目录
第一章：基本概要
一、培训工作的原则、目标及适用范围
二、职责分工
第二章商学院管理委员会
一、商学院架构
二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）
第三章商学院培训体系框架
一、培训组织框架
二、培训内容框架
三、培训方式框架
第四章培训需求管理
一、培训需求分析对象
二、步骤：
三、培训需求调查
第五章商学院内部讲师选拔评审及培养
一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式
二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式
三、内部讲师的使用、管理和有效激励
四、方案整体思路
五、内部讲师的评审与选拔流程
第六章商学院课程研发
一、商学院课程开发的标准
二、基层管理人员培训课程
三、新进人员培训课程
四、在职员工
五、课程开发立项
六、课程开发成果
七、课程开发激励
第七章建立科学的培训考评体系
一、效果评估分类
二、生产员工培训考评
三、干部培训考评
第八章培训档案管理
一、主要内容
二、员工培训档案
三、讲师培训档案
第九章 2015年度培训课程体系编排
第一章总则
本方案为2015-1号工程，主要内容为集团商学院年度培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高商学院培训工作计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合的推动公司战略方向和年度经营目标的实现。
一、目的
为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。
二、原则
2.1战略导向原则：根据集团或机构经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与集团或机构的长远
发展相结合；
2.2投入产出原则：培训是企业的一种投资行为，更是企业产出的基础；
2.3学以致用原则：根据企业与员工发展的设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用
到工作中。
三、适用范围：
集团全体职工（含各分公司）
四、商学院培训工作目标
1.建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作；
2.宣传和发展集团企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；
3.使所有的干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训；
4.重点推进中，基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；
5.完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性；
6.打造“重点岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程；
7.建立内外培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果；
8.推行交叉培训，实现企业资源分享。
二、管理职责
1.集团人力行政中心：
1)负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。
2)负责编制集团所辖机构的培训规划；
3)负责批准各培训岗位工作人员任职要求；
4)负责组织对培训效果进行评估；
2.各分公司人力资源部：
1)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施；
2)负责员工岗前基础培训；
3)编制本公司员工岗位工作人员任职要求；
4)负责本公司员工的岗位技能培训；
5)落实其他部门提出培训申请；
6)组织对培训效果进行跟踪转化及评估；
7)负责本机构培训活动的组织；
8)负责《员工培训档案》的管理。
第二章商学院管理委员会
一、商学院定位
1、商学院作为集团培训体系的管理机构与实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；
2、通过商学院的培训，确保满足集团战略发展对知识、能力或意识的需要，促进集团战略的实现；
3、传播卡美多文化价值观，增强企业凝聚力；
4、通过商学院的培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或集团发展的需要，同时也更好的实现员工自我提升的需要，确保个人绩效与组织绩效及的提升，增强企业核心竞争力。
一、商学院架构
三、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会）
1.委员会成员：
1)院长：由集团董事长担任。
2)执行院长：由集团人力行政中心负责人担任。
3)培训管理部部长：由集团人力行政中心培训负责人担任。
4)讲师团组长：从集团内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。
5)课程研发组组长：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
6)组员：由集团内各机构人力资源部门负责培训的人员担任。
7)讲师：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
8)课程开发研究员：从集团内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。
2、职责：
1)院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。
2)执行院长：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。
3)培训管理部部长：建立商学院具体执行细则，并实施。
4)讲师团组长：评估讲师授课能力、采取各种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。
5)课程研发组组长：带领研发人员研讨集团出现的各种实际问题，并提出有效的培训解决措施。完成研发
任务。
6)组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化。
7)讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参与课程开发。
8)课程开发研究员：在对集团业务深入研究的基础上，根据战略发展对人员能力的需要，开发有针对性的
专项内部课程。
3.委员会性质：
商学院培训管理委员会为公司培训之管理机构，直属于董事长管理。
4. 委员会之职责：
执行培训计划，组织和主导本企业各项培训活动的正常开展；培训和考核培训师的胜任能力与培训效果；稽核受训学员训练目标达成状况；
5. 委员会工作细则
1)每次培训活动，必须有四名以上委员会成员组织的考评小组参加，并对当次培训活动，以积分的形式作
出书面考评；各季度考评小组名单如下：（表一）
考评小组安排表
2)每月二十五日前，召开常务委员会议，总结本月培训工作之得失，审核和确定下月度培训课程，并以画
面形式，公布下个月度公司具体培训计划。
3)根据本计划之考核条例，审查本季度培训考评小组《季度培培训考评报告》，并于季度最后一个月的三
十日前，召开常务扩大会议（遇公休日顺延），通报本季度各项考核结果。向公司递交《季度培训考评报告》。
第三章商学院培训体系框架
一、培训组织框架
为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制。
1.一级培训机构为集团级：由集团人力行政中心负责安排的公司全体员工、分公司主任级以上职员（含主任）
的培训，以及集团人力行政中心统一安排的公司范围的业务培训。责任人为公司集团人力行政中心负责人；
2.二级培训机构为分公司级：指由分公司人力资源部负责人安排的分公司全体员工的培训。责任人为分公司
人力资源部负责任人。
以上各级培训机构的负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与人力资源部和各级部门沟通。
3.三级培训机构为部门级：指由各职能系统安排的部门全体员工的培训，责任人为部门负责人
二、培训内容框架
良好绩效的产生需要三个条件——知识、技能、态度，所以培训内容从围绕这三个专题开展，以达成良好的绩效，促使流程的加速打下基础；培训内容共划分为六大模块：管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、学历促进模块
1.管理知识模块
针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理知识和技能培训，以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。
2.储备干部建设模块
基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。
3.岗位技能模块
不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。
4.新员工培训模块
新员工在开展工作前，由总部人力资源部或分公司人事行政部门进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。
5.企业文化及制度流程模块
为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。
6.在职学历进修模块
根据业务需要和公司构筑人才高地的战略，安排优秀职员及中高层领导等参加针对性的外派培训。以在职大学及研究生课程内容为主。
7.资格认证培训
7.1公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销，认证不合格的原则上不予报销；
7.2 原则所管理干部每年必须通过培训考核持证上岗。
三、培训方式框架
各类培训结合集团管理现状，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。
1.新员工导师制度
新员工入职，人力资源部将安排专人引导新员工快速进入工作角色，组长以上管理人员才能具备导师资格，导师有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化，熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之持续的沟通与业务指导。
2.定期阅读+读后会谈
针对管理中存在的问题，规定在一定时间内阅读完指定的教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中出现的
问题而确定）。读完之后针对工作中出现的问题写读后感想，并据此对工作中出现的问题进行分析并写出解决方案。
3.视频/在线培训
3.1集团商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作需要。
3.2集团商学院和部门负责人指定专人总部讲解，分公司既定时间内组织观看。
3.3 网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。
4.现场讲授：具有经商学院认可的内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆的经验介绍等。
5.职务代理：适用于重要岗位，为防止人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位为主。
6.外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或者院校所组织的
培训。
7.专题研究：为充分总结公司内部经验，集团组织各职能部门、分公司负责对管理中存在的问题确定主题，
组织讨论以帮助大家认识和解决问题。
8.鼓励自主学习：
为充分满足员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持员工参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专业或专项培训。
9.把各种形式的会议与有关培训内容结合起来，根据情况设立主题培训内容。
10.户外拓展训练：商学院每年组织两次或以上员工户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经集团领导审核后执行。
四、商学院实施流程
第四章培训需求管理
为有针对性的培训提升有效性，深入了解特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效，特制订培训需求管理。
一、培训需求分析对象
1. 员工的需求：主要根据员工个人职业生涯规划和员工具备知识技能等。
2. 公司的需求：一是公司发展战略和发展计划和目标，了解企业未来3年内的发展计划，如：计划会产生
人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发现员工产生不良绩效的原因，如果这些原因是由于员工自身原因产生，就需要寻找员工还缺少什么，找到员工的不足或缺失；三是岗位任职资格要求（既：岗位胜任素质模型）。四是招聘产生的需求，主要调查范围主要是公司领导层和管理层。
3. 市场需求：特指市场需求和客户需求，客户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才需求的满足由人才市场供给决定。了解客户需求，就了解公司未来需要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足。
二、步骤：
第一步：查找绩效差距。
第二步：寻找差距原因。
第三步：确定解决方案；
第四步：人员分析之人才素质模型（1.员工的知识结构；2.员工年龄结构；3.员工能力分析）。
三、培训需求调查
1.调查分类
1.1 根据时间分：分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。
1.2 根据范围分：分为集团培训需求调查和各分公司培训需求调查。
2.发起调查
2.1 年度培训需求调查，由集团人力行政中心发起并主导，各分公司配合实施。
2.2 临时培训需求调查，根据培训需求提出的需要，由需要发起机构的人力资源部门主导实施，该机构内的其他部门、或集团内其他分公司配合。
3.调查时间
3.1 年度培训需求调查一般在每年11月（各类时间，需要看集团整体上的安排)第一个工作周发起，并于12月第二个工作周完成。
3.2 临时培训需求调查，根据需求原因确定调查计划，并按计划阶段性推进。一般最多应在一个月内完成。
4.调查范围
4.1 年度培训需求调查：一般在全集团范围内进行，但分机构、分部门进行。
4.2 临时培训需求调查：根据培训需要，选择代表性人员进行。
5.调查内容
5.1 机构：过往培训记录(培训需求调查、培训计划、培训实施记录、培训评估)
5.2 个人：对培训的认知，对所在单位或集团的认知，培训意愿、目前工作问题或困境
6.调查方式
6.1 问卷式：由发起单位制定符合当次调查要求、统一的调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行统计分析。
6.2 访谈式：由发起单位根据当次调查要求制定访谈提纲，选择要访谈的样本人群，约定访谈时间，根据访谈结果，整理汇总成调查结果。
6.3 查阅式：由发起单位根据当次调查要求，选择需要被查阅的资料范围，制定需要查阅的绩效考核记录、奖惩记录、学习记录等。
6.4 观察式：由发起单位根据当次调查要求，选择需要被观察的人群，制定需要观察的主要行为特征。
6.5 绩效考核分析法：分析绩效不佳的问题所在，原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
6.6 一般应将至少两种方式结合使用，以增加调查的有效性。
7.调查结果应用
7.1由集团发起的年度培训需求调查，最终形成《集团年度培训需求调查报告》，并根据该报告制定《集团年度培训计划》。
7.2由机构人力资源部门发起的临时培训需求调查，最终形成某机构专项培训需求调查报告，并根据该报告制定专项培训计划。
7.3培训需求调查过程中所获得的资料，及调查报告，作为培训档案保存，按集团档案管理要求操作。
第五章商学院内部讲师选拔评审及培养
依据2015年卡美多集团人才培养的基本战略，重点进行内部讲师队伍的建设和培养。形成企业内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设与培养的三个步骤：
一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式
二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式
三、内部讲师的使用、管理和有效激励
四、方案整体思路
五．内部讲师的评审与选拔流程
1.选拔流程
2.内部讲师的选拔原则
1)内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等……）。
2)内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工）。
3)内部讲师所讲课题要结合公司发展，除内部积累的经典课题外，鼓励创新、鼓励引进。
3.内部讲师的申报条件
1)大专以上学历，在公司工作半年以上；
2)在团队管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验，并在擅长的领域有所研究；
3)具有较强的语言表达能力和感染力；
4)有意愿和精力投入培训工作中；
5)愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验；
6)公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。
4.内部讲师的申报方式及要求
1）人力资源部预选设定课程体系及具体课题范围（如表四-1），在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名
课程体系（表三）
2）有原创的专业知识课题，并有意向与他人进行分享的，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名
3）申报人员所申报的课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），核心内容不少于10张，内容必须体现整个课程的设计思路（大纲）、课程学习目标及评估方案等
4）课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效
4.内部讲师的选拔形式：
1)人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件的筛选（即初选）
2)课题不符合规定的或申报条件不够的直接筛掉，并给予申报人回复，但为公司所用的课题进行保留；
3)人员条件及申报课题均符合规定的人员参与选拔（即终选）；
4)选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员根据标准（如表）评分；
内部讲师选拔评分表（表四）
5）评审员全部评价“胜任”且平均成绩达到80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师；
同一方向或相似内容的课程，同时入选，则再进行一次具体成绩的比对，择优录取；
6）终选落选的课程将被保留，与初选的保留课题进行汇总分类，由公司指派专人进行讲授，被指派的人员有义务熟悉该课题、组织备课并参与评审—即补充选拔；
7）补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同时奖励补充选拔课程的原创人（建议100元）。
补充选拔落选，则课程仍被保留待有合适人选后再进行选拔；
8）每年进行一次内部初级讲师的集中评审工作，时间定于每年3月。
9.内部讲师的核心能力素质模型
1）确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准
2）在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准，作为讲师定级的依据（表五）
10.内部讲师成长方向
1) 内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级;
2) 讲师级别的晋升：采用挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高级别
3) 内部讲师评级机制：
4) 流程
5)晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不可跳级（表六）
6)晋级评审形式
A.人力资源部每年年底进行讲师年度考核（根据晋级指标进行考核），考核结果满足晋级条件的讲师，人
力资源部通知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审;
B.晋级评审还可不定期进行，讲师满一年后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人
力资源组织评审.
C.申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩;
D.评审委员根据讲师现场述职进行晋级评分，经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别.
11.内部讲师培养方式
1)TTT（视觉化引导）培训：每年组织不少于10次
A.讲师基本技能技巧培训（如授课台风、身体语言、互动等）：授课与现场训练结合；
B.课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。
2)组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等
3)企业内训师培训：取得国家企业培训师资格认证（考虑中级讲师给与）
4)知识交流会：定期开展各种知识交流会，共同研发新课件
12.内部讲师的使用、管理和有效激励
1）．内部讲师的使用
A.人力资源部根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人力资源部
定期抽查、评估与跟踪；
B.内部讲师及其主打课程定期公布，各部门可根据工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行
协调与安排；
C.公司内部培训的课题如涉及内部讲师授课范围的，由人力资源部统一安排内部讲师讲授，内部讲师授
课范围暂不支持的内容授课人可由部门安排；
D.内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训计划的制定及年度培训效果评估、总结等工作，对培
训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系。
2）内部讲师的管理
A.建立内部讲师基本档案：内容包括基本概况、专长、课程、评审时间、评审成绩、等级等；
B.建立内部讲师授课档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；
C.内部讲师所讲课程档案：课件（PPT），教案，试题及评估方案均需在人力资源部备案；
D.定期组织专业学习，组织评审评定，组织相关活动，并统计参与情况;
E.内部讲师的精品课程进行定期宣传，利用板报、新闻、通知、知识管理等多种形式。
3）内部讲师的降级及退出机制
内部讲师年度进行考核，考核结果不符合相应级别标准的将予以降级，初级讲师不符合标准则自动退出
13.内部讲师的有效激励
1）授课津贴：
2）内部讲师人均每年可享受200元的资料购置费，由人力资源部代为购买
3）年终评优设立“优秀培训师”奖项，内部讲师可参与此奖项评优，获得与其他奖项同等的殊荣
4）优先参加公司内与本职工作相关的各项培训
5）所有培训委员会的委员，均为培训讲师。
A.各讲师开发出的课程教案，必须于授课前一个月，呈培训管理委员会执行委员处，交委员会审批核准后，
方可准许授课。
B.单项评分达标（80分）之课程，另享受80元/1课时（1小时）的授课津贴。
C.在培训中，授课成绩优异者，有机会享受总额5000元金额的外训学习机会。外训费用由公司有条件承
担。条件是：
受训后（自受训日开始计算）一年内，必须在公司服务，且在本公司授课达20课时（20小时）。课程品质在总平均分不低于75分。
若受训后一年内离职，或者，在本公司内部授课累积未达20课时（20小时）；或者，在本公司内部授课达20课时（20小时），但课程品质总平均分数低于75分，则本人承担50%的外训费用。
第六章商学院课程研发
一、商学院课程开发的标准
总体标准为有利于传递信息、改变态度、更新知识和提高能力；有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。
二、中高层管理人员培训课程
1.知识培训：公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策等；
2.管理技能培训：领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与控制、激励管理等；
3.中高层管理培训：人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教
练管理等。
三、基层管理人员培训课程
1.管理知识
a.监督管理的任务、责任和权限；
b.工作标准化与全面质量管理；
c.人际关系与沟通协调；
d.会议组织与控制；
e.员工考核与激励；
f.团队管理及新时代员工管理等
2.管理工作的实施
a.如何进行人员调配；
b.如何进行进度管理；
c.如何对下属进行评价和奖惩；
d.如何进行革新改进等。；
五、新进人员培训课程
1.集团发展历史及愿景
介绍集团的经营历史、宗旨、规模和发展愿景，企业文化、价值观和目标的传达。让新员工了解集团提倡什么、鼓励什么、追求什么；激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；
2.集团的规章制度和岗位职责
使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。
3.集团内部的组织结构
使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；
4.集团业务培训
使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工的市场意识；
5.集团行为规范
如关于职业道德、环境秩序、作息制度、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。
五、在职员工
a.资格/上岗证培训；
b.技能提高培训；
c.关键事件培训；
d.职业道德培训；
e.新技术培训；
f.日常技术技能复训；
g.素质能力培训；
h其他培训。
三、课程开发立项
1.《年度培训建设计划》
以集团培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公司《年度培训建设计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。
2.《课程开发项目实施计划表》
项目责任人拟订《课程开发项目实施计划表》（附件），计划应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经集团审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。
七、课程开发成果
课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训部验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、考题集等内容。
1.教材（讲义）
教材包括讲师讲义和学员讲义。
2.教学大纲
教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。
3.习题集
所有课程开发项目，均应按照要求，编撰单独成册习题集。
4.成果验收
课程开发完毕，培训部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。
5.课程开发难度系数
课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写《课程开发项目难度系数评估表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。
八、课程开发激励
每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励500-2000元。
附则：课程开发成果和资料知识产权归公司所有。
第七章建立科学的培训考核体系
一、效果评估分类
1.新员工培训评估：从对培训的反应层面和知识的掌握情况及行为改善层面对其进行评估。
2.管理知识模块培训评估：从培训的反应层面、培训知识的领悟掌握情况及行为改善层面进行评估。
3.员工梯队建设模块：从对培训的反应层面、培训知识的掌握情况及行为改善层面进行评估。
4.岗位技能提高的培训评估：从对培训的反应层面、知识的掌握情况、行为改善层面及培训后效果的改善
情况对其进行评估
5.企业文化及制度流程模块评估：从对培训的反应层面、行为改善层面及培训后果的改善情况对其进行评
估。
二、生产员工培训考评
1.所有安排到生产重点岗位的新员工，都必须达到本岗位C级技术标准，方可准许上岗。
2.生产线基层干部的启用和升迁，必须经过本工序各重点岗位考核，并且达到A级技术水准。此项为组长
（含）以下级基层干部的启用和升迁考核标准之一。
三、干部培训考评
1.考评周期：
干部培训考核与公司年度调薪挂钩，考评时段与公司年度调薪时段同步进行。
即：每年6月30日为上半年考评期；每年12月30日为下半年考评期。
2.考评方法：
1）采用参与积分，与考试积分相结合之积分考评方式。
2）参与积分方法：学员初级每参加一个课时的培训，班长记10分，组长记5分；中级班每参一课时的培训组长记10分，课长级以上学员记20分，授课讲师每授课一个课时（1小时）记10分。参与积分以培训签到为考评依据。
3）考评积分记分方法：学员以课后考试试题答题评分为考评依据；为巩固学习效果，书面考试，每个月汇总考一次，由培训委员综合本月度培训内容统一出题。与技术有关的将理论与实操相结合。
4）授课讲师之课程评分，以培训管理委员会考评小组评分为基准。
积分计算：总积分=（参与得分+考试平均分）÷2
3.考评细则
1）所有在职组长级（含）以上管理人员，及在职助理级以上文员（含办公室文员），均在考评之例。
2）培训考评得分作为下年度调薪和岗位晋升之重要考良依据。薪酬换算公式为：
个人实际调薪幅度金额=个人年度调薪幅度金额×个人培训考评得分÷100
4.考评执行
培训考评在培训委员会的监督下，由公司人力资源部执行
培训考评积分状态，原则上每月（30日）前，公布一次。
课程评分表
第八章培训档案管理
一、人力行政中心负责建立公司组织培训档案，主要内容有：
1.需求分析与计划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作计划、月培训工作计
划、年度培训绩效分析报告；
2.培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料；
3.培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等；
4.培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；
5.培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训
激励记载等文件资料。
二、员工培训档案
培训部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参加培训项目、学习质量考核结果、培训激励等情况记载。
三、讲师培训档案
培训部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。
第九章2015年度培训课程体系编排
一、新员工培训
1.新员岗前教育培训（以下简称为岗前培训）；
2.目的
2.1使入职新员工对公司有一个全方位的认知，了解并认同公司的企业文化，坚定自己的职业选择，理解并
接受公司的理念和行为规范。
2.2 使员工明确自己的岗位职责，工作任务和工作目标，掌握工作要领，工作程序和工作方法，尽快进入岗
位角色，融入工作环境，让新员工体会到归属感。
2.3告知工作流程，让新员工了解解决问题的办法及提供寻求帮助的方法。
2.4帮助员工适应工作群体和各项规范，鼓励员工形成积极的工作态度。
3.岗前培训为有薪培训；
4.岗前培训课程安排，详见《新员工培训课程表》。
二、重店岗位培训
1.重点岗位技术培训（以下简称“技术培训”）
2.技术培训由技转中心负责执行，技术培训实施细则：
3.凡被安排到重点岗位的新员工、调入重点岗位的老员工、以及基层干部的升迁，原则上通过技术培训后，
经考核并取得上岗证后才能上岗工作
4.技术培训为有薪培训。所有参加培训的员工，享受公司试用期员工的同等待遇。
5.按其入职起薪标准，计算培训出勤工资。
6.各岗位培训之培训课时，按所分配工作岗位或技术要求不同而设定。详见下表。
A.面部岗位技术培训课程（范本）
XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想： 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标，有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系，打造企业核心竞争力，激发强大的行为动力，对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用，对外塑造良好的公司形象，提升XXX的品牌价值。 二、总体思路： 结合公司发展实际情况，企业文化建设总体思路为：提炼精神文化，推进行为文化，规范物质文化。 提炼精神文化，主要是通过全员性企业文化设计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观，以及XXX统一的、共享的核心理念体系，塑造企业“灵魂”。 推进行为文化，主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系，引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为，界定各级管理者的行为标准，统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实，提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围；加强企业文化对外传播，提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平，形成良好的公司形象。
三、整体安排： 1、组织制度建设 （1）公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面，共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会，是企业文化管理的最高机构，由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导，由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门，具体参与企业文化建设，是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会： 主任：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长：XXX 副组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管（综合管理师/主办） （2）公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案，如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等，解决企业文化建设的标准化操作问题，使其有规可循。 2、企业文化理念建设
金地集团新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工 培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来， 就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动 开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明 确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。 同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员
培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求，计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下： 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析，制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下： 1、建立各项基本的管理制度及应用表单； 2、初步建立内部培训讲师队伍（5~10人）； 3、做好2015年度的培训调研工作； 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算； 5、设计档案系统表格及管理流程； 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训，基层员工的部门级培训）； 7、组织并完成部分基础培训课件； 固化入职培训教材（部分如企业文化，公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人，负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理，部门负责人，其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下： A．公司决策层： 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作； 2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施； 3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向； 4、负责各项培训费用的审批工作； 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B．人力资源部： 1、培训体系的建立和维护；制定培训工作年度发展规划， 2、培训课程体系的建设； 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行； 5、负责起草各类培训制度、文件并报批；
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
__________ 文件编写：集团人力行政中心 编写日期：2014年11月 2015
目录 第一章：基本概要 一、培训工作的原则、目标及适用范围 二、职责分工 第二章商学院管理委员会 一、商学院架构 二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会） 第三章商学院培训体系框架 一、培训组织框架 二、培训内容框架 三、培训方式框架 第四章培训需求管理 一、培训需求分析对象 二、步骤： 三、培训需求调查 第五章商学院内部讲师选拔评审及培养 一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式 二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式 三、内部讲师的使用、管理和有效激励 四、方案整体思路 五、内部讲师的评审与选拔流程 第六章商学院课程研发 一、商学院课程开发的标准 二、基层管理人员培训课程 三、新进人员培训课程 四、在职员工 五、课程开发立项 六、课程开发成果 七、课程开发激励 第七章建立科学的培训考评体系 一、效果评估分类 二、生产员工培训考评 三、干部培训考评 第八章培训档案管理 一、主要内容 二、员工培训档案 三、讲师培训档案 第九章 2015年度培训课程体系编排
第一章总则 本方案为2015-1号工程，主要内容为集团商学院年度培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高商学院培训工作计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合的推动公司战略方向和年度经营目标的实现。 一、目的 为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。 二、原则 2.1战略导向原则：根据集团或机构经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与集团或机构的长远 发展相结合； 2.2 投入产出原则：培训是企业的一种投资行为，更是企业产出的基础； 2.3学以致用原则：根据企业与员工发展的设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用 到工作中。 三、适用范围： 集团全体职工（含各分公司） 四、商学院培训工作目标 1.建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作； 2.宣传和发展集团企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感； 3.使所有的干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训； 4.重点推进中，基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成； 5.完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性； 6.打造“重点岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程； 7.建立内外培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果； 8.推行交叉培训，实现企业资源分享。 二、管理职责 1.集团人力行政中心： 1)负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 2)负责编制集团所辖机构的培训规划； 3)负责批准各培训岗位工作人员任职要求； 4)负责组织对培训效果进行评估； 2.各分公司人力资源部： 1)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； 2)负责员工岗前基础培训； 3)编制本公司员工岗位工作人员任职要求；
培训体系建设方案 XX物流有限公司 培训体系建设方案 人力资源部 1(公司培训的定位: 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。 人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 ,(目标 2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台; -2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速;2 2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理 技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理
者; 2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3(培训体系建设策略 3-1第一阶段(2007年7月—2007年12月) 3-1-1制订并完善培训管理制度。 本财年，根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立公司基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。 3-1-2建设培训管理团队。 成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。 3-1-3组建内部培训师团队。 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。 培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。 培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少 保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。确定新员工领带人团队。
培训课程体系设计方案与模板第一部分管理类课程体系设计 第一章通用管理技能课程体系设计 1.1沟通类课程体系设计 1.2执行类课程体系设计 1.3团队建设类课程体系设计 1.3.1要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 1.3.2课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系。
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人 A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显 A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道
3、您的团队分工是否合理 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么 8、您平时的学习方法是什么 9、对于学习，您的态度是什么 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要 A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理 H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题 构建团队建设类课程体系
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
培训体系建设方案 1.公司培训的定位： 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 2.目标 2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台； 2-2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速； 2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理者； 2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3. 培训体系建设策略 3-1第一阶段（2015年1月—2015年6月） 3-1-1制订并完善培训管理制度。 根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司负责人等的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立公司基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作
如何快速打造企业商学院培训体系 作者：粟维祥 现在很多的大企业随着公司的快速发展，为了强化企业人才综合素质及专业技能，首先想到的就是成立公司的企业商学院或者培训部，但是不知道如何着手去建设商学院或培训体系，在这里，根据本人在企业内部从事商学院管理及培训管理的实际经验跟大家来分享一下如何快速的建设企业商学院或者培训体系。 商学院培训体系建设基本流程： 一、作为企业负责人或者创始人首先要给商学院的建立定位，也就是这个商学院成立的目的是什么？服务的宗旨是什么？成立的标准是什么？要达到怎么样的服务效果？这几项是商学院建设前期必须要考虑的的必备因素。 二、选拔商学院建设第一负责人，也就是我们常说的首任商学院院长人选，人才的要求标准肯定是要求具有企业内训组织建设能力、师资培养能力、课程开发能力、团队管理能力、培训制度完善能力、考核监督能力等；当人才标准定出来以后，我们就按标准进行人才的物色和选拔及任命授权； 三、商学院培训架构设计，也就是我们经常说到的组织架构和层级管理系统，一个良好完善的培训架构，有利于讲师团队工作有序开展及人才晋升等，因此商学院的培训架构设计作为首要纲领应该在最前面进行规范定位； 四、商学院讲师薪资福利待遇设计，有了良好的组织架构之后，为了满足培训团队业务的开发及讲师人才的选拔，应该提前设计好讲师的各种薪酬标准及福利标准，这样有利于人才引进及人才稳定； 五、商学院课程体系设计，在讲师人才引进之前，为了能让老师有更清晰的授课及发展方向，我们就应提前规划好整个商学院即将要开设的课程体系，以便更精准更明确的进行讲师人才匹配； 六、商学院讲师团队复制打造，商学院的软件系统完善后，最重要的就是讲师团队的建立与复制，一般来讲，大部分企业的讲师都来自于各部门的业务精英及部门领导，但是这些人往往有经验缺不会系统授课技巧，在这里我们要对提名选拔的内训师进行角色定位认知及专业讲师技能基本功培训，培训考核合格之后再进行课程的设计及授课演练安排； 七、商学院课程体系开发，当选拔出来的内训师基本技能考核过关后，就组织他们进行专业课程的开发与设计，初期一般内容还不够完善，需要商学院负责人进行指导梳理与完善；八、商学院培训管理制度设计，讲师人才及课程体系都到位后，就需要完善商学院的培训管理制度了，这里面包含培训师管理制度、培训课堂管理制度、培训考核管理制度、培训档案管理制度、员工参训管理制度等，都说无规矩不成方圆，良好健全的管理制度更能助推培训的规范执行。 九、商学院课程授课安排，真正的商学院有效运行关键就在于课程的授课安排，所有商学院的课程排课都要提前做授课前调研，了解受众群体的各方面信息，针对性的安排培训内容及培训时间，不要盲目的安排课程，避免影响正常的业务开展及授课效果。 通过以上九个步骤的实操运行，商学院的整体业务均能基本正常开展，后期就是完善和修正优化一些细节方面的内容即可。
安全管理体系建设方案 沈阳赛宝科技服务有限公 2018年7月19日
目录 1概述 (1) 1.1简介 (1) 1.2目标 (1) 2安全管理体系框架图 (2) 3安全管理制度体系 (2) 3.1安全方针政策 (2) 3.2安全管理制度 (2) 3.3技术标准、规范 (3) 3.4流程、表单及记录 (4)
1概述 1.1简介 安全管理体系建设包含：安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设安全管理和系统运维安全管理等各个方面，依据相关的安全准则，结合企业自身及网络系统的构成特点，确定具体的各方面的制度。 1.2目标 安全管理机构：包括职能部门岗位设置；系统管理员、网络管理员、安全管理员的人员配备；授权和审批；管理人员、内部机构和职能部门间的沟通和合作；定期的安全审核和安全检查。 安全管理制度：包括安全策略、安全制度、操作规程等的管理制度；管理制度的制定和发布；管理制度的评审和修订。 人员安全管理：包括人员录用；人员离岗；人员考核；安全意识教育和培训；外部人员访问管理。 系统建设管理：包括系统定级；安全方案设计；产品采购和使用；自行软件开发；外包软件开发；工程实施；测试验收；系统交付；系统备案；等级测评；安全服务商选择。 系统运维管理：包括机房环境管理；信息资产管理；介质管理；设备管理；监控管理和安全管理中心；网络安全管理；系统安全管理；恶意代码防范管理；密码管理；变更管理；备份与恢复管理；安全事件处置；应急预案管理。
2安全管理体系框架图 安全管理制度体系层次图： 3安全管理制度体系 3.1安全方针政策 最高方针，纲领性的安全策略主文档，陈述本策略的目的、适用范围、信息安全的管理意图、支持目标以及指导原则，信息安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略。 3.2安全管理制度 各类管理规定、管理办法和暂行规定。从安全策略主文档中规定的安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略引出的具体管理规定、管理办法和实施办法，是必须具有可操作性，而且必须得到有效推行和实施的。 安全管理制度要求见下图，在建立制度的时候可以参考：
管理咨询报告企业培训体系建设方案P Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
【最新资料，Word版，可自由编辑！】 目录 第一部分×××公司培训管理体系（2） 二、培训职责（3）
三、培训计划的制定（4） 四、培训的实施（4） 五、培训效果评估（5） 六、培训风险管理（6） 七、培训档案的管理（6） 第二部分×××公司培训实施体系（8） 一、培训实施原则（8） 二、培训实施（10） 第三部分×××公司培训课程体系（12） 一、高管人员主要培训内容和方式（12） 二、中层管理人员主要培训内容和方式（13） 三、业务骨干主要培训内容和方式（13） 四、基层员工主要培训内容和方式（14） 五、新进入公司员工主要培训内容和方式（15） 第四部分×××公司2004年度培训计划（17） 第五部分附件（22） 第一部分×××公司培训管理体系（管理制度） 一、培训目的
——为了提高和改善员工的知识、技能、态度和行为模式，满足公司的快速发展需要，更好的完成公司的各项目标，提高企业效益，加强竞争能力，及时适应市场变化，保证企业可持续性发展； ——提高员工素质以适应工作要求，进一步保障产品或服务质量减少工作失误，降低成本和客户的投诉率； ——促进企业与员工，管理层与执行层，员工与员工的双向沟通，增加企业内部凝聚力； ——为员工的个人职业生涯发展提供有力的支持，满足员工个人发展的需求，使员工与企业一起成长，使其对企业有归属感。 二、培训职责 公司的培训工作由人力资源部负责，主要行使培训计划的制定、组织实施培训、培训的反馈总结等职能。具体分工如下：
武汉公司培训体系 目录 一、总则 二、培训机构管理 三、培训课程规划 四、培训的资源管理 五、培训考评管理 六、培训制度 一、培训总则 （一）、公司培训的目的 （二）、公司培训体系的原则 （三）、公司培训的人事安排 二、培训机构管理： （一）内部培训管理 1、人力资源部培训部的培训管理 2、其他部门的培训说明 3、内部培训管理制度 （二）、外部培训管理 1、外部培训管理说明 2、外部培训制度 （三）、培训部讲师管理 1、培训讲师 2、培训师管理条例 三、培训课程规划： （一）、培训流程 1、公司培训计划图 2、员工申请培训流程图 3、培训实施流程图 (二)、培训需求分析： 1、培训需求的渠道 2、多种方法进行培训需求分析 3、培训需求分析 4、培训需求管理制度 （三）、培训实施： 1、培训方法 2、培训课程 （四）、培训规划：
1、按公司部门划分 2、按工作发展规划 四、培训的资源管理：（一）培训地点 （二）培训物品 1、培训物品的种类 2、培训物品管理制度（三）培训资料管理 1、培训资料的分类 2、培训资料的管理方法（四）培训档案的管理 1、员工培训档案管理 2、培训档案 五、培训考评管理：（一）、培训考核 1、考核方式 2、考核成绩简述 3、培训考核管理制度（二）、培训评估 1、培训评估的方法 2、培训评估的种类 3、培训改进 4、培训评估制度 六、培训制度 （一）培训机构管理制度： 1、内部培训管理制度 2、外部培训管理制度（二）培训师管理制度 培训师管理条例 （三）培训流程管理制度 1、公司培训计划管理制度 2、员工申请培训管理制度 3、培训实施管理制度： 4、培训奖惩制度： 5、培训出差管理条例（四）、培训资源管理制度： 1、培训资源管理制度 2、培训档案的管理制度 3、培训档案的管理制度（五）培训考评管理制度 1、培训考试管理制度 2、培训评估制度 一、培训总则 （一）、公司培训的目的：
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
集团的战略性培训体系（一） (2012-03-14 07:44:30) 转载▼ 标签： 分类：集团管控 财经 华彩 集团人力资源 内控体系 内控指引 内控制度 整体战略 培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。很多集团企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。
一、集团培训体系的复杂性 在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系、和孙公司的培训体系。就整个集团而言，就整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们的各自的培训体系，又要协助子集团和孙公司，对培训体系当中相对比较高档的，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师，到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。 不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题，培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会上并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番的再消化，才能让他发挥最大的作用，所以所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上拿来的，基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲价值能够最大化的一个熟手，这就是它的一个命题，所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的
商学院建设方 NOO-BUYTT ?UU986? 1986 CUment number : N
目录第一章:商学院建设概要 一、目标、原则及适用范围 二、商学院培训工作目标 三、管理职责 第二章商学院架构及培训体系搭建 —、商学院定位 二、商学院架构 三、培训组织框架 四、培训内容 五、培训方式及流程 第三章商学院内部讲师选拔评审及培养 一、内部讲师的评审与选拔流程 二、内部讲师成长方向 三、内部讲师培养方式 四、内部讲师的管理和有效激励 第四章培训需求管理 一、培训需求分析 二、培训需求调查 第五章商学院课程研发 —、商学院课程开发准则及范围 二、课程开发立项 三、课程开发成果 四、课程开发激励
第六章培训档案管理 —、商学院培训档案 二、讲师档案 第一章商学院建设概要 一、目的、原则及适用范圉 为实现企业“以人为本、以能为本"的人才战略理念，快速扌是升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特成立公司商学院，适用于全体员工。商学院建设原则： 1、战略导向原则：根据公司经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与公司长远发 展相结合； 2、投入产出原则：培训是公司的一种投资行为，更是公司产出的基础； 3、学以致用原则：根据公司与员工发展设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培 训内容运用到工作中。 二、商学院培训工作目标 1、建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作； 2、宣传和建设企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感； 3、使所有的在职人员每年都有学习的平台； 4、重点推进中、基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成； 5、完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性； 6、建立内部培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果； 7、推行交叉培训，实现企业资源分享。 三、管理职责 1、公司总经办管理组人力资源： 负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。负责编制培训规划； 负责批准各培训岗位工作人员任职要求； 负责组织对培训效果进行评估； 2、各子公司综合管理部人力资源：
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况
·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员
培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资