现代企业经营管理
研究对象：红豆集团1、企业组织架构图
2、企业战略
1. SO战略
（1）利用网络优势，传播企业文化
企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭观念传递给世界各地的网民。
（2）抓住改革机会，增加销售模式
随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。
2. WO战略
（1）明确品牌的价值宣传点
我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。
（2）提高研发投资力度
红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。
3. ST战略
（1）积极开展与同类企业的良性竞争
以前的企业为了更好的发展总是避免与其他企业产生冲突并刻意减少竞争，红豆可以通过合法的渠道进行行业调查，向同类企业学习独特的生存致富之道。通过与其他优秀的服装企业的对比，找出彼此的不同点，再利用差异化设计不同的产
品以此来吸引更多的消费者。在产品售出之后，红豆还可以通过良好的售后服务让消费者体验“顾客至上”的优越感，从而达到和其他优秀企业良性竞争的目的。
（2）增加产品额外功能，降低被复制概率
现在淘宝、天猫等大型购物网站上出现许多知名品牌的山寨品，红豆服装也深受被伪劣产品冒牌的困扰。红豆除了在服装的外包装上打上防伪标码以外，还可以加强产品自身的技术含量避免被复制。我们知道服装的功能除了保暖功能外，还可以引领消费时尚等。此外，红豆可以进行创新，研发根据天气变化会变温的布艺材料来吸引消费者，为他们提供诸如此类的额外功能服务
4. WT战略
发展长远的战略目光，增强品牌维权意识。企业长期将服装加工业务承包给代理商，的确挺高了市场占有率，但各区域发展程度不一致会制约其长期发展。红豆应该发展长远的战略目光，在将业务外包的同时加强对各地代理商的管理。可以派遣调研人员到销售呈萎靡趋势的华南和西北地区进行实地考察，增加与潜在消费者的交流来挖掘他们的消费心理。此外，企业还应增强品牌维权意识来减少被山寨品牌侵蚀的机率。除了申请专利以外，红豆可以加强自己的法律团队，为服装产品设计人员、经销商、代理商等普及法律知识，这样一来既避免侵犯其他企业权益，还可以为自己的维权行动提供法律依据。
3、公司经营计划
（1）品牌发展意识
红豆集团从成立之初就高度重视商标的培育和发展，始终把商标战略作为红豆品牌发展战略的重要一环，努力把品牌战略和经营战略相结合。如今，红豆集团已形成了“一体两翼”的商标战略格局，即以商标保护为主体，以科技和文化建设为两翼，将商标战略融入企业生产经营的各个环节。
早在上世纪80年代初期，红豆集团就树立了品牌发展意识。1984年，红豆率先在全国进行企业第一个商标的注册，并随即进行了保护性注册。为更好地管理商标，红豆集团又在上世纪90年代初专门成立商标科，安排专人管理商标事务。迄今，红豆集团已在34大类商品和1l大类服务性商标上注册，又在54个国家和地区完成了商标注册。此外，该集团又将“虹豆”、“红豆树”、“相思豆”等与“红豆”发音相同、结构相似、意思相近的商标也进行了注册。截至目前，红豆集团共注册商标970多件。与此同时，红豆集团科技办负责纺织服装、毛线、机电等专利申报工作。根据企业实际情况，红豆还制定了知识产权管理制度、科技创新技术成果奖励办法等多项制度。红豆集团专门对其申请专利的员工进行奖励，规定对外观设计专利每个奖励1000元，实用新型专利每个奖励5000元，发明专利每个奖励10000元。3年来，红豆集团共对内奖励200余万元，仅2010年奖励金额就达89万元。作为国家专利试点企业，2010年，红豆集团专利申请总量达182件，其中发明专利数量达26个。红豆已连续多年申请专利超过百件，且所申请专利全部转化为产业化生产。
（2）一手搞研发,一手抓品牌
身为服装行业的龙头企业，却并没有因为现有的成绩而停滞，近年来红豆集团悄然完成了从生产经营型向创造运营型转变。“一手向研发设计要竞争力，一手向品牌要效益，打造属于自己的‘微笑曲线’。”
目前，红豆集团80%的产品生产依靠外加工，800多家加工企业遍布粤浙皖苏。其下辖各企业则腾出手来，集中精力搞科技研发和品牌拓展。扼住了“研发设计”和“品牌网络”这两个服装行业产业链最高端，就握住了市场主动权。
（3）资本经营的转变
红豆还完成了由资产经营型向产融结合型转变。依托雄厚的资金实力和强大的品牌影响力，2008年11月10日，红豆财务公司正式成立。这是中国银监会成立5年来首次批准民营企业集团成立财务公司。红豆集团也一举获得发行债券从事同业拆借的资质，全面涉足资本经营市场。
（4）积极融入国际市场
在企业不断发展壮大的过程中，红豆也完成了由国内企业向跨国企业转变。在国家相关政策的鼓励下，红豆集团在柬埔寨西哈努克港创办了占地11.13平方公里的经济合作开发区，这也是中国商务部批准的首批八大境外园区之一。
“企业要想做大，必须进入国际大循环，实现国际化发展。红豆集团在柬埔寨创办经济合作开发区，这一战略决策领先一步，胜人一筹。不但转移了国内过剩产能，规避了国外对我国外销产品的贸易壁垒，实现原产地多元化；还缓解了国内资源紧张的矛盾，化解了国内经济过热和通货膨胀的风险。可谓是一举多得。”周海江认为，过去，中国企业“走出去”往往是单个企业的扩张和发展，而红豆走的是组团式走出去模式，这就是建立中国企业的工业园区。这样不仅能够有效地规避风险，还能通过工业园区的配套设施，更好地促进企业发展，掌握在境外的发展主动权，并形成境外发展的规模效应。目前，特区建设取得了巨大进展，招商
引资也取得了初步成果，西港特区已展现雏形。
工程建设方面，区内1平方公里启动区已基本实现五通一平，园区入口广场已经落成，10栋计6万平方米的孵化用房建设完毕。同时，为了满足先期入区企业的要求，海关商业部等柬政府机构已在临时建筑物内设立“一站式”行政服务窗口，并开始了高效便捷的服务。目前在建厂房也已有多家企业争相预约，10家企业中有8家来自中国，2家来自欧美，其中已有7家企业正式投产，形成了2.3亿美元的年生产销售能力，可实现年进出口额3亿美元。周海江表示，红豆集团将致力于把西港特区建成一个国际样板园区，一个国际上市公司，一个工业化新城镇，为中国企业打造投资东盟辐射世界的绝佳投资平台。
（5）可持续健康发展
“企业要想持续健康发展，就必须科学发展，而科学发展就是绿色发展生态发展循环发展，只有如此才能从根本上克服农业文明和工业文明的种种弊端，实现持续发展”。
正是基于这样的发展理念，红豆集团自1997年开始研究并引进南方红豆杉种子，用高科技手段掌握了红豆杉快繁技术，使原来需要几十年成材的红豆杉缩短到4至5年，解决了红豆杉种苗严重短缺的问题。红豆杉有“健康树”的美誉，经科学家研究证实，红豆杉对空气中的多种有害气体都有显著的净化作用，这一特点恰好与当代人追求生活质量关注身心健康的理念合拍。于是，红豆集团果断决策，推出红豆杉盆景，并将“红豆”在花木类进行品牌注册保护，进行品牌化运作，确保了“红豆”牌红豆杉的品牌唯一性。
截至目前，已有近50万盆红豆杉走向了市场。品牌化运作使红豆杉盆景畅销市场，也使红豆杉成功走出了制药盆景销售“两条腿”发展的格局。如今，红豆集团红豆杉人工种植3500多万株，已形成规模化种植抗癌原料紫杉醇提炼盆栽及苗木外销观光康复的庞大生态健康产业链，近期能形成50亿元的年产值。
（6）多元化渠道建设，打通市场沟通的“瓶颈”
在产业升级的同时，红豆集团通过科学管理，实现了产品竞争力的大幅度提高。其中，在提高产品竞争力方面通过抓产品质量新品开发压降成本提升服务；在提高企业竞争力方面通过抓人才工作效率制度管理文化建设。2009年6月，红豆集团开始全面推进卓越绩效管理模式，进一步提升企业的整体竞争力。卓越绩效管理模式缘于美国卓越绩效标准，是中外企业成功的经验，是目前全世界70多个国家正式采用并大力推广的管理模式。
（7）构建一整套市场拓展机制
近几年，特别是2008全球金融危机爆发以来，中国网络运营的快速增长受到越来越多的关注，使得我们不得不注意这样一个重要的销售模式的力量。2008年10月红豆在淘宝开设了第一家网络店面，通过近两年多的运作，已经取得不俗的成绩。
11月11日光棍节，淘宝商城全场五折大促销。作为此次淘宝商城一百五十家主推品牌之一的红豆形象男装，销售状况也异常火爆，创下了历史单日销售最高记录250万，下单1.7万多件。当日的产品促销力度之大，是其他男装品牌不能相比。特惠酬宾款因为超实惠的价格受到顾客特别青睐，在当天几乎全部销售一空。
正是由于上述活动带来的井喷似的的力量，红豆从开始了对网络销售的建设力量，从硬件、软件以及人才方面进行提升，今后，红豆将在“克服线上和线下的价格问题方面”进行重点突破，努力实现销售渠道的差异化，实现错位竞争。
(8)多样化的发展经营
红豆集团下属江苏红豆实业股份有限公司,江苏红豆国际发展有限公司,江苏通用科技有限公司,无锡太湖实业有限公司,无锡南国企业有限公司,无锡千里马车业制造有限公司等六家企业,涉及服装,房地产,建筑业,汽车,居家用品等多个行业领域.红豆已经融入了我们的生活.
4、公司形象
在红豆，文化与品牌，文化与企业已经水乳交融、不分彼此，它们形成强大的文化张力，使红豆裂变式发展。红豆的文化张力对外表现为品牌文化，对内表现为企业文化。
“红豆生南国，春来发几枝？愿君多采撷，此物最相思。”一个产品要想畅销，除了好的质量款式外，还要有好的名字。正是源于这个朴素的想法——红豆这个颇具诗意的文化品牌诞生了。
而且随着企业的不断发展，红豆对品牌的认识不断提升。他们认为：“大市场大老板，小市场小老板，没有市场要破产，代表市场占有的，就是品牌。”正是对品牌的执着追求，使红豆并没有仅仅停留在那块诗意的文化商标上，而是不断提升品牌的文化含量。
为了使红豆真正成为国际名牌，并且赋予品牌文化和个性，2005以来，红豆一方面加强产品的设计力量，提升产品的品位，另一方面，专门请来著名品牌策划公司对红豆的品牌进行全新的包装，导入新的企业形象。红豆新的CIS企业识别系统对原有的不适应国际化的方面作了全面改动。
红豆还加强对品牌商标的保护，扩大对品牌的宣传。他们先后在34大类和8大类服务性产品上进行商标注册，又在54个国家和地区完成了商标注册，截至目前，红豆共注册商标，包括保护性商标300多件，并在全国最早设立了商标科，专门进行商标的管理和维护。“红豆”先后被评为中国最早的一批驰名商标，中国青年最喜爱的消费品牌，中国十大文化品牌等等。
企业的凝聚力是企业发展的根本动力，如何增强企业的凝聚力，靠的就是企业文化。多年来，“情”文化一直是作为红豆企业文化的主基调，作为企业的核心竞争力，同时在此基础上，使之升华为“诚信、创新、奉献、卓越”的“红豆”精神。
红豆还把企业文化升华为民族传统文化。针对外来文化冲击的负面影响，红豆把企业品牌文化和牛郎织女鹊桥相会的七夕节相联系，打造中国味的情人节。从2001年开始，红豆集团举起红豆相思节大旗，在海内外引起了强烈的反响。
2001年6月，由江苏省作家协会和红豆集团共同筹办的首届红豆·七夕节笔会在无锡举行，著名诗人贺敬之说：红豆打造中国人自己的情人节———“红豆·七夕节”，这件事很有希望，我赞成！因为它不仅是牛郎织女的相思，还包括了亲情、友情等。
第二届七夕节，情文化联结了海峡两岸。台湾诗人余光中一句充满诗意的话让“七夕”、“红豆”引起了更多人的关注。他说七夕红豆·七夕节是“用红豆抵抗玫瑰”。当西方情人节成为年轻人关注、追崇的主流节日时，博大精神的中华文化，拿什么来寄托和弘扬忠贞的爱情，和谐的大爱。那一年七夕，来自台湾的七对情侣相会无锡，他们中年龄最大的夫妇，先生77岁，太太65岁。台湾的情侣与无锡的情侣们一起学习制作河灯，坐在“古运河”号游船上，一起边放河灯，边交谈，共叙同宗同族的相思之情。
14年来，红豆集团通过诗歌朗诵会、七夕节民俗论坛、20万大奖寻找当代王维、感动中国的爱情故事征集、晚会等多种形式的活动，通过中央电视台、江苏卫视等主流媒体的传播，结合时代的发展，给这个原属于农耕文明的七夕节注入了现代的、时尚的因素。对此，红豆·七夕节首倡者、红豆集团董事局主席周耀庭表示，红豆用人十余年的坚持，换来了一个民族传统节日的回归，这个结果比什么都值得欣喜。今后红豆还将一如既往地举办红豆七夕情人节活动，把它办成一个品牌，继续弘扬红豆企业文化和中华民族文化。
5、企业logo
6、企业调查问卷
为了让广大消费者更深一层次的认识和了解红豆居家产品，，下面是我们的调查问卷，希望利用您的几分钟时间填写一下，您的意见和建议对我们很重要。谢谢您的配合！
1.您的性别是？
2.A男B女
2.您通过那些渠道了解红豆居家的产品？
A广告B营业现场C网络D他人介绍
3.红豆居家的营业时间？
A早8点到晚上9点B上午11点到晚上9点
C早上8点到晚上8点D不清楚
4.您去商院的红豆居家店的频率？
A经常去B偶尔去一次C从没去过
5.您购买过红豆居家的产品吗？
A买过B没买过
6.您对红豆居家的哪些产品有兴趣?（多选题）
A居家服B内衣C拖鞋D枕芯E被子F袜子G毛巾
7.您购买红豆居家的产品受哪些因素的影响?请将前三位排序选出（）A品牌B品种C款式D颜色E质量F价格G促销H服务
8.您觉得红豆产品怎么样？
A很好B好C一般D不太好E很差
9.你觉得红豆产品款式怎么样？
A很流行B一般C很老套D不好看
10.对红豆居家店的服务态度评价？
A非常满意B满意C一般D不满意E很不满意
11．对红豆产品您有哪些更好的建议：
7、企业经营环境分析
1.外部环境分析
1.1宏观环境分析
宏观环境主要有人口、经济、自然、政治法律、技术和社会文化构成，“PEST”模型是分析宏观环境的常用工具，由于服装行业涉及政治法律和科学技术较少，而人口和地理环境是相对主要影响因素。
1.1.1政治与法律环境
针对服装行业面临的实际困难，政府连续出手救市。首先是面临国外市场萎缩、人民币升值的不利环境，国内服装出口受阻。作为劳动密集型的传统产业，服装行业从业人数多、牵扯面大。政府在这样的不利局面下，提高了服装出口退税率，及时缓解了出口型企业的赢利压力；服装是一个国家的工业化跳板行业，在相当长的一个阶段，我国政府都一定会在政策上继续有所支持。
此外，在“十二五”的政府工作报告中，将扎实推进资源节约和环境保护作为“十二五”时期的主要任务之一。这意味着在“十一五”节能减排取得一定成绩的基础上，行业仍要继续加大企
业技术改造力度，提高资源综合利用水平，进一步加快污水处理回用，行业要在发展的同时，为国家贡献更多的绿色GDP。
1.1.2经济环境
突出表现在两点，一是经济保持了快速增长，二是消费者的生活方式进一步转变。国家实施了货币与财政的积极政策，继续扩大投资、拉动内需。我国2010年全年社会消费品零售总额154554亿元，比上年增长18.4%；扣除价格因素，实际增长14.8%。按经营单位所在地分，城镇消费品零售额133689亿元，增长18.8%；乡村消费品零售额20865亿元，增长16.1%。服装类产品作为社会零售商品的主要品种，同时受益。一个国家和地区的经济增长速度会明显影响到当地服装产品的消费总额和消费结构。构成市场的因素除人口外，还必须有购买力，而消费者的收入是影响购买力的重要因素。据统计，2010年农村居民人均纯收入5919元，扣除价格上涨因素，比上年实际增长10.9%；城镇居民人均可支配收入19109元，实际增长7.8%。但是另一方面，通货膨胀加剧，物价快速上涨，将使得相当一部分中低收入人群将收入的主要部分用于生活必需品，对于中高端服装品牌的消费将呈现一定的缩减。但是同时中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足需求跃进。
1.1.3技术环境
服装行业作为高新科技应用较为广泛的行业，对行业外部科技进步比较敏感。在“工业化＋信息化”两化结合的过程中，信息化技术针对服装行业的专业开发已经开始，信息化在国内服装行业的应用也越来越普遍，专业程度越来越深化。伴随着快时尚理念的大行其道，大量新管理理念、新技术开始运用到服装行业，无论是供应链管理、电子商务、ERP还是FRID 技术等等，都在逐渐地改变着服装这个传统的行业。但服装如：无线射频等技术在服装领域的应用将优化革新服装供应链结构，使我国服装产业通过效率、质量、服务手段的比较优势
得以提升。信息化技术的推广和深入应用，势必改变传统的服装行业，加速服装行业创新发展。此外，智能化设备在服装生产过程中有效提高了劳动生产率，机械、电子行业对服装产业的技术支撑，将进一步增强我国服装加工的国际竞争力。但服装设计仍是服装制造的灵魂，是决定纺织服装业利润和品牌的核心环节。
1.1.4社会环境
1、人口环境
市场=人口+购买力+购买欲望，因此，人口环境和市场营销的关系十分密切。根据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报，中国男性人口数量为65355万人,占总人口的51.63%,比女性的比例略高，并且人口流动从乡村流向城市的趋势在不断扩大，以及教育水平的提高，白领人口增多，使人们对未来的要求，特别是服装档次的要求大大提高，更加注重服装的品味与文化。
2、地理环境
东部地区是中国经济最为繁荣的区域之一，尤其区域内江浙沪等地不仅地理位置优越，而且历来是中国纺织服装的重要基地。东部纺织服装批发市场总体现代化程度高，硬件设施先进，商业街规格高，配套设施齐全，贸易额首屈一指，显示出大家风范，至今东部地区纺织服装经济依然散发着惊人的活力，一派商机盎然。南部地区坐拥珠江三角洲，其地理环境、自然资源及政策的优势，使得南部地区的纺织服装专业市场的经济地位令其他区域难望其项背。如今，国家正致力推进中国内地最重要的两大纺织服装基地珠三角与长三角实现无缝对接，以尽快融入国际产业链和采购链中，进行资源互补，这无疑会倍增南部地区战略性经济地位的重要性。北方地区具有浓郁的文化气息与深厚的历史底蕴，为商业的繁荣注入了新的内涵。北京这座文化古城，更是把文化和商业结合，演绎出一道新的市场风景。环渤海经济区域地理位置优越，自然资源丰富，工业基础雄厚，人才资源丰富，是中国乃至世界
上城市区、工业区、港口区最密集的地区之一。随着社会经济发展的需求和国家宏观政策的支持，环渤海区域拥有的巨大发展空间和广阔市场潜力将被释放出来，辐射北京乃至中国，成为极具影响力的经济隆起带。中部地区位于中国的腹地，改革开放后在中国率先恢复发展个体私营经济。在80年代更凭借其优越的地理优势，发挥着引南接北，承东启西的流通功能，曾经创造出辉煌的商业史。
3文化环境
中国五千年灿烂的民族文化为服装业打造国际时装之都奠定了基础。服装业的发展是人类物质文明和精神文明的综合体现，纵览世界已有的五大时装之都，即：高级时装之都巴黎、高级成衣之都米兰、运动休闲和成衣之都纽约、经典男装之都伦敦，东西方结合之都东京，都是在本国独特的文化、历史、政治、经济的大背景下，用自己的民族文化奠定了成为国际时尚之都的基础。中国可以充分利用中国五千年悠久灿烂的民族文化，并在此基础上力争早日打造成为世界第六大服装之都。
2.2行业环境分析
2.2．1供应者分析
服装行业的要素供给主要包括作为主要原料的面料和劳动力供给。服装行业的发展受原材料价格、质量的波动影响较大，例如，棉花、丝绸的价格，面料的质量。原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游的企业造成威胁，服装行业也不例外。所以，公司应该时刻关注原材料的价格涨幅，预计原材料涨价之前，应该增加原材料的存货，还可以联合其他服装企业对供应商进行讨价还价，以降低供货成本。
劳动力是我国最丰富的资源，虽然近年来东部的劳动力价格不断上升，但随着中西部开发的推进，中西部充足而低廉的劳动力资源，将为服装行业提供源源不断的劳动力供给。
2.2.2潜在竞争者分析
由于服装行业能够大量吸收劳动力就业，且投资少，见效快，进入壁垒低，在地方政府推动和利益的驱使下，20世纪80年代起社会投资不断向服装产业集中，造成生产能力严重过剩。特别是许多面料企业纷纷向服装下游的扩张。随着竞争形式向品牌和设计阶段的过渡，未来服装行业的进入壁垒将不断提高，加之行业利润率的下降，新的进入者将放慢进入的步伐。从五种因素分析看出，我国服装行业在要素供给方面基本无约束(高档面料的约束将逐步缓解)；市场需求方面虽然国内市场供过于求，但国际市场的出口空间很大；相关产业和无替代品不构成对其威胁。这些因素决定了我国服装行业仍将保持较快增长；但行业内部低水平削价竞争，潜在进入者的威胁又决定了行业利润率不会高于社会平均利润率。
2.2.3行业内部的竞争者分析
皮尔卡丹，阿玛尼等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。雅戈尔占据了市场的中高端。公司通过品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度和忠诚度都比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。红豆凭借其品牌久远的影响以及其集团公司的强大，牢牢地占据了中低端市场，同时在中高端内也占有一定的份额，说明红豆的竞争力还是比较强的。
2.2．4购买者分析
业内竞争的加剧，给顾客增加了选择的机会，实际上增强了顾客的议价能力。服装的购买包括零售和大宗团购。零售顾客一般对价格不敏感，无需讨价还价。但是对于大宗团购的顾客来说，他们对价格比较敏感，议价能力更强。其次，本身行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，服装行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购买。21世纪的中国市场越来越强调消费者的个性化、感性化，因此对消费者的心理把握越来越重要、
越来越复杂。从品牌和消费者行为之间的复杂关系可以看出品牌建设的复杂性，品牌建设与消费者行为之间的互动、多变的关系。只有深刻认识到这一点，才能有利于我们的品牌建设和维护的工作过程，起到指导消费者行为的作用。
2.2.5替代品以及互补品的分析
其他品牌服装的发展越来越成熟，品牌性竞争十分激烈，销售渠道建设较稳定，对红豆企业的发展造成了一定的冲击。但是服装行业已经细分，如体育服装，休闲服装，商务正装等，所以其替代产品若想进入会有一定壁垒。例如主营体育服装的品牌若想进入休闲、正装行业与红豆竞争，就会有一定的难度。服装的互补品如纽扣、拉链等的生产，也会影响红豆的发展，如果互补品的价格上升，服装的价格也会提高，从而影响服装的销量，相反则会催进服装的销售。
2.3战略集团分析
A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。
B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。
C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。
D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。
红豆集团的主要服装产品包括西服、衬衫、T恤、茄克、羊毛衫、毛线、纱线、印染等多种产业，品种比较齐全，产品齐全程度较高。红豆公司能自己进行印染，生产纱线、布料，有自己的销售渠道和销售网点，纵向一体化程度比较高，因此红豆公司应属于A集团。雅戈尔、虎都、七匹狼、杉杉的产品齐全度较高，纵向一体化程度也较高，因此和红豆公司同属于A集团。而同一战略集团的企业之间互相竞争，A战略集团的各个公司的目标顾客都是都市男性，经营战略差异较大，并且各企业的生产规模和销售能力也不同，因此抗衡非常激烈，而且具有规模经济、销售能力强的企业将会占优势。红豆公司凭借其品牌的久远影响以
及其价格的优势，使其销售总额在同行业中处于前列。又由于其多年的积淀，使公司规模逐渐在扩大，从而在竞争中立于不败之地。
目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)
A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。
;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
2017年电大《现代管理原理》案例分析题 案例分析 1：上海印染工业公司的决策方法 问题：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？ 2．这种方法的特点有哪些？ 3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？ 答： 1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。 2．特尔菲法的特点： （1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。 （2）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。 （3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。 3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处： （1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。 （2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。（3）调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处： （1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。 案例2：升任公司总裁后的思考 问题： 1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？ 3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？ 参考答案： 1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。 2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。笔者认为这两种技能是最重要的。 从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。因此，综合看，他具有良好的人际技能。但是，作为从基层一
案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？
现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585
这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为
目录 引言 (2) 一、宝洁公司简介 (3) 1.1 宝洁公司概况 (3) 1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3) 1.3 宝洁公司的企业文化 (4) 二、宝洁公司的跨国经营 (5) 2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5) 2.2 宝洁跨国经营的原因 (6) 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6) 三、宝洁公司的全球战略 (7) 3.1 P&G组织结构分析 (7) 3.2 P&G经营战略分析 (9) 3.3 P&G内部知识与创新管理 (10) 3.4 P&G管理挑战 (11) 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (12) 4.1 宝洁跨国经营的建议 (12) 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (12) 参考文献 (13)
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例 引言 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。 “世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
一、宝洁公司简介 1.1 宝洁公司概况 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在《财富》杂志2011年评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第80位，并被评为“世界最受尊敬公司”第五位。2012年，宝洁的净销售额增加至836.8亿美元。2012年净销售额分析情况如下图所示： 图1 2012年P&G净销售额分析 1.2 宝洁公司主营业务/品牌 始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等8个产品大类，产品条码超过400个。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。在中国，宝洁已在其日化行业中占据了半壁江山，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。具体产品结构如表1： 表1 P&G产品结构
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
现代企业经营管理 研究对象：红豆集团 1、企业组织架构图 2、企业战略 1. SO战略 （1）利用网络优势，传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报 刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 （2）抓住改革机会，增加销售模式 随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 （1）明确品牌的价值宣传点 我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 （2）提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。
大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。 最新可编辑word文档