项目操作流程
接收任务单（项目负责人接收总经理室下发的任务单）（项目负责人在接收任务单后，就是项目管理的最高负责人，负责与各方的沟通与协调，项目组成员必须按照项目负责人的要求去完成各项工作）
↓
制作策划表（由项目秘书协助项目负责人制作）
（根据任务单与各部门经理协商，确定专业负责人；专业负责人与部门经理协商，确定设计人，然后报给项目负责人；填写项目概况、依据性文件、规划限制条件、项目当地特殊法律法规、报批程序及提交文件标准特殊之处、进度计划、人员计划、沟通计划、分包计划、风险控制计划；然后由各专业负责人确认）
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项目启动（方案设计人员与项目负责人一起完成）
（召开项目启动会，制作项目启动会的PPT）
↓
设计输入要点（各专业负责人负责）
（各专业负责人负责制作设计输入要点）
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设计评审（各专业负责人负责）
（在各专业深入了解项目后召开设计评审会）
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提资（各专业负责人负责）
（启动提资、初提资、终提资；初提资与终提资必须经过校对人的校对、签字后方可提资）
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校审（有三个过程，即自校、校对、审核）
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会签（项目负责人负责组织各专业对图、会签）
（项目负责人安排时间对图，对图完成后在会签模板上签字）↓
图纸会审即设计交底（各专业负责人负责）
（介绍项目基本情况，特别指出本项目的难点、重点，以及要特别注意的事项）
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归档（项目秘书负责）
（电子文件、红线图、提资单、校审单、专业计算书、节能
计算书、节能报审表等，归档文件一览表）↓
后期服务
融资租赁项目操作流程（史上最全整理版） 前海融资租赁俱乐部 一、项目初审 1．1向企业介绍中小企业融资租赁的特征和优势。 1．2调查项目是否符合中小企业融资租赁的要求。为了减少不必要的谈判，节省前期费用，承租人或出卖人首先要了解可以采取中小企业融资租赁的原则。 1．3由准备承租的企业填写《租赁项目登记表》（或《承租企业基本情况调查表》，代替项目可研报告），租赁公司根据表内项目，按照项目评估条件对项目进行初步的定性和定量评估。 二、项目评估 2．1对项目进行实地调查，取得项目论证第一手资料。 2．2在租赁公司内部正式立项对，由市场人员撰写租赁项目评估暨申请报告。 2．3将评估报告交市场部主管、项目（独立）审查部门评审，决定项目取舍。 2．4将项目归档立案，以备今后对项目的进程和风险检测进行对比、控制和调整。 三、商务谈判 3．1谈判原则。商务谈判的条件一定要和中小企业融资租赁的条件对应，并且不能脱离租赁本质特征。要求承租人对供货商的选择务必货比三家，特别在售后服务方面对供货商要有严格的要求。租赁公司以商务谈判为主，企业以技术谈判为主双方在供货合同上签字，作为企业认可商务条件的依据。 3．2询价、比价。根据承租人的需要和双方共同掌握的供应商资料，向有关厂商发送询价单。对供货商的资信情况做充分的了解和调查，确定可能的合作对象。对拟合作的设备厂商至少要有三家在技术、价格、性能、科技含量、备件供应、售后服务和环境保护等方面进行综合比较，选定最优厂商。 3．3商务谈判。租赁公司根据项目条件和企业协调制定基本的商务条件和谈判方案。租赁公司办理内部购置租赁物件申请文件。由评估小组对上述方面进行综合评价、审批，选择合适的厂商，进行实地商务考察（如有必要），租赁三方当事人进行商务谈判。办理购货合同审批手续，申领购货合同号。如果租赁物件是从国外进口时，应由租赁公司向国家商务部申领进口许可证。 四、租赁谈判
项目操作流程及管理办法
盈富通运作流程 +
文字解析 项目材料收集-投行部门 一、收集企业基本资料，进行初步判断 （一）工商制造类企业资料 1、融资申请书（企业简介、融资用途、融资金额、期限、保证措施、还款来源） 2、五证一卡（营业执照、组织机构代码证、税务登记证、开会许可证、信用代码证、贷款卡） 3、验资报告、章程 4、三年审计报告、近期报表及科目明细 5、高管身份证复印件、简历
6、近期征信报告查询及对外借款、担保明细 7、去年及今年大额上下游合同 （二）房地产企业资料 1、涉及制造类企业以上1-6条资料 2、融资项目现状（含工程进度说明）及可行性报告 3、在建项目四证（土地证、用地规划证、工程规划证、工程施工证） 4、抵押物预评估报告 投行部门内部进行项目可行性研究分析 一、根据收集的资料及网络等各方面信息，投行经理对企业进行初步讨论。 讨论重点：1、企业综合实力；2、融资用途真实合理性；3、保证措施是否可覆盖风险； 4、企业还款来源是否充足； 二、由主要项目负责经理撰写简单项目分析报告，上报部门经理，部门经理出具初步意见。 项目地初期尽调-写尽调报告 一、经部门经理认可后，由两名投行经理前往项目处展开初步尽调； 核实重点：1、企业资质合法合规及综合实力；2、企业财务状况真实；3、企业生产经营现状及未来发展规划； 4、企业上下游客户情况； 5、股东及高管专业素养及品质判断； 6、保证措施（担保、抵押、质押）实施可行性； 7、房地产项目的目前现状、未来计划 沟通重点：1、真实融资用途；2、融资金额、期限、利率；3、融资方式（直投、银行委贷、信托通道）； 4、各项还款来源； 5、对外负债及担保明细； 二、尽调完成后，在向部门经理汇报后，进行撰写尽调报告，预计时间1-2周。 由投行部门上报风控委员会及投资委员会决议（召开会议） 决议意见和建议反馈投行部门 一、尽调报告完成后，主负责投行经理将企业收集所有资料及尽调报告呈交风控委员会，风控委反馈项目问题， 投行经理解答并完善尽调报告； 二、由投行部发起投资委员会，投行经理向各委员详细汇报项目情况，包括但不限于融资企业介绍、融资用途、还款来源、保证
1.风险 （1）F1油气及固定资产转资不及时，不准确。（K） 2.控制措施 1）F:油气及固定资产转资不及时，不准确。 （1）F1.1K会计核算中心投资核算科相关岗位检查固定资产验收报告（达到可使用状态说明书）、单项工程转资明细表是否齐全，内容是否正确、完整，签章是否完整。会计核算中心投资核算科相关岗位对工程主管部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行转资、预转资。年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。 （2）F1.2K所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。 （3）F1.3K所属单位资产管理管理岗根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由财务负责人审核确认后进行账务处理。 （4）KA1在资产管理岗录入资产卡片时，对于固定资产所属类别、所属单位的关键信息只能在系统预先设定好的范围内进行选择，系统不允许直接输入（或修改）任意资产所属类别、所属单位，以保证项目转资的准确性。 （5）KA2利用接口模块自动生成资产会计凭证后，系统不允许修改当期新转资的固定资产原值，以确保资产转资记录的准确。 （6）F1.1M会计核算中心投资核算科相关岗位检查固定资产验收报告（达到可使用状态说明书）、单项工程转资明细表是否齐全，内容是否正确、完整，签章是否完整。（7）F1.2M所属单位资产管理岗对工程主管部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行转资、预转资。 （8）F1.3M年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。 （9）F1.4M所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。 （10）F1.5M会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。 （2）F1.2K所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。 （3）F1.3K所属单位资产管理管理岗根据工程项目决算报告编制预转资资产调整表，由财务负责人审核确认后进行账务处理。 （4）KA1在资产管理岗录入资产卡片时，对于固定资产所属类别、所属单位的关键信息只能在系统预先设定好的范围内进行选择，系统不允许直接输入（或修改）任意资产所属类别、所属单位，以保证项目转资的准确性。 （5）KA2利用接口模块自动生成资产会计凭证后，系统不允许修改当期新转资的固定资产原值，以确保资产转资记录的准确。 （6）F1.1M会计核算中心投资核算科相关岗位检查固定资产验收报告（达到可使用状态说明书）、单项工程转资明细表是否齐全，内容是否正确、完整，签章是否完整。 （7）F1.2M所属单位资产管理岗对工程主管部门提供的达到预定可使用状态的在建工程在当月进行转资、预转资。 （8）F1.3M年末会计核算中心投资核算科会同相关部门根据投资计划对在建工程的项目、工程进度进行分析判断，对已达到预定可使用状态但尚未转资的在建工程办理转资或预转资手续。 （9）F1.4M所属单位资产核算岗根据经审核过的单项工程转资明细表，录入中油资产管理系统，并将系统计算的总金额同明细表上的总金额进行核对并签字。 （10）F1.5M会计核算中心资产管理科资产管理岗位对录入中油资产管理系统的分类、属性、单位、原值、预计使用年限准确性进行审核并签字。
关于印发《关于工程转资流程的管理办法》 的通知 公司各部门： 为确保我公司绩效考核指标“竣工财务决算及时率100%”完成，适应SAP系统中项目管理的需要按照闽电财〔2009〕567号文《福建省电力有限公司工程项目竣工决算报告编制办法》的要求，结合我公司实际情况，特制定本办法印发给你们，请各部门遵照执行。 附件：关于工程转资流程的管理办法
关于工程转资流程的管理办法 我公司工程转资流程规范如下： （一）大型基建项目 一、各部门在转资流程中的职责： 1、变电部（送电部）：作为转资核对工作实物管理的牵头部门，负责本部门所管理的现场实物的核对，负责汇总各实物管理部门的核对情况，负责将核对结果导入系统（第二、三版资产、设备清单），负责在各生产信息系统中创建本部门维护设备的相关信息。 2、生技部（固定资产管理中心）：负责督办整个转资流程，负责审核变电部提交的核对结果，负责规范生产信息系统中的建账规范，负责协调解决转资过程中设备建账的相关问题。 3、财务部：作为转资流程完结的第一责任人，负责与物资组核对设备采购清单，负责发起转资的核对流程，协助固定资产管理中心审核核对结果，负责资产价值的分摊和确认，负责最终的项目关闭。 4、调度所等实物管理部门：负责本部门所管辖的实物建账及核对工作，并在规定时间内提交变电部（送电部）汇总。 5、物资组：负责提交设备采购清单，负责本工程项目物资合同的归集与提交，对无法确认归属部门的设备提交领料手续，确认责任部门。 二、转资的流程及各流程节点的时限 1、物资组应于工程验收后一个月内提交财务部门该工程完整的领料清
单、采购合同或技术协议供核对 2、财务部将物资组提供的领料清单与财务账面核对无误后，于10天 内提交生产技术部门，发起转资流程 3、生产技术部核实领料清单、物资合同或技术协议后，将领料单上的 设备进行初步分类后，于10天内提交变电部（送电部）。 4、变电部（送电部）根据生产技术部提交的领料清单、采购合同核对 现场实物，同时将相关资料转发实物管理部门予以确认，于20天内整理完成物资采购与现场设备核对表，对个别存在疑问的设备提交生产技术部、财务部及物资组予以落实。 5、生产技术部、固定资产管理中心、财务部（资产专责）核实变电部 提交的核对表，签字确认无疑义后，生产技术部于10天内发起ERP 系统中的转资流程，完成第一版设备验收清单，完成后同时通知变电部（送电部）。 6、变电部（送电部）接到通知后，于10天内第二、三版转资流程。 7、整个转资流程确保于工程验收后3个月内完成。待整体工程财务决 算批复下达后，生产技术部、财务部于1个月内完成费用分摊、项目关闭等动作。 （二）技改、配网项目 一、各部门在转资流程中的职责： 1、各项目部门（班组）：作为系统中项目管理的第一责任人，负责在 工程竣工后一个月内组织完成现场实物、物资采购清单的核对工作，负责汇总各实物管理部门的核对情况，负责将核对结果导入系统（第一版
投资业务流程及操作 一、投资方式:股权投资(合资合营),债权投资(资产抵押〉。 1、合资合营按实际投资比例划分股份(甲方的实际资金到位,乙方的实际资产评估),各自应得实际利润按股份比例分配。
2、债权投资:投资方收益为收取年固定回报率形式,借债方须以资产作抵押/. 二、投资对象： 高成长性的中小型企业； 项目优良的房地产企业； 以高新技术改造传统产业的项目； 技术领先，具有自有知识产权，未来产品市场前景广阔，处于“种子期”、“导入期”或“扩张期”的项目。 三、投资领域: 机电一体化、电子信息、计算机领域、新材料、能源交通、环保节能、旅游、现代农业、新型建材、林业、化工、医疗设备、房地产、基础设施、生物制药工程、黄金采选、粉丝加工等高新技术产业。四、投资业务流程与内部操作： 投资业务流程是投资业务开展的基础，业务流程的设计关系到投资项目的运作效益和投资的风险控制水平的高低。主要操作分以下七个阶段。 （一）接洽项目 1、提供咨询：由综合业务部业务接待主动向客户介绍、传递相关投资信息,说明本公司资金投放意向、投资的对象、条件、额度、期限、回报率等有关规定,洽谈、沟通、探讨投资项目的可能性,交流投资相关资料。 2、资格条件初审：主要包括法人名称、性质、所属行业、企业简介、
经营年限、经营情况、财务状况、法人代表及主要管理人员的品行素质和专业技术水平、投资金额和期限、投资回报率、借债方资产抵押、投资项目的政府批准文件、项目可行性报告等。 （二）项目审定 1、综合业务部初步立项，确定项目经理和协理责任人，负责对项目进行调研评估! 2、项目经理根据投资合作人提供的可行性研究报告，分类该项目所属行业，确认投资规模、投资回收期和回报率是否可行! 3、项目实地考察：针对具体项目提出调研提纲，有计划地展开考察调查，进一步分析产品方案、市场预测、投资估算、财务评价等。评估该项目的可行性、效益性、安全性，分析投资的风险点以及投资后的主要风险因素和防范措施。 4、评价报告：评价报告一般由客户评价、项目评估、投资回收期和回报率等组成。评价报告要求内容详细、数据准确、及时完整，字迹端正、清楚，要素齐全、准确无误。阐明是否同意投资的倾向性意见，提出是否正式立项的书面报告。 5、项目经理、协理责任人、业务部主任详细分析评估调查报告，做出初步结论，并签署意见。 （三）项目评审 项目经理写出调查评估报告，交综合业务部主任审核。对审核同意的项目，连同所有资料交风险控制部审核。风险控制部应在资料审查期派人前往实地进一步核实项目运作情况，确认项目的真实性和可
在建工程转让操作流程 咨询政府相关部门该酒店公寓项目可否适用在建工程转让模式（由于各省市相关政策法规和操作流程，各出让方地块和建设项目情况均有所不同，需由出让方咨询项目所在地的分管政府部门）。 出让方与受让方签订收购物业的框架协议，明确：收购的标的物业、价格、面积、付款方式及在建工程转让的操作模式。 受让方对出让方做尽职调查。 受让方在项目所在地设立具有房地产开发资质的项目公司。 出让方与受让方签订在建工程转让协议（等项目完成开发投资总额25%以上，满足在建工程转让条件后，标的物即以在建工程转让模式的转让，并报送政府相关部门），主要合同条款内容包括： 双方当事人情况 项目概况（包括：坐落地点、项目性质、四至、占地面积等） 转让方对在建工程转让限制条件的不存在或已解决承诺 项目转让时土地使用权性质，获得方式及使用期限 转让费用的构成、数额、支付方式和期限 项目用地、工程建设的有关审批程序重新办理手续协助 在建工程转让交割日期及方式 双方的权利义务 违约责任 解决争议的方法 签订备忘录，明确框架协议和建工程转让协议的关联性（明确在建工程转让完成后，后续工程继续由原建设方代建至竣工验收交付，框架协议中的总价与在建工程转让合同中的转让价和后续代建费总和相吻合，后续代建方如不能提供各施工合同和发票，则需向在建工程受让方开具代建发票）。 转让方的建设项目如果存在银行抵押贷款，则须将转让工程部分完成抵押释放，保证转让标的物无抵押担保，委托政府职能部门认可的估价事务所对工程现状价值做评估测算并出具估价报告。 转让方和受让方各自向相关政府职能部门出具申请报告。 向政府相关部门提交申请材料（各地有所不同，仅作参考） 转让方和受让方各自的申请报告（国有建设用地使用权转让申请）； 在建工程转让合同原件； 《国有土地使用证》及《土地出让合同》； 《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》（核原件收复印件）； 建筑工程施工图设计文件审查批准书； 工程设计图纸（平面图、标准层平面图）； 中标通知书、开工报告； 工程建设监理合同； 施工合同书、施工进度表； 转让方、受让方企业开发资质证书、营业执照副本（核原件收复印件）； 该转让项目未抵押的依据。
SAP转资操作工作步骤 前提： 项目已经完工验收，并取得该项目的结算资料和竣工资料。 工作步骤： 1、账务清理与核对； A、记账错成本要素的成本明细进行梳理、调整 B、项目（E层）建设成本(账面)与验收清单核对清理一致 C、项目施工费与结算资料核对清理一致，并清理预付定金 D、确认项目待摊投资的完整性，并在各单项工程间及各项资产间分摊 2、编制项目竣工财务报告 3、（资产管理部）整理转资资产信息： A、从项目竣工财务报表中整理出转资资产信息（包括项目编号、资产名称、资产型号、数量、单位、价值、资本化日期、资产位置），对于箱体类资产还要进行拆分为单个资产； B、对于改造项目，还要找出其涉及的报废资产信息（包括资产编号、报废程度、报废日期；回收物料的物料号、数量、单价以及清理费用）； C、根据资产信息从SAP系统中找出对应的成本中心、AUC、资产类编号、目编码； 4、进行转资资产信息分析、处理、报告： A、转资资产信息进行完整性审核：转资金额与AUC账面记录进行核对 B、根据资产的类别、价值、资产化日期、结合公司的会计政策（折摊年限、折旧方法、残值率），测算截止转资操作当月最后一天应计提的累计折摊；并根据项目编号从最近年度《工程项目统计表》中查询预转资产、预提折旧及摊销和预提施工费；对于部分报废资产区分该整项资本化日期到报废日期的折旧和报废剩余资产报废日期至转资操作日期的折旧。 C、对转资资产信息进行合理分析：，项目的转资数据与预转数据（含预资金额、折摊、补提施工费）进行对比分析 D、将本次转资操作对财务记录影响数据（增记或减记资产金额、补提或冲销折旧金额）报告经分公司财务负责人、分公司负责人审批。 5、创建资产（固定资产和长期待摊费用）主数据； 6、维护资本化结算规则； 7、项目资本化结算（部分资本化）： A、维护结算规则；结算规则数据要账面数字一致（以AUC为单位） B、将结算后SAP系统中资产价值与转资资产信息核对（转资形成的资产报表合
P P P项目操作流程
PPP项目全周期操作流程 一、PPP项目中发改、行业主管部门和财政部门的分工与合作 PPP项目的运作流程，是发改部门、财政部门和行业主管部门通力合作的过程。根据财政部2014（财金113号）文中界定的项目识别-项目准备-项目采购-项目执行-项目移交五个阶段的划分，在每个阶段都有发改部门和行业主管部门的参与。 问：发改部门在基建项目和城市开发项目中的职责？ 答：主要包括（1）规划编制工作。编制五年规划、中长期规划和年度计划等，以此提出新建、改建项目或存量公共资产中的潜在项目。（2）建设项目审批工作。负责审核并上报审核申报中央、自治区、市财政性建设资金，按规定权限审批、核准、审核重大建设项目、重大涉外项目和大额用汇投资项目。（3）承担重大建设项目稽查责任，跟踪检查相关行业和地方贯彻执行国家、自治区、市和全旗投资政策和规定情况；组织开展对中央、自治区、市和全旗财政性建设资金投资安排实施情况的监督检查。（4）价格引导与调控。（参见图
一的左侧内容）。总体上看，发改部门在PPP项目运作中主要负责开展PPP项目的基本建设审批程序，完成项目立项——工程可行性研究批复——初步设计概算批复等工作。 问：项目发起主体和项目来源？ 答：可以由政府发起，也可以由社会资本发起。 1）政府发起。财政部门应负责向交通、住建、环保、能源、教育项目、医疗、体育健身和文化设施等行业主管部门征集潜在政府和社会资本合作行业主管部门可从国民经济和社会发展规划及行业专项规划中的新建、改建项目或存量公共资产中遴选潜在项目。 2）社会资本发起。社会资本应以项目建议书的方式向政府和财政部门推荐潜在政府和社会资本合作项目。 问：建设项目的立项审批程序有哪些? 根据“国发[2004]20号”《国务院关于投资体制改革的决定》（以下称“《决定》”），以及“国发[2014]53号”《政府核准目录（2014年）》的规定，中国目前投资项目的审核体制主要分为三类：审批制、核准制、备案制。国务院办公厅颁布实施的“国办发[2007]64号”《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》（以下称“《通知”》）分别对实行审批制、核准制及备案制的项目管理流程做了规定，强调了投资项目管理适用由发展和改革部门、城乡规划部门、国土资源部门、环境保护部门、建设部门、统计部门等各单位密切配合的管理机制。特别要注意的是，境外投资项目及外商投资项目核准流程中还涉及商务部门和外汇管理部门。以下就审批制、核准制及备案制三种制度下的投资项目管理流程做简单说明。
通信网络公司关于PMS项目拆分和ERP转资准备关键操作的说 明 一、PMS系统项目拆分操作 1、首先需要明确一点，网建部所管项目全部为区本部项目，所以在做项目拆分是，建设范围选择“省本部”。 2、在“ERP系统W BS分解”操作时，项目任务信息只需要添加区本部任务信息，任务层次为1级；然后再对本部任务进行拆分，拆分为设备任务01和费用任务99，任务层次为2级，设备任务可有多个； 二、ERP转资准备操作 1、在转资准备操作前必须明确物料出库的问题，物料应全部出在区本部的任务上；如果物料涉及多个地市，同时之前也建立了多个设备任务，物料可一一对应出库； 2、如果物料涉及多个地市，之前也没有建立了多个设备任务，可先在PMS系统内进行项目拆分，导入ERP后进行CUC现场调拨即可满足要求。 3、在任务结构没有问题的时候便可进行转资准备操作了。 4、首先进行转资数据检查，在没有例外的情况下进行下一步骤的 操作。 5、然后进行装配及资产定义：选择要装配及资产定义的任务信 息，进行装配，装配完成后选定资产点击资产定于进行资产定 义。
6、资产装配及定义完成后进行维护资产信息操作，完善相关内容 并进行资产签收发送通知操作。 7、至此，完成转资准备相关操作。 三、费用类采购订单在ERP中的创建 1、选择工程合同管理岗，打开工程合同工作台，选择新建合同，完善相关内容（注意：黄色部分必填），选择采购与费用清单，完善相关内容。点击活动，提交审核，审核通过。 A/在工程合同管理界面（如上图）填写黄色必填项
B、填写完—保存—点击“采购与费用清单”按钮 C/填写完以上表格后，保存。关闭该表单。 D/在“工程合同管理”表单中点击“活动”—“提交审核”—在点击“活动”—“审核通过”。采购订单录入完毕。 2、切换职责到工程合同要货，完成相关内容。 步骤： A.工程合同管理职责 B.工程合同要货 点击“合同号”—点击“业务实体”—点击“项目”—点击采购订单行号“勾选”-输入“要货“数量—点击保存—点击” 预览订单“—进入下一页面。
目录 项目型业务基础知识 (2) 一、项目型客户的操作流程 (2) 二、项目型经销商的操作流程 (3) 三、招标方式 (5) 四、各种采购方式的操作流程 (5)
项目型业务基础知识 一、项目型客户的操作流程 一般项目型客户的操作流程分为三个阶段，分别为：报财政计划——报政府采购——实施采购 1、报财政计划阶段： 1)说明：国家一般对农业投资会有一个方向性的指导文件，各地农业局的各个部门（学校）都会接到通知说有某种项目要上报，这时各个部门（学校）就要编写要写可行性报告、大致的内容就是为什么你要和国家要这笔钱，你能达到的好处和目的要写明，如果要达到报告里的目的，需要什么样的配套，对于我公司来讲可行性报告中的仪器配套部分就是我们的重点。一般客户比如说要建一个流动农产品实验室，那么这个实验室里都要配备哪些仪器，每类仪器的价格是多少，最后总投资是多少。这些都要列明，而客户一般在做这个事情的进候往往会找到象我们这样的仪器公司来帮助他完成方案的配置。这个时候就是我们的机会了。当然客户报上去如果他的方案不合理也有可能批不下来，但是我们这时候就要把这些客户列为A 类客户了。 2)要做的事情：我们要做的事情就热情和较好的服务，给客户留下一个好的印象。我们要尽我们所能的为客户提供清单，在这个阶段，价格可以报高一点，因为这个项目有可能是半年或一年以后才能进入实质性采购阶段，这个过程中有可能会出现仪器涨价，而且也有可能不是我们做，是经销商去做，这样就要给他们留出一定的利润空间。不过报高一定要和客户说清楚，不要产生不必要的误会，一般来讲客户一定是愿意我们报高的，这样他拿到的钱也比较多，以应付以后的突变情况。最终钱批下后，在进入政府采购阶段前可以进行一些微调。但是只要为客户提供过服务后，这个客户就是我们长期要跟踪的了。 3)注意事项：要问清楚项目的时间，以便以后跟单用。快的项目可以早点跟，慢的可以放放再跟。不同的省和不同的项目都有所区别，有的进行的比较快，有的就比较慢。富的地方比穷的地方快点。因为资金来源一部分是政府批的，一部分是地方给的。这时最重要的就是要给客户留下一个好的印象，以便下次真批下来了就马上会想到你。而且要经常给对方打打电话，聊下QQ，就是要让客户一直记得你。 2、报政府采购： 1)说明：这个阶段是非常非常重要的阶段，如果这个阶段做好了，后面就很顺利了。要客户知道为什么要选你。从产品，服务，技术，价格这块开始说明，在这四点中，我们也是非常有优势的，如果这四点的疑虑打消了，其他就是各自的利益问题了，要明确之间的关系，要
一、预售合同操作流程图第一步（交款）： 第二步（交款后）：
二、销售操作流程图 销售接待洽谈价格签定认购书催款签定商品房办理按揭 买卖合同手续 基本要求基本要求基本要求基本要求基本要求基本要求 由项目经理负责，各各销售人员严格按“销各销售人员严格按规由专人负责催款的控各销售人员严格由专人负责按揭手续销售人员按“销售管售指导书”规定的折扣、范填写。制工作，各销售人员按规范填写。各售楼员协助办理。理制度”执行付款方式与客户洽谈。严格协助催款。尽量财务部协助办理银行 相关权限让客户通过银行转帐相关权限相关事宜。 相关报表相关权限由项目经理审核、签形式付款。由总经理签办公室 每天销售工作统计表特别折扣请示经理、再字，合同管理员盖章。原则加盖公司章。相关流程 来访来电情况表请示总经理销售经理审核签字确提前5天分2次通知见“办理按揭手续流条款变更请示经理，再认。客户，逾期后7天每合同存档程图” 再请示总经理有关合同条款的变更天1次知会。由销售办专人存档。 见“合同条款变更手逾期7天后发计息付合同存档 续办理流程”。款通知书。由销售办专人存档。 财务部负责由财务部负责
三、办理按揭流程图 客户交付首期款向客户详细解收取客户按揭资约客户到银行签公司法人在按送银行审批审批后 及签署商品房买卖合同说按揭程序料，确定按揭办理时间字填写按揭所需材料。揭合同上签字、跟踪银行通知客户 （一般签约一周内办理）公司盖章放款
四、销售收款流程图 现金含存折 客户定金客户付钱客户首期款 销售办收财务部收 取，存入公取，存到公 司私人帐号司帐号 客户联给客户； 存根联及记帐联 销售办开给财务部；财务部开 具收据第四联给销售办。具收据 第二个工作日上午10：00前 销售办与财务部对帐号及转帐 五、支票收款流程图 销售办开具收条客户付支票 客户联及第四 联给销售办 当天或第二个工作到帐后，财务部 日，财务部到接待开具收据 大厅收取支票
ppp项目操作手册 1一操作基础 PPP是Public-Private-Partnership 的首字母缩写，常译为“公共-私营- 合作机制”，是指为了建设基础设施项目，或是为提供某种公共物品和服务，政府按照一定的程序和方式，与私人组织（社会力量）以政府购买服务合同、特许经营协议为基础，明确双方的权利和义务，发挥双方优势，形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，由社 会力量向公众提供市政公用产品与服务的方式，提高质量和供给效率，最终实现 使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 PPP模式本质上是政府与社会资本合作，为提供公共产品或服务而建立的全过程合作关系，以授予特许经营权等为基础，以利益共享和风险分担为特征，通过引入市场竞争和激励约束机制，发挥双方优势，提供公共产品或服务的质量和供给效率。即建立政府与企业“利益分享、风险共担、全程合作”的模式，形成 “政府监管、企业运营、社会评价”的良性互动格局。PPP模式的核心是在公共 服务领域引入市场机制，因此，它不仅仅是单纯的融资方式，也是一种机制和制度设计。推广PPP模式进行城市基础设施的建设与运行，可以将适度的市场竞争引入城市基础设施领域，在实现社会福利、提高基础设施服务质量的同时也给企业带来合理的投资回报，同时也能够增强公共基础设施可持续运行的效率和能力。 PPP 莫式项目的实施主要包括项目选择、社会力量合作伙伴确定、组建项目公司、融资、建设、运行管理等过程。项目收入来源主要分三类，一是完全依靠使用者付费，二是政府支付服务费用，三是前两种方式的结合。 PPP有广义和狭义之分。广义的PPP可以理解为一系列项目融资模式的总称，包含BOT TOT DBQ BTO股权转让、委托运营等多种模式。狭义的PPP与BOT 原理相似，都是由“使用者付费”，但它更强调公共部门与私人部门的全过程合作。 2二总体要求
一、预售合同操作流程图 第一步（交款）： 第二步（交款后）： 1 / 5
二、销售操作流程图 销售接待洽谈价格签定认购书催款签定商品房办理按揭 买卖合同手续 基本要求基本要求基本要求基本要求基本要求基本要求 由项目经理负责，各各销售人员严格按“销各销售人员严格按规由专人负责催款的控各销售人员严格由专人负责按揭手续销售人员按“销售管售指导书”规定的折扣、范填写。制工作，各销售人员按规范填写。各售楼员协助办理。理制度”执行付款方式与客户洽谈。严格协助催款。尽量财务部协助办理银行 相关权限让客户通过银行转帐相关权限相关事宜。 相关报表相关权限由项目经理审核、签形式付款。由总经理签办公室 每天销售工作统计表特别折扣请示经理、再字，合同管理员盖章。原则加盖公司章。相关流程 来访来电情况表请示总经理销售经理审核签字确提前5天分2次通知见“办理按揭手续流条款变更请示经理，再认。客户，逾期后7天每合同存档程图” 再请示总经理有关合同条款的变更天1次知会。由销售办专人存档。 见“合同条款变更手逾期7天后发计息付合同存档 续办理流程”。款通知书。由销售办专人存档。 财务部负责由财务部负责 2 / 5
三、办理按揭流程图 客户交付首期款向客户详细解收取客户按揭资约客户到银行签公司法人在按送银行审批审批后 及签署商品房买卖合同说按揭程序料，确定按揭办理时间字填写按揭所需材料。揭合同上签字、跟踪银行通知客户 （一般签约一周内办理）公司盖章放款 3 / 5
四、销售收款流程图 现金含存折 客户定金客户付钱客户首期款 销售办收财务部收 取，存入公取，存到公 司私人帐号司帐号 客户联给客户； 存根联及记帐联 销售办开给财务部；财务部开 具收据第四联给销售办。具收据 第二个工作日上午10：00前 销售办与财务部对帐号及转帐 五、支票收款流程图 销售办开具收条客户付支票 客户联及第四 联给销售办 当天或第二个工作到帐后，财务部 日，财务部到接待开具收据 大厅收取支票 4 / 5
项目转资准备操作流程 一、项目转资准备之前检查项目支出数据 1、在项目实施职责(PA项目经理)下点击“支出查询”→“全部”，进入项目支出查询界面。 2、在“项目编号”栏输入需转资项目编码→点击右下角“查找”按钮。 3、查询出项目支出明细后点击“合计”按钮，查看项目总支出金额。
4、在上图界面下需确认转资项目的RCV支出是否为零，如项目的RCV不为零，则不能进行项目的转资准备操作，项目经理必须与物资部门联系，将物资退回至公用库，已确保转资项目RCV为零。如何查询RCV支出——在上图界面上按F11快捷键，出现空白的表单后在“任务”列键入“%RCV”，然后按“Ctrl+F11”即可查询出项目所有的RCV任务明细，点击“合计”查看项目RCV是否为零。 5、提交请求“CUC工程物资支出明细表”和“CUC工程费用支出明细表”，核对物资支出明细表中的物资是否全部安装完毕并与施工现场情况相符，核对工程费用支出明细中是否存在施工合同或费用支出错列及漏项情况。 二、项目转资准备操作 1、转资数据检查
在项目实施职责下点击“CUC转资准备”（5-在建工程转资准备）进入转资准备界面，输入转资“项目编码”→点击“查询”→将出现的任务信息前“打勾”→点击“转资数据检查”→出现“无转资例外”对话框。 2、装配资产 点击“装配及资产定义”按钮进入资产装配界面，在“设备”框内新增需装配的资产信息,在“未领用项目支出”中根据实际需装配物料明细填写本次装配数量，点 击，将装配物料选入设备组件框中，如需修改装配物料，可以在“设备组件”框中“拆除数量”栏填写修改信息并点击
进行修改。 资产装配注意事项： （1）必须按照公司下发的固定资产目录中的资产类别装配及定义资产信息。 （2）务必将辅材等明细物料装配成与固定资产目录对应的实际可盘点的实物资产。例如： a、钢绞线、木电杆、光缆接头盒、尾纤等物料需装配成架空或直埋光缆资产（皮 长公里），不能将木电杆或钢绞线、接头盒独立形成资产。 b、工程中购置的基站用电缆辅材，需装配入电源或蓄电池设备中，不能单独形成 电缆资产。 c、对于室分工程，必须将馈线、光缆、合路器、法兰、尾纤等辅材按照安装地点 全部装配形成一套“室内分布系统”。
股权投资的操作流程 第一阶段项目选择 一、确定股权投资的领域 1、项目定位 2、项目分布 二、获取项目信息 1、管理运营团队的社会资源 2、战略合作伙伴 3、股权投资中介结构 4、投资见面会等组织活动 三、初步研究筛选 1、研究项目在干什么 2、研究项目的盈利模式和目前财务状况 3、研究项目的行业地位 4、研究项目的竞争对手：技术、壁垒、成本要素和营销 5、研究项目的融资规划 四、投资行业研究 1、行业的宏观环境研究 2、行业里知名企业比较 3、行业前景预测与判断 4、行业的制约因素
5、关联行业的制约因素 五、投资项目研究 1、公司核心竞争研究 2、管理团队研究 3、管理水平考量：生产管理、供应链管理、售后服务 4、盈利能力考量 5、企业文化与制度建设研究 6、制约企业发展的要素研究 第二阶段可行性检查 一、尽职调查程序 1、投资方制定律师、会计师等组成尽职调查小组 2、与拟投资企业签署“保密协议” 3、开列尽职调查清单 4、融资方负责准备相关资料 5、融资方有义务回答投资方所提出的任何相关问题 6、尽职调查小组作出尽职调查报告 7、融资方提供投资协议书的草稿以供谈判和修改 二、尽职调查内容 1、财务尽职调查 2、法律尽职调查 3、业务尽职调查
4、运营尽职调查 5、税务尽职调查 6、环保尽职调查 三、投资建议书的撰写 尽职调查报告是第三方工作小组的外部结论，投资建议书是投资公司内部再报告基础上的内部建议；尽职调查报告带有结论性的意见和建议，而投资建议书在包含项目总体情况前提下，不应有希望和不希望投资的倾向，以免误导领导决策。 投资建议书主要包括以下几个方面： 1、项目主要信息 2、总体评价 3、风险分析 4、交易框架设计 5、资本推出规划与设计 四、领导机构决策批准程序 1、项目陈述 2、项目答辩 3、领导决策机构磋商 4、最终表决 第三阶段资本进入
资产转固流程 一、工作说明 本流程为资产转固流程，包括预转固和正式转固两个环节。 二、涉及部门 建设部门、运行维护部门、财务部门。 三、流程说明 1.初验完成后，建设部门填写《建设项目暂估交付资产明细表》，并将该表 提交财务部门进行登记。 2.财务部门接收《建设项目暂估交付资产明细表》，做帐外备查。 3.终验完成后，建设部门填写《建设项目正式交付资产明细表》，并提交给 运行维护部门进行资产确认。 4.运行维护部门对交付资产明细表上的资产进行逐项核对，资产确认无误 则在交资表上签字，并向财务部门提交。如确认有误则发回建设部门核 查，核查完成再次进行资产核对，直到无误为止。 5.财务部门根据运行维护部门确认的交资表，对资产价值进行分摊。 6.财务部门根据最终的竣工决算和交资表，做后续转固处理。 7.转固完成后，由财务部门将《固定资产增加通知单》通知给相关部门， 各部门签收后留档。
建设项目暂估交付资产明细表 建设项目名称： 项目编码：金额单位：元 建设部门填表：财务部门填表： 责任人：责任人： 日期：日期： 部门盖章部门盖章
填表说明： 1.本表用来反映资产的详细内容。 2.本表11、12、24列由工程财务人员填列，其余信息由工程建设人员填列，工程财务人员协助工程建设人员对流动资产、无形资产、长期 待摊费用分类。 3.填列时应对每一单项工程的固定资产、流动资产、无形资产和长期待摊费用的价值进行小计。 4.资产价值总计列只需填写各单项工程及整个项目（合计栏）的总计数。 5.对接受捐赠的资产应单独注明。 6.固定资产的“类项目”信息请按照固定资产目录的规定填列。 7.如存在对原固定资产的改良支出，应与新建资产相区别并单独填列，改良支出金额填在分摊价值栏（合同价值栏不需填写），资产名称、 规格型号、类、项、目、单位、数量、地点栏则填写原资产的相关信息，并在备注栏注明原资产的卡片编号。
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。
第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。 2、正式建立项目组织机构（甲乙双方人员、通讯录、乙方人员必须与投标书一致） 第三阶段、编制《需求调研纲要》与《需求规格说明书》 需求调研对于公司应用软件开发来说，是一个系统开发的开始阶段，需求调研的质量对于一个应用软件来说，是一个极其重要的阶段，它的质量决定了项目软件的交付结果。怎样分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。 1.需求调研纲要（写清楚参与部门及人员） 编制《需求调研纲要》
投资项目业务操作流程 一个完整的投资项目操作流程通常始于公司对商业项目的筛选到交易合同的签订，以至最终投资资金的完全退出。大致可分下列几个程序： 第一条项目筛选 1、信息搜集。投资及项目管理部通过人际关系、内部介绍、合作机构、股东推介以及公开网络报纸等渠道搜集招商项目和投资信息，对符合公司投资方向的项目进行初步分析和筛选，并设法直接联系到业主方，要求对方提供完整的商业计划或投资项目信息（如《商业计划书》、《可行性研究报告》及其他相关的项目资料）。 2、明确需求。在初步了解投资项目概况后，投资及项目管理部（或会同相关部门）通过与客户的充分沟通，了解客户需求尤其是关键人物的实际需求以及投资项目相关环境信息，并就客户需求所实现的方法达成初步意向。 3、收集资料。投资及项目管理部在与客户达成初步意向后，收集客户的更为详细的股东信息、项目资料并分析需求状况及当地的市场环境因素及相关政策要求。 4、内部审议。投资及项目管理部内部进行充分的评估、讨论（也可咨询相关部门意见），确认初步的合作模式和条件，筛选出具有投资价值的项目，并制作《投资项目基本情况表》。 第二条项目立项 1、立项准备。投资及项目管理部对拟投项目做进一步调查了解，填写项目立项申请表，并将申请表同时发送基金运营部和风控部并抄送总经理。
2、立项审批。立项委员会和风控部根据立项申请独立出具审核意见，审核意见类型包括同意、不同意、退回补充材料3种，在两部门会签同意后报总经理审批是否同意立项。总经理批准后，风控部在1个工作日内将审批意见发送申报部门。申报部门应将立项申请以及批复意见归入项目档案。 如相关部门或公司总经理认为无法对该投资项目做出判断，或者进一步提供资料进行佐证或核实的，投资及项目管理部应在随后5个工作日内补充和完善申请材料，申请项目复议，原则上二审为终审裁定。 第三条尽职调查 1、成立项目小组。立项通过后，投资及项目管理部负责人可根据立项审批书，在1个至3个工作日与客户签订《保密协议》等具有约束力的法律文书，同时组建项目尽职调查工作小组（必要时其他部门人员可加入，或聘请外部机构）。 2、尽职调查。投资及项目管理部负责人可根据投资项目难易程度，制订尽职调查工作实施计划和分配项目组成员工作。同时组织撰写《尽职调查报告》，尽职调查报告中应包含对项目的投资建议。 第四条项目评审 1、拟定融资方案。初步判断具备投资价值的项目，可以联合基金运营部、风控部与该企业及其股东进一步商谈项目投融资方案，完善尽职调查报告，基金运营部根据尽职调查报告及相关资料编写《基金投资方案》。 涉及的主要问题通常包括：投资金额、融资安排、资金使用、偿债安排、担保措施、利润回报、股本结构、股东权利、董事会组成、核心人员招募、财务状况披露、基金结构、风控要求、交易达成的前提条件、排他性规定以及交易费用及支付方式等。
关于印发《关于工程转资流程的管理办法资本性项目竣工决算及时率 考核办法》的通知 公司各部门： 为确保我公司绩效考核指标“竣工财务决算及时率100%”完成，适应SAP系统中项目管理的需要按照闽电财〔［2009〕］567号文《福建省电力有限公司工程项目竣工决算报告编制办法》的要求，结合我公司实际情况，特制定本办法印发给你们，请各部门遵照执行。
附件： 附件1：关于工程转资流程的管理办法资本性项目竣工决算及时率考核办法 关于工程转资流程的管理办法 我公司工程转资流程规范如下： （一）大型基建项目 一、各部门在转资流程中的职责： 1、变电部（送电部）：作为转资核对工作实物管理的牵头部门，负 责本部门所管理的现场实物的核对，负责汇总各实物管理部门的核对
情况，负责将核对结果导入系统（第二、三版资产、设备清单），负 责在各生产信息系统中创建本部门维护设备的相关信息。 2、生技部（固定资产管理中心）：负责督办整个转资流程，负责审 核变电部提交的核对结果，负责规范生产信息系统中的建账规范，负责协调解决转资过程中设备建账的相关问题。 3、财务部：作为转资流程完结的第一责任人，负责与物资组核对设 备采购清单，负责发起转资的核对流程，协助固定资产管理中心审核核对结果，负责资产价值的分摊和确认，负责最终的项目关闭。 4、调度所等实物管理部门：负责本部门所管辖的实物建账及核对工作，并在规定时间内提交变电部（送电部）汇总。 5、物资组：负责提交设备采购清单，负责本工程项目物资合同的归 集与提交，对无法确认归属部门的设备提交领料手续，确认责任部门。 二、转资的流程及各流程节点的时限 1、物资组应于工程验收后一个月内提交财务部门该工程完整的领料 清单、采购合同或技术协议供核对 2、财务部将物资组提供的领料清单与财务账面核对无误后，于10天内提交生产技术部门，发起转资流程 3、生产技术部核实领料清单、物资合同或技术协议后，将领料单上 的设备进行初步分类后，于10天内提交变电部（送电部）。 4、变电部（送电部）根据生产技术部提交的领料清单、采购合同核 对现场实物，同时将相关资料转发实物管理部门予以确认，于20天