理论探讨
证券日报/2005年/04月/24日/第B04版/
民营企业的创业元老问题如何解决
北京大学中国民营企业研究所黄俊立
编者按创业难,守业更难。这后者之难,包括了解决创业元老问题之难,因为这是企业实现新老交替的前提和实现可持续发展的重要条件,在处理这个问题上的任何不当都可能导致企业经营的中断,因此,元老问题正日益得到民营企业的高度关注。
在回答一项关于“世界上什么东西最难以寻找和维持”的调查时,绝大多数人的答案是“伙伴”。伙伴有两种,一种是人生的伙伴,即寻找自己未来的先生或者太太。在这里,找对了只是幸福的开始,而这种幸福能不能维持关键还取决于能否把感情“经营”得好。然而,一句“相爱容易,相处很难”的流行语却折射了在保持这种伙伴关系上所存在的难度。二是事业的伙伴。俗话说“生意好做,伙计难搁”,体现的也是人们在伙伴关系上的困惑。另外,这两种伙伴关系还有一个共同的特点,那就是退出成本极高。或者说,在伙伴关系里,没有谁输谁赢的问题,结果要么是双赢,要么是双输。例如,我国很多民营企业就是在事业蒸蒸日上的时候,由于企业内部伙伴关系的破裂(内讧或窝里斗)而直接导致衰亡(曾经红极一时的爱多公司就是如此!)。我们把这种现象称作民营企业的“太平天国现象”,它所反映的就是企业内部复杂的创业元老问题。
创业元老问题之所以复杂,不仅是因为它包含着企业内部的治理问题,而且还包含着创业者之间的感情问题。能不能过感情关,已经成为影响很多民营企业能不能持续发展的一个重要因素。当前,我国不少民营企业正面临着创业元老问题的困惑,有的因此而陷入停滞,有的正在成功跨过这道门坎。对其中的经验和教
训进行总结,显然是一件非常有意叉的工作。下面就从创业元老问题的起源上来展开我们的讨论。
一、引出的话题:沈阳飞龙和郑州亚细亚的元老问题
创业元老是企业当中的一个特殊群体,他们是企业的缔造者或“开国元勋”,为企业的创建立下了汗马功劳和赫赫战功,因而受到企业的尊重。创业元老一般部处在企业权力的核心位置,同时在声望上比企业的其他员工要高出很多,他们自觉或不自觉地会成为其他人所关注和模仿的对象,因而其一言一行都有可能在企业中产生一种放大效应。
创业元老对企业的影响有正有负,他们的经验、忠诚、曾经的奉献精神是企业的宝贵财富。但是也有一些创业元老并不能保持自己在企业中的先进性(包括思想上的先进与能力上的先进),例如,我们经常用“倚老卖老”来描述一些元老的吃老本行为或者卖弄行为。在这里,“卖”的目的无外乎是为了贩回某种东西:或者是一种遗失了的“尊严”,或者是某种经济利益。下面是一个关于沈阳飞龙公司创业元老的案例。
“老红军”是飞龙员工对跟随总裁姜伟创业的公司8位元老的称呼,而姜伟则戏称他们为“八大不杀之人”,并“授予”八块“免死牌”,意思是,无论在什么情况下,他们都不能被企业开除。尽管这是一句玩笑话,但由于姜伟在飞龙中至高无上的地位(“君无戏言”),不仅“老红军”信了,公司其它员工也信了。有了“免死牌”,“老红军”们就成了企业中不被公司制度所约束的特殊人物。由此出现了个别人以功臣自
居,到处划线、聚堆、拉帮结派、结党营私的现象,有的则靠自己的老资格,到处指手划脚、说三道四、几进谗言,这些行为对公司的发展产生了严重的损害。尽管后来姜伟被迫砸碎了“免死牌”,但创业元老已经对企业经营造成不可估量的负面影响。
当年辉煌一时的郑州亚细亚也出现过这种类似的情形。对员工的“半军事化管理”和对干部的“江湖义气”,是作为郑州亚细亚领军人物的王遂舟在管理上的两大特点。王遂舟在那些与他一起创业的伙伴们面前也一直维持着“宁可人负我,不可我负人”的义气形象,他最喜欢讲的一句话是“我自己的人,该怎么处理,是我自己家里的事,你外边的人,哪怕动我的人一根毫毛也不行!”。由于有王遂舟的“支持”,很多“伙计”便有恃无恐,干着以权谋私、损公肥私的勾当。这是亚细亚最终陷入经营困境的一个重要原因。
元老问题经常产生于创业者向守业者转型的过程之中。转型意味着自我否定,这常常会带来人格上的紧张(特别是当自我的他性很少的时候)。从现实中看,这种人格的紧张一般又会引发企业内部人际关系的冲突。同时,创业元老还处在企业由情感治理走向制度治理、由人格约束到非人格约束的过程之中,一些人会由于不适应这种环境的变化,而产生出与环境的冲突。所以,尽管创业元老问题的出现并不是必然的,但它却是容易发生的。
二、创业元老问题的表现
创业元老问题之所以存在,主要是与元老们在企业中的特殊地位分不开的,而这种特殊地位则主要来自于元老们所拥有的权力,以及他们与核心领导人的特殊关系。在讨论创业元老问题的具体表现之前,我们先来看一下创业元老之间的权力结构。因为这种权力结构将会影响元老问题的具体表现和严重性。
1、创业元老的权力结构
创业元老的权力结构是指权力在元老内部的分配及这种分配所形成的格局。在民营企业里面,元老们打江山、坐江山,每个人在“坐江山”时所处的位置取决于他们在“打江山”时所作的贡献(包括投资在内)。一般情况下,最后在企业中所形成的权力格局和权威格局是一致的。大体上讲,民营企业创业元老们的权力格局有两种形式:
第一,核心式结构。在这种权力结构里,存在着一位核心人物,而其余创业元老的地位则相当,他们围绕在以这个核心为圆心而画出的圆上。这位“核心”可能是一位父亲式人物,也可能是一位大哥式人物。他的核心地位或者来自宗法伦理,或者来自才能和胆识,或者来自占绝大比例的资金投入,或者来自某种独特的魅力。
一般说来,附加权威的核心式权力结构是相当稳固的,核心领导不用担心自己的权力受到其它元老的挑战。这个时候的元老问题也只是发生在核心领导之外的创业元老之中,主要表现为非权力的经济问题以及能力问题。如果权力核心能够做出表率的话,那么当元老问题出现的时候,就可以很快地加以解决。
第二,平衡式结构。在这种结构里,没有一个特别突出的“大人物”,创业元老们的地位、威望和权力较为平衡。显然,这种结构有利于企业的民主决策,有利于每位创业元老找到当家作主的感觉。但根据笔者的观察,这种权力结构下的民营企业很容易出现问题,主要原因在于企业内部权威的分散。当这种分散的权威不能协同一致的时候(比如经营理念上发生分歧或者在利益分配上发生不一致),问题就产生了。而且更为严重的是,当问题出现之后,由于谁都不服气谁,所以很难找到一个双赢的解决方案。例如,上个世纪九十年代后期发生在联想和北大方正中的元老冲突(联想是柳传志与倪光南,方正是王选与张玉峰)就是由于权力的这种平衡分布所导致(例如王选教授就曾说,方正有两个“太阳”,一个是张玉峰,一个是他自己),这种冲突以创业元老的感情破裂和其中的一个元老下台而宣告结束。
2、创业元老问题的主要表现
创业元老作为一个问题存在的时候,意味
着企业内部治理机制出现了问题。这种问题主要体现在:
第一,创业元老有可能成为企业制度的破坏者。
制度建设是一个企业在发展过程中所必须经历的阶段。“制度”意味着限制与规范,对长期生活在非规范的环境中的创业元老来说,制度“剥夺”了他们相当大一部分权力,会给他们带来很多“不方便”。同时,有些制度也是针对元老们而制定的,这通常又会让他们感觉到没有了“面子”。从实际中发现,当这些情形出现的时候,元老们或者依仗自己过去的功绩,或者依仗自己与企业领袖的特殊关系,往往首先成为新制度的破坏者。如果对这种破坏制度的行为不处理的话,会直接导致企业制度的不严肃,会引起别的员工的模仿,或者是形成一种内外有别的不健康文化氛围。如果对这些破坏制度的元老进行处理的话,又经常陷入理性与情感的冲突之中,难以下手。而这种难以下手,又会导致元老们的为所欲为。历史上有很多例子可以说明这个问题,例如曾帮助朱元璋打天下的功臣,很多是他的同乡,有的甚至是朱元璋幼时的玩伴。在夺取天下前,他们兄弟相称、不分彼此。然而,当大明王朝建立之后,他们却要以君臣相待。对此,这些功臣们很难在心理上适应,所以难免会逾越一些规制。而朱元璋为了树立自己的权威,为了建立明王朝的制度,决定拿这些功臣开刀,于是很多人便惨死在他的手下。
第二,阻碍人才成长和接班人工作的开展。
企业要发展离不开人才,而人才的知识结构、能力也要适应企业发展的要求。企业生命周期理论表明,企业在不同的阶段问题是不一样的,因此其解决方式也不一样,这就需要身处要职的元老不断地更新自己的知识、提高自己的能力,否则就会成为企业发展的阻力。当元老成为阻力的时候(这是另一种类型的元老问题),如果还占据位置不放,则会影响企业的人才成长。如果元老不能摆正自己的位置,对接班人工作的开展也会产生阻力。例如,朱元璋在对一些元老大开杀戒之时,当时的太子朱标
曾数次劝谏。一次,朱元璋找来一根长满尖刺的荆棘让朱标去拿,而朱标则畏惧不敢。于是朱元璋就对他说,我杀人就是像去掉荆棘上的尖剌一样,是为了将来让你安坐天下。
三、创业元老问题产生的根源
有一种说法叫做“同甘苦,共患难”,当把它用之于一个团队(例如企业、家庭)的时候,显然是对该团队成员的一种期望和要求。但在实际中,这种说法往往只对了一半,即在一般情况下人们“共苦”容易,而“同甘”却很难,“卸磨杀驴”反映的就是这种现象。很多企业创业元老之间的关系也是如此,开始的时候大家在一个理想主义的旗帜下集合,后来却连起码的朋友都没法做。这就是说,创业元老问题基本都产生在“苦尽甘来”的时候。这里面有必然性吗?或者说,创业元老们不能“同甘”的原因是什么?可以从如下几个方面对这一问题进行分析:
第一,价值观问题。
中国人是讲究“缘”与“同”的,它们可以在人与人之间生出一种天然的亲切感。但“缘”与“同”有着不同的层次,在企业中更是如此,例如,企业中就有“同事”和“同志”之分。它们反映了人们在价值观、目标、利害关系和认识上发生分歧的程度。“同事”是指大家一块做事情,但是动机可能各种各样;“同志”则指的是人们在理想、信念上自始至终的一致。
就创业元老而言,价值观可能会存在两个方面的问题,一是元老们在创业之初就存在不同的动机,但被最初的生存问题掩盖了;二是,元老们的价值观一致,但后来却发生了分化。
1、创业元老原有价值观的分歧
就创业元老而言,他们参与创业的动机可能是极不统一的,例如,有的是为了施展自己的抱负,有的是为了发家致富,有的是为了尝试一种新的生活方式,也有的想寻找一块通往政治的跳板。但是不管怎样,有一点是肯定的,那就是,在创业初期,创业者所拥有的财富数量与自己的期望值相比较还有很大的差距。这就是说,创业者在创业初期目标往往容易达成一致,这就是税贫致富。
尽管脱贫致富可以把创业者凝聚在一起,但由于这一目标可以很快随着企业的发展而实现,所以这种凝聚力是很弱的。这从历史经验中也可以得到证明,农民起义(例如梁山泊)在开始的时候都能打胜仗,其中一个重要的原因是农民起义的领袖在生存的压力下能够齐心协力。但是到了生存不再是问题的时候,其它问题就开始出现了。这时,元老们就开始为自己打算,各自的动机开始暴露出来。以水泊梁山为例,很多人上梁山都是被逼无奈,在此基础之上大家成为哥们。但是一旦事业有了发展之后,各自的最终动机都暴露出来,例如,宋江的理想是被招安、到朝廷做官。在梁山泊英雄排定座次后的一次菊花会上,宋江直言“要改邪归正,为国家臣子”,而武松则认为招安会“冷了兄弟们的心”,最具“革命性”的李逵对招安的不满更是直接:“招安,招安,招甚鸟安!”。尽管在“义”的感召下,大部分梁山好汉们跟随宋江到了京城,但还是有一些人退出江湖、归隐山林……。梁山好汉们的事业后来就这样被葬送了。进入北京之后的李自成起义部队以及封王之后的太平天国,也都是在元老们的分歧声中消亡的。即他们不是被敌人所打败,而是被自己人所打败。
2、富裕后价值观出现分歧
“富裕”意味着人们的物质需要得到满足。人们在物质上得到满足之后,必然会产生一种精神的追求。精神追求就有雅俗之分了。我国有两句话可以很好地概括这种现象:一是管子所说的“仓廪实而知礼节,衣食足知荣辱”,反映了人们富裕之后,会不断提升自己的精神境界。二是“饱暖思淫欲”,反映出一部分人追求安逸享受,或者“小富即安”的心态。在社会上,人们这两种价值取向都是很正常的。但是如果发生在企业的创业元老之间,问题就开始出来了。这种分歧会直接导致创业元老在决策上的冲突,直至出现元老们的分手。例如,著名的民营企业海星集团的创业者主要是总裁荣海的学生和同学,在回顾自己的创业史的时候,他曾这样总结道:“当公司有了100多万的时候,我的同
学、学生各有各的想法,有些人也想自己搞个企业。1991年春节,大家就摊牌了,说要分手。公司出现了第一次分裂,结果四个人中的三个离开了。”
“富裕”还会通过影响人们的风险态度来影响其对未来的看法,而对未来看法的改变又直接反映在企业决策上。一个人风险态度的形成不仅取决于他的知识存量、生活阅历,而且还取决于他所拥有的财富数量。经济学理论已经证明,人们的风险态度是随着他的财富的变化而变化的。在其它因素不变的前提下,当一个人拥有较少财富的时候,他会倾向于冒风险;而当一个人由穷变富之后,就会趋向于保守或者说害怕冒风险,因为失败的机会成本在提高。这种风险态度的变化,显然会销蚀一个人的企业家精神。从对现实的观察中我们可以看出,当创业者开始拥有财富的时候,他变得更加瑾小慎微、更加举棋不定。但由于受众多变量的影响,创业者风险态度变化的速度是不一样的,这就是说,创业者的风险态度变得更加不均衡。而这种更加不均衡的风险态度使得创业者在进行决策的时候可能产生较大的分歧。尽管企业里存在分歧是正常的和对企业的健康发展来说是必要的,但如果处理不得当,最后可能会导致创业者在合作上的破裂。同时,这种风险态度的变化也容易导致企业经营者形成不同的经营理念,并由此导致创业元老之间的对立,即所谓“道不同,不相与谋”。
第二,创业风险和收入的变化导致了创业元老的合作与冲突。
人们在企业里的收益有两种,一种是货币收益,另一种是控制权收益,这就是一般所说的“金钱与权力的游戏”。当企业还处于创业初期的时候,企业规模比较小,也几乎没有什么盈利,所以个人为自己争取货币收益或控制权收益的意义不是很大。同时,由于创业者在企业里投入了大量资金,而企业在发展初期的风险又很大,所以为了避免损失和完成创业,创业者会顾全大局、团结一致,一般不会计较个人在企业里的遭遇,即使认为不公正也会想尽办法容
忍。当企业进入稳定发展阶段之后,创业风险便随之而消失,收益会大大提高,创业元老之间有可能会发生争权夺利的斗争。
第三,企业产权不明晰,同时缺乏一个关于创业元老利益的补偿制度。
有这样一个故事,说的是一家富人兄弟与一家穷人兄弟为邻居。富人兄弟经商,每天晚上大家坐在一块算账、疲惫至极,有时甚至还为一些问题争得面红耳赤;而穷人兄弟每天晚上无所事事,总聊着一些有趣的事情,欢声笑语不断。富人们开始觉得不解,我们有吃有喝却这么苦恼,而你们经常没吃没喝却还这样快乐!于是,有一天,当穷人兄弟快乐地谈论某件事情的时候,富人兄弟就包了一包钱扔到隔壁。很快,笑声没有了,争吵声起来了……。
显然,这是一个我们平时经常碰到的故事。仔细分析这个故事,我们就会知道,穷人兄弟发生争吵,根源不在“钱”,而在于分钱的方式。由于他们谁都没有想到有一天“天上”会掉下一包钱,所以事先也不会把日后分钱的游戏规则制定清楚。而当有了钱再来讨论分钱的游戏规则的时候,麻烦就开始了。
如同我们在实际中所看到的那样,我国一些民营企业的产权并不是很明晰、也没有制定出一个关于创业元老利益的补偿制度。在发展初期,由于没有这样“一包钱”,所以尽管分钱的游戏规则不清楚,大家每天都能“欢声笑语”。即便有分歧,那也是在争论关于企业应该如何发展,并不是为了个人利益。但是,当企业有了一定的规模或者开始步人稳定发展的轨道之后,创业者之间的危机就开始出现了,这是因为这个时候他们“捡到”这样“一包钱”,有利益可供争夺。
还有一种情况,那就是,创业元老们在创业过程中,默默无闻地奉献,即便收入与贡献严重地不对称,但也毫无怨言。但随着时间的推移,他们的贡献使得企业焕发出生机,“摇钱树”长大了,可以往下摇钱了。然而,他们又到了退休的年龄,或者他们发现自己已经不能适应企业变化的需要,有退下来的愿望。在这种情况下,如果企业对他们进行补偿的话(例如,退休后每年可以按照一定的比例拿回一部分“钱”),则不存在什么问题。否则的话,会出现这样四种主要的后果:一是坚决不从企业或现有位置上退出来,因为一旦退下来的话,什么都没有了。二是,如果根据制度不能不退的话,则在退休之前,不再为摇钱树施肥、打虫,甚至把它给砍掉,即“我过不好,你也别想过得好”。三是,在退休之前,利用自己的职位把一些摇钱树移到自己家中,这就是我们所说的“五九现象”,它不仅仅存在于国有企业,也存在与一些民营企业。四是,在退休之前,用化肥或其他激素使得摇钱树赶快结果,以分得一部分好处,这是一种典型的掠夺式生产,对生产要素会造成严重的破坏。
第四,一些创业元老不自自置应企业发展的新要求。
企业在不同时期有不同的人力资源需求。在创业之初,企业需要的是能吃苦耐劳和掌握着一定专门技术的人才;在企业进入正常的发展之后,光凭体力和简单的冲劲已经远远不够,它需要这些创业者熟悉和掌握现代企业的日常管理、懂得财务方面的知识、并了解资本市场的运作。否则的话,会导致企业的损失,而这些损失往往又会引发元老之间的冲突。所以,在后创业时代,企业的创业元老应该积极主动地由一个创业者变为一个守业者,以避免决策失误;而当发展到成熟阶段的时候,那些掌握着综合知识的复合型人才和能够对企业进行创新的变革型人才就变得尤为重要了。
“英雄”总有“迟暮”的时候。但现实中,并不是每个创业元老都能够根据企业不同发展阶段的需要而加强学习、并积极进行角色的转换的,这种转换的不及时使得一些身居高位的“开国功臣”,逐渐成了企业发展的“绊脚石”,从而导致企业内部的冲突:元老们或者不把制度和后来加入组织的人放在眼里,或者在能力已经不行的时候仍然占据着企业的重要岗位、从而制约企业人才的发展空间。飞龙集团总裁姜伟就曾痛定思痛地说:“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟,如今都成了元老,身居高位。只可惜,
他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作,占着位子,别人上不来不说,还不甘寂寞地乱发号施令。”
第五,企业内部的沟通渠道不畅。
管理学家发现,企业日常中的80%的问题都是由于沟通不畅所致。一些企业中创业元老问题的产生也有这种沟通不畅的原因。设想一下两个创业者的情形,在开始的时候,由于企业小、业务不多,两个人经常在一起.甚至会形影不离,一般不会产生什么误会。而当企业日趋变大、业务日趋复杂,两个人可能隔几天才能见面,到了后来见面的间隔会更长,在这种情况下,如果他们不能及时沟通,可能会产生很多误会,问题也早晚会暴露出来。
四、解决创业元老问题的思路
“解铃还需系铃人”,如果创业元老对自己的现状和企业的发展有一个正确的认识,那么元老问题的解决就比较容易了。这种自行解决包括两个内容:第一,创业元老要不断调整心态和完善自己的知识结构,实现自我否定,使得自己能随着企业的发展而不断成长。第二,企业不断加强包括退休制度在内的制度建设,从而为企业的新老交替提供体制上的保障。
从对我国历史的经验和民营企业实践的分析中,我们可以总结出解决元老问题上的成功做法。归纳起来,有如下几种经验可以供人们参考:
1、联想模式:通过股权来实现
联想公司1984年创业,创业元老们为联想的发展做出了很大贡献。但是当联想发展到了一定规模和阶段的时候,它原有的创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限。尤其到了1993年和1994年,由于西方对华计算机出口的解禁,包括联想在内的一批国内计算机厂商一下子遭受到西方先进企业的挑战。1993年,联想第一次没有完成自己定下的销售3万台PC的任务,只卖出了2万台。柳传志后来在一次总结中认为,这种困难局面的出现,除了与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关之外,也与当时核心领导层年
龄结构偏老、反应迟缓不无关系。因此,解决元老问题就成为联想摆脱当时困境的一条重要途径。
从联想的发展历史看,元老们长期以来进行艰苦创业,但却一直拿着很低的工资。如果他们退下来时,仍然只给大家很低的退休金,于情于理都是不公平的。而解决这一问题的关键就是将企业未来的发展与退休员工的切身利益密切结合起来。柳传志深感,只有下决心攻下“产权”这一关,才能真正迈过新老接替这道“槛”。1994年,联想公司把中科院所给予的35%的分红权中的55%用于补偿老员工。有了这部分分红权,元老们很高兴地退休回家,把位置让给了有才华的年轻人。同时他们也对联想这棵“摇钱树”的未来非常关心,希望它能不断长大、能结出更好的“果子”。为此,他们也不时出谋划策和进行监督。联想后来较快的发展也充分证明了产权在解决对企业元老问题上所起的重要作用。
2、赵匡胤模式:以金钱购买权力
北宋开国皇帝赵匡胤为了巩固自己的政权,采取了“杯酒释兵权”这种和平方式解决了当时所存在的元老问题。改革开放后,邓小平同志高瞻远瞩,采取了设立中央顾问委员会的方式,很好地安置了一批在中国革命历史中做出过巨大贡献、而又年事已高的功臣,为党和国家的制度建设、以及年轻干部的成长创造了一个广阔的发展空间。这种做法的要点包括:第一,创业元老交出权力,或者离开原来的位置从事一般工作(例如充当顾问等),或者彻底从组织中退出;第二,用金钱来弥补元老们交出权力后所遭受的“损失”,这种弥补可以采取保留原有待遇的方式,也可以采取一次性补偿的方式(这种补偿方式一般被称作“降落伞计划”),当时赵匡胤采取的就是保持元老原有待遇不变的形式。在我国企业改制中,很多地方通过买断工龄或者买断身份的方式来实现管理人员身份的置换。
采取“杯酒释兵权”的做法需要有一个重要的前提,那就是核心领导人必须在元老中享有
较高威信。核心领导人通过其影响和与其它元老们的交情来对创设一个顺利解决此问题的平台,不把问题留给下一代领导人。因为新的领导人的威信的树立还需要一个过程,如果在上台的时候,元老问题没有解决将很难开展工作。领导人在解决元老问题的守候要能度过人情关,不要陷入人情困境之中。尽管在解决元老问题的过程中有“卸磨杀驴”的嫌疑,但是为了事业的可持续性,必须忍痛割爱。
美的电器公司就是这方面比较成功的一个例子。在美的,公司总裁何享健享有非常大的权威。当公司发展到一定阶段之后,公司创业元老落后的知识结构成为公司进一步发展的阻力。同时由于他们占据重要位置,使得公司所需要的人才难以得到提拔。何享健认识到这一问题,在一次创业元老座谈会上,他指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑,我就升他一级。否则……。”元老们读懂了何享健这句话背后所隐含的意思,本着发展公司的大局,这些从建厂初期就在一齐打江山的功臣们,有的自愿到车间当工人,有的甚至去开电梯、扫院子,为一大批懂技术的年轻人腾出了领导岗位。
3、华帝模式:集体退出
这是一种企业创业者一齐退出企业管理层的模式。1999年10月,中国灶具排名第一的广东华帝集团的7位创业者经过慎重考虑,认为自己的学识不能适应新的市场发展的要求(最高的学历为高中),决定采取让贤的举措,集体从管理层中引退,只担任公司董事,经营权全部交由在华帝干了几年、以姚吉庆为首的职业经理人队伍打点。显然,这种情况的发生不是企业发展到一种状态后,创业者觉得企业发展没有任何希望而产生不愿意干的心理后所产生出的一种行为,而是在企业处于困境或者仍然保持较好状态时,创业者希望企业能够有新的突破或保持持续发展的一种愿望。
华帝模式在下列三种情况下是比较实用的:创业元老的力量比较平衡,这种力量体现在年龄、能力和在企业中的威信上;企业的最具权威的领导人对创业元老问题又一个比较好的认识,希望通过自己的表率来减少解决元老问题所产生的压力;或者是企业发展遇到严重挑战,创业元老们没有任何办法来解决企业所存在的问题。
4、万通模式:按商人的方式分手
万通公司于1991年由包括冯仑在内的六个人在海南“聚义”创办,当时正值全国房地产热。由于种种原因,万通开始戴上了一顶全民的红帽子。1993年,成功地摘下红帽子的万通公司明确了创业元老集体产权的界区,但这些产权并没有在个人之间进行量化。造成这种格局的主要原因是,万通在创业时元老们没有足额地进行货币出资。个人产权的模糊性对万通的公司治理产生了严重影响,使得它最终形成了一种类似于江湖组织的结构。在这种组织里,“座有序,利无别”,即个人在公司中的职位有高有低,但分配上完全实行平均主义。
对于企业的这种格局,公司的元老们并不满意。为了解决这个问题,万通采取了两个步骤:
第一步,把公司元老的集体产权量化到个人。显然,这个问题的关键是量化的方法。按照一般的经济学原理,产权量化应该以员工的历史贡献和出资为标准。但是,由于缺乏足量的货币出资,以及人们的贡献难以量化(对此,浙江万向老板鲁冠球也有相同的感受。他说,如果量化万向的产权,则员工都会停止自己手头的工作,来“回忆”自己对企业的贡献,这不仅会影响生产,而且也会导致员工之间的矛盾与冲突),例如,冯仑就认为,在创业的时候,人力资本的重要性几乎占了80%,而每个人都是不可替代的,万通最后选择了一种平均主义的办法,把属于创业元老的集体产权在6位创始人中进行平均分配(在此之前,万通曾成功地引入了新股东,这6位创始者的集体产权占集团公司股权的65%)。
第二步,允许准备退出公司的创业元老以一个合理的价格在创业者范围内转让其所持有的公司股份。按照万通的说法,这是一种“商业化的退出机制”。例如,1995年到1998年,先
后有四位创业者退出,他们的股权转让给了至今仍在经营着万通的另外两位创业者。
从上述分析中可以看出,万通公司的这种做法是比较有中国特色的,即在传统的中国文化框架下解决了公司创办时遗留下的产权模糊问题和创业元老退出问题。显然,这种解决办法是需要一定的前提的:创业者的集体产权界区是明确的,即这部分产权与外部其它利益单位的产权有一个明确的界限;创业元老队伍在解决产权问题时仍然保持稳定。
在现实中,其实很多民营企业、尤其是家族企业在解决创业元老问题时都采取了类似于万通公司的这种做法。例如,最近几年一直稳居中国500家最大私营企业之首、同时也是中国私营企业总收入百强第一名的希望集团,在1995年分家的时候,就采取的是平分的做法,兄弟四人共同拥有创业时期的研究所及其饲料场,平均划分产权,各占刘氏产业的1/4股份:老大刘永言创立希望大陆公司,老二刘永行成立希望东方公司,老三陈育新(刘永美)建立希望华西公司,老四刘永好办起希望南方公司。
总之,解决元老问题是企业实现新老交替的前提,是企业实现可持续发展的重要条件,在处理这个问题上的任何不当都有可能导致企业经营的中断,因此,需要民营企业在实践中对元老问题给予继续的关注。
民营企业家事迹材料 第一篇：民营企业家事迹材料 xx区人大代表xx，面对严峻的市场竞争，勇于开拓敢，不断进取，使所创办的xx山花生油有限公司实现了经济效益和社会效益的同步增长，成为新时期乡镇民营企业发展的一面镜子。 抓机遇强管理打造品牌 作为xx区最大的花生种植乡镇——xx镇，年种植花生达3万亩，具有发展花生产业得天独厚的优势。思想意识超前的 xx，抓住市场机遇，于2014年，将该镇的一家濒临破产的小型植物油厂进行了重建，创建了xx山花生油有限公司。重建后，对企业大胆进行了改革，制定了活企增效、跨越发展的目标。特别是在公司的内部管理中通过推陈出新，实行目标管理，兑现奖惩，使公司经济效益直线上升，不断激发了员工的工作热情。同时，在企业的生产管理中，公司严格执行制度管理，即年初制定生产经营、安全责任等各项指标，并与下属直营公司、各科室签订《目标责任书》，下属单位又将任务层层分解落实到每个职工，在公司内形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的良好局面;年终严格考核，兑现奖惩，使工资、奖金与企业的经济效益挂钩，充分调动职工的主观能动性，推动了内部竞争激励机制，进一步改变了过去干多干少、干好干坏一个样的坏局面。
先进的管理体制使企业焕发了无穷的活力，重建当年，公司就实现了扭亏为盈。 为惠及广大农民，xx坚持以高于市场保护价的收购价格，率先收购当地花生种植户所产的花生，极大地提高了种植户的种植积极性，同时充足了产品的优质货源。与此同时，公司于2014年底进行了二期工程扩建，完成投资8000余万元。企业建成花生压榨、浸出、灌装生产线各一条，年产值突破3亿元。现在企业已成为拥有员工200余人，固定资产7000万元，年销售收入过亿元，利税过千万的企业。目前，企业已通过iso9000产品质量管理体系认证，获“淄博市双百佳文明诚信民营企业”;产品获“山东民营经济知名品牌”、“2014年度山东省消费者十大食用放心油”、“中国花生油质量公认十佳优质放心品牌”等荣誉称号，销售网络覆盖全省，并辐射河北、北京等省市，成为当地的经济发展的龙头企业。 转方式调结构为民造福 面对激烈的市场竞争，xx抢抓市场机遇，积极进行了转方式调结构，为公司的长远发展注入了一股活力，更为当地的百姓带来了一笔巨大的财富。xx积极相应镇党委政府号召，以发展有机食品作为提高公司产品品质和效益的重要途径，立足当地优势，积极抓好有机产业的发展并逐步做大做强。规划了小官庄等3处有机花生种植基地，创建了“生发“花生专业合作社，合作社为农户提供了产前、产中、产
情境练习：阅读以下情景案例，分析故事中涉及到的管理者在工作中存在的问题，提出对策建议。 鼎立公司是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资冷饮食品生产企业。公司经理唐旋与生产部经理李凯之间从合作之初就冲突不断，但碍于都是双方公司委派，也只好迁就着。 唐旋先生原来所在的南方这家私营企业成立于1996年，开始靠冷饮食品起家，发展迅速，到2000年，企业拥有1500多名职工、年销售收入近10亿元的企业集团，产品项目也有很大的拓展，在南方冷饮食品行业具有很大的影响力。为了拓展北方市场，企业领导决定在北方设厂，就地生产销售。唐旋在企业创立之初就来这家企业工作，因为懂技术且工作认真负责而很快被提拔为生产部门的负责人，有丰富的现场管理经验，深受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中，唐旋也是重要的谈判成员，合资企业成立后，领导就把他留在了北方，总体负责企业的经营管理工作。李凯先生来合资是北方这家企业的下属一家三产企业的经理，该企业100多名职工，主要生产包装品，除了向总公司供货之外，李凯带领大家积极拓展业务，几年下来，产值规模尽管不是很大，但效益却不错，深受职工爱戴。合资企业成立后，领导做了不少工作才说服他到新的企业任职。 唐旋先生工作很勤奋，一有时间就到生产现场巡视，每次巡视，他那犀利的眼光总能发现各种各样的问题，什么生产现场不整洁啦，材料放置的位置不到位啦。一发现问题他就朝陪同他视察的车间主任发火，看车间主任都记录下来并安排人员立即行动之后，都忘不了补上一句：“这个李凯，怎么管的。”开始，李凯没把这当回事，该怎么做还怎么做，次数多了，别扭劲就来了。有时车间主任向他汇报经理现场巡视情况，李凯带着忍无可忍的表情说：“他不就负责过生产吗，他懂什么是经营吗？” 这次，唐先生又到现场了，车间主任心惊胆战地跟在后面，刚进车间，唐经理的火气就上来了，“机器怎么不响了？”他几乎是在喊。“本月的生产任务刚完成，李经理让大家停机维修机器。”车间主任赶紧回答。“停机维修？真是荒唐！马上就要进入旺季了，本月任务完成了，就不会往前赶点货吗！停机，停机，造成的损失你们承担的起吗？真是乱来！”没等车间主任解释，唐旋转身就走，走出车间，甩了一句话：“立即让李凯到我的办公室来，一刻也不能耽误！”车间主任呆在原地好一阵子，心里不停地在想，“这次麻烦大了！” 情境练习：你能从下面的情景中识别出各种管理职能吗？ 一家饭店的老板为了在与当地竞争对手竞争过程中占据竞争优势，决定推出新的服务项目。他与饭店的一线管理人员讨论后，决定上一项新的早餐项目，
年轻人创业成功例子 年轻人创业成功例子有很多哦，下面是整理的年轻人创业成功例子，欢迎大家阅读！ 在13年前，可能没有几个人想到他会取得今天的成功。但现在看来，李儒雄是个成功者――他成功地做起了中国最大的软件流通企业――连邦软件公司。在不久前的一次创业教育研讨会上，李儒雄结合连邦软件的发展分享了他的十点创业感悟，引起了在座不少创业成功者的共鸣，想必你也会从中获得一些有益的启示。 感悟之一：创业成功最关键是创意 创业成功最关键的是创意,更重要的不在于创意本身有多少美妙和神奇，更在于它在多大程度上的不可复制、市场潜力的大小以及实施计划的可行性。连邦创业成功的核心是把国外连锁经营这种成功的商业模式引入到中国软件销售业。采用连锁方式经营软件流通业是营销手段的创新。 感悟之二：创业团队是成功的基石 公司管理最忌讳角色冲突。要选择彼此充分了解的、互补型的创业合作伙伴。连邦创业的团队一共有5人，商品引进、店面管理、公关及大学生创业故事连锁发展、财务物流、统筹规划，五大业务分工，团队成员各司其职。感 悟之三：尚未成熟的市场是创业的契机 1994年连邦创业时，当时国内计算机总装机量大约创业成功故事为70万台，尚处于起步阶段。但发展潜力巨大，计算机每年几乎以30%的速度成长。但与此发展不相适应的是，除用友财
务软件、金山文字处理系统等外，国内几乎没有正版软件市场， 当时既没有很多人卖正版软件，也没有人卖盗版软件。选择一个 合适的创业切入点，选择一个非成熟市场，会使创业早日成功的 机率大一些。 感悟之四：创业失败风险是巨大的 创业就好比走钢丝，稍微在哪个地方不小心，就会前功 尽弃，甚至有生命危险，控制创业的风险是创业者保全自己的技巧。 感悟之五：创业者不一定要是全才 创业者优点明显，他们往往热情和有韧性，有知识有勇气，但往往缺点也很明显。要么是懂技术的不懂管理，要么是在 管理经验上有一手但缺乏技术的前瞻性。但随着市场上的摸爬滚打，很多创业者慢慢变成了多面手。 感悟之六：创业需要适宜的文化环境 创业所需的内部文化环境包括相互信任、核心人物、共 同的信念。创业者所需的外部环境如社会对创业者的理解和支持，政府以种种社会资源支持创业者等等。只有适宜的文化环境方可 保障创业自由。 感悟之七：最困难的时候往往是转机来临的时候 连邦最困难的时候是在成立二年半之后，那时注册资金500万已花完，陆续贷来的900万贷款也进入到现金与商品的循环转换之中，如果再亏损下去不太可能再贷到款，后果是不堪设想。但这时市场环境经过前两年的宣传和培育开始改善，买正版的人 慢慢多了，市场启动起来了，经营上出现了赢利，以后的故事大 家都很清楚了。胜利往往在于再坚持一下。
一个成功人士的辛酸创业的故事身上只有二百元 高中毕业后，他怀揣着身上仅有的二百块钱独自来到了南方一个陌生的大都市。从火车站里出来，他抬起头仰望着天空，前途一片渺茫，可是不管前方的路有多坎坷，他都必须毅然地走下去。本来这个时候他是应该站在大学门口才对，那年高考他曾以超出本科分数线七十分的佳绩被国内的一所名牌大学录取，只因为拿不起高昂的学费，他不得不远离心中向往已久的象牙塔而走上打工之路，但是对于自己的命运，他却从来都不怨天尤人。 他来自一个贫困的小山区，踏上火车的时候父亲拿着一沓厚厚的人民币告诉他说：“小春，这是亲戚邻居那里凑来的，够你用上一阵子的，到了外面找点事做，以后就要靠你自己了，家里已经……”，坐在火车上，看着父亲忧郁的眼神，看着母亲满脸的泪水，他的心都碎了。快要下火车的时候，他把钱拿出来数了半天，除去车费正好还剩下二百元整，全是些一元两元或者十元的零碎票子，这也就是他日后的救命钱了。 在当今这个人才济济的社会中，尤其是在竞争日益激烈的大都市里，恐怕连大学生想要找份像样的工作都有相当大
的难度，又何况他是一个刚毕业的高中生呢?他也很有自知之明，他开始注意沿途大街小巷中的一些广告招牌，他相信这里面应该有适合自己的工作。可事实却并不完全像他想像的那样，几天下来，他仍是一无所获，他也曾联系上了几个雇主，可人家说早就已经招满了人。 为了省钱，他常露宿街头，甚至会去吃一些别人仍进垃圾箱里的残羹充饥，他有生以来第一次刻骨铭心地感受到了漂泊在外的悲惨，他无法想像那些沦落街头的乞丐流浪汉们过着的是一种怎样的生活。他以前常在书本里学到也常听别人说到“金钱不是万能的”，“富人未必就会比穷人活得幸福”，“有些人除了钱什么都没有”之类的话，可他此刻却深深地感到他唯一需要的就是金钱，对，除了钱他什么都不需要。 白天，他拖着沉重的脚步穿行于繁华都市的人群中;夜晚，他一个人躲在黑暗中哭泣，没有人可怜他，也没有人同情他，现实是残酷的。还好总算天无绝人之路，已经是身无分文的他在饿了两天后终于找到了一份工作，当上了一名送水工。他十分珍惜这次来之不易的机会，他开始了起早贪黑没日没夜地拼命干活，早晨，他从极度的疲倦中爬起;深夜，他强忍着浑身的剧痛睡去。一个月很快过去了，他从老板那里得到了四百元的报酬，当接过四张崭新的人民币时，他的脸上并没有露出丝毫的喜悦，他想起了此时此刻正在山沟中苦苦挣扎的双亲，无论对于他还是对于家庭来说，这点钱是
民营企业家事迹材料 xx区人大代表xx，面对严峻的市场竞争，勇于开拓敢，不断进 取，使所创办的xx山花生油有限公司实现了经济效益和社会效益的同 步增长，成为新时期乡镇民营企业发展的一面镜子。 抓机遇强管理打造品牌 作为xx区最大的花生种植乡镇——xx镇，年种植花生达3万亩，具有发展花生产业得天独厚的优势。思想意识超前的 xx，抓住市场机遇，于XX年，将该镇的一家濒临破产的小型植 物油厂进行了重建，创建了xx山花生油有限公司。重建后，对企业大 胆进行了改革，制定了活企增效、跨越发展的目标。特别是在公司的 内部管理中通过推陈出新，实行目标管理，兑现奖惩，使公司经济效 益直线上升，不断激发了员工的工作热情。同时，在企业的生产管理 中，公司严格执行制度管理，即年初制定生产经营、安全责任等各项 指标，并与下属直营公司、各科室签订《目标责任书》，下属单位又 将任务层层分解落实到每个职工，在公司内形成了“千斤重担人人 挑，人人肩上有指标”的良好局面;年终严格考核，兑现奖惩，使工资、奖金与企业的经济效益挂钩，充分调动职工的主观能动性，推动 了内部竞争激励机制，进一步改变了过去干多干少、干好干坏一个样 的坏局面。 先进的管理体制使企业焕发了无穷的活力，重建当年，公司就实 现了扭亏为盈。
为惠及广大农民，xx坚持以高于市场保护价的收购价格，率先收 购当地花生种植户所产的花生，极大地提高了种植户的种植积极性， 同时充足了产品的优质货源。与此同时，公司于XX年底进行了二期工程扩建，完成投资8000余万元。企业建成花生压榨、浸出、灌装生 产线各一条，年产值突破3亿元。现在企业已成为拥有员工200余人，固定资产7000万元，年销售收入过亿元，利税过千万的企业。目前，企业已通过iso9000产品质量管理体系认证，获“淄博市双百佳文 年度山明诚信民营企业”;产品获“山东民营经济知名品牌”、“XX 东省消费者十大食用放心油”、“中国花生油质量公认十佳优质放心 品牌”等荣誉称号，销售网络覆盖全省，并辐射河北、北京等省市， 成为当地的经济发展的龙头企业。 转方式调结构为民造福 面对激烈的市场竞争，xx抢抓市场机遇，积极进行了转方式调结构，为公司的长远发展注入了一股活力，更为当地的百姓带来了一笔 巨大的财富。xx积极相应镇党委政府号召，以发展有机食品作为提高 公司产品品质和效益的重要途径，立足当地优势，积极抓好有机产业 的发展并逐步做大做强。规划了小官庄等3处有机花生种植基地，创 建了“生发“花生专业合作社，合作社为农户提供了产前、产中、产 后的一系列服务，使入户农民稳稳当当赚钱的梦想成真。通过以“公 司+基地+专业合作社+农户”模式大力发展有机花生产业，完成了XX 亩有机花生认证工作，在具体生产中注重提高农户收入，以专业合作
创业管理学案例分析 第九组 陈文浩1438310110 黄习文1438310118 谢佳余1438310125 韦灿1438310139 李军建1438310142 张茗1438310156 韦旭升1438960213 讨论时间：2016年4月16日 讨论地点：图书馆 1.万通六君子是一个创业团队吗？为什么？ 答：创业团队是指两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。所以说，万通六君子是一个创业团队。 2.结合本章团队成员角色描述，这六君子在团队中分别扮演着什么角色？他们的角色有什 么变化？ 答：创业开始的时候，王功权是贯彻者，冯仑是资源探索者和栽培者，易小迪是资源探索者和协调者，潘石屹是完成者，王启富和刘军都是协调者与完成者。另外，这六个人都是团队工作者。在成立常务董事会平分股权后，企业发展壮大，大家对发展方向与投资产生分歧，栽培者和贯彻着都存在并且闹得不可开交，虽然大家都是团队工作者，但很多意见不能统一。以致后来大家分开了。冯仑、王功权和潘石屹增加了专家的角色。 3.这个团队中有没有核心成员？若有，核心成员是谁？ 答：没有，冯仑提出观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百，他在，就是百分之百；他不在，就是零。另外六人对重大决策都是通过董事会决定，并
且六人平分利益 4.互补性和冲突是创业团队在组建时一般要考虑的两个基本问题，结合课程所学知识，对 万通六君子这个团队的互补性和冲突进行认真分析，并提供客观的证据支持你的观点。 答：互补性，创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业。如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和。不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。强调互补性可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础。在万通还未成立时，冯仑作为海南改革发展研究所的负责人，招聘人员时提出招聘的人至少要学过两个专业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。冲突，冲突分为认知冲突和情感冲突。认知冲突是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致行。这种大多是有益的，能提高决策质量，增强团队责任感，特点是论事不论人。万通六人经常会产生认知冲突，但他们都能较好的协商。另外是情感冲突，情感冲突是极其有害的，创业团队内引发团队成员间产生个人仇恨时，冲突将极大降低决策质量，影响成员投入程度和对决策成功执行的必要性理解，特点是论人不论事。他们六人有共同的价值观，都上过大学而且志同道合，他们之间有较好的情感基础，团队在运行中总能够克制情感性的冲突。万通公司的团队是优秀的团队，无论是在团队互补性，相似性和冲突方面都做的很好，因此他们是成功的。 5.万通六君子这个团队是如何处理和解决冲突的？他们的方法有效吗？为什么？如果改进的话，你认为可以从哪些方面入手或者说要注意什么？ 答：出现冲突万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”模式。在创业阶段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调。在经济上六个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。另一方面，六个人对公司的发展战略也产生了分歧。解决方法王功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但是为了大家不起冲突，多数时候他都会妥协。关于战略方面的分歧，面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解决。1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论；1992年，张维迎把《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。王功权和潘石屹都接受了西方的思想，开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自己已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，六个人中的三个人接受了新的游戏规则。回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。潘石屹也曾回忆道：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。如果改进我认为六人分开是注定的，因为每一个人都太有主见了，所谓一山不容二虎，何况不止二虎呢？所以与其整天争吵不如分开发展，至于改进的话，不如弄个名誉董事会，专门
5个创业励志故事 创业是件极为苦逼的事情，经常这边披星戴月、夜以继日，那边却依然长路漫漫、苦海无涯。分享5个励志的创业小故事，其实，成功并不像你想像的那么难。 创业故事1：寂寞变成好生意 2007年，有个叫郭家齐的小伙子坐在台北车站前的星巴克。窗外人人擦肩而过，也许这辈子再也不会相遇。突然，他像 被苹果打到头：如果有个网站让大家记录今天去了哪里，也许回 家上网，会发现彼此下午3点曾在同一个地方。 一个月后，他开始架设想象中的网站。这个命名为“地 图日记”的网站有点像群体博客，他与“谷歌地图”合作，以地 图为主轴，网友依照不同的地点写上日记、放上照片。例如，你 在这个网站上输入你家住址，会出现你家地图，并有住在周遭网 友的文章。不用说，这个网站拉近了都市里冰冷疏离的邻里关系。不到一年，网站每天便拥有数十万浏览流量，每月广告营收十几 万元。 【创业感悟】：这世上觉得寂寞的人大有人在，可不是 每个寂寞的人都能像牛顿一样被苹果砸到，然后顿悟了。这位仁 兄很牛，寂寞了没去把妹，而是把寂寞变成了一门生意。你能吗? 创业故事2：这份报纸只为你服务 英国有一个名叫丽贝卡的23岁女孩，她创办了英国首家 个性化报社——“你上报了”有限公司。在这张“私人报纸”上，刊登的不再是其他报纸上所登的那些肩负着社会道义的传统新闻，
而是纯粹属于个人的消息。客户们不仅能把名字等个人信息刊登 在报纸上，还能把个人的新闻故事、照片登在头版头条。除了有 圣诞节、生日庆祝等普通主题，更多的是年轻人喜欢的搞怪内容。 这种“比那些平民真人秀更能吸引年轻人，帮普通人轻 松实现明星梦想”的方式受到了越来越多的年轻人的青睐。目前，该公司每周能印刷出一万份客户们预订的报纸，月营业额达到了45000英镑。 【创业感悟】：这些年纸媒日渐没落，但这个英国女孩 的点子着实够巧，把公众的报纸变个人的报纸，并且一炮而红。 现在年轻人都喜欢标新立异，这种近于“反叛”的思路，实在对 口! 创业故事3：与其追随潮流，不如另辟蹊径 19世纪末，美国加利福尼亚州发现了黄金，出现了淘金热。有一位17岁的少年来到加州，也想加入淘金者的队伍，可看 到金子没那么好淘，淘金的人很野蛮，他很害怕。这时，他看到 淘金人在炎热的天气下干活口渴难熬，就挖了一条沟，将远处的 河水引来，经过三次过滤变成清水，然后卖给淘金人喝。金子不 一定能淘到，而且有一定危险，卖水却十分保险。他很快就赚到 了6000美元，回到家乡办起了罐头厂。 这人就是后来被称为美国食品大王的亚尔默。成功者往 往都是有独到见解的人，他们总是从不同的角度看问题，从而能 不断产生创意，发现新的需求。不仅要看到市场需求什么，还要 注意事物间的联系。 【创业感悟】：一件事许多人在做，即使看起来利润非 常可观，也要慎重介入。创业也是如此，与其追随潮流，不如另 辟蹊径。
成功人士创业的故事3个 创业不同于炒菜，不可能等所有的配料都准备齐之后才开火做饭。以下是为大家整理的关于成功人士创业的故事，欢迎阅读! 成功人士创业的故事1： 中国互联网已经走过二十个春秋，在这二十年里面，中国从一穷二白的状态发展成为世界上最大的互联网市场，这其中必定有很多惊心动魄的创业故事。张朝阳，中国互联网海归创业第一人，是这个故事里不容忽视的主人公之一。 张朝阳携手周鸿祎亮相《英雄汇》 2015年1月，一篇近万字的关于搜狐如何优化门户自我改革的内部讲话在网上流传，张朝阳再度成为了新闻人物--当然上的是财经版而不是娱乐版。 2015年2月6日，不在电视媒体露面已多年的张朝阳，出现在了央视财经《创业英雄汇》的舞台上。“好久没有在电视镜头面前出现了，现在，我能感受到创业的浪潮非常汹涌，所以我也准备出来说说话，以参与这个节目的方式出来还是挺合适的。”优雅倜傥依旧的张朝阳现场与科技创新型创业选手的互动非常积极，还和搭档周鸿祎频频互动，时常妙语连珠，现场嘉宾与观众欢笑声不断。 周鸿祎很灵动，像水，像冰川，是一股冷静而机动的力量;张朝阳很沉着，像山，像雪山，是一个内敛而沉静的存在。看似不相容但
却很得宜。周鸿祎快人快语，张朝阳沉稳机敏，节目中，俩人意见相左时的异曲同工之妙和两人相同意见时的不同表达方式都令节目看点多多，趣味十足。周鸿祎对于张朝阳丝毫不掩饰自己的欣赏，而张朝阳总是以幽默诚恳的方式来表达对于周鸿祎的尊重。雪山遇见了冰川，各显身手却又相得益彰。 创业成功在于看到别人看不到的东西 “创业成功在于看到别人看不到的东西”。这是张朝阳在现场的点评中最值得回味的一句话，其实也是张朝阳本人的创业感悟。 在清华读书时的张朝阳，和当时中国高校里的所有大学生一样，脑海中还完全没有商品经济的概念。1985年，他玩命似的考到了前往麻省理工学院求学的资格，还是奔着做科学研究去的。“到了美国之后，才发现这个世界只需要很小的一部分人做自然科学的研究，去探究自然的奥秘。” 在美国留学的后期，张朝阳很清楚，自己不是要做科学家。“因为在实验室老用计算机，发现互联网这项技术是一个新的趋势。所以就想做一个互联网公司。同时一个中国人在美国做互联网公司资源也不够，所以就想回中国做。这两件事交结在一起，我就想要回国做互联网公司。”其时，大部分到美国求学的清华学生都会选择留在美国，张朝阳回国的决心却分外坚定。 1996年，他利用两位美国人提供的资本，创办了中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司爱特信。1998年，爱特信正式推出“搜狐”产品，并更名为搜狐公司。被问到当时国内的创业环境，张
问答：新创企业在不同的阶段如何选择融资方式或策略？ 爱多VCD：青春期的“错觉” 爱多VCD创始人胡志标农民出身。他没有读过几年书，很早就出来“跑码头”，他对家电有一种天然的爱好，从小就以组装半导体为乐，还又不知从哪里弄到一本松下幸之助的自传，竟梦想着要当“中国的松下”。 他知道自己在诸侯林立的学习机市场上已难有插足之地，要出头，必须找到一块别人还没有发现的空间。就有那么一天，在中山市东升镇上的一间小饭馆里，他突然听到了一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫VCD，用来看盗版碟片比正流行的LD好过百倍。这个东西一定会卖疯。 就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。1995年7月20日，胡志标26岁生日那天，新公司成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说，“就是它了，爱多。”10月，“真心实意，爱多VCD”的广告便在当地电视台上像模像样地播出来了。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱留下一部分买原材料，剩下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版，这也是中央台的第一条VCD广告。 6个月后，在广东市场刚刚找到一块立足之地，胡志标就买了张中国地图挂在墙上，他要把红旗插遍全中国。 第一批随胡志标出征的业务员可谓千奇百怪，其中有卖咸鱼的，有卖雪糕的，有卖假肢的，有卖水泥的，还有刚刚卖完三株口服液的，惟独没有卖过家电的。可是，也可能正是这一缺憾让他们百无禁忌，各出奇招。由于资金的极度缺乏，胡志标卖VCD走的是最“霸道”的一步棋，就是要求所有的经销商都“现款现
货，款到发货”。 1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD的商品概念已越来越为消费者所接受。胡志标抬头一看，竟发现转瞬间华山之巅已遥遥在望。胡志标说要快速完成品牌战略的关键只有两个，一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。 于是，爱多找到了成龙。成龙开价450万元，几乎是爱多全部利润，胡志标一咬牙，干了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也 十分简洁干脆：“爱多VCD，好功夫！” 揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款，这年的11月8日，胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。 梅地亚当日，爱多以8200万元争得天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第一名，步步高以8012万元紧随其后。尽管当时爱多和步步高的光芒被疯狂了的秦池酒厂所掩盖，可是敏锐的人们还是预感到了一个新时代———VCD时代的到来。 1996年这一年，随着爱多的崛起，国内在一夜间冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷扰扰地来分一杯羹，胡志标要将它们消灭在萌芽状态。于是，就在梅地亚中标后的一个月，爱多突然宣布大降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元，胡志标的新闻传播机器则将此与即将到来的新年和“香港回归”巧妙地联系起来进行炒作。 1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，
名人创业故事案例 【篇一：名人创业故事案例】 作者：创业故事网 | 分类： | 阅读：733 views | 标签：, , 【篇二：名人创业故事案例】 成功名人创业故事案例篇1：扎克伯格众所周知，facebook是全 球最大的社交网站。马克扎克伯格作为美国社交网站facebook的 创办人成为人们关注的焦点。马克扎克伯格是如何走上的呢?他又是如何把facebook创办成全球最大的社交网站的呢?下面我们就一起 了解一下马克扎克伯格的创业故事吧! 2012年，2月1日facebook正式向美国证券交易委员会(sec)提出 首次公开发行(ipo)申请;2012年5月18日，全球最大社交网站facebook将正式上市。facebook将其ipo的售股规模上调至大约4.21亿股。按照每股38美元计算，facebook将超过谷歌，成为硅 谷有史以来规模最大ipo。持有公司28.4%股份的创始人扎克伯格， 身家将达到近300亿美元，马克扎克伯格成为新一代的创始人之一。如今的facebook已经成长为拥有超过10多亿注册用户的社交网络。成功源于自信 2003年的秋天，19岁的扎克伯格像好友亚当德安杰罗吐露了打算 创建社交网站的想法，扎克伯格告诉德安杰罗，有一些哈佛高年级 的同学希望他建立一个交友网站或者类似facebook一样的网站，扎克伯格希望能获得德安杰罗的帮助。德安杰罗后来成为了 facebook的第一任首席技术长。 事实上，尽管此时扎克伯格有意创建一个网站，但对于网站未来的 把握以及内容，他都不是很确定，而德安杰罗则提出了建设性的建 成类似于 friendster(friendster创立早于facebook，曾风靡一时， 后被迫转型)一样的网络社区，并被扎克伯格采纳。 扎克伯格称，自己讨厌为他人做绿叶，正如自己不愿在别人手下干 活一样，等到最后一刻，大家都推出自己的网站，就说，你的不如 我的，如果你想加入我们就来吧否则就等以后我再帮你。 显然，扎克伯格对自己很有信心。 2004年2月，扎克伯格和他的三个同学，达斯汀莫斯科威茨、克 里斯休斯以及爱德华多萨维林(saverin)创
案例2：大起大落的商界企业家史玉柱 一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱 二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转 三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著 四案例内容： (1)大起大落的商界企业家史玉柱。据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。这是一个双赢之举：史玉柱可以获得
商业机会识别案例 1.简述艾美特成功的过程。 1具有市场的前瞻性。面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市场。 2.品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？ 2艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。 品质源于细节。“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。以制造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验 在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。设计的普适化，小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一-中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃~35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。毫无疑问，越不挑剔地域条件的家电产品越能有效打开市场空间。 3.艾美特的商业模式给现今企业的启示是什么？ 3启示：一，企业要有市场的前瞻性，对自己企业定位要准确，艾美特认准了自己市场和对手的市场定位，为自己赢得了巨大的市场空间。二，对产品质量毫不马虎，有大量的实验设计团队不断地设计创新，只求质量的极致，产品适普化，让各个地域的消费者满意。三，注重服务质量，不论是消费者还是经销商都人性化对待，让自己的服务质量更上一层楼。四，要有良好的管理团队，领导公司更还得发展
盘点互联网创业公司10大成功案例 创业是现在中国最靠谱的事情之一。尤其是互联网的高速发展，催生了大量的新兴行业和创业机遇，所以越来越多的人选择了创业。当然，创业并非易事，有成功亦有失败。今天小编给大家数说下十大初创团队成功案例，希望能给正在创业的人带来启发。 1.小红书 小红书是跨境电商领域里杀出的一匹黑马，一年内就成功找到社区电商模式，以社区购物模式切入，升级为社区型电商，并迎来销售额的大爆发。 小红书创立于2013年，最初叫“香港购物指南”，用户可以在上面分享自己的海外购物笔记。创世人毛文超很快发现了其中的商机：在社区中卖产品，并试水成功。直到同年12月，小红书搭起了自己的供应链系统，转型为社区型电商平台。以信息驱动，用户生产内容，通过真正的社交信息流方式，将线下逛商场时的冲动消费场景搬到了线上。 作为创业团队中的佼佼者，小红书一夜爆发并不是偶然。在跨境电商的风口上，小红书刚好赶上85到90后用户高端消费力崛起，以及有淘宝、天猫、京东等多年来培育好的用户网购习惯，这些独到的优势，让小红书快速成为创业风向标。 2.摩拜单车 因为互联网的魔力，共享单车似乎是一夜之间被激活。资本涌动、风口之上，共享单车行业的创业团队目前最成功的就属摩拜单车了。 摩拜单车成立于2015年1月，是由胡玮炜创办的北京摩拜科技有限公司研发的互联网短途出行解决方案，也是当下最酷炫的概念“共享经济”的产物。 创立初期，摩拜单车也遭到了小小的冷遇，而后却短时间内迅速得到了资本市场的青睐，以迅雷不及掩耳之势完成了数轮融资。截至目前，摩拜单车的月活跃用户量已接近600万人。 2017年1月4日，摩拜单车宣布完成新一轮融资，此次融资数额达到2.15亿美元（约合人民币15亿元），打响了2017年共享单车融资大战的第一枪。 作为2016年的现象级创业项目，摩拜单车给我们提供了一个新的思考角度：硬件连接、利用移动互联网将人与硬件联系在一起，创新出新的应用模式，这样才能够成为现象。 3.饿了么 2008年开始在宿舍创业，2015年获得E轮融资，拥有几千员工，服务范围也从上海交大周边快速扩展到全国250个城市，这便是中国最大的在线外卖订餐平台“饿了么”的快速发展轨迹。 饿了么创始人张旭豪通过校园BBS招来软件学院的同学入伙，用了半年左右，他们开发出了首个订餐网络平台。接下来的发展大家有目共睹。
IT成功人士的创业故事 创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创业之初开始，还要不断学习，把握时机。以下是为大家整理的关于IT成功人士的创业故事，欢迎阅读! IT成功人士的创业故事1： 王兴，人人网(原校内网)创始人，饭否网总裁，美团网创始人兼CEO。 1997年，王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学。 2003年放弃美国学业回国创立校内网，06年被千橡集团收购; 2007年创办饭否网; 2010年创办团购网站美团网。 2014年，王兴入围2014年度华人经济领袖。 他是人人网的创始人，却没能等到网站上市收获财富。他推出了中国大陆第一个微博网站，却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为史上最倒霉连环创业客，却屡败屡战。他就是美团网CEO王兴。 这个来自福建龙岩的大男孩儿，一直是传统意义上的三好学生。1997年，他被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后
拿到全额奖学金，去了美国特拉华大学读硕士。2004年，他毅然中断学业回国创业，先后创办校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。一路走来，他始终扮演着创造者，却少有成为受益者，一次次失败，又一次次从失败中崛起，从崛起中发展，纵情向前，他始终充满激情。 美团网估值已达近百亿美金，至年底上市，市值可达150-200亿美金至今，王兴作为创始人兼最大个人股东，个人身家超过京东CEO刘强东的70亿美金，直逼互联网B.A.T三巨头，将成为福建新首富。 王兴的饭否签名是：如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。 创业十年，王兴用极客精神改变了商业，他同时也被商业所改变。 这十年，王兴在不断与另一个王兴融合并螺旋生长，而构成那一个王兴的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。 王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。 王兴认为，同行疯狂砸广告是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。
企业家名人故事：华为教父任正非的故事 1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。 一 改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。 这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。 故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。
大学生创业的故事案例3篇 大二创业，大三退学，创业12年开垮5家公司，一个草根创业 者 我是袁瀚，一个草根创业者。如果你用百度搜索“草根创业者”，你会找到相关结果约938,000个，除了上面几条付费推广以外，后 面第一条说的就是我的故事。所以你现在可以相信，本文标题中的“草根创业者”绝对来得正儿八经，我也绝对不是那种随随便便冒 充草根的创业者。 最重要的是，4个合伙人与我做天使口碑的目的竟是出奇的一致，我们并非以赚钱为第一目的，而是想要做一件真正能够帮助到创业 者的事情。就这样，我们组建了团队、成立了公司、玩起了社群、 做起了公众号、开发了网站。 现在距离天使口碑成立的日子，只有五个月的时间。到今天，我们的社群已经有了1万个成员，每日的公众号文章平均阅读量超过5000，网站还未上线已经有500个天使会员、8个众筹股东。回到 做天使口碑的初心，天使口碑是创投界的大众点评。而我们是否能 够借助互联网的力量让创业者帮助创业者，打造众创平台? 从天使口碑成立到今天，我们一直在尝试将一帮创业者聚集在一起，打造一个众创平台。请你相信，我们绝对是第一个希望把天使 口碑所有的服务永久免费的人。但因为项目的特殊性(可能触碰到大 多数投资人的利益)，我们同时已经做好拿不到风投的准备，只能靠 着初心，靠着这一帮创业者的互相帮助，靠着大家，我们准备活下 来! 90后大学生创业凭啥估值过亿?受创业基因熏陶的潮汕仔 不过，尽管大家都很努力，依然没有挽救回这家小工厂，在王锐旭读大学时，工厂破产，他的生活也陷入了窘境。“那时出来打工
意味着生存，我得赚自己的生活费。”他做了很多兼职，派传单、 做保安，摆地摊，做促销，都是希望能挣到钱。“我觉得我已经是 成年人了，不能再向家里要钱了”。 让大学生找兼职不再难 现在兼职猫的估值已过亿，不过，这距离王锐旭小打小闹的创业折腾也已经快四年了。 2011年，那是他在大学校园创业的初创年，从小熏陶出的创业 基因这时发挥作用了。“虽然创业没想好一定往哪个方向，但会把 自己的一个个创业目标分解出来：未来一年和三年都需要达到什么 样的目标，什么时候储备资金和人才，赚来的钱是留下来进行资金 积累还是分红奖励。”当时，这个学生小团队已开始进行公司化的 运作，一方面陆陆续续接各种业务维持团队的运营，另一方面在寻 找长远创业目标。 盈利模式：兼职交易平台 在盈利模式上，兼职猫连接的是大学生和有用工需求的企业，一端对学生群体是免费的，另一端是商家提供的付费服务。他分析说，现在一个月的人工成本在广州至少4000-5000元，但用兼职猫，这 个工资可以降到原来的三分之一。另外，包括社保五险一金之内的 其他附带成本，也无需企业负担。受此吸引，兼职猫注册的企业用 户已达15万，除了大大小小的互联网公司，还有大型连锁公司、会展、广告公司等等。 如果仅仅只提供这些服务，那么兼职猫就是一个信息中介平台，现在，他们又走到了一个新的领域，“我的定义是兼职招聘的交易 平台，除了商家来这里招聘，商家也可以把招聘需求托管给兼职猫。我们提供更深层次的专业服务，除了招聘需求，还有人员处理把控、工资发放以及报税环节”。