北京xy医院
绩效管理体系设计方案
cc管理咨询公司
二零零五年一月
目录
第一篇管理办法 (1)
第一章总则 (1)
第二章考核的组织管理 (2)
第三章考核方法 (4)
第四章季度考核 (11)
第五章年度考核 (22)
第六章申诉及其处理 (27)
第七章附则 (31)
第二篇实施细则 (33)
说明 (33)
第八章科室目标设定表 (35)
科室目标总表（年度） (35)
科室目标季度考核表 (36)
第九章考核评分表 (38)
一、科室负责人绩效考核表 (38)
二、科室副职绩效考核表 (45)
三、基层管理人员绩效考核表 (52)
四、一般职工绩效考核表 (57)
第三篇附件 (61)
附件一：xy医院工作态度考核打分对照表 (61)
附件二：xy医院工作作风考核打分对照表 (62)
附件三：xy医院周边绩效考核打分对照表 (63)
附件四：xy医院管理绩效考核打分对照表 (64)
附件五：xy医院能力考核打分对照表 (65)
第一篇管理办法
第一章总则
第一条为提高北京xy医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，根据医院目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条适用范围
本办法适用于北京xy医院（以下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。
第三条考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现；
2.通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性；
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作；
4.通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；
5.通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。
第四条考核原则
1.以提高职工绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；
2.工资晋升；
3.岗位调整；
4.职工培训；
5.荣誉的评比等。
第二章考核的组织管理
第六条考核与薪酬管理委员会
考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：
（一）负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作；
（二）负责考核申诉的最终裁定工作。
第七条绩效质询会
绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成，承担以下职责：
（一）在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）
（二）根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季度考核，为科室目标考核表打分；
（三）对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见；
（四）绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目标的成绩；
（五）根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；
（六）根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩决定；（七）负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。
第八条人事科职责
作为考核工作组织执行机构，主要负责：
（一）负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；
（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；
（三）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（四）负责各种绩效考核表格的发放和回收；
（五）通报医院职工季度/年度考核工作情况；
（六）协调、处理考核申诉的具体工作；
（七）组织实施考核，统计汇总职工考核评分结果，并严格保密；
（八）统计季度考核结果及年度考核结果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依据；
（九）建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第九条院长办公室职责
作为科室目标设定的执行科室，主要负责：
（一）科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制订；
（二）根据医院年度经营计划及科室工作计划，院长办公室提出当期科室目标考核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行；（三）负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况，提交绩效质询会，作为科室目标绩效考核的参考和依据；
第十条各科室负责人职责
（一）负责本科室考核工作的整体组织及管理；
（二）负责组织制订本科室职工的考核指标；
（三）负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；
（四）组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其直接下级的考核评分；
（五）根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序；
（六）负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报；
（七）负责处理本科室关于考核工作的申诉。
第三章考核方法
第十一条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日（遇节假
日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年
元月5－12日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在15日之前进行公布。
第十二条考核主体
考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项
对应不同的考核主体。
第十三条考核项
考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。
每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采
用不同的考核项、不同的指标。
（一）科室目标：指年初时，院长办公室根据医院整体经营计划，分解为季度目标后，下达的各职能科室目标。每季度初，由绩效质询会根据科室目标实
现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询，给出科室目标评价结
果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科
室目标包括：
1、财务目标，指体现医院价值创造的财务指标，全面衡量创造价值的能
力，包括：成本、利润率等
2、任务目标，指为实现医院季度经营目标，而分解到各科室的目标，每
个科室都有相对应的科室任务目标。
3、关键能力发展目标，指为保证医院长远发展，而设定的指标，保证科
室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括：人才
梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等
（二）任务绩效：
任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的情况。
（三）工作态度：
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：
1.积极性
2.责任心
3.纪律性
（四）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括：
1.人际交往能力
2.影响力
3.领导能力
4.沟通能力
5.判断和决策能力
6.计划和执行能力
7.知识学习能力
（五）管理协作：
指科室负责人及科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等：
1. 周边绩效：考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺利推进。
2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
3. 工作作风：遵守医德医风，以患者及医院的利益为重。
第十四条考核项、考核周期、考核主体列表
表3-1
第十五条工作绩效目标的设立
（一）科室目标由院长办公室，根据医院当期经营计划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，确定科室目标；
（二）除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（三）将工作计划和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（四）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。
第十六条工作绩效目标设立的原则
（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目标项为好；
（三）挑战性：指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；
（五）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十七条考核指标的权重：
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。
1、“单项否决”指标：对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
2、“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。
第十八条考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条考核结果排序
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。
图1绩效考核结果强制分布图
高考核分数低
表3－2 绩效考核结果强制比例表
表3－3绩效考核结果等级表
表3-4 强制分布表（科室内员工少于或等于6人）
（一）科室负责人的排序
科室负责人的排序由绩效质询会，根据各科室负责人的打分结果，按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。
（二）科室内人员排序
科室内人员排序，由科室负责人组织（如果科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会）开展科室内人员的排序。
参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员、一般职工。
绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。
对于当期评为A类的职工，科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。
第二十条绩效质询会绩效考核实施原则
（一）科室负责人季度考核
1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，人事科统计结果后，提交绩效质询会。
2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况，听取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。
3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。
4、绩效质询会根据汇总的结果，按照行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。
5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改（增加）值。
6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人的成绩和不足，并提出下阶段的工作期望。
第四章季度考核
第二十一条调动新岗位的职工及岗位调整的职工，在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。
第二十二条医院全体职工均需进行季度考核。
第二十三条季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。（季度绩效奖金算法，详见《北京xy医院薪酬管理制度》）第二十四条科室负责人季度绩效考核流程
包括以下几个步骤：
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。
（二）确定目标：
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科
室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达
的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容
与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写《科室目标总表（年度）》、《科
室目标分表（季度）》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科
室负责人能力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季
度绩效考核表》中各考核项的权重。确定后双方各持一份，一份报人事
科备案。
《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩
效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室负责人管理绩效、工作作
风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中的考核
项及权重根据要求事先设定完成，提交科室负责人直接领导处，经科室
负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一
份报党委办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参
见《xy医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作
计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各
个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时
沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的
问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室目标总表（年度）》及《科
室目标分表（季度）》，并向绩效质询会报请批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
在考核期末时（如3月末），各有关科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面的详细资料，院办根据科室目标，负责分析整理出各科室科室目标完成情况统计表。
绩效质询会，根据院长办公室提供的资料及《科室目标分表（季度）》，对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人工作态度绩效考核表》，由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照《xy医院工作态度打分对照表》打分，完成后，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《xy医院周边绩效打分对照表》、《xy医院工作作风打分对照表》打分。
《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照《xy医院管理绩效打分对照表》、《xy医院工作作风打分对照表》打分。
党委办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交人事科。
人事科业绩考核管理岗负责将《科室目标分表（季度）》、《科室负责人工作
态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成绩汇总，分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》，统计最终结果。
绩效质询会根据科室负责人的季度绩效考核结果，对科室负责人根据本文件第十九条要求，进行强制排序。
人事科将最终考核及排序结果，返回给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。
（四）科室目标的调整
如果当期科室目标非外界不可控因素没有完成，绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距，将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。如果为第四季度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。
图4-1科室负责人考核表设定流程
第二十五条科室副职季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及科室副职《个
人年度工作计划》等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写《科室副职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有直接下属的科室副职），表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报党委办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《xy医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《xy医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《科室副职工作态度考核表》进行打分。
《科室副职周边绩效、工作作风考核表》，由党委办公室负责将考核表发放
到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《xy医院周边绩效打分对照表》、《xy医院工作作风打分对照表》打分。
《科室副职管理绩效、工作作风考核表》（仅限有具体分管业务，有直接下属的科室副职），由党委办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处，参照《xy 医院管理绩效打分对照表》、《xy医院工作作风打分对照表》打分。
党委办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，结果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》，登记后，交到科室副职的直接领导处。
科室副职的直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩，登录入《科室副职季度绩效考核表》，将成绩汇总后，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-2科室副职考核表设定流程
第二十六条基层管理人员季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及基层管理人员的《个人年度工作计划》，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《xy医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《xy医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。
基层管理人员的直接下属对照《xy医院管理绩效打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。
科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
医院绩效管理制度 第一章总则 第一条绩效管理是指通过对医院的运营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与医院目标有机结合，提高医院整体绩效，促进员工发展和增强医院竞争力的过程。 第二条绩效管理的目的 1、保障组织有效运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大员工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院的目标保持一致。 2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及员工绩效目标的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。 3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工的工作热情和提高员工工作效率。 4、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持医院人力资源的活力和竞争力。 第三条本制度适用于医院各类人员的绩效管理工作。 第二章绩效管理过程 第四条绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）：战略规划、运营目标、部门职责
1、医院战略规划、运营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。运营目标是医院战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将医院战略规划细化分解到部门和个人，建立医院的关键业绩指标体系，医院运营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。 2、各级责任主体为完成医院分解下来的运营目标，必须根据部门职能/岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。 3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。 4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由绩效考评办公室存档。 5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。 绩效计划： 活动：与责任主体一起确认绩效目标，发展目标和行动计划时间； 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；就问题进行绩效沟通、反馈，提供就业指导建议； 时间：整个绩效期间 绩效考评： 活动：考评责任主体的绩效； 时间：绩效期间结束时 绩效反馈： 活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟通； 时间：绩效期间结束 改进绩效： 职工发展/培训管理 薪酬调整/浮动工资发放 晋升与调配
绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5
一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8
三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员
绩效管理系统简介 一、概述 “绩效管理系统”是依据《全国税务系统绩效管理办法》等总局对绩效管理相关要求开发的一套软件系统，用于辅助省级税务机关快速建立起省、市、县全员参与的绩效管理体系，开展涵盖各级税务局机关、部门、个人履职情况的绩效考评工作，并通过结果运用实现有针对性的持续改进。二、功能简介 “绩效管理系统”通过以下五个功能模块实现总局提出由绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等所构成的绩效管理闭环流程： 1、绩效计划，按照程序编制、维护绩效指标；依据绩效目标实现绩效计划的启动、制定、落实、调整、审核和发布。 2、绩效实施，基于工作流采用工作单、台账等方式落实绩效计划，其中也包含了过程监控、过程预警等功能。 3、绩效考评，依据考评规则对绩效管理对象（组织、个人）进行评分（自动方式、人工方式）、审核、调整以及发布。 4、绩效应用，对绩效考评的结果进行多角度的统计分析；将绩效考评结果应用到正向激励和整改处理中。 5、系统管理，维护系统涉及组织架构，以及相关权限配置维护。 三、特点介绍 1、友好简洁的用户界面，通过统一的图形化门户界面实现所有功能，将复杂的业务逻辑封装在系统内部，操作者只需门户上的执行待办事项即可完成几乎所有日常工作、通过可视化图、表展现当前以及历史情况。 2、丰富灵活的指标体系，系统内嵌有总局最新的绩效指标，同时支持省、市、县进一步扩展本地区的各类个性化绩效指标；指标评分支持自动和手工两种模式；指标按需可以和现有工作业务系统衔接。 3、实用完备的绩效考评，以灵活强大的工作流建立完整的闭环绩效管理体系；既满足省级集中考评，也支持省、市、县三级考评；考评周期支持月度考评、季度考评、半年度考评和年度考评。 4、完整覆盖的考评范畴，考评范畴囊获组织绩效、个人绩效，通过组织绩效开展个人绩效、通过个人绩效落实组织绩效；组织绩效包括机关绩效和部门绩效，个人绩效可细分为领班班子正职、领导班子副职、部门正职、部门副职、一般人员等，其各有一套考评标准，但又互为支撑。 5、智能强大的评分标准，支持多种评分方式，包括智能评分即按照规
公立医院绩效治理体系构建 第一章绪论 第二章绩效治理相关概念与理论基础 第三章公立医院绩效治理现状分析——以邯郸市中心医院为例 第四章国内外公立医院绩效治理模式及启发 第五章邯郸市中心医院绩效治理体系的完善 一份抄袭的文章的复制比率： 促进和实现医院战略目标体系的构建，进而转化为中长期绩效目标、短期绩效目标，并通过绩效治理体系来引导医院整体进展，促进医院内部服务质量和效益的提升，以达到吸引人才、留住人才并发挥人才最大潜力的目的至关重要。这也是现代医院战略治理与人力资源治理工作尤其重要的一部分。 定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合 以一所面临着激烈市场竞争的大型综合性公立医院为研究对象，从其存在的现实问题入手进行分析，并提出改进方案和建议，一方面有专门强的针对性，另一方面该研究结论关于我国众多的有着相同进展轨迹和治理体制，面临相似竞争挑战的公立医院应该具有专门好的借鉴意义。 的不断深入，人民群众的医疗卫生需求也伴随国民经济的长远
进展越来越高。然而，一些现实缘故致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力 越来越高。然而，一些现实缘故致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力还不能满足人民群众日益增长的医疗卫生服 《中共中央、国务院关于卫生改革与进展的决定》（中发〔199 7〕3号）明确规定，“我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，”“公立医疗卫生机构是非营利性公益事业单位” 国务院成立由十余个部委组成医改协调小组，新一轮的医改正式启动。 2009年4月6日《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》公布，要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。 要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。不难看出，新医改的导向确实是建立以政府为主导的差不多医疗卫生制度，回归公益性。并要求改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位治理，
云 顶 美 容 绩 效 制 度 执行日期：2017年3月 店长审核：总监审核：总经理审批：
云顶美容店效制度 为了提升公司整体经营管理水平，提高员工的积极性，让每一个参与公司发展和进步的员工在为公司做出贡献的同时，体现自身价值，特制定本绩效提成制度。 美容部的结构按照业务性质的绩效分为四大部分，即：美容操作组、美容销售组、前台销售组、店长；核算标准以月度为核算单位。 一、美容洗车（操作组） 1、美容洗车（操作组）的提成项目及计提方式：
特别说明：1、云顶美容操作分两个组。2、每月总车流基数1200台每月。3、以上项目2-7项为小组平均分基数任务，超过基数任务，超出的项目于哪个操作组施工，提成归属于哪个操作组，实行多劳多得原则。 2、岗位系数根据店内具体情况分配如下表： 二、销售员提成项目及计提方式 1、销售员的提成组成部分=销售的洗车卡提成+销售总额提成 2、计提方式
备注：1、以上销售业绩即美容月度销售营业额，其中包含卡类的销售额，不包含精品、违章等营业额。 2、新项目毛利低于综合毛利的情况下，减去成本后计提成。 3、岗位具体分配原则： 1）个人完成洗车卡提成的60%计个人所得提成，40%计入团队所得提成，再重新分配团队所得提成的40%； 2）销售业绩不含违章、驾照年审、精品等销售收入，包含卡类的销售额。 三、前台销售组 1、前台业绩的主要业务组成=精品（香水、脚垫、太阳膜等）+卖洗车卡+违章+驾驶证年审+车辆保险费 2、参与分配的岗位有：前台主管、前台、仓管 3、计提的方式
4、岗位分配原则： 例如：前台主管销售香水的提成是100元，则前台主管得到的提成=100元*60%+40元*50%=80元 四、店长提成项目及计提方式 1、店长的绩效提成：以店面毛利10万每月为目标，即以店面实际收入的营业额（不含违章、驾照年审、精品等收入）减去水电和项目领用成本等，其中当月销售的美容卡，按实际操作项目来计入收入。 2、计提的方式（提成均采用分段累计）
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 综合报告 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组
二OO二年一月十五日 医院绩效评价指标体系 及评价考核研究 摘要 医院绩效评价指标体系及评价考核研究课题组
课题组成员： 胡善联复旦大学公共卫生学院 陆大经上海市卫生经济学会 李国红复旦大学公共卫生学院 孙荇上海中医药大学附属曙光医院 严伯荣上海第二医科大学附属新华医院 卞正鹏上海市卫生局 张居正上海市第一人民医院 王戈红复旦大学附属中山医院 倪君文上海第二医科大学附属新华医院 二OO二年一月十五日 [摘要]为客观、公正地考核医院的整体绩效，制定有效的绩效评价指标体系，了解医院面临的机遇和挑战，从而提高医院
的工作效率，增强医院的综合竞争力，本研究首先利用现场调查法和专家咨询法对医院绩效评价指标体系进行了研究。从上海市三个医科大学（复旦大学、上海第二医科大学和上海中医药大学）所属三级医院和上海市属三级医院中随机抽取一所医院作为此次调查的医院。通过两轮专家评议，本着科学、灵敏、有用、独立的原则，从业务水平、经营状况和病人中意度三个方面共32个指标对医院的绩效进行评价，其中，业务水平包括：医疗、预防、教育和科研。对三个方面分不给出一定的权重，用定量方法求出调查医院指标数据的均值，依照均数和标准差求出各指标的可信限，结合指标的性质，分不给予所调查指标数据一定的级不，然后依照一级指标的权重和二级指标的标准分值求出综合得分，以此为基础对各医院绩效进行评价。并使用定性方法对研究方法和指标体系进行了验证。结果表明，计算方法具有稳定性和可靠性，并由于评价指标的收集简单、易行，也讲明了评价指标体系具有可操作性。利用研究的方法体系对上海市市级十所综合性医院、上海市区中心医院和街道医院的要紧指标进行了分析，并提出星级医院评审的观点。在原有三级医疗服务模式的基础上，对医院的工作绩效设立一定的指标考核体系，依照绩效得分定出不同的星级，形成以质量取胜，以绩效为先的局面，使低星级医院
医院绩效考核制度 湖南省郴州市第一人民医院院长陈亚光 公立医院医务人员的绩效考核一直是医院管理者、研究人员和政府管理部门思考和研究的问题，到目前为止仍然没有一套理想的考核办法。如何有效开展以患者为中心的绩效考核工作，离不开对现状的客观分析并据此进行制度设计。 缺少有效考核办法的原因 一是社会公益目标要求与医院管理者目标要求不一致。由于绝大多数公立医院目前仍需要通过医疗服务和药品销售所得，维持医院运行和支付医务人员薪酬，客观上造成医院管理者必须要考虑经济效益问题，而不管什么形式的绩效考核，或多或少都与经济收入挂钩。所以，只有当公立医院的运行经费不再依靠医疗行为的收入时，才能根据医院的特点，科学设计绩效管理的方案。这样的绩效管理目标才能完全与社会公益目标相一致。 二是现行绩效考核设计思路存在一定偏差。现在医院绩效考核的方式，大多是从医务人员角度出发，不论是经济效益指标还是工作量指标、医疗质量指标等，都是站在医务人员角度考虑和设计的，很少考虑医务人员做了多少事、创了多少收入、对患者产生什么样的结果。这是不符合“以病人为中心”的服务理念的。 要评价医疗产品合格程度 医院的所有制可以不同，经营目标也可以不同，但医院从事的医疗工作都应该属于公益事业，加上医疗服务的最终产品是患者，评价医务人员的绩效，不能只看他们做了多少事情，而应该评价其提供的产品有多少是合格的。因此，绩效考核的角度应该从医务人员转向患者。 以患者为对象的绩效考核，应注重每一个患者从入院到出院的过程和结果，看医务人员提供的服务是否达到最佳。因此，绩效考核或评价的内容应该包括：患者出院时，疾病治疗是否达到目前医学上可以达到的最佳效果；住院时间是否控制在最短；经济效益评价及服务满意度的评价。其中讲的经济效益不是给医院增加多少收入，而是患者所支付的医疗费用是否产生最大治疗效益，也就是花最少的钱治好病。 具体考核内容应包括合理收费、合理用药、合理检查，选择适宜的治疗技术等。现在，政府对这些内容也有评价指标，如平均住院日、药品比例、合理收费等，但这些是从宏观角度评价医院工作的，加上各项内容分开评价，有些指标不是针对患者个体，科学性不强，收到的效果也甚微。 要达到上述评价内容的最佳状态，医院必须不断地提高技术水平，改造医疗流程，提高医务人员素质，改变现行的绩效考核体系。这应该是现代公立医院管理中的主要内容。 临床考核应以医疗小组为单位 临床科室进行绩效考核，不应针对个人进行评价，而应该以医疗小组为单位。因为，每个患者的医疗过程，需要由包括住院医生、主治医生和高级医生在内的医疗小组共同完
/CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION 需要与预算结合起来，仔细测算所需材料、油料等的具体品种，也就是说，在哪个施工阶段需用什么材料，用多少，在施工前就做出详细预算，确保单井成本不超预算。分解后的预算落实到岗位，如：钻头、水泥等费用落实到钻井技术员，泥浆费用落实到泥浆组长和钻井队小班，材料费用落实到机械工长和钻井队小班，油料费用落实到司机长和钻井队小班。指标的层层分解和落实激发了每个员工的责任心，使他们变被动为主动，将预算控制落到实处。在每一个施工阶段完成后，井队都要召开预算管理小组会议，分析上阶段预算控制中存在的问题，查找原因，部署下一阶段预算控制的措施。全井结束后，对单井预算控制情况进行分析总结，以备以后施工借鉴使用。辅助生产单位的预算控制实行收支两条线，即将所有收入全部纳入预算，必须按预算落实收入；同时要将费用预算分解到班组和岗位，严格按预算控制各项支出，杜绝一切预算外开支，确保目标利润的实现。机关科室实行部门职能费用预算和专项预算控制相结合的方法。即机关科室将自身的费用预算分解并落实到各岗位，切实做到无预算不花钱，对于专项预算指派专人负责控制，确保专项收入预算超额完成，专项费用不超预算。4强化预算执行情况分析，严考核、硬兑现是强化预算管理的 基本保证为了加强预算管理，确保生产经营有序进行，在科学编制预 算、严格实施预算控制的基础上，钻井四公司在每个预算期末对预算执行情况进行分析，并且制定完善的预算考核制度，严考核、硬兑现。对井队实行单井考核，单井成本节约按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，超支不得发放效益工资，超支部分等额摊入后续施工井成本。从单井预算（可控定额）中提取一定比例作为风险基金，用于非井队原因造成的卡钻、打捞、井漏、井涌等亏损补偿。对于一口井成本超预算的井队，给予黄牌警告，连续两口井成本超预算，解散领导班子，干部调岗降薪；对于全年钻井成本超预算的井队解聘井队干部，全队员工进入公司劳动力市场待岗培训。 辅助生产单位实行月度考核，以收抵支后如有节余，按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，如超支不得发放效益工资，超支部分必须用以后月份的节余予以偿还，收入（产值）预算完成率必须达到90％以上，成本在收入中所占的比重不得 超预算，未完成指标相应扣减效益工资。 机关科室实行月度预考核、年度总兑现，考核指标包括部门职能费用预算和专项预算。部门职能费用预算如有节余，按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，如有超支，按超支部 分的一定比例扣减效益工资；专项预算考核分专项收入预算考核和专项费用预算考核，超额完成专项收入预算按一定比例兑现，未完成预算指标按一定比例扣减效益工资；专项费用预算超支按一定比例扣减效益工资，如有节余按一定比例兑现。主要参考文献 ［1］张长胜．企业全面预算管理［M ］．北京：北京大学出版社，2007．［2］汪宝权．企业全面预算管理之探讨［J ］．中国商界：下半月，2009（2）．［3］魏春奇．构建以战略为导向的全面预算管理制度［J ］．会计之友，2007 （10）． 当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。 1建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因中国管理信息化C hina Management Informationization 2013年2月第16卷第3期Feb.，2013Vol ．16，No ．3 平衡计分卡在医院综合绩效管理体系构建中的作用 孙晖 （烟台市烟台山医院，山东烟台264008） ［摘要］医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,公立医院应建立健全以公益性为核心的医院绩效管理体系，涵盖医疗服务数量、基本药物使用率、社会满意度、科研与教学等方面，充分发挥以公益性为导向的综合绩效管理的激励作用，建立基于平衡计分卡的综合绩效管理体系，将医院的战略目标作为考核内容，构建和完善常态化、制度化的综合绩效管理体系，引导医务人员积极主动地为患者提供高质量、高效率、适宜费用的医疗服务。强化医院绩效管理硬指标与软指标的结合，将绩效管理实施与医院发展中长期发展规划、近期工作目标有机结合，与多种工作和考核挂钩，发挥动态管理促进医院全面发展，为医院发展愿景服务的作用。 ［关键词］平衡计分卡；医院；绩效管理；作用 doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2013.03.034 ［中图分类号］R197.322［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2013）03-0062-03 ［收稿日期］2012-08-24!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!62
维修绩效制度 云 顶 维 修 绩 效 制 度 执行日期： 2017 年 3 月 店长审核：总监审核：总经理审批：
云顶维修绩效管理制度 为提升公司整体经营管理水平，准确评价和衡量员工绩效，并及时进行绩效反馈和员工激励，有效完成 公司各项战略目标，特订本制度。 一、绩效奖金计提及分配原则 （一）基本原则 1、自用、免单车辆的处理原则：配件按照成本计价，工时费按照 6 折计算，计入店面业绩计算提成； 2、部门总绩效奖金＝店长基金+各岗位标准绩效奖金； 3、各岗位标准绩效奖金＝该部门总绩效奖金X 该岗位分配比例； 4、因店面原因造成的返工车辆及事故车辆，该单业务已经发放的绩效奖金从后续月度扣回； 5、绩效提取分配分为三大部分，即：车间组、行政组、店长；核算标准以月度为核算单位。 （二）、车间人员绩效提成项目及计提方式 1、车间人员总绩效金额＝工时毛利提成（含补胎毛利）+摩圣业务毛利提成 +补胎毛利提成 +喷漆年审毛利提成 70%(剩余 30%分配给由采购） 1）、以月度工时总业绩的毛利分段累计式计提（包含补胎工时）。 项目提成比例说明 毛利 5.5万以下（含 5.5 万）10.5%工时毛利 5.5 万以下按 10.5% 毛利 5.5万 ~6.5 万（含 6.5万）18%毛利达到 5.5万 ~6.5万（不含）超 5.5万的部分按 18%计提 毛利 6.5万 ~7.5 万（含 7.5万）23%毛利达到 6.5万 ~7.5万（不含）超 6.5万的部分按 23%计提 毛利 7.5万以上（不含 7.5万）28%毛利达到7.5 万（不含）超 7.5 万的部分按28%计提2）、喷漆、年审毛利计提方式（车间人员占70%，采购占30%） 项目提成比例说明 毛利 2.2万以下（含 2.2 万）12.5%毛利 2.2 万以下按 12.5% 毛利 2.2万以上（不含 2.2万）20%毛利达到 2.2 万（不含）超 2.2 万的部分按20%计提3）、摩圣业务毛利的计提方式 项目提成比例说明 毛利 4.2万以下（含 4.2 万）5%毛利 4.2 万以下按 5% 毛利 4.2万以上（不含 4.2 万）10%毛利达到 4.2 万（不含）超 4.2 万的部分按10%计提4）、补胎毛利的计提方式（均采用直接提取，不做分段累计）
产品简介 医院为了适应工作发展的需要开发了医院绩效管理系统。医院实行计算机网络化管理，解决了传统信息管理的难题。通过与医院信息系统的无缝链接，以医院信息系统原始数据为基础，采用先进的计算机网络技术，为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供了有效工具，扩展了信息管理范围，增加了信息分析的广度与深度。这不仅使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了绩效评价数据网络化采集，评价结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，极大地提高了绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。医院绩效管理系统主要由数据方舟、人员管理、质量考评、成本核算、护理管理、医技管理、绩效考核、报表分析、系统管理等部分组成。该系统实现了与医院信息系统数据库的链接，可自动分类提取质量、成本核算等数据，生成奖金分配及综合评价结果。
医院绩效管理系统功能结构图如下：
其中“数据方舟”部分的主要功能：以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据实时监控和各类分析统计报表，帮助用户对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量等关键数据，使管理者在第一时间内了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。 “人员管理”部分的主要功能：为医院管理方面提供关于科室与科室业务等方面的基础信息，包括采集和统计科室相关人员的自然信息、学历信息、职位情况、在岗记录等一些与人员考核相关的基础信息；采集和统计全院科室的科室类别、临床属性、科室人员数目、科研训练、人才培养等详细信息，为绩效管理提供准确的人员基础数据，同时通过在实际工作中的系统应用，准确把握人员的各种变化情况。 “质量考评”部分的主要功能：设计用户能够灵活定义的质量管理体系，用户可以根据医院的自身情况设定针对性的质量指标管理体系，并在实际工作中加以调整，对医院工作中的具体考核指标进行考核，得出具体科室及科室人员的质量考核情况，及时发现问题，提高考核的管理监督作用，并为医院的收入合理分配提供依据。 “绩效考核”部分的主要功能：全面制定医院各组织结构下的考核岗位，针对医院工作中的不同岗位设置相应的考核指标，并设置其考核标准，系统从客观数据中提取出这些考核指标的实际发生值，进而针对某一考核周期的工作情况进行绩效考核，生成考核结果；“综合评价”功能则是，让用户自由地选取指标和评价范围，并进一步生成评价报表，从而为完成的工作作出总结、提供客观公正的考核结果、为未来工作方向的制定提供依据。 “绩效奖金”部分的主要功能：为适应医疗改革的发展趋势，建立科学有效的激励机制，摆脱传统的单纯以经济效益为杠杆的奖惩方式，建立科学、有效、灵活的系统奖金激励平台。综合利用效益、质量、效率、工作量等综合评价为基础的，以不同类型科室设计不同模式的奖金分配方案，灵活定义奖金报表项目构成及计算公式，有效引导科室持续、健康、稳定发展。 “成本核算”部分的主要功能：针对具体的核算周期，对医院各核算科室的收入、成本进行多层面的核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益；根据合作医疗项目和科室提成系数计算出科室的效益收入，根据具体情况，补充设置效益增补，以满足实际需要。“护理管理”部分的主要功能：为整个医院绩效管理系统提供有关于医院护理工作的基础数据，包括：护理质量数据、护理工作效率数据、护理工作效益数据、职责与能力评定数据4个部分，从而实现对护理工作业务管理的数据提供。
某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案
目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。
第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5
二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9
六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
绩效管理体系 第一章概念目的 第一条．绩效管理是指公司按照一定的原则，通过制定KPI 指标建立公司全员的目标体系，并以目标体系为主要内容建立全员的绩效标 准，采用科学的方法，通过日常沟通、阶段绩效考核，检查和 评定公司员工的工作绩效及对职位所规定职责的履行程度和阶 段初设定标准的执行程度，以确定员工的工作成效并对影响工 作绩效的因素加以分析，制定提高绩效的措施，注重员工未来 发展的管理办法。绩效管理强调的是一种文化。 第二条．绩效管理的目的：一是让所有员工明确自己的工作目标；二是对员工的工作绩效进行评价；三是按照贡献大小，合理拉开薪酬 差距，实行多劳多得，实现真正的内部公平。四是通过对影响 工作绩效的因素进行分析，制定提高工作绩效的有效措施，帮 助员工不断提高自己的工作绩效最终实现公司绩效的提升；五 是着眼于员工未来的发展通过绩效管理让员工在公司的职业生 涯得到良性发展； 第三条．公司绩效管理主要包括如下内容： 1、绩效标准的制定： 根据公司年度发展规划制定KPI 指标，并通过逐级聘任将 年度的工作目标逐级分解，落实到人，制定公司全员的工作目标体系； 结合员工的工作目标及其它要求，按照一定原则建立全员的绩效考核标准，标准的制定必须以项目（工作任务）为核心，由主管与被考核人充分沟通，确定标准时，也要对完成目标的方法及步骤共同制定。
2、绩效跟踪：定期（每月）进行绩效沟通谈话，协助各级部门及员工完成工作目标；由主管负责，收集部门（员工）的工作绩效数据。在过程中不断与下属沟通。 3、绩效考核：采用科学的方法，定期（每月）进行绩效考核；确定所有员工的绩效成绩。 4、绩效结果的应用及绩效改进：根据绩效考核的结果对员工的工作绩效进行分析，协助员工分析影响工作绩效的原因，提出改进措施；对绩效结果进行应用，达到激励的目的。 第二章绩效管理的原则 第四条．制定绩效管理体系的原则如下： 1、明确化、公开化的原则：——绩效考核的标准、程序、结果公开化； 2、客观考核的原则： ——依据客观事实； ——有数据支持； ——第三者提供依据； 3、反馈的原则： ——直接主管对下属解释说明评语，肯定成绩进步，指出缺点不足，提供改善意见； 4、定期化与制度化的原则： ——及时做出评估与奖惩，严格遵守执行； 5、可靠性原则
上海市某三级甲等综合性医院绩效考核指标体系的研究下载全文加入收藏夹点击:341 下载:32 效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析，从而对医院整体或部分科室及员工个人做出客观、公正的综合评价。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。建立指标体系，通过客观、公正的绩效评价，有助于引导医院引入竞争机制，强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。同时，也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略，实施科学管理，提高工作效率，增强医院的综合竞争能力。[研究目的] 采用定量和定性的研究方法，建立上海市某三级甲等综合性医院临床、医技科室员工个人的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标体系的设计和运行进行系统分析，总结其特点和不足。通过对从事医疗工作的个人进行考核，充分掌握员工的业务能力、工作实绩、医德医风等客观数据，为医院的员工聘任、培养、晋升、分配等工作提供可靠的依据。[资料来源与研究方法]本研究的数据资料主要通过以下渠道收集而来：1、本医院专家(各职能部门领导和科室主任)多年的实践工作经验；2、通过医院HIS(Hospital InformationSystem)系统、医技RIS(Radiological Information System)系统、病案统计系统、人事信息系统等多个信息系统收集到的临床、医技科室员工在医疗数量、医疗质量、精神文明和科研教育等方面的指标数据。3、国内外文献报道中有关医院绩效考核指标体系的研究成果。本研究采用了专家咨询法、头脑风暴法、半结构式访谈、典型调查法、因子分析法、多维综合评价法和历史数据分析等定量、定性的研究方法来建立医院临床、医技科室员工的绩效考核指标项目、指标权重及考核标准和分值，并对考核指标体系进行试运行。[研究结果与分析]1、上海市某三级甲等综合性医院是上海申康医院发展中心直属的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的大型综合性医院。过去几年中，医院不断深化改革、加快发展，在医疗收治情况、医疗质量提高、精神文明建设和科研教育发展等方面取得了一系列的成绩和进步。因此，有必要对医院进行科学的绩效考核管理。2、医院成立了专门的考核小组，以公平、
国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)
三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；
新医改环境下基于RBRVS方法的A医院绩效考核体系研究 改革开放以来,我国经济的发展推动了其他产业的发展,民众的生活观念不 断变化,对医疗卫生的关注度不断提升。为了满足民众日益增长的医疗卫生服务需求,我国政府加大对医疗卫生事业的投入,积极推进医疗卫生改革,针对民众的需求出台了各项政策。公立医院是我国医疗卫生服务的主体,一直都是民众看病就医的最佳选择。近年来,民办医院的发展以及频频爆发的医患冲突事件给公立医院的发展带来了威胁与挑战。 一方面,外部经营环境有所恶化,市场竞争愈发激烈,民众对医疗卫生服务的需求不断提高;另一方面,许多公立医院仍然采用传统的管理模式,内部管理十分混乱,导致医院工作效率低、服务水平低等等,严重影响了民众的就医体验。为了解决这些问题,应对挑战,我国公立医院于2009开始推进改革试点工作。安徽省作为公立医院改革试点地区,于2015年开始逐步推进改革工作,针对医院内部管理出台了一系列政策,同时根据实际情况对医院内部管理制度于运营机制进行改进和优化。目前,我国公立医院存在的问题突出表现为内部管理制度不完善,这是造成医患冲突频发以及服务水平低的重要原因,因此有必要对公立医院的绩效管理制度进行改进和优化,只有这样才能缓和医患冲突,提高公立医院的服务水平。 于西方发达国家相比,我国关于公立医院绩效考核的研究起步较晚,研究内 容也不够深入,目前广泛应用于公立医院绩效管理制度优化的RBRVS就源于美国。RBRVS是出现在美国,主要通过RBRVS点值确定应该支付的服务费用进行绩效考核,可以认为是基于资源的相对价值体系。论文以安徽省的A医院为研究对象, 对该医院的绩效管理制度展开研究和讨论,分析医改背景下公立医院应该如何应对内外部的挑战,指出医院绩效管理存在的不足并提出改进建议,希望为A医院 以及其他公立医院建立健全绩效考核体系提供参考,促进我国公立医院整体管理水平与服务水平的提升。论文主要采用案例分析法以及文献分析法展开研究和讨论,主要包括以下六个部分,具体内容如下:第一部分为绪论部分,该部分主要对 论文的研究背景、方法以及意义进行介绍,对国内外相关的研究理论进行梳理和概括;第二部分是相关理论的分析,该部分主要对关于绩效考核的相关理论知识 进行分析,为后续的研究提供理论依据;第三部分主要介绍了安徽省三甲医院A 医院的基本情况,重点分析了该医院绩效考核的情况;第四部分主要对A医院的