1.北京银行
2.上海银行
3.江苏银行
4.南京银行
5.宁波银行
2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能 一、公司组织架构 (3) 二、部门主要职能 (3) （一）零售业务条线 (3) 1、零售银行管理部 (3) 2、零售资产业务部 (3) 3、零售财富管理部 (4) 4、小微金融事业部 (4) （二）公司业务条线 (4) 6、公司金融部 (4) 7、国际业务部 (4) 8、港口物流金融部 (5) 9、市政公用金融部 (5) 10、城镇开发金融部 (5) （三）机构业务条线 (5) 11、机构金融部 (5) （四）投行与金融市场条线 (5) 12、投行与金融市场风控部 (5) 13、金融市场部 (6) 14、同业业务部 (6) 15、理财事业部 (6) 16、票据业务部 (6) 17、投资银行事业部 (6) （五）风险条线 (6) 18、风险管理部 (6) 19、投金评审部 (7) 20、公司评审部 (7)
21、零售评审部 (7) 22、法律合规部 (7) 23、公司律师事务部 (7) 24、资产监控保全部 (7) （六）保障条线 (8) 25、办公室 (8) 26、人力资源部&党群工作部 (8) 27、计划财务部 (8) 28、企业文化部 (8) 29、机构保障部 (8) 30、运行管理部 (9) 31、科技信息部 (9) 32、稽核审计部 (9) 33、安全保卫部 (9) 34、监察部 (9) （七）董事会下设 (9) 35、董事会办公室 (9) 36、战略规划部 (10)
一、公司组织架构 二、部门主要职能 （一）零售业务条线 1、零售银行管理部 负责零售条线战略规划制定，零售条线品牌文化打造，零售条线业务板块考核、督导、评价，事业部管理、服务、推动，零售条线内外沟通合作、协调统筹，零售条线综合管理。 2、零售资产业务部 负责零售资产业务指标制定、任务分解，零售资产业务年度规划制定，各经营机构零售资产业务年度考核政策和资源配置，零售资产业务产品设计和产品货架完善，分支行等经营机构零售资产业务考核、
山东城市商业银行情况简介 一、齐鲁银行 济南市商业银行是山东省成立的首家地方性股份制商业银行。1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行；1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行；2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业；2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。截至2008年12月31日，拥有69家分、支行（部），在岗员工1641人；全行总资产达到亿元，是成立时的15倍；各项存款余额亿元，是成立时的倍；各项贷款余额为亿元，是成立时的倍；按照新会计准则口径统计，2008年累计实现经营利润亿元，同比增长%（以上数字尚未审计）。成立以来累计实现经营利润40亿元，累计上缴税金15亿元，综合经营实力获得长足发展。 1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行； 1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行； 2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；
2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业； 2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。 2009年6月6日，更名为齐鲁银行。 2009年6月12日，聊城临清市支行开业。 2010年8月27日，青岛分行开业。 2010年9月20日，与济宁银行签订战略合作协议，注册成为济宁银行第二大股东。 截至2009年12月31日，齐鲁银行辖有72家分、支行（部），在岗员工1806人。全行总资产亿元，是成立之初的19倍；各项存款余额亿元，是成立时的20倍；各项贷款余额亿元，是成立时的20倍；2009年实现经营利润亿元；实现净利润亿元，同比增长%；成立以来累计实现经营利润亿元，累计上缴税金亿元（以上数据尚未审计）。 齐鲁银行成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，经营绩效持续提升，主要业务指标年均增长30%以上；公司治理持续完善，各治理主体组织健全，职责明确，运作有效；中外合作健康发展，开创了“引资引智引技、合心合力合作”的成功模式；创新和服务能力持续提升，“银企家园”产品品牌荣获中国银行业协会评选的首届“中国地方金融十佳特色产品”奖，总行营业部荣获“2008年度中国银行业文明规范服务示范单位”的
公司组织结构图：
1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。
第一章绪论 城市商业银行是我国银行业体系的重要组成部分，成为我国金融体系中最具活力的金融板块之一，在供应区域金融资源、促进区域经济发展中发挥了重要作用，是我国中小金融体系乃至金融体系的重要组成部分。我国现今银行体系中，城市商业银行是指除了工、农、中、建、交五大国有商业银行和12家全国性股份制商业银行之外、由城市信用社组建而来的中小商业银行。截至2014年第一季度末，全国共有的城市商业银行145家，营业网点近万个，遍及全国各个省（市、自治区）。经历十几年的发展，城市商业银行已经逐渐成熟。城市商业银行的发展壮大，一是扩大了银行业的竞争主体，促进了银行业的市场竞争和效率的提高；二是推动了利率差异化；三是增强了市场机制在资源配置中的问题，并推动了金融创新，促进了银行业金融服务水平的提高；四是为中小企业融资提供了有了渠道，从而促进了区域经济的发展，满足了地区金融的多样化需求。 在获得快速发展的同时，城市商业银行自身经营也面临不少问题，主要有表现为市场定位不清晰，人才和技术薄弱,创新能力不强，公司治理结构不合理，政府干预较多等问题。银行没有以自身核心竞争力为基础进行战略规划,缺少差异化发展理念和战略，使得城市商业银行走上与其它类型商业银行相同的发展道路,并导致城市商业银行竞争力低下、可持续发展能力不足。银行未能根据自身特色，发掘不同于其他银行的优势，确定自身差异化的市场定位，是造成商业银行同业化竞争的原因。必须对商业银行经营发展存在的问题充分了解后针对其具体问题具体分析得出相应结论。建立特色组织构架，保持高效管理，选择差异化市场定位开辟新的盈利模式，开发差别性金融服务产品，占领市场等。只有在立足于自身机制、市场与区域资源的基础上制定实施差别化发展战略，城市商业银行才能确立自身市场竞争优势，形成可持续发展能力，更好发挥在我国银行业的作用，巩固自身优势。
黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。所以， 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营销策划 部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。
二、组织架构图
三、各部门岗位职责： （一）董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决 定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。 ２、召集和主持高级管理层会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 ３、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职，并
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
支付知识 第三方支付公司其组织架构有那些呢？ 支付宝组织结构图 一设总裁或者总经理办公室为集团总部领导人员 总裁办公室下设行政部办公司管理日常琐碎事宜并管理所有人员的考情和出差订票等事宜 二市场部 1 分支机构管理部门管理全国分支机构用户协调全国分支机构和总部各部门的沟通 2 产品规划部用户规划全国产品和营销方案的设计 3 集团项目部用于全国的项目规划落地 4 商圈建设部实行全国的商圈建设和商户的接入 5 分支机构的省市分公司实现全国各地区的销售和后续的维护和管理 三运营部 1 客服部负责全国用户的咨询和事物的处理 2 运维技术部负责整体系统的维护 3 产品测试部负责产品的测试和上线 4 对外宣传部负责对外宣传和官方网站的建设 5 运营合作部负责配合市场做技术支撑和活动配合 四技术研发部负责产品的研发和技术服务支撑根据项目设立部门 五风险规规范部 1 风险管理部负责数据监督和风控事宜 2 金融行业部负责金融行业协调和配合市场做相关事物处理 3 清算中心组负责每日的数据核对和相关数据清算
4 合同管理部主要是法律和合同管理事宜 六财务部 摘要：第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。 第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。 突围策略 第三方支付命悬一线转型瞄准综合金融服务 “现在的市场环境纯做支付很难挣钱，第三方支付必须转型，布局其他业务，否则必死。”近日，一位银联内部人士告诉《每日经济新闻》记者。 记者深入支付机构调查发现，目前支付机构充当融资中介，行业里比较普遍，大型支付机构均有涉足，模式大致是支付机构向银行提供商户交易流水和信息，由银行审核后放贷。 业内人士称，支付平台连接大量的商户、用户和金融资源，并沉淀了海量交易数据。这些资源和数据对于展开综合金融服务极为有利。 同时，与“余额宝”类似的金融理财服务方面，支付机构过去一年也都迈出了第一步，余额理财成为支付机构的又一增值服务。面对火热的P2P领域，支付机构则以平台资金托管为主，有个别平台也建立了内部的P2P平台。
建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。 一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势： 第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。 从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。 银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。 过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。 美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。 现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。 二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想 从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。
各种性质公司组织结构图Newly compiled on November 23, 2020
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如， Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图
银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。 区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控
第4章投资银行的组织结构 基本要求：投资银行的经营理念和战略取向。要求掌握投资银行组织形态的选择要点和内部组织部门的基本构架，了解投资银行的决策机构、职能部门和功能部门的基本运作。 第1节投资银行的组织形态 大家都了解我国的证券公司都是以有限公司或者股份有限公司的形式出现，但在国际上是否是这样的呢？ 现在我们来探讨投资银行的组织形态的演变过程。 一、合伙制投资银行 投资银行最初发展是以家庭商号的形式出现的，在组织形态上明显表现为建立在血缘关系基础上的家族式结构和管理模式。其典型的发展过程是：首先，由于一个创业者的辛勤工作努力，创建了一家具有相当信誉的商号，随着贸易的发展，商号逐步向中介服务方面发展，成为一家独立的中介服务商行，其主要业务是围绕发行商业票据等服务，久而久之，商行逐步渗透到多种中介服务中，于是出现具有重点在于金融服务性质商行。开始，这种商行多数集中在某个地区，一般是单独开展业务，但随着业务发展的需要，商行要在不同地区甚至不同国家建立分支机构，于是以某个地区为核心、含分布于各地的分支机构的银行体系就由此逐步形成。在这一演化过程中，组织形态变化由家长为主的家族式管理，逐步向家庭合伙制方向演化。从而出现投资银行发展过程中的一种重要组织形式：合伙制。 （一）合伙制投资银行的产生过程 合伙制投资银行的产生是建立在合伙人的能力基础上的，随着家庭成员能力的分化，能力差的成员慢慢不再受到欢迎，而投资银行为了发展又必须引进新的成员，这些新成员大多是在投资银行业务或管理的某个方面具有特殊才能的。因此，合伙制投资银行就比家族合伙制一般更具有生命力。 （二）合伙制投资银行的概念 合伙制是指两个或两个以上的合伙人共同拥有公司的财产，分享公司的利润，同时承担公司的经营风险的制度。一般形式的合伙制，合伙人之间是完全平等的，其平等地位体现在财产的拥有权、利润的分配比例和风险的承担份额上。但也有些合伙制是建立在主合伙人基础上，即某个人是投资银行的主要合伙人，因此，也主要承担投资银行的经营管理和责任，其他人只是有限合伙人他们只承担责任而并不参与投资银行的日常管理工作。 （三）合伙制投资银行的特点 合伙制投资银行具有以下特点：第一，合伙制是建立在合伙人能力基础上的，因此，一般合伙人都在投资银行业务或管理的某个方面具有特别的才能，这是合伙制投资银行的一个重要特点；第二，合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；第三，企业可以由所有合伙人共同经营也可以由主合伙人主要经营；第四，合伙人数量不定，企业规模可大可小；第五，由于合伙人所承担的无限责任，使得企业的经营更加注意风险。因此，合伙制企业市场信誉较高。 二、现代公司制投资银行 （一）公司制发展变革过程及其意义 到19世纪中叶，西方主要国家公司法立法逐步完善，使得社会经济单元由个人所有向社会化的公司制过渡。在这种大规模的经济制度变革中，企业法人制度是其变革的核心。而
商业银行的组织结构认知 一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。 （一）决策机构 商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。 股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。 （二）监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。 （三）执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务 以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部 (3)Web Site Contact Center Store Devices Partners Mobile Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Cus tomer Profile Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization Payment W eb 2.0W orks paces Security Reporting A/B T es ting Integration Store Locator
信息化视角下的组织结构演变轨迹 近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。 1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。 2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。 3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。 商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。 信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构 所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。第三，它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。 国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。 (二)网络型组织 企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2: 商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释 银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银
国内主要商业银行风险管理架构介绍 一、工商银行 （一）工商银行风险管理组织框架 图1：工商银行风险管理组织架构图 董事长 董事会风险管理委员会 风险管理委员会 行长 资产负债管理委员会副行长首席风险官 内控合规部—操作风险 信贷管理部—信用风险风险管理部—市场风险 资产负债管理部—流动性风险 分行管理层 分行风险管理部 （二）风险管理职责要求 1.风险管理部职责 风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出 1
3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况 二、农业银行 （一）农业银行风险管理组织框架 图 2：农业银行风险管理组织架构图 董事会 风险管理委员会 高级管理层 风险管理委员会 风险管理委员会 信用风险 市场风险 风险 管理 风险管理委员会 风险管理委员会 操作风险 流动性风险 风险管理部 信贷管理部 授信执行部 资产处置部 风险管理部 资产负债管 理部 金融市场部 部 风险管理部 内控合规部 运营管理部 安全保卫部 风险管理部 资产负债管 理部 金融市场部 法律事务部 一级分行管理层 一级分行风险管理部门 派驻风险主管 二级分行管理层 二级分行风险管理部门 支行管理层 派驻风险经理 3 管理要求 具体情况 风险管理部门设置 机构层级 在总行层面设置风险管理部，一级分行及以下机构设信用审批部 承担相应风险管理职责 风险管理派驻机构 及职责 二级分行信用审批部为一级分行派出机构，主要负责：负责贷款、 担保及其他信贷申请的审查与审批。 风险报告路径 风险管理报告经本级机构高级管理层审定后，上报上级机构 业务流程管理 风险管理部不介入具体业务流程，不作为业务中台部门把控风险
公司组织结构图： 公司领导岗位职责： 【总经理】根据董事会的授权，全面负责公司的经营管理，带领整个公司团队完成董事会批准的经营目标。 【财务总监】根据公司的经营目标，进行资金的计划与筹措、日常收支管理、费用与成本控制、税务策划与操作，全面负责财务部门的管理工作。 【副总经理】根据公司的经营目标，全面负责所分管部门的管理工作。 【总经理助理】根据总经理的安排，协助总经理进行公司的经营管理，分管预算合约部。 职能部门工作范畴：
1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合同、资产抵账合同的签订。 11、费用计划与控制，包括办公费用控制、资产管理。 12、对办公场所突发事件的处理、诉讼办理、公司指定的公共关系处理。
1、资金计划与筹措、资金使用管理。 2、熟练掌握行业财税方面的法律法规，进行税务策划与缴纳，对接政府税务部门的检查。 3、管理费用与开发成本控制。 4、制定财务管理规定和工作流程。 5、严格按合同规定支付款项。 6、财务安全管理，包括不低于政府要求的安全制度、办公场所、资金、人员。 7、配合市场部收取销售款和交房时应由开发商向业主代收代缴的各项费用，配合工程部对设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位的管理惩罚扣款。 8、向总经理报告月度资金计划和当天、当月资金使用情况。 9、在满足政府财税规定记账的同时，必须满足公司管理记账要求：股东要求方式、合同归类方式、开发费用分类方式。 10、对外提供的数据、报表、报告须经总经理签字批准。 【项目发展部】 1、新项目发展，包括搜集项目信息，组织、协调市场部、预算合约部、工程部进行项目调查，提交可行性研究报告或项目建议书。
城商行系统整合实现IT架构 创新
目录 一、系统整合必要性分析 (3) （一）系统整合必要性分析 (3) （二）系统整合优势分析 (4) 二、系统整合面临的问题 (4) （一）信息化建设缺乏规划 (4) （二）烟囱式的建设模式和数据孤岛 (5) （三）系统之间差别大，整合困难 (5) 三、系统整合平台选型要点 (6) （一）稳定可靠，扩充能力强 (6) （二）架构先进，满足未来发展 (6) （三）满足银行安全性要求 (6) 四、基于开放的系统整合平台选型 (8) （一）开放、开源迎合安全自主可控的政策趋势 (8) （二）高可靠性、高性能、高兼容性满足高并发业务系统需求 (8) 五、总结：城商行系统整合架构设计 (9)
一、系统整合必要性分析 （一）系统整合必要性分析 （1）从业务发展角度论系统整合的必要性 硬件设备按照项目需求单独采购，资源就绪时间长，不能满足业务快速发展需求，而且建成后的系统各自独立，资源无法共享。 （2）从IT成本角度论系统整合的必要性 1、机房空间紧张。按照本机房建设规划，如果按照目前的管理模式，机房将无法继续容纳随时增加的设备； 2、由于硬件资源利用率低，电力，空调等能耗存在一定浪费，不适用当前节能减排和绿色数据中心的大环境； 3、难以准确判断开发、测试工作与硬件环境之间的关系或关联度，所购开发测试服务器和存储等设备，一定程度上不能完全匹配实际开发测试需求，容易造成重复投资和浪费资源； 4、由于系统和应用架构、软硬件平台和版本各异，难以实施灾备，造成灾备复杂度高，投入大。 （3）从运维管理复杂度论系统整合的必要性 1、由于设备多种多样，维护人员需要掌握多种硬件的维护和管理工作，导致硬件管理和维护工作量巨大且易造成人为失误； 2、系统管理手段滞后，软件部署依赖于环境管理人员手工操作，重复工作量大，缺少自动化部署机制，无法适应数量众多的项目需求对软硬件资源快速部署的要求。
商业银行的组织形式 一、单一制 单一制银行又称单元银行制，它指商业银行业务由各个相互的商业银行经营，商业银行不设或不允许设分支机构的一种组织形式。 优点： 1，由于禁止或限制设立分支机构，商业银行业务规模的扩大受到制约，可防止银行业的过渡集中和垄断。 2，只限于地区营业，有利于地区经济的发展，同样也利于地方政府协调。 3，管理层次少，具有独立和自主性，业务经营具有较大灵活性。 缺点： 1，银行规模小，经营成本大，难以取得规模经济 2，组织和运用资金的能力有限，业务相对集中，风险较大 3，没有设立于各地的分支机构，与经济的外向发展，商品交换范围不断扩大存在矛盾 4，在电子化时代，业务发展和金融创新受到限制 二、分支银行制 又称总分制，指允许银行在总行之外，在国内外各地普遍设立分支银行的一种组织形式。这种体制按总行管理方式不同还可以分为总行制和总行管理处制。总行制指总行除管理各分支银行外，本身也对外营业，办理业务；总行管理处制指总行作为管理处，只负责管理分支银行，本身不对外办理银行业务。 实行这一制度的商业银行可以在总行以外，普遍设立分支机构，分支银行的各项业务统一遵照总行的指示办理。 分支行制按管理方式可进一步划分为： 总行制： 即总行除了领导和管理分支行处以外，本身也对外营业； 总管理处制： 总行只负责管理和控制分支行除，本身不对外营业，在总行所在地另设分支行或营业部开展业务活动。 优点： 1，分支银行遍布各地，有利于迅速发展各种银行业务。 2，其规模可按业务发展的需要而扩张，使银行经营取得较好的规模经济效益。 3，分支机构多，业务范围较大，易于组织资金，实力强，可以相互之间调剂资金，分担风险。 4，可实施高度专业化的分工，以提高工作效率 5，一定程度地克服地方干预，促进银行业的竞争 6，由于银行数量少，便于国家管理和控制 缺点： 1，容易形成金融垄断 2，层次多，较难管理 3，经营状况依赖总行，对地方经济缺少关切，且大规模调动资金，不利于地方经济发展。
一、组织架构
二、部门设置及部门职责 1、公司银行部 部门职责： 负责管理与推动全行公司业务整体发展。 部门设置： 2、地产金融事业部 部门职责： 专门经营房地产行业公司金融业务的行业金融事业部，专注于住宅开发贷款和商业经营性物业为主的房地产金融业务，以客户为中心，为房地产企业提供全面专业的金融服务。主要负责房地产开发贷款（含封闭贷款）、经营性物业租赁融资业务。 主要客户业务包括： (1)住宅、公寓的开发、销售、出租等活动； (2)办公楼的开发、销售、出租等活动； (3)商业营业用房的开发、销售、出租等活动； (4)其他建筑物的开发、销售、出租等活动。 民生银行地产金融事业部的组织架构图如下：
其中总部财务为负责事业部全面预算管理、费用管理、分部考核的行政职能部门，对事业部总部及分部实行垂直财务业务工作指导和稽查。 主要工作职责如下： (1)负责编制地产金融事业部财务规划，建立和完善地产金融事业部各项财务管理制度，加强财务管理与控制； (2)负责组织各项财务方案的设计和制定，确保财务制度有效执行； (3)负责主持编制地产金融事业部总部、分部的财务预、决算，合理分解各经营单位的经营计划，并经总行批准后组织实施； (4)积极执行和落实分部预算，确保完成总行下达的各项经营计划； (5)负责合理、高效地配置财务资源，提高地产金融事业部的资产盈利能力和资源配置使用效率； (6)负责投入产出分析和成本控制，优化业务条线财务资源配置； (7)不断完善分部考核体系，加大横向比较和考核的力度，建立与各分部、各项产品绩效紧密挂钩的全方位激励约束机制； (8)负责组织制定业务条线的财务审批流程、财务处理程序和财务管理模式，指 导和调控业务条线的财务工作；
1.银行 董（监）事会办公室 @董事会 各董事会委员会 北京银行行长 各专业委员会 办公室（党委办公室） 审计部 研究规划部 信用卡中心 天津分行 南京分行 总行营业部 上海分行 济南分行 北京管理部 西安分行 南昌分行 中关村分行 深圳分行 香港代表处 商务中心区管理部 杭州分行 阿姆斯特丹代裘处 郊区管理部 长沙分行 2.银行 人力资源总部 计划财务总部 信息技朮总部 風险管理总部 金融市场总部 怨售银行总部
组织机构图 解幼公* 显大金 MB a&fis k ——H 9i?9B ?M1B RWtS B J ＞公 宣 人力顾 ±**a 中 心 "询 ■盹 盼心 ??■ sms J?4v ［辭负 ttw 眦J ［d 卽磁"以金］ ［双*猴竝［ ［丹《务科妙訂 「―硼 畳曲］ ［眇啊“朕肚］ MW1#R* : 厂MW 畑阪: M 人■阳 mnh? > ■ - 4 iw 卡中心 > 一 ? aaeai *M9SD I 3.银行 $tuaw ；?
战略发展委员会 -投资银行部「 2. 负债业务管理团队 3. 综合管理团队~~ 4. 产品管理团队 二、 零售业务部 1. 财富管理中心1 2. 个贷中心］ 3. 银行卡中心］ 仁发展规划团队 5. 个贷审批团旷| 6. 银行卡审批团队 ?风险管理团匸『 8.运营管理团队 三、 小企业金融部 1. 产品规划团队 2s 综合管理团队 四、 国际业务部 1. 国际结算处理中心 2. 产品研发团队 3. 业务管理团队 五、 资金业务部 ____________ 1. 人民币资金业务团牛 2. 外汇资金半务团队— 3. 票抑:中心|~~ 仁综合管理团队 5.理财管理团队 5、同业业务团队 ______________ 六、 南京地区业务管理部 前台业务拓展 风险管理委员会］ ----------- 提名与薪酬姿员劄—-1 ~r 审计与关联交易 控制委员会卜」 萊爭会办公室L 股东大会 一、计划财务部 1、财务管理团队 2.资产负债管理团队 3.制度与信息管理团队 二、授信风险管理部 1.授信审查团队 2.授信管理团队 3、资产保全团队 4.风险监控团队 三、营运部 lx 放款审核中心 2.运营管理中心 3.监督控制中心 4.清算中心 5、现金管理团队 四、信息科技部 1.核心应用团队 2、渠道应用团队 3.管理应用团队 仏规划安全团队 “主机系统团队 6.网络管理团队 7.设备运行团队 8.电子银行团队