上海交通大学
硕士学位论文
A中国公司在发展中的薪酬管理问题及其改进研究
姓名：黄向莉
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：顾琴轩
20060611
A中国公司在发展中的薪酬管理问题及其改进研究
摘 要
本文通过对A中国公司薪酬管理问题的研究，开展深入分析，力图透过表面现象揭示内在本质，找出该公司在薪酬管理方面的宏观问题并尝试提出解决方案，旨在帮助A中国公司管理层认识到潜藏在人力资源管理实践问题里的根本原因，并提出解决方案。
本文采取理论分析和实际案例相结合的办法，通过理论联系实际，并以实践检验理论，对A中国公司的薪酬管理进行深入的研究分析，为企业解决当前新形势下带来的员工流动率大、薪酬满意度低及激励作用不明显等问题献计献策。
本文的主要观点在于，薪酬体系及其管理对企业发展的战略意义。适合公司发展的薪酬体系对于企业的发展有着举足轻重的作用，相对于人力资源的其它功能，员工对薪酬的关注程度远远高于人力资源管理的其它方面，对于保留、发展及吸引员工有直接的影响。故薪酬战略应基于企业的发展战略目标，薪酬管理应以满足企业的长期发展为最终目标。
本文的结论是要解决发展中的A中国公司薪酬管理方面的问题，必须要从三个方面着手，即薪酬体系的市场竞争力、绩效考核指标的设计是否合理以及是否进行了科学的职位评估。
薪酬体系的市场竞争力是追求市场竞争策略的企业人力资源管理的关键要素。一个成功的薪酬体系应综合考虑外部市场竞争力及内部平衡，并要根据员工特点有针对性的设计。
职位评估对建立完善的薪酬体系的重要性和必要性已经被越来越多的企业所认识。通过职位评估，可以使企业薪资等级建立在科学的职位依价值排序基础上，保证了薪资体系的内部公平性。
设计合理的KPI体系对于薪酬管理的重要性也不容忽视。KPI体系作为绩效考核的一种工具，其绩效考核指标的合理设计与分解对实现企业发展战略的目标起到了保证作用。
最后，对全文进行了总结，并提出了进一步研究的方向。希望本论文研究的结果会对解决A中国公司薪酬管理产生的问题提供有益的启示，同时也能给同行业企业的薪酬管理提供参考作用。
关键字：薪酬，薪酬管理，人力资源战略,职位评估，KPI,市场竞争力
RESERCH OF COMPENSATION MANAGEMENT PROBLEMS AND SOLUTIONS FOR COMPANY A
CHINA
ABSTRACT
Through the study of the compensation management problems of Company A China, conduct a in-depth analysis to reveal the inner essence through the symptoms to identify the macro problems the company had and try to propose a solution. The purpose is to help Company A China recognize the potential problems existed in the human resources management.
Combined with the theoretical analysis and taking practical case, through integrating theory with practice, and to test the theory in practice, research and analyze the compensation management problems, offered suggestions for enterprise to resolve the large staff turnover, low pay satisfaction and inspiration raised in the fast growth stage.
The main point is t the pay strategy play an significant role for the company’s development. The pay system suitable for company’s development have a active role in relation to other human resources functions,
employees is pay more attention on it than other HR practice. Compensation management also affect the retain, develop and attract talents directly. Pay strategy should be based on the business strategy; the compensation management should meet the goals of long-term development of company.
The conclusion is to solve the problem of compensation management; Company A China must start from three aspects, the competitiveness of the pay system, the reasonable design of KPI and scientific job evaluation.
Finally, a summary of the text made for further research directions. Hope the results of this research will resolve the issues arising from the compensation management of Company A China, but also will make reference to compensation management in other companies.
KEY WORDS: compensation management, pay, HR strategy, KPI, job evaluation, market competitive
上海交通大学
学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
学位论文作者签名：黄向莉
日期：2006年6月11日
上海交通大学
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学位论文作者签名： 黄向莉 指导教师签名：顾琴轩
日期：2006年6月11日 日期：2006年6月11日
第一章薪酬的概念及理论
1.1 薪酬的基本概念
薪酬( Pay)是指雇员因按照要求完成工作而得到的内在和外在的回报。其实薪酬的实质反映是一种公平的交易或交换关系，体现了雇佣双方为得到某种想要的东西而付出的代价。在这种交换关系中，雇员为获得期望的酬劳付出了自己的劳动投入，企业把薪酬作为员工按照要求提供知识和技能的酬劳。
薪酬可以分为两类:外在薪酬(Extrinsic Pay)和内在薪酬(Intrinsic Pay) 。外在薪酬是指雇员因按照要求完成工作而得到的经济回报，包括货币回报和非货币回报。内在薪酬是雇员在工作中形成的心理思维和感受，例如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工会通过评估上述两类报酬，判断他们的努力是否得到了企业的充分认可和回报。员工和企业都倾向于重视外在薪酬，因为这类报酬比较容易衡量和在不同个人、工种和组织之间进行比较。相反，内在薪酬是难以进行清晰的定义、讨论、比较和谈判的。但是，这不能作为因此我们就忽视内在薪酬的理由，恰恰相反，内在薪酬是隐藏在水下的冰山，是造成员工抱怨和情绪的深层原因所在，员工有时会以要求提高外在薪酬的方式来弥补他们对内在薪酬不足的不满。
1.2 薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
1.3 薪酬的构成
直接薪酬是指基本薪资、奖金、津贴和补贴、股权和股票期权等以货币形式直接支付给职工
的报酬;间接薪酬是支付给职工的不包含在直接薪酬中的物质性报酬，如带酬休假、各种保险等，即我们所说的福利。
(1) 基本薪资:薪酬中相对固定的部分，是企业以职工的劳动能力、工作责任、体力脑力强度等为基准，以职工完成所在岗位定额任务而支付的薪酬。基本薪资分为基础薪资、工龄薪资、职位薪资等。
(2) 奖金:又称绩效薪资，它包括奖金、佣金、计件薪资、红利、利润分享等诸多形式，是企业对职工超额劳动部分所支付的奖励性报酬。
(3) 福利:是为职工而支付的薪资与奖金之外的补充性报酬，多以实物或服务形式支付，是一种保障性薪酬。
(4) 津贴与补贴:是由于薪资等难以全面、准确反映的劳动因素对职工身心造成某种不利影响或者为了保证薪资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的称为津贴;与生活相联系的称为补贴。
(5) 股票激励和股票期权
①股票激励:通过购买股票或赠于股票的方法，使职工成为本企业的股东，将其个人利益与企业利益紧密相连。
②股票期权:企业给经营者在未来一段时间内按预定价格(行权价)购买一定数量本公司股票的权利。
广义薪酬不仅包括物质形式的报酬，还包括非货币形式的报酬，如终生雇佣的保障、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会、引人注目的头衔和荣誉、展示个人才华的工作平台等。由此可见，薪酬的范围非常广泛。
1.4 薪酬的功能
薪酬的功能表现在以下方面:
(1) 维持和保障功能
劳动是脑力和体力的支出，职工作为劳动力要素的提供者，只有得到足够的补偿，才能维持劳动力的更新和投入。这种补偿是通过消费各种必要的生活资料实现的。
(2) 激励功能
现实生活中，职工一方面追求自身价值的实现、主人翁感和认同感;另一方面更重视追求实在的利益。而劳动是职工获取收入提高生活水平的基本手段。如果企业把薪资、奖金与职工劳动紧密联系，薪酬就会发挥激励作用。但薪酬更多的是从外在去激励职工，它不能增强职工的自主
性和敬业精神，不能代替信任、乐趣和富有意义的工作环境。只有将薪酬制度与沟通制度、参与制度、个人发展制度等结合起来，激励体系才可能是完整的。
(3) 合理的薪酬制度会使职工感到公平。
如果薪酬制度比较合理，它会使职工感到公平从而增强职工的满意度，并使职工维持有利于企业的行为。如果薪酬制度不合理，一些对企业有利的行为没有得到奖励，职工就会减少这种行为以维持内心平衡。
(4) 指向功能。
薪酬标明了企业所重视的人和事，反映了企业的文化，也标明了企业希望职工努力的方向。
1.5主要的薪资制度
(1) 资历薪资制
资历薪资的目的是明确通过永久性地增加基础薪资来奖励工作任期或作为公司成员的时间。员工刚开始工作的薪资水平是具体工作的既定的起薪。具体工作一段时间之后，员工就可以按指定的水平加薪。这种加薪是在现有薪资水平的基础上的永久增加。随着时间的流逝，员工的薪资会达到其所从事的工作的最高薪资水平。
资历薪资并不适合竞争战略的要求，因为员工只要表现一般就可以同样得到加薪，贡献大的员工和其它贡献一般的员工的加薪幅度一样。很明显，没有任何因素能主动激励员工提高技术或在工作中冒险，因为不管有没有创新，员工的薪资都会增加。
(2) 激励薪资制
激励薪资是因员工部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励。激励薪资的定义是根据员工是否达到某种是先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬。
有效的激励薪资制度是建立在3个假设基础上的：
个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于她们做得好不好。
公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人和团队的工作表现。
为了吸引、保留和鼓励表现好的员工，并且公平对待所有员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。
通常，员工的报酬中既包括固定的基本薪资也包括激励薪资，其中，基本薪资占核心薪酬的大部分。
激励薪资主要分为3类：
个人奖励计划。这类计划奖励独立工作的员工。
团队奖励计划。这类计划鼓励员工之间的互相支持和协作。团队奖励适用于制造业和提供服务的环境中互相依靠的工作班组。在收益分享计划中，团队成员分享团队提高生产力、生产质量或节约成本的结果。
全公司奖励计划。这类计划把员工的薪酬和公司短期内（通常是3个月~5年的业绩联系在一起）
个人奖励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。对于绩效标准的选择，应是那些可以代表员工实际绩效及员工自己可以控制的因素。设计和实施的好的个人奖励计划应该根据员工直接负责的工作结果来奖励员工。
常见的个人奖励计划有4种：计件制、管理激励计划、行为鼓励计划及推荐计划。
团队奖励是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标做出了贡献的时候，团队奖励计划是最有效的，即使团队中个人的贡献大小可能不一样。设计完善的团队奖励计划能最终加强团队合作，使员工忠实于公司，并增加生产力。
团队奖励计划主要有2种：班组或小团队奖励计划，是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。利润分成计划，是指一个团队的成员，通常是一个部门或工作单位，由于生产力的提高而得到奖励。
全公司奖励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发放奖金。随着公司竞争压力的上升，管理层不断寻找办法提高员工的生产力。现在，公司通过全公司奖励计划来激励员工努力工作，增加利润或增加鼓动的公司价值。
全公司奖励计划主要有2种：利润分享计划，当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励。员工股权计划，公司给予员工购买公司股票的权利。
(3) 内部协调薪酬制
内部协调薪酬体制的核心内容是薪资应和工作的复杂程度及员工特征保持一致，其清楚地定义了公司所有工作的相对价值，按顺序排列的工作体现出一种工作结构或等级结构。公司建立内部协调薪酬体制的基本原则很简单，所需资格较高、责任较大且较复杂的工作应该比所需资历较浅、责任较小且较简单的工作的收入高。内部协调薪资结构是以工作性质的差别来确定其薪资水平的。
建立内部协调工作结构通常有两步：先进行工作分析，然后是工作评价。工作分析纯粹是一种描述性的过程，它描述的是工作内容或职责、故员资格要求等，有时候还包括工作的相关因素或工作环境。工作评价是一种价值判断。
(4) 业绩薪资制
业绩薪资计划认为员工的报酬，至少部分地应根据工作绩效来决定。员工的基本薪资应根据其绩效而得到永久性的增加，这是用来奖励优秀的工作表现或业绩、创造未来工作动力和帮助公司保留有价值的员工的。公司在决定是否应增加一名员工的业绩薪资和应增加多少时，必须同时依靠主观和客观的绩效指标来判断。主管定期检查员工的业绩，根据事先制订的标准和目标来评价他们的工作质量，这样一来，准确的绩效评价就是有效的业绩薪资计划的关键。
业绩薪资增加的金额应该能反映员工以前的绩效，并鼓励员工为达到模范绩效而奋斗。业绩薪资最适用的时候是当员工可以控制他们的绩效，并且员工无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时候。另外，还必须要有能够清楚评价员工绩效的明确的绩效评价标准，应该包括具体的工作程序和结果。
业绩薪资计划可能存在的缺陷：
①无法区分绩效。为了不招致员工的抱怨，主管可能会给一些表现并不太好的员工增加薪资。这样一来，表现不好的员工可能和模范员工增加的薪资一样多，而且表现不好的员工会觉得增加业绩薪资是一种权利，于是，表现好的员工就会怀疑努力工作取得优良绩效的价值。
②不良的绩效衡量标准。业绩薪资成功的关键是覆盖工作各个方面的精确而全面的绩效评价，大多数公司都是根据员工主管的主观判断来评价员工的工作表现，而这种主观的判断往往不具备说服力。
③管理层和员工缺乏坦诚交流。如果经理不能和员工进行有效的交流，员工就不会信任绩效评价。当结果保密而员工又无法影响薪资决策的时候，是很难建立起信任的。如果管理层和员工之间不能互相信任，那么绩效评价对员工的意义就很小，最后还可能被认为是有偏见。在保密的环境中，员工没有足够的信息来判断薪资是否真的和工作表现挂钩。
④业绩外因素。增加业绩薪资可能已不是以业绩作为唯一的因素，那样的话反而会明显降低其改善绩效的作用。比如，主管会下意识地用员工的年龄或资历作为增加业绩薪资的依据。研究表明，在业绩薪资计划中，主管喜欢该员工的程度决定了该员工薪资增加的幅度。此外，公司政策的假设是一个员工为公司做出贡献的价值取决于主管的日程安排或目标，而不是取决于员工贡献对合理工作目标的客观影响。
⑤缺乏激励价值。如果没有达到预期的目的，业绩薪资可能会对员工的积极性有负面影响，公司和员工对能鼓励员工积极性的“足够多”的加薪可能会有不同的理解。
(5) 市场竞争薪资制
市场竞争薪资制适合要求建立竞争优势的公司，市场竞争薪资制对于吸引和保留最优秀的员工起着非常重要的作用。设计完善的薪资制度可以帮助公司获得竞争优势。薪资高于必要的水平会对最低成本战略不利，过高的薪资水平对于公司来说是个不小的负担，同时，过高的薪资也会
限制公司投资于其他重要战略活动的能力——例如，研究、开发和培训。
薪酬专业人员会推荐适合公司状况和竞争战略的薪资体系，但公司必须在控制成本、吸引及保留人才之间找到平衡。
1.6 薪酬体系的设计流程
薪酬体系设计的流程主要是：
首先搜集关于特定岗位的信息即进行工作分析并编写岗位说明书，它是进行职位评价的基础。
其次对职位进行价值评价即进行职位评价及排序。职位评价起到了保证薪酬体系公平性的作用。薪酬体系设计的公平性原则是薪酬设计中最基本和最重要的原则，它解决的是企业薪酬中的内部一致性、外部一致性、纵向一致性和横向一致性的问题，考虑的是员工的投入产出比。员工对薪酬感觉公平时，会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。
接下来根据职位评价及排序结果确定新的薪酬结构。薪酬结构的设计应体现战略导向和激励性原则。战略导向原则是指企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。激励性原则要求企业尽可能地满足员工的实际需要，不同的员工需求各异，同样的激励在不同的时期和不同的环境中对同一员工起到的激励作用可能也不同。另外要求薪酬系统在各岗位或职位的标准上要设定合理的差距，要与员工的能力、绩效、岗位的责任标准等结合起来。
其次根据薪酬调查结果，结合公司新的薪酬结构和各岗位现有薪酬水平情况确定新的薪酬水平。薪酬水平的确定应满足竞争原则，即企业要想吸引和留住优秀的人才，就必须制定出一整套对人才有吸引力并在同行业中处于较优水平的薪酬政策，并较好地发挥薪酬的激励作用，应该根据企业的实际情况和所需要的人才类型而定。
最后制定具体的薪酬管理制度。在制定薪酬管理制度时，要遵循经济性原则，企业的分配制度都是在有限的资源和资金内寻求一种最有效的薪酬和福利组合，以至于确保在最低的成本下保持企业的人才市场的竞争。
1.7薪酬的相关理论
(1) 亚当·斯密的薪资理论
亚当·斯密认为薪酬是财产所有者与劳动分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。
因此薪酬高低取决于财产所有者与劳动者的力量对比。对于薪酬的增长，斯密认为主要是由于某种原因每年提供的就业机会增加，劳动者不足，导致雇主提高薪酬水平。而决定劳动需求的因素主要是生产的扩大和国民财富的增加，使预定用来支付薪酬的资金增加，进一步引起对劳动者的需求。斯密的薪酬理论虽然并不成熟，但它是以后薪酬理论的基础。
(2) 效率薪酬理论
效率薪酬理论认为工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故劳动的单位成本反而可能降低。因此，企业降低薪酬，不一定会增加利润;提高薪酬，不一定会减少利润。
在信息不完善的劳动市场，薪酬的变化通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流动效应和社会伦理效应影响生产率。刺激效应是指高于其它企业的薪酬，可以增大被解雇职工的收入损失，从而使劳动者尽心尽力;逆向选择效应指工人的生产率与其愿意接受的保留薪酬成正比，如果某个企业降低薪酬率，职工的平均生产率将随之下降，从而导致更多高生产率工人退出该企业的求职行列;劳动力流动效应指辞职率的增加会导致雇用和培训成本的增加，因此，提高薪酬以减少劳动力流动可能是合算的;社会伦理效应从心理学角度考虑，如果企业提高薪酬，就能通过职工的公平观念和回报观念而提高努力程度，从而提高生产率。
(3) 分享理论
所谓利益分享，是指员工的薪资不是按工作时间确定固定的薪资，而是与雇主共同分享企业经营的利益，亦即员工薪资占企业经营收入的一定比例。美国经济学家马丁·魏茨曼主张，员工的报酬要采用“薪资制”和“利益分享制”两种模式，就是要把员工的利益与企业的经营效益挂起钩来，他提出了一种劳资双方分享企业经营利益的原则。该学说成为经济学领域的创新理论。
利益分享理论为现代人力资源管理提供了重要的思想方法，它在一定程度上承认了员工的主人地位，也提出了卓有成效的薪酬管理方法。
(4) 公平理论
美国学者斯达西·亚当斯提出了公平理论，该理论指出，当一个人察觉到自己在工作上的努力(投入)对由此所得到的报酬(所获结果)的比，与其他人的投入对结果的比相等时，就认为是公平的。这说明人们在判断分配是否公平时，并不是比较所获得结果的绝对量多少，而是比较付出与所得的比值。
在确定一个单位的薪资水平和薪资政策时，公平性是重要的出发点。将员工对于薪酬公平性的评价进行细分，可分为以下三种类型。
第一，薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。
这种比较体现为员工将本人的薪酬与其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的
比较。企业往往都会注意借助市场的调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。
第二，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。
第三，绩效报酬的公平性。员工们还会同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪以绩效奖励的方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。
最后，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，公平、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度则往往容易导致员工对企业薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，薪酬系统的有效性也会相应提高。
(5) 期望理论
美国心理学家弗鲁姆的期望理论在激励理论中占有重要作用，它着重研究目标与激励之间的规律。按照期望理论，人是通过选择一定的目标，然后做出努力以实现这一目标，从而直接或间接地满足自身的需要。激励理论的大小取决于两个因素:一是效价，即所追求目标的价值:二是期望值，即所追求目标得以实现的可能性的大小。用公式表示即:
激励力量=效价X期望值
这个模式说明:目标价值和期望值的不同组合，决定着不同的激励程度，要使被激励对象的激励力量最大时，效价和期望值都必须高；只要效价与期望值中有一项的值很低时，对被激励对象来说就缺乏激励力量。运用期望理论调动员工积极性，需处理好努力与成绩的关系、成绩与报酬的关系、报酬与满足个人需要的关系，这是组织制定薪酬政策时需加以遵循的。
第二章A公司及其中国公司概况
2.1 A公司概况
2.1.1 A公司成立及发展历程
A公司为一家美子跨国企业，为全球动力控制的领导者。由一为工程师创立于1918年，1924年A公司在气动/液压元件业务中获得成功，为自动化和工业客户提供服务，1927年A公司生产的可靠的耐高压连接件的声誉使得飞行员查尔斯.林白将A公司接头指定使用于完成横跨大西洋的首次历史性飞行“圣路易斯精神号”。1943年A公司在克利夫兰聘用了5000名当地员工，进行国防用品生产。1945年公司创始人去世，随着二战结束，国防产品合同终止。由于没有工业业务，公司面临清算。创始人的夫人拒绝放弃，聘用了新的经营团队，最终使公司起死回生。1960年A公司成立新国际分部开拓国外市场。1964年A公司的股票首次在纽约股票交易所上市，1966年，A公司入选财富全球500强。1988年，在70周年之际，A公司已完成了7次并购，销售额超过20亿美金。1992年，A公司成立全球产品集团将其业务全球化。 2001年，A公司完成自公司成立以来的第58次策略性并购。到2002年，A公司已在44个国家拥有48，000名员工，年销售额超过60亿美金。
2.1.2 产品介绍
A公司的产品为流体传动元器件及系统，用于控制各种机械和其他设备的传动、流量和压力。其提供1,400多条产品线，用于1,000多种工程机械、工业和航空航天领域内的项目，并且是唯一一家能够给客户提供液压、气动、密封、机电一体化和计算机传动控制解决方案的制造商。此外，在该领域内P集团公司拥有世界上最大的销售网络，遍布全球的7,500多个销售商为400,000多个用户提供服务。
2.1.3 市场状况
全球的流体传动元器件及系统的主要生产厂商共计有6家，分别用竞争对手1至5来表示除A公司外的其它5家制造商。可以看到，A公司的市场份额超出第二位一倍多，处于领先地位。但同时也看出，即便A公司的市场份额最大，但仍有一大半的市场份额为其它大量的中小企业
所占有，市场潜力巨大。全球流体传动元器件及系统领域的市场潜力为500亿美元，全球的流体传动市场份额数据请见下图，截止到2005年。
数据来源：A公司网站
图2－1 流体传动行业全球市场占有率
FIGURE 2－1The Market Share of Global Fluid Power Industry
2.1.4 A公司经营分析
为什么A公司可以取得如此好的业绩，分析如下。
(1) 平稳的销售增长
近十年来，A公司的销售趋势为逐年上升趋势，下图为年销售额趋势。
数据来源：A公司网站
图2－2 A公司历年销售额
FIGURE 2－1Sales Revenue of A Company
2005财年的销售达80亿美元，比上年增长9%，且2006财年上半年已完成销售额40多亿美元。十年间的平均年销售增长率达9.6%。
(2) 充足的运营收入
2005年，A公司的运营收入比上年增长了48%，达10多亿美金，且继续呈增长势头。
数据来源：A公司网站
图2－3 A公司历年运营收入
FIGURE 2－3Operation Income of A Company
(3) 客户第一的企业文化
A公司始终将客户放在第一位，
制造业企业客户满意度的一个重要指标是准时交货率，A公司通过改进工艺流程、加强供应商开发及质量管理、人员培训等措施使准时交货率有长足的改进。2005年，已达到95%的预定目标。
图2－4 A公司历年准时交货率
FIGURE 2－4On Time Delivery of A Company
（4）战略性并购
A公司的目标之一是每年取得10%以上的循环增长，要达到这个目标，不能单单依靠自然的增长，也需要并购。
A公司收购那些具有远大愿景的目标公司，为了进入在各个不同市场的前三名，A公司有战略地选择那些值得考虑并购的公司。这些公司，不仅要能在产品上与派克现有产品具有衔接性，也要在地域上提供互补性，并且帮助减少季节性的影响。
这些并购对于A公司的全球化进程起到了很大的作用。随着收购企业的增加，这些被收购企业对公司的销售业绩也做出了不可忽视的贡献，截止到2005年，总计带来了13亿美金的销售贡献。
（5）运营及管理模式的转变
推动式生产管理向拉动式生产管理的转变
前者以公司自身产品为重点，后者以市场实际需求为重点。A公司将其策略转变为以市场需求作为公司生产和销售的重点，通过预测行业的供给需求、对手的竞争能力以及客户的实际需求选择产品。
(6) 从自行加工向外包转变
以前，所有的产品及零件均由自己生产，现在有针对性地选择一些产品和零件做外包加工。
这些外包产品共有的特点是附加价值低，或所需投入成本大于外包成本。
外包还可以缩短价值流程，加快交货速度。因外包厂商会根据企业的生产计划和需求储备大量的原材料，一旦有订单产生，可立即投入生产，使生产流程缩短。并且，企业不需储备外包产品的原材料库存，使库存降低，使现金流大大增加。
(7) 供应商数量的变化
以前A公司的供应商数量多且每家的供货能力较小，转变后，供应商的数量减少了67%。为什么会有这么大的变化？供应商数量的减少有什么好处呢？
首先，降低了管理成本。企业不需要安排较多的员工做供应商的管理工作。使人员成本下降。其次，供应商与企业的联系更加紧密，增强了议价能力。以前，一家供应商可能仅提供一种产品或零件，通过对供应商的认证和评估，使一家供应商可以生产多种产品或零件，供应商对企业的依赖度增加，企业的议价能力也就增强了。还有，可降低采购成本，由于同样的生产量集中给某些特定的供应商生产，使得一家的生产量增大，采购成本随之降低。
（8）生产基地的转移
因A公司为美资企业，其工厂多数在北美国家，随着战略调整，A公司已将其工厂向低制造成本地区转移，如东欧、中国、印度、墨西哥、拉丁美洲等国家。目前东欧共计有员工一千多人。
（9）激励政策的转变
以前的激励政策是杂乱无章的，仅看重股本回报率，即以此为指标来评估企业经营的状况。现在A公司更加关注投资资金回报率，此指标评估企业的质量；债务股本比、销售的增长以及现金流的增长。这些指标均是评估股东价值。企业的激励政策以这些指标作为考核的因素，是跟股东价值最大化紧密相关的。
2.2 A中国公司概况
2.2.1 A中国公司的成立及发展历程
1981年，A公司的业务进入中国，当时仅在香港有些销售人员，以进出口贸易为主营业务。
1993年在中国上海设立第一个办公室，成为A中国公司的前身，当时的亚太区总部设在新加坡。
1995年，随着新任总经理的到任，A中国公司进入了起步阶段，亚太中心也由新加坡搬到了香港。虽然国内的业务有些起步，但因为运营中心设在香港，对于客户的需求不能做快速响应，