（） A. 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位. B. 其目的是促进员工发展?实现组织目标。 C.在发展心理学视野中考察绩效管理的概念?问题及趋势. D.在“企业利益最大化”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，具有独特的理论价值和实践意义。 答题： A. B. C. D. E. F. >> （已提交） 参考答案：ABC
《绩效管理学》 第一章绩效管理概述 ◎【引导案例】◎ 第一节绩效、绩效考 评与绩效管理 ◎第二节绩效管理的职能地 位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁
把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。 5 ※<标题二> 第一节绩效、绩效考评与绩效管理 一、绩效 （一）什么是绩效 绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，形成绩效的统一体，绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。 绩效可以定义为在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。同时，企业绩效还可分为三个层面：企业整体绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效。企业整体绩效强调全局性，通常包含产量、盈利、成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容。组织部门绩效是强调集体性绩效，包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神等。员工个人绩效一般指个体性绩效，它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等。企业绩效
政府绩效管理概述 南平市效能办 政府绩效是政府管理活动所取得的积极效果，绩效管理是提高政府组织绩效的壹套具体操作程序和过程。政府管理水平的主要评价标准是其工作绩效。根据绩效标准即效率、效益和质量指标来考核政府工作，是当代行政改革的主要内容之壹，对当前的深化行政改革具有重要借鉴意义。今年省上确定南平市为绩效管理工作联系点。对什么是绩效管理？本文将介绍政府绩效管理的基本理论、政府绩效管理程序、政府绩效评估的内容和方法，以及提高政府绩效的制度、方法和科学机制，以进壹步推动政府管理的规范化和科学化。 关于政府绩效和绩效管理问题 壹、政府绩效管理 1．政府绩效的内涵 “绩效”又称“生产力”、“业绩”、“作为”等，指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或产生的积极效果。什么是“政府”？对“政府”有三种理解：（1）广义的政府概念。政府是国家权力机关的总称，包括立法机关、行政机关和司法机关，这壹种理解将政府等同于国家。（2）中义的政府概念。政府包括行政机关，以及依法成立的各种享有行政权的独立机构。（3）狭义的政府概念。政府仅指行政机关。绩效管理中使用广义政府的概念。联合国对政府的定义：创造公共价值的机关。政府绩效即政府掌握公共权力的行使公共服务的工作
成就或管理活动所产生的积极效果。这里的政府既包括政府机关，也包括政府所属的公共服务部门。 政府绩效具有层次性。宏观层次的政府绩效涉及整个政府管理活动的成绩和效果，具体体现为政治的民主和稳定、经济发展、人们生活水平持续提高、社会公正、国家安全和社会秩序的改善、文化发展和精神文明的提高等方面。微观层次的政府绩效是特定的政府机构或公共部门的工作成就或效果，包括经济性、效率、服务质量、客观社会效果、服务对象的满意程度等等。作为地方政府的绩效管理，我们认为侧重的是中观和微观层次的政府绩效。 政府绩效主要指“三E”：即经济、效率和效益。也有的学者提出了“4E”的定义，即增加了“公平”，仍有更多的学者提出增加更多的“E”，比如“卓越”、“企业家精神”、“专业技术”、“候选者资格”、“足够”等等。①三E实质上是三种关系，涉及到政府管理活动的四个方面：成本、投入、产出、效果。以环境保护为例，政府环保部门从事管理活动耗费的人力、物力、办公设施和设备等是投入；获得和维持这些人力、物力、设备所花的资金就是成本；产出既能够是决策活动的产出如出台的法规实施细则和环保计划，又包括执行活动的产出如建设项目的审批、违规企业的处罚、清洁生产技术的推广等；效果则主要体现为环境质量的改善。 成本、投入、产出、效果和政府绩效三E的关系能够用下图表示：成本———投入———产出———效果 经济效率效益
第一章绩效管理的概念 第一节绩效的概念 对于绩效的认识，目前有两种较为流行的观点:一是绩效产出说，一是绩效行为说。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出:绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。 绩效产出说的代表人物主要有伯纳丁等。Bernardin根据Kane 01986)早期的研究成果，于1995年提出:绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动产出的记录，一项工作绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩效总和。 绩效行为说的代表人物主要有坎贝尔等。他提出了绩效构成的一个因素模型，并且推测可以用八个总的因素来描述绩效:1、具体工作任务熟练程度:2,非具体工作任务熟练程度:3、书面和口头交流任务的能力:4、所表现出来的努力:5、维护个人纪律:6、促进他人和团队的业绩:7、监督管理/领导:8、管理/行政管理。 目前在国外较为流行的是绩效行为说，因为绩效产出说越来越受到来自心理学诸多文献的质疑。而在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了“产出和行为不可偏废”的观点，即:绩效是行为和产出的综合。本人比较认同这一观点，因为产出和行为本身根本难以割裂开来，原因如下: 一、绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑。 二、绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理。但是缺少了目标激励，对员工的要求很难明确、很难保持方向，预期产出则无法实现。而从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。 因此，我们必须把绩效放在绩效管理的对象上来研究，绩效管理下的绩效是行为和产出的综合。 第二节绩效评估的概念 作为一种明确而正式的管理程序，绩效评估始于第一次世界大战。1918年美国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试。随后，绩效评估成为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效评估过程往往与物质结果(如薪资)紧密地联系在一起。直到本世纪50年代，美国的研究者与实践者逐渐认识到绩效评估还可以作为激励员工和发展员工的有用工具，我们今天熟知的绩效评估意义就是从那时开始的。 所谓绩效评估，就是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。绩效评估所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分:由于它在组织中的普及性和重要性，绩效评估成为组织心理学中最被广泛研究的一个领域。 一般认为，Landy和Farr C 1980 )所撰写的《绩效评估》一文，将绩效评估的研究划分为前后两个阶段。 第一阶段(第一次世界大战一一1980年):绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评估者增强观察技能和减少评定差误上。 第二阶段(1980年以后):绩效评估研究的重心转向了评估者，特别是评估者