运营管理复习
1.生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念
答：（1）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程
（2）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体（3）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理
（4）对生产概念应建立的观念：系统观、集成观、信息观、服务观
2.企业竞争力和运作竞争力的来源，企业战略与运作战略的区别与联系
答：来源：企业的竞争力主要来自于四个方面：时间、成本、质量、服务
企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面：时间、质量、成本、柔性
区别：企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配置的方针和方案。运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。
联系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。
3.流程式生产（连续性生产）、加工装配式生产（离散性生产）、订货型生产、备货型生产、纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别
答：制造业与服务业
连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产（流程式生产）
离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产（加工装配式生产）
备货型生产:指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产(MTS) 订货型生产:指按用户订单进行的生产(Make—to—order，MTO)
纯劳务生产:不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课
一般劳务生产:提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅
制造业与服务业的运作区别:
（1）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业
（2）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性（3）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量
（4）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大
（5）服务不能用库存来调节
4.产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式
答：产品生命周期：1、引入期：(1) 对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号； (2) 消除设计中的缺陷；(3) 缩短生产周期；(4) 完善性能。2、成长期：(1) 产品工艺改进； (2) 降低成本；(3) 产品结构标准化与合理化；(4) 稳定质量。3、成熟期：(1) 产品系列化与标准化；(2) 提高工艺稳定性；(3) 创新服务与质量创新；(4) 产品局部改革。4、衰退期：(1)很少进行产品细分；(2) 精简产品系列；(3) 决定淘汰旧产品。
产品战略的三维结构及一般模式：
第一维是产品维。第二维是用户维。第三维是技术维。
产品战略的一般模式
(1)防御战略。(2)进攻战略(3)冒险战略
产品开发驱动模式：1、市场驱动的产品开发 2、技术驱动的产品开发
5.生产过程、合理组织生产过程的基本要求、合理组织生产过程的原则、零件的三种移动方式、生产类型（大量生产、成批生产与单件生产）、成组技术
答：（1）生产过程：广义的生产过程是指从制造产品所需的技术准备开始到成品生产完毕为止的全过程。组成部分：①生产技术准备过程②基本生产过程③辅助生产过程④生产服务过程
（2）合理组织生产过程的基本要求：1、生产过程的连续性 2、生产过程的平行性
3、生产过程的比例性
4、生产过程的均衡性与节奏性
5、生产过程的准时性（3）合理组织生产过程的原则：1、工艺专业化原则：即按照工艺特征建立生产单位。
2、对象专业化原则，即按照产品(或零件、部件)建立生产单位作。
3、综合专业化原则：即综合运用工艺专业化原则和对象专业化原则建立生产单位的原则。
（4）零件三种移动方式：1.顺序移动方式特点：整批移动，顺序加工。 2.平行移动方式特点：逐件移动，平行加工。3.平行顺序移动方式特点：一批零件在前道工序加工到一定数量，足以使后道工序开工后，不致发生停工待料现象时，才流转到后道工序继续加工。（5）按产品或服务的专业化程度划分生产类型
1、大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。
2、单件生产：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。
3、成批生产：介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。
（6）成组技术：是一种利用零件相似性来组织多品种小批量生产的方法。
7.面向顾客设计产品（QFD、VE）、可制造性可装配性设计的原则
答：质量功能配置QFD：基本思想是倾听用户的意见与明白客户的要求，然后用一种逻辑的体系去确定如何最好地通过可能的渠道实现这些要求。这个逻辑体系就是质量屋的传递过程。通过四个质量屋的转换关系，最终把顾客的要求转化为产品设计、生产工艺的要求。
价值工程：以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，着重于产品功能分析有有组织的活动。
关键过程：功能定义、功能整理、功能评价、功能改进
面向可制造可装配性的设计的原则：
（1）使构成产品的零件数量最少，使每个零件的功能尽可能多
（2）发展模块化的设计，使设计标准化
（3）选择易于装配的紧固件，在装配中尽量减少调整
（4）使设计的零件易于定位
?产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，注意粒度和清晰度。
?产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化。
?产品设计过程和工艺设计过程是并行展开，同时进行。
8.产品开发的过程（预先研究、设计性试制、生产性试制、试生产）、产品设计的过程（总体设计、技术设计、工作图设计）、工艺过程设计的任务及内容、工艺规程的形式
答：产品开发的过程：预先研究、设计性试制、生产性试制、试生产
产品设计的过程：总体设计、技术设计、工作图设计
工艺过程设计的任务：任务—确定产品的制造工艺及其相应的后勤支持系统，具体是按产品设计要求，规划出把原材料加工成所需要的一系列步骤和设备、工装需求的过程
内容：一、产品图纸的工艺分析和审查
二、工艺方案制定
三、工艺规程编制
(1)工艺过程卡
(2)工艺卡片
(3)工序卡片。
(4)工艺守则。
工艺规程的形式：1.工艺过程卡 2.工艺卡片 3.工序卡片 4工艺守则
9.并行工程的概念、思想、原则、支撑技术
答：概念：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法/是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法
思想：1.设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。
2.设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。
3.设计过程中各活动并行交叉进行。
4.不同领域技术人员的全面参与和协同工作。
5.高效率的组织机构。
原则：1.减少零件数量，少用柔性零件，设计多功能零件。2.使用标准件和通用件。
3.模块化设计。
4.装配结构工艺性。
5.减少调整环节。
6.加工结构工艺性
支撑技术：1.虚拟技术
面向并行工程的DFx设计模式体现了开发的集成过程
PDM发展成为CAD/CAPP/CAM系统的集成平台
Internet使设计集成的范围更加广泛
STEP标准作为设计开发集成的标准接口
2.产品数据管理（Product Data Management）PDM。
3.产品系列化、零部件标准化、通用化。
4.成组技术（Group Technology, GT）。
5.减少变化的方案（Variety Reduction Program，VRP）。
10.选址的重要性及难度、影响选址的因素、选址的一般步骤
答：重要性：1.选址是运作策略的一部分，是取得竞争优势的重要条件
投资：建设新工厂或新服务设施需要一大笔投资，影响投资回报。
成本：影响提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。
人员：影响吸引优秀人才、职工的生活和工作积极性。
2.改变困难，作用深远：选址建厂是一件巨大的永久性投资，一旦工厂已经建成，如发现厂址选择错误，则为时已晚，难以补救。选址不当，将“铸成大错”，也就决
抽样法：（1）含义：通过大量的随机观察，确认操作者是处于工作状态还是空闲状态，按空闲状态与工作状态分别记录发生次数，不记录事件的延续时间，通过对样本的分析计算出百分比，从而对操作者的实际工作时间和空闲时间做出估计
（2）应用范围—改善工作、制定时间标准
14.影响设施布置的因素、设施布置的类型
答：影响因素:
（1）厂房的布置满足生产过程的要求，以避免交叉和迂回运输，缩短生产周期
（2）生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置
（3）充分利用现有运输条件
（4）按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区
（5）在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小
（6）工厂布置应考虑有扩建的余地
布置类型:
（1）固定式布置—加工对象位置固定，生产工人和设备随加工产品所在的位置而转移（2）按产品布置—按对象专业化原则布置有关机器和设备
（3）按工艺过程布置—按工艺专业化原则将同类机器集中，完成相同工艺加工任务（4）按成组制造单元布置—C形制造单元布置、 U形制造单元及生产线布置
15.生产计划的层次、生产计划的信息集成（需求信息、资源信息、能力信息）、生产计划的有效性策略、滚动计划— P220
答：（1）生产计划的层次：综合生产计划、产品交付计划、产品生产计划（主生产作业计划）(书上)/按照时间的长短，生产计划可以分为1.长期计划2.中期计划3.短期计划（PPT）（2）生产计划的信息集成：需求信息、资源信息、能力信息
（3）生产计划的有效性策略：
（1）掌握准确的计划信息（2）搞好生产计划的综合平衡
（3）采用先进的计划方法与工具（4）提高生产计划执行的有效性
（5）增加信息反馈
（4）滚动计划：滚动计划是一种编制计划的新方法，这种方法可以用于编制从战略层到作业层的各种层次的计划。参见PPT 编制：Ｐ２２２优点：Ｐ２２２
16.总体生产计划的特点和内容、出产进度策略
答：内容：总体计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。计划期的长度一般为一年，具体视生产的特点而定，生产周期与需求波动周期较长者，计划其相对要长一些。反之，则短一些。该计划的主要目的是合理利用企业生产资源。
总体计划的特点:
(1)是在计划期内从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。
(2)总体计划看起来是个不十分确定的生产计划，但对于企业经营决策者，完全有必要对一年的生产任务早做安排。虽然此时企业只掌握部分的市场信息，但这并不妨碍做生产资源计划。
(3)总体计划往往是以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位，
(4)总体计划特别适用与一年内需求呈季节性的生产类型，它虽然十分的粗略，但是对于决策者来说，由于对市场需求有了大致的了解，对年度生产任务有了大体上的安排，在以后的生产管理活动中，不会因需求的变动而措手不及
出产进度策略：
(一)非均衡需求处理策略
比较常用的处理非均衡需求的基本策略有三种：均衡策略、追赶策略、混合策略。
(二) 出产进度安排的经验方法
经验方法的基本步骤如下：
(1)决定每个时期的需求量；
(2)确定各时期的生产能力；
(3)决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量；
(4)确定正常用工成本、增员／减员成本、库存成本；
(5)计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最低方案。
17.服务业生产计划的特点
答：（1）追赶策略是服务业的首选策略
（2）调节生产能力的主要手段是改变人力与场地
（3）服务业使用短期调节较之长期调节更有效
（4）服务业的生产能力更有弹性、模糊性
（5）服务能力与服务业的经营理念与管理模式之间关系甚密
18.生产能力概念、规模经济、范围经济、决定生产能力的要素、生产能力需求与计划、调整生产能力的策略（生产能力在于需求、生产能力小于需求）参加PPT
答：（1）生产能力:对制造业说，生产能力是指在一定时期内，反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，也可在先进合理的生产技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量；对服务业说，生产能力可以表现为一定时间内被服务的顾客人数。（书上摘抄）具体参见PPT
（2）规模经济:由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形
成企业长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。具体参见PPT
（3）范围经济:生产系统能够提供的产品品种的数量的能力。
（4）决定生产能力的要素:(1）生产组织方式 (2）产品特征 (3）生产资源 (4）设备与场地 (5）人的因素 (6）管理因素（5）生产能力需求与计划:
(1）生产能力计划 (2）生产能力核算
(3）生产能力需求分析 (4）生产能力与生产计划的平衡及其调整策略（6
19.库存管理中的优化目标（成本、服务）、连续检查库存补给系统、周期检查库存补给系统、库存管理工作的内容（参见书上或PPT内容）
答：库存管理中的优化目标：
1．成本 (1)存储成本:资金成本、仓库成本、物资损耗与变质成本。(2)订货(准备)成本(3)缺货成本。(4)货物成本。
2、服务水平
3、零库存管理的目标
连续检查的库存补给系统中有两种基本策略：
(1)（Q，R）策略系统。
(2)（R，S）策略系统。
周期检查库存补给系统也有两种基本的策略：
(1)(t ，S)策略系统。
(2)(t ，R ，S)策略系统
不同补给系统的应用选择
(1)适用连续检查补给系统的情况。库存管理费用低、容易计数、缺货费用高、贵重、需求没有周期性、市场上容易采购、需求时间与订货提前期短等物资。
(2)适用周期检查补给系统的情况。库存管理费用高而且库存检查时间长的物资、需求有周期性(如季节性)的物资、不容易计数的物资、缺货费用低的物资、需求时间与订货时间长的物资、需要统一采购的物资。
库存管理工作内容:订货管理（库存补给策略、物资定额管理）
库存绩效管理（库存周转管理、库存成本管理）
进出管理（进货管理、出货管理）
仓库管理（物品分类管理、仓位现场管理）
20.主生产计划与总体生产计划的区别、主生产计划的分期滚动
答：（
（2）主生产计划的分期滚动:冻结计划、确认计划、预期计划
21.MRP的原理、MRP的前提假设有什么不足、MRP的系统结构、MRPⅡ与MRP的区别
答：原理：物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投人出产数量与日期。
不足：P295?
MRP的系统结构：
MRP的基本输入：主生产计划MPS、产品结构文件BOM、库存状态文件
MRP的输出内容：（1）计划发出的订单（2）订单执行的注意事项通知（3）已发出订单的变动通知（4）工艺装备需求计划（5）库存状态数据
MRPⅡ与MRP的区别：
1.资源管理畴方面，前者是对物料需求的管理，后者实现了物料信息与资金信息的集成，
2.生产方式管理方面，前者系统的把企业归类为几种典型的生产来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、装配。等，对每一种生产方式都有一种管理标准
3.事务处理控制方面，后者通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。
4.基本思想;前者围绕物资转换组织制造资源，实现按需要准时生产，后者把企业看成一个整体，实现整体的最优的角度出发，用各种科学方法对企业各种资源和产销供材环节进行组织计划控制，协调发展，充分发挥作用。
5.后者与前者最重要的区别是后者运用管理会计的观念，用货币形式说明执行企业物资计划带来的效益。
（MRPⅡ与MRP的区别：需求与能力的协调、物流与资金流的统一）
22.ERP与MRPⅡ的不同点（应用功能、行业应用、运行环境）
答：(1)应用功能:ERP不仅在制造资源计划上，而且在质量管理、项目管理、人事管理、综合信息管理与高层决策上提供支持。
(2)行业应用:ERP支持连续型制造企业，也支持离散型制造企业和服务企业。
(3)运行环境:ERP不但支持客户／服务器计算模式，也支持浏览器／服务器计算模式，而且后者的应用会越来越多。
23.网络计划的概念及原理、横道图计划的不足、绘制网络图的规则
答：1.概念:网络计划技术是通过网络图来制定计划，求得计划的最优方案，并通过它来组织、指挥、协调和控制生产（工程或生产任务），使项目达到预期的目标的科学管理方法。
2.基本原理:利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作（或工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键路线；并利用时差，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案并付诸实施；
最后，在计划执行过程中，通过信息反馈进行有效的监督和控制，保证合理使用人力、物力、财力，按预定目标完成任务。
3.不足
（1）它不能在图上清楚地指出各项活动的相互关系。
（2）它不能表现工程项目的主要矛盾所在。
（3）它不能对各种方案进行优选。
24.流水线、节拍、工作地、不变流水线、可变流水线、混合流水线
答：
25.单时差、总时差、关键线路
答：单时差：是指某一工作的完工期在不影响紧后活动最早开始时间的前提下，该工作所拥有的机动时间。即，工作或活动（i，j）的开始时间或完成时间可以前后松动的最大范围。用S（i，j）表示。
总时差：是指在不影响整个工程工期，即不影响紧后活动的最迟开始时间的前提下，活动（i，j）的开始时间或完成时间可以前后松动的最大范围。
关键路线：从起始节点到终止节点顺序地将所有事件时差为0的节点连接起来的路线。
26．工作方法分析的技巧（5W1H ECRS）、工作方法研究的内容（流程分析、操作分析、动作分析）
答：技巧：1.5WIH分析(用于分析问题):(1)做什么？(What) (2)为什么做？(Why) (3)由谁做？(Who) (4)何时做？(When) (5)何处做？(Where) (6)怎么做？(How)
2.ECRS原则（用于解决问题）:
(1)取消（Elimination)。对于不合理的，无必要的工作过程或动作，把它取消掉。
(2)合并（Combination)。把能够合并在一起的工作过程和动作合并在一起，或把由不同人干的工作合并由一人干。
(3)重排（Rearrangement)。经过取消、合并之后的工作，根据何人、何时、何地的提问，重新排列，以便得到最佳的工作顺序。
(4)简化（Simplification)。把工作内容、工作步骤进行简化，节省时间与费用。内容：
1、流程分析（即生产过程分析）
以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序，从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，分析有无多余或重复的作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等，进一步改善工作程序和工作方法。
2、操作分析（即作业分析）
以人为主体的工序，使操作者（人）、操作对象（物）、操作工具（机）三者科学地、合理地布局与安排，以减轻人的劳动强度，减少个业时间的消耗，使工作质量得到保证。 3.动作分析：
分析一个固定工作地的工作人员的手工工作是否有无效的工作，或不合理的动作，从而简化其动作，减少工作疲劳和降低劳动强度
计算题要求：
1、节拍计算（代表产品法、劳动量比例法）以可变流水线为例
某可变流水线上A B C三种产品，其计划日产量分别为2000件、1875件、1857件，每种产品在流水线上各工序单件作业时间之和分别为：40分、32分、28分，流水线上按两班制工作，每月有效工作时间为24000分，现以A产品为代表产品度确定各产品生产节
拍。
解：（1）用代表产品法计算节拍
计划期代表产品A的产量为：
2000+1875×32÷40＋1857×28÷40=4800（件）
代表产品A的节拍为：24000÷4800=5（分∕件）
产品B的节拍为：5×32÷40=4（分∕件）
产品C的节拍为：5×28÷40=3.5（分∕件）
（2）用加工劳动量比例法计算节拍
将计划期的有效工作时间按各种产品的劳动量比例进行分配，然后，根据各产品分得的有效工时和产量计算生产节拍。
A产品劳动量占总劳动量为：
（2000×40）÷（2000×40+1875×32+1857×28）×100％=41.67％
B产品劳动量占总劳动量为：
（1875×32）÷（2000×40+1875×32+1857×28）×100％=31.25％
C产品劳动量占总劳动量为：
（1857×28）÷（2000×40+1875×32+1857×28）×100％=27.08％
所以：A产品的节拍为：
24000×41.67％÷2000=5（分∕件）
B产品的节拍为：
24000×31.25％÷1875=4（分∕件）
C产品的节拍为：
24000×27.08％÷1857=3.5（分∕件
2、单周期需求库存订货决策模型（边际分析法、期望损失最小法、期望利润最大法）P257
3、连续检查库存补给系统订货决策模型（经济订货批量、经济生产批量、年生产次数，订货点和最低年总费用。）P261等例9.2
4、盈亏平衡分析方法 P145 具体题目可网上自寻
5、网络计划技术（画图、计算结点参数、活动时间参数、时差、确定关键路线）P413、PPt
1、生产运作：生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。输出是社会组织对社会所做的贡献，也是一切社会组织赖以生存的前提，输入是由输出决定的，输入不同于输出，这就需要转化，转化是通过人的劳动实现的，转化的过程就是生产运作。 2、生产方式：劳动者、劳动资料、劳动对象、信息的不同组合与配置，构成了不同的组织生产的方式，简称生产方式。 3、工序：工件从到达一个工作地到离开该工作地，工人所从事的加工作业。 4、节拍：流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔 5、工序同期化 根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们与节拍相等、相近或成整数倍的关系。 6、生产能力 指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 7、ABC分类法 20-80原则。是指少量的因素带来了大量的结果。它提示人们，不同的因素在同一活动中起着不同的作用，在资源有限的情况下，注意力显然应该放在起着关键性作用的因素上。ABC分类法正是在20-80原则的指导下，企图对物料进行分类。 8、库存 由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在，物料在不同状态间转化时必然存在中间状态——闲置状态。系统内处于闲置状态的物料就是库存。 物料的库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库 10、单周期需求、多周期需求 单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的，或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性订货量问题。例如圣诞树问题或报童问题。 多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。 11、期量标准又称作业计划标准，是为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据 12、生产间隔期 生产间隔期（也称生产重复期）指前后相邻两批同一制品投入（或出产）的间隔时间。 13、生产提前期 指产品（毛坯、零件、部件）在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数，前者称投入提前期，用T投表示，后者称出产提前期，用T出表示。 15、生产周期 产品的生产周期指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。 二、问答题 1、组织生产过程的基本要求有哪些：连续性、平行性、比例性、均衡性（节奏性）、准时性。 2、什么叫工艺专业化、对象专业化及其优缺点？ 工艺专业化：即按照工艺特征建立生产单位（车间、工段或小组），具体表现为“三个相同，一个不同”即“设备、工种、工艺方法相同，加工对象不同”。优点：①对产品品种变化的适应能力强；②生产系统的可靠性较高；③工艺及设备管理较方便。缺点：①工件在加工过程中运输次数多，运输路线长；②协作关系复杂，协调任务重；③在制品量大，生产周期长；④只能使用通用机床，通用工艺装备，生产率低。 对象专业化：即按照加工对象来设置生产单位，将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内。“三个不相同，一个相同”，其优缺点正好与工艺专业化相反。 4、流水线的特点及组织流水线生产的条件是什么？ ①、流水生产的概念及特点 指生产对象按一定工艺线路，顺序通过各工作地并按一定速度（节拍）完成工艺的重复连续的一种生产组织模式。其特点如下：工作地专业化程度高；连续性强，工艺过程封闭；按规定的节拍进行生产； 协调性好②、组织流水生产的条件：要有足够大的产量；产品结构和工艺过程相对稳定；组成生产过程的各道工序能够分解与合并，以满足工序同期化的要求 5、生产流水线的组织设计有哪些步骤？ 流水线的设计步骤（组织设计）：确定流水线的节拍与节奏；工序同期化；确定工作地（设备）数量及其负荷系数；确定工作地的人员数；确定生产流水线的运输工具；生产流水线形状的选择和工作地的布置。 6、编制成批生产类型成品生产计划时应遵守哪些原则？ 产量大，均匀分配到每月，季节性需求变动小，“细水长流”；产量小，分组分类，集中生产；尽量使设备负荷均匀；新老产品逐步交接，避免生产波动大；考虑末月的缓冲和计划的准备。 7、MRP系统的主要输入和输出文件是什么？ MRP的输入有三个部分：产品出产计划；产品结构文件；库存状态文件。MRP的输出：另部件投入出产计划；原材料需求计划；库存状态记录；外购件采购计划等等。 8、处理非均匀需求的策略；改变库存；改变生产率；改变工人数量 1.战略管理类型如下 2.稳定型战略：是指在企业的内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 稳定战略的类型：1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略 特征： a) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的战略 目标。 b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。 C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。 适用条件：1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定。2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭
运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）
3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）
运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制 运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略
–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间 运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链
5.执行与评价 流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与 优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装 配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业 生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元 中曲折往返，称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
一、运营管理概论 柔性：指快速低成本的从提供一种产品（服务）转换为提供另一种产品（服务） 运营管理：它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。 运营管理的模式的更新： 1、泰勒时代：进行动作分析 2、福特时代：整体协调 3、准时生产制时代：柔性 4、21世纪的敏捷生产：快速反应 企业的三个主要职能：营销、财务、生产（运营） 二、生产过程与类型 （一）生产过程中所处的内部和外部影响 外部环境：竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境 内部环境：质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划 （二）从流程视度量运营管理（三项基本指标） 1、流程中的单位数量（队伍中的顾客数量）越少越好 2、流程时间（一个流程单位通过全部流程所需要的时间）越短越好 3、流程单位时间产出或生产率越多越好 流程描述：P25 （三）利特尔法则 平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间 系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间 生产过程的组织： （四）生产过先进性与合理性的主要标志（5个） 1、连续性 2、平行性 3、比例性（生产能力的配置与产品制造的要求成比例） 4、节奏性 5、适应性（柔性） （五）两种专业化的组织方式 1、工艺专业化（集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工）例：厨房、综合医院 工人技术水平高、受市场影响小、柔性大 2、对象专业化（集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人） 例：专科医院 连续性强、生产周期短、库存少 生产类型： （一）按行业分类：制造业运营管理按产品的通用性分类 ETO按订单设计飞机、桥梁 订货型生产 MTO订货生产（周期长、稳定性和重复性差，市场需求大前景难预测）（拉动式） ATO按订单装配 备货型生产MTS （需求量大且稳定） （推动式）
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。 b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。
答：流程式生产与加工装配式生产的特点： 订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性 3、异质性或波动性，指导致不同服务之间、不同时间及不同顾客的相同服务之间服务差异的特性 4、易逝性，指服务能力的时间敏感性 5、服务运作与制造生产有何不同？ 服务运作的特点：①服务运作的生产效率难以测定；②服务运作的质量标准难以建立；③与顾客接触是服务运作的一个重要内容，但这种接触往往导致效率降低；④纯服务不能通过库存来调节。 &另一答案 1、产品的物理性质不同，制造生产的产品是有形的、可接触的、耐久的，而服务运作的产品是无形的、不可触摸的、寿命短的。 2、资本密集程度不同，制造生产时资本密集型的，服务运作是劳动密集型的。 3、与顾客接触程度不同，制造生产与顾客接触较少，服务运作直接或间接与顾客接触。 4、企业辐射范围不同 5、绩效评估方法不同 6、生产运作策略如何保证经营战略的实现
公司运营管理 1.公司管理 充满活力的创业者，高素质的创业者，有无畏的求索精神，大胆的创新意识，也敢于承担应有的责任。索路人视求索、创新和责任为企业的灵魂。我们的团队需要这样的一群拓业者，去共同创造属于我们的明天。 1.1公司组织结构 根据本公司的特点和未来的发展计划，应对不同时期的状况，将公司部门分三个阶段来设置： 创业初期 在公司创业初期由于人力和资金等方面严重缺乏，为了让公司能够顺利的渡过创业期，步入发展期，公司部门设置应当尽量精简。创业初期公司组织结构图如下： 生产部
发展中期 当公司从创业期步入发展期后，公司需要应对的问题越来越多，创业期设置的部门已经不足以解决现阶段发展需要，因此为了能使公司在这个阶段扩大规模，迅速发展，公司部门设置应当进行细化，尽量使公司运作高效。发展中期公司组织结构图如下：
生产部成熟后期
此阶段公司的各部门已大致定型，并有一定能力开设子公司，为了使公司扩大影响力，成为同类公司中的领头羊，应对公司部门设置进行更详细的细化，明确职责，加强管理力度。成熟后期公司组织结构图如下： 生产部
1.2公司管理理念 诚实守信、开拓创新、知人善用、赏罚分明、优胜劣汰 1.3公司管理制度 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。 一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 2.人力资源管理 2.1人力资源管理理念 员工是我们最有价值的资本。公司坚持“以人为本”，尊重每
运营管理复习 .生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念 答：（）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程 （）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 （）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理 （）对生产概念应建立的观念：系统观、集成观、信息观、服务观 .企业竞争力和运作竞争力的来源，企业战略与运作战略的区别与联系 答：来源：企业的竞争力主要来自于四个方面：时间、成本、质量、服务 企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面：时间、质量、成本、柔性 区别：企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配置的方针和方案。 运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目 标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。 联系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下， 企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 .流程式生产（连续性生产）、加工装配式生产（离散性生产）、订货型生产、备货型生产、 纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别 答：制造业与服务业 连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能， 最后形成产品的生产（流程式生产） 离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产（加工装配式生产） 备货型生产:指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产() 订货型生产:指按用户订单进行的生产(——，) 纯劳务生产:不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课 一般劳务生产:提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅 制造业与服务业的运作区别: （）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业 （）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性 （）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量 （）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大 （）服务不能用库存来调节 .产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式 答：产品生命周期：、引入期：() 对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号； () 消除设计中的缺陷；() 缩短生产周期；() 完善性能。、成长期：() 产品工艺改进； () 降低成本；() 产品结构标准化与合理化；() 稳定质量。、成熟期：() 产品系列化与标准化；() 提高工艺稳定性；() 创新服务与质量创新；() 产品局部改革。、衰退期：()很少进行产品细分；() 精简产品系列；() 决定淘汰旧产品。 产品战略的三维结构及一般模式：
运营管理 第一章 一、运营管理（名词解释） 运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。 二、运营管理的目标（填空、简答）运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，只有达到或超过顾客满意才能实现可持续的经济效益。 三、运营管理的实质（填空、简答）运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品或服务特定的需求。 四、运营管理的特征（填空、简答） （1）集合性运营管理由多个可以识别的子系统所组成，如物资管理系统由计划管理子系统、库存管 理子系统、质量检验子系统等组成。 （2）关联性若干个体集中在一起，只能算一个“群” ，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。 （3）目的性一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达 到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。 （4）环境适应性运营系统必须适应周围或外界环境的变化。 五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释） 1、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。 2、费用控制：费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。 3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场。 第二章 一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空） 1、运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。 2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。 3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。 二、生产率（名词解释、填空）生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。 三、影响生产率的因素（论述、多选、简答）影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等，其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。 四、例题计算（P25 某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为5元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。 解：
生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 生产运作管理的内容：1、生产运作战略2、生产运作系统设计3、生产运作系统计划与控制4、生产运作系统的改进。 生产管理的内容：1、生产系统的设计。包括产品的选择与设计、生产设施的定点与布置以及工作设计等。2、生产系统的运行。主要涉及生产计划、组织与控制。 生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时、质量 生产运作管理的发展方向／趋势：1、从一个区域或国家走向全球化2、从基于价格、质量竞争走向基于时间竞争3、从竞争走向竞合4、从纵向一体化走向横向（虚拟）一体化5、重视生产运作策略6、从标准化（共性）走向个性化7、重视环境保护 生产与运作职能的实质：在转换过程中发生价值增值。 5P人员、工厂、部件、制程、计划与控制 生产管理：是指制造业生产领域的管理。 运作管理：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。 生产与运作管理：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 生产与运作管理的学科特征1、生产与运作管理是研究如何
以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。2、现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。3、服务业与制造业在很多方面是有差别的。 生产与运作管理的内容：1、生产与运作系统的设计2、生产与运作系统的运行3、生产与运作系统的维护4、生产与运作系统的评价与改进 生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。 生产与运作系统的特征：1、是多功能的综合系统2、是劳动过程和价值增值过程的统一3、是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：1、结构要素——硬件要素，是物质基础2、非结构要素——软件要素，是支持和保证3、两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。 生产与运作系统结构
公司运营管理机制1 公司运营管理机制 事业部制：事业部是在公司总部宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此，公司按照现行或未来发展中形成的农业、工业和商业等三种业态，分别设立农业、产业和电商三个事业部，其日常运营管理授权这三个事业部组织实施。 各事业部在全面履行其工作职责的同时，须开展包括但不限于下述运营管理工作：（1）依据公司的各项规章制度及本事业部业务特点，全面完善并细化日常运营管理制度和工作流程；（2）收集、汇总并编制本事业部生产经营计划和统计报表，实施生产调度、运行质量、作业项目、劳动定额、设备运行、物料调配等相关业务的日常管理；（3）审核所属各项目公司作业计划书及工艺设计并监督、指导其实施；（4）协调、控制所属各项目公司的运营业务关系及其生产经营运行中的工、料、费；（5）实施安全生产监督与管理。 计划管理：计划是战略落实的具体方案，也是一定时期生产经营活动的动力纲领。计划管理包括编制、审批、执行、监控等四个环节：（一）计划体系。计划管理是公司运营管理的基础和重要组成部分，公司实行总部、事业部和项目公司三级计划管理体制。公司总裁是公司层面计划管理的第一责任人；事业部总经理是本产业计划管理的第一责任人，事业部所属各项目公司经理是本级计划管理的第一责任人。 1、公司总部：以资产增值、资本运作、项目投（融）资、资金运营和经营利润为主要计划对象，由总部财务运营中心作为总部计划管理业务的主持部
门，并对总部职能部门实施预算业务管理。 2、事业部：以所属产业生产经营活动所必备的各项核心要素（包 括但不限于：产出量、销售量、业务收入、生产成本、经营费用、经营利润等）为主要计划对象，由事业部计划管理主管部门主持计划管理业务工作，并负责与总部财务运营中心实施业务对接。 3、项目公司：事业部所属的项目公司，以及直属于总部的全资公司，以其作业项目为主要计划对象，在保证本级事业部“利润中心”功能得以体现的前提下，可根据各项目公司业务特点，按“利润中心”或“成本中心”、“责任中心”方式实施计划管理。由项目公司财务部门主持本单位计划管理业务工作，并负责与事业部计划主管部门实施业务对接。 计划的编制。公司财务运营中心或事业部计划主持部门，应按照本部门归属的计划内容，拟定内容齐全、格式规范、符合实际、便于操作的统一表格及编制文字说明式样，交由协助部门或项目公司填报。各项目公司或协助部门必须按主持部门的要求，及时、准确、完整的向主持部门提供各种相关信息资料及计划草案。 公司财务运营中心或事业部计划主持部门应充分了解公司或事业部年度及阶段经营目标和工作重点，对各种信息资料、数据进行认真分析；计划草案在提交公司运营总监审核前，主持部门必须汇集协助及其他相关部门，进行计划的可行性论证。 在计划体系确立后，上述计划编制工作是一个公司上下共同协作的过程，总部财务运营中心重点负责计划编制过程的协调、监督、指导工作，以保障公司整体计划达到公司战略目标的要求。 编审流程。公司计划实行“两下两上”的编审流程。
高一期中复习资料第二单元生产、劳动与经营 第四课生产与经济制度 ★一、生产与消费的辩证关系 1.生产决定消费。 ①生产决定消费的对象（消费什么）②生产决定消费的方式（如何消费） ③生产决定消费的质量和水平（消费效果如何）④生产为消费创造动力（想不想消费） 2.消费对生产有重要的反作用，消费拉动经济增长、促进生产发展。 ①消费是生产的目的。只有生产出来的产品被消费了，这种产品的生产过程才算最终完成。 ②消费所形成的新的需要对生产的调整和升级起着导向作用。 ③消费是生产的动力。一个新的消费热点的出现往往能带动一个产业的出现和成长。 ④消费为生产创造出新的劳动力，能提高劳动力的质量，提高劳动者的生产积极性。 二、社会再生产 社会再生产包括生产（决定）、分配和交换（桥梁和纽带）、消费（最终目的和动力）四个环节。 三、大力发展生产力 1.为什么要大力发展生产力 （1）理论依据：生产决定消费，物质资料的生产是人类社会赖以存在和发展的基础。（2）现实依据： ①为了解决我国社会的主要矛盾（人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾），必须坚持解放和发展生产力； ②发展，对于全面建成小康社会，加快推进社会主义现代化，具有决定性意义； ③解放和发展社会生产力是中国特色社会主义的根本任务。 ★2.如何大力发展生产力 ①牢牢扭住经济建设这个中心，坚持聚精会神搞建设，一心一意谋发展； ②全面提高劳动者素质； ③加快科学技术的发展，大力推动科技进步和创新（先进生产力的集中体现和主要标志）； ④全面深化改革。 ★全面认识改革 ①改革的内容：生产关系中与生产力不相适应的部分，上层建筑中与经济基础不相适应的部分。（注意：不是根本制度的改变） ②改革的性质：社会主义的自我完善和发展。 ③改革的作用：完善社会主义各项制度，使中国特色社会主义充满生机与活力。 四、公有制为主体 1.公有制经济的地位：我国国民经济中处于主体地位；是社会主义的根本经济特征，是社会主义经济制度的基础。 2.公有制经济的内容：包括国有经济、集体经济以及混合所有制经济中的国有成分和集体成
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实人资部组织配合专业部门面试填表格及签订试用合同专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事宜隶属专业部门谈话隶属专业部门工作交接行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 结果报财务部执行 公司分管负责人决定惩罚 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 统一由人资部安排及备案，结果报分管负责人 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习
第二条 财务管理流程 财务人员由董事会选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事会审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记 录 财务部审议 董事会审批 审批后预算分发公司各部 财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意 经办人办理并按财务 要求制单 公司负责人审批 财务部审批 核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条 项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。商务负责人草拟合同 工程管理部门审 议 法律 事务部门审议公司分管负责人签署合同工程管理部负责分头组织人资部、行政部、财务部及商务部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。
运营管理 一、判断20 二、选择20 三、简答20 四、计算2*10 1.生产能力 2.指派问题 五、绘图题20 箭形网络题以及关键路线计算 第一章导论 1.什么是运营活动 把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。 2.什么是运营管理 指合理组织系统投入要素，以高效创造出系统产出（包括有形产品和无形服务）的所有管理活动的总称。 Δ运营管理的主要任务： （1）全面完成生产计划所规定的任务QCD（最主要的任务） QCD管理：质量管理、成本管理、进度管理 （2）不断提高生产运作系统的效能和效率 （3）不断提高运营系统的柔性提高产品生产的应变能力。 3.运营管理的实质 运营管理的实质是在转换过程中发生价值增值。 4.运营管理研究内容 ●运营系统的设计 ●运营系统的运行 ●运营系统的维护 ●运营系统的评价与改进 第二节运营管理在企业管理中的地位 一、相对地位 运营管理、财务管理和市场营销，被誉为现代企业经营的三大基石。 通常，一个组织的成功不仅依赖某个职能发挥得如何，而且还依赖这些职能相互的协调程度。 二、实际作用 第三节运营管理的发展历程 二、概念辨析 ●生产管理（Production Management) ：是指制造业生产领域的管理。 ●生产与运营管理（Production and Operations Management）：是指将生产管理的概
念及方法应用在服务业及其他行业。 运营管理（Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 第四节现代运营管理的特征 一、生产经营一体化 二、多种产品生产，快速响应与灵活应变 三、信息化技术和现代管理技术在运营管理中综合应用 四、生产管理模式更新 三、运营管理的理论渊源 《生态学》5-3-45 概念工具代表人物 科学管理时间研究、工作研究泰勒 一、生产率的改进 Δ生产率——是衡量经济、行业、企业及流程绩效的一个基本尺度，指创造的产出值（服务和产品）与所使用的投入资源价值（工资、设备成本等）的比值。即：生产率=产出/投入Δ劳动生产率——每人每小时的产出指标 Δ机器生产率——每台每小时的产出指标 Δ多因素生产率——使用多种资源的产出指标，无单位 二、全球化竞争 三、快速的技术变革 四、道德规范、员工多样化及环境问题 第二章企业运营战略 第一节运营战略概述 二、运营战略的含义 1.什么是战略 运营战略描述的是企业怎样为其股东创造并保持价值，要求企业的运营系统与运营战略相匹配，涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
运营管理 绪论 1.什么是运营管理？P2+P5 按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。 从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理 从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。 第二章 2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战 略和企业的总体战略名解 3.运营战略可以分为两大类：P21 结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题） 基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短） 4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。长期 战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。中期 运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。短期 5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。P21 6.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28 聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素 第三章 7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。P39 名解可能小 8.新产品开发过程？P40 （1）不断的推出新产品概念 （2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计 （3）保证这些功能设计的可生产性 （4）选择与客户需求相匹配的流程 企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
生产运营管理第三版期末 总复习重点必背 The pony was revised in January 2021
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。
b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 答：流程式生产与加工装配式生产的特点：
订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。 备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性
公司运营管理制度 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 和过程。根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在 业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的
实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 ，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 对待的两种东西，不能混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章制度，
是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属 于经验方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，内在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项