_______ERP项目需求调研问卷
建立日期: 2003-4-10
修改日期: 2005-4-10
文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- PMS2.2.01_V1.0
实施顾问：
日期：
用友客户经理：
日期：
文档控制修改记录：
调研记录：
目录
1前言 (7)
2调研范围及目的 (7)
3填写问卷要求 (7)
4企业基本情况 (7)
4.1 组织机构 (7)
4.2 企业整体情况 (7)
4.3 企业目标 (7)
4.4 其他内容 (8)
5采购业务 (8)
5.1 采购组织 (8)
5.2 采购发起和审批 (8)
5.3 采购价格 (9)
5.4 采购流程 (9)
5.5 供应商管理 (10)
5.6 采购合同 (10)
5.7 进口管理 (10)
5.8 采购物料属性 (11)
5.9 采购成本 (11)
5.10 采购业务单据和管理报表 (11)
5.11 其他内容 (11)
6销售业务 (11)
6.1 售前分析 (11)
6.2 销售商务处理 (12)
6.3 销售计划 (12)
6.4 销售价格 (13)
6.5 客户管理 (13)
6.6 销售产品配置 (13)
6.7 销售订单变更 (14)
6.8 销售合同 (14)
6.9 销售业务单据和管理报表 (14)
6.10 其他内容 (15)
7质量管理 (15)
7.1 品质管理基本情况 (15)
7.2 检验业务 (15)
7.3 检验报告 (17)
7.4 其他内容 (17)
8委外业务 (17)
8.1 基本情况 (17)
8.2 委外业务和过程 (18)
8.3 委外报表 (19)
8.4 其他内容 (19)
9库存管理 (20)
9.1 仓库管理 (20)
9.2 物料管理 (20)
9.3 企业如何制定库存（物料）的补充计划？ (20)
9.4 库存业务 (21)
9.5 企业采用何种物料成本计价方法。 (21)
9.6 库存管理报表 (21)
9.7 其他内容 (21)
10存货核算 (22)
10.1 基本信息 (22)
10.2 ．业务管理 (22)
10.3 其他内容 (23)
11BOM与工程变更 (23)
11.1 产品管理 (23)
11.2 BOM成本管理 (25)
11.3 工艺路线 (25)
11.4 其他内容 (26)
12设备管理 (26)
12.1 基本信息 (26)
12.2 2．业务管理 (26)
12.3 其他内容 (27)
13计划管理 (28)
13.1 计划依据 (28)
13.2 计划组织 (28)
13.3 计划约束 (28)
13.4 计划编制 (28)
13.5 计划下达 (29)
13.6 其他内容 (29)
14车间管理 (29)
14.1 生产管理基本情况 (29)
14.2 车间管理基本模式 (30)
14.3 车间工艺和质量管理（以下分车间调研描述） (31)
14.4 车间生产过程管理（分车间调研描述） (32)
14.5 车间计算机硬件和人员配置和素质 (33)
15产能管理 (33)
15.1 基本情况 (33)
15.2 产能相关因素 (34)
15.3 产能实际应用 (34)
15.4 其他内容 (35)
16会计核算 (35)
16.1 会计核算总体情况 (35)
16.1.1会计电算化程度 (35)
16.1.2会计账簿总体情况 (35)
16.2 会计核算具体业务情况 (36)
16.2.1材料核算 (36)
16.2.2低值易耗品管理和核算 (36)
16.2.3固定资产管理和核算 (37)
16.2.4待摊费用和预提费用核算 (37)
16.2.5无形资产及其他资产管理和核算 (38)
16.2.6对外投资管理和核算 (38)
16.2.7应收账款与预收账款管理和核算 (38)
16.2.8应付账款与预付账款管理和核算 (39)
16.2.9应交税费核算 (40)
16.2.10员工借款及报销管理和核算 (40)
16.2.11所有者权益的构成情况 (40)
16.2.12利润的形成和分配（或上交） (40)
16.2.13主营业务收入和成本核算 (40)
16.2.14期间费用核算 (41)
16.2.15非主营业务收支核算 (41)
16.2.16营业外收支核算 (42)
16.2.17内部往来业务管理和核算 (42)
16.2.18会计报表合并业务 (42)
16.3 会计核算需求 (43)
17成本管理 (43)
17.1 成本核算基本资料 (43)
17.2 月末未完工成品和半成品的处理？ (43)
17.3 其他内容 (44)
18人力资源管理 (44)
18.1 人事信息管理 (44)
18.2 薪资管理 (46)
18.3 保险福利管理 (47)
18.4 考勤管理 (49)
18.5 人事合同管理 (50)
18.6 招聘管理 (51)
18.7 培训管理 (53)
18.8 管理报表 (54)
18.8.1其他内容 (54)
19预算管理 (55)
19.1 预算管理总体情况 (55)
19.1.1预算管理的现状 (55)
19.1.2预算管理的报表 (55)
19.2 预算编制情况 (55)
19.2.1预算编制 (55)
19.2.2预算调整 (56)
19.2.3预算调整申请 (56)
19.3 预算控制： (56)
19.3.1预算控制的规则： (56)
19.4 预算分析 (57)
19.4.1预算执行 (57)
20集团财务 (57)
20.1 子公司或下属单位的会计信息 (57)
20.2 集团财务管理的问题 (57)
20.3 其他问题 (57)
21结算中心 (57)
21.1 公司内部结算现状 (57)
21.2 公司收款业务流程 (58)
21.3 公司付款业务流程 (59)
21.4 4.公司贷款业务流程 (59)
22资金管理 (59)
22.1 资金管理现状 (59)
22.2 资金管理需求 (60)
23财务分析 (61)
23.1 财务分析现状 (61)
23.2 财务分析需求 (61)
1
前言
本文档中将采用如下简称方式：
xxx有限公司简称AAA
用友软件股份有限公司简称用友公司
2调研范围及目的
此文档提供了2005年3月就AAA的现行组织机构和采购、销售、仓管、BOM、
计划、生产管理、品质、财务、成本、预算等业务进行调研的具体内容范围。该文
档反馈结果将作为制作AAA的ERP系统需求分析的基础。
3填写问卷要求
请AAA相关部门业务负责人根据以下所列示的各个标题填写各业务的流程、信息传递的方法、所涉及单据和报表、相应业务处理以及未来业务需求，并请补充填列以下未列及的业务和流程。
4企业基本情况
4.1组织机构
1、请书面提供公司具体现行组织机构情况以及各组织机构职权范围。
2、请书面提供公司关键岗位的设置以及各岗位人员的职责范围。
4.2企业整体情况
1、主要经营范围及主要产品系列是哪些?
2、人员规模？
3、年度销售收入
4.3企业目标
1、企业的发展目标（近期，长期）是什么？
2、对此次ERP项目的期望，包括：
――项目的总体目标
――主要业务领域的目标，如针对采购管理、销售管理、生产管理等方面的具体目标。
――对项目进度的期望
4.4其他内容
5采购业务
5.1采购组织
1、行使“采购业务”职能的人员有哪些？
2、请描述各自参与的工作流程以及岗位职责。（可以利用文字、图表描述）
5.2采购发起和审批
1、采购计划如何生成？生成的频度是多少？
2、采购计划如何审批确认？
3、如何管理采购计划的执行情况？
4、请介绍不同物料的请购及审批流程？
5、请介绍紧急采购的流程？
5.3采购价格
1、采购询价的管理流程？
2、采购价格的确定标准和过程？
3、附加采购成本税收和运费的处理？
5.4采购流程
1、针对各种不同类型物料，描述采购流程及价格管理？－库存物料
－备品备件
－办公用品
－非库存采购（如：购买服务..）
2、描述企业存在的采购收货方式及使用条件？
－直接进仓库
－直接到车间
－先到检验区，然后到仓库
－直接到客户
3、采购收货的审核原则
(如何保证订单－到货－检验结果－发票的一致性？)
4、采购退货的处理流程？
5、如何进行采购定单的跟踪和结案？
5.5供应商管理
1、目前管理供应商哪些信息？(请提供相关报表样张)
2、供应商的数量、如何分类、各类供应商数量、供应商如何编码？
3、哪个部门负责维护供应商信息？
5.6采购合同
1、在什么情况下会制定采购合同？采购合同与采购订单的关系？
2 、合同对实际付款是否有控制？如何控制？
3、于合同执行情况的跟踪应包括有哪些信息？
4、采购合同的签定流程？
5.7进口管理
1、有否国外供应商？有否国外采购订单？有否外币订单？
5.8采购物料属性
1、不同物料，是否有采用批准（固定）供应商制度？
2、是否有明确的物料采购周期，采购周期如何确定？
3、如何处理采购过程、库存过程、领用过程中，不同物料计量单位的换算？
5.9采购成本
1、采购成本管理采用何种方法、原则？
2、采购件的标准（计划）成本如何确定和不断维护？
5.10采购业务单据和管理报表
1、采购要使用什么样的单据（请提供采购业务涉及单据的样例）？
2、采购业务产生什么样的报表？报表周期是多长？哪些是要在新系统中实现的？（请提供报表样例）5.11其他内容
6销售业务
6.1售前分析
1、销售人员在接受订单时如何考虑可交付量？考虑的因素有哪些？
2、对于客户的报价在售前阶段如何确定的？生产成本与利润因素在其中起什么样的作用？
3、产品模拟报价流程和内容？
6.2销售商务处理
1、行使“销售商务”职能的人员有哪些（销售商务指与客户打交道的人员）？
2、请描述各自参与的工作流程以及岗位职责。（可以利用文字、图表描述）
3、销售订单的处理流程？
4、销售商务和销售执行（销售执行指根据商务合同和订单，与内部沟通保证货物交付的人员）间, 主要通过哪些途径和方式来传递信息? 沟通信息有哪些？是定期的沟通还是不定期的？（如果有单据来往，请提供单据样张。）
5、描述产品提货规则与流程？如何安排货物的运输？
6、如何实现销售订单状态的跟踪和结案？
7、销售退货处理流程
6.3销售计划
1、如何制订销售计划？销售计划的审批和确定过程？
2、销售计划调整的依据、频度和过程？
3、销售计划确定或调整后对公司其他业务的影响？
6.4销售价格
1、公司销售时产品报价如何管理？
2、销售报价确认的依据和过程？
6.5客户管理
1、管理客户哪些信息？（请提供相关报表样张）
2、客户的数量、如何分类、各类客户的数量、如何进行编码管理？
3、客户信用额度的管理方式？结算方式？
6.6销售产品配置
1、公司接收的定货方式有哪些？（如：PTO（按订单选配）ATO（按订单装配）MTO(按订单生产)）
2、产品的配置有几层？可配置的属性有哪些？配置的约束条件有哪些？
3、模型BOM如何建立，最完整的选择结构如何生成？
6.7销售订单变更
1、对于客户中途变更订单，如何处理？
2、如果产品已经投入生产，如何处理？
6.8销售合同
1、销售合同需要管理哪些信息？
2、销售合同的签订流程？执行过程？
3、销售合同的数量、如何分类、如何编码？
4、合同成本如何计算？
5、对于合同执行的履行跟踪包括有哪些信息？
6、合同对实际收款是否有控制？如何控制？
6.9销售业务单据和管理报表
1、销售要使用什么样的单据（请提供销售业务涉及单据的样例）？
2、业务产生什么样的报表？报表周期是多长？哪些是要在新系统中实现的？（请提供报表样例）
3、贵公司经常从哪些管理角度查询、关注销售信息？
6.10其他内容
7质量管理
7.1品质管理基本情况
1、本部门的组织机构，岗位设置，人员职责，主要的业务内容？
2、企业是否已通过ISO/GMP质量体系认证？
3、实施质量管理的范围和环节有哪些？
4、质量方针、目标、手册和流程的制定情况
5、描述质量计划的主要内容及用途、主要指标？
7.2检验业务
1、库存材料是否分质量等级？如果是，划分的标准是否一致？如何来划分?
2、企业中使用哪些质量标准？
□国标□部标□厂标□行业标准□通用质量标准□工艺要求
其标准是：
3、在产、供、销各个环节有哪些质量检测点？是抽样检查还是全检？
□原料入库检验□原料出库检验□半成品/成品入库检验
□半成品/成品出库检验□在制品固定质检工序
描述：
4、在每个质量检测点上是否都有质量记录，是否能够进行质量
追踪？如何进行质量跟踪？
5、质量检验要素有那些？列出所有要检验的要素。每种质量检验要素的检验规范？产品质量检验主要关注的项目和指标有那些？（何时、何地检验、检验什么、检验环节与地点（采购入库，仓库，车间/资源/工序，销售出货、客户退货、留样检验等），检验项目（原料，半成品，成品，具体是那些规格）、使用那些检验要素）每种质量检验指标的检验标准值、上下限值、检测值、检验水平、指标严格度、指标重要程度、检验仪器、检验用料人工仪设成本等
6、检验方式有哪些？何时使用何种检验方式？
如抽检，全检，破坏性检验
7、企业如何制定检验计划？（何时、何地、检验什么、检验环节、检验项目、使用哪些检验要素）
8、是否建立合格供方信息库? 如是，合格供方评定的流程和依
据是什么? 合格供方信息库主要包含那些内容?
9、对质检结果是如何分析和处理的？当出现质量问题时，如何与相关部门进行协调？
10、每种质量检验指标的检验标准，检验结果是否分级，产品分级的依据是何，后续处理有何不同？
11、检验指标严格程度分几级？正常、加严、让步接收等？
12、如果存在抽检，抽检时抽检方案如何确定，是否需要系统计算抽检样本量，目前如何做？
13、质量检验作业指导书有无必要在系统中维护，内容变动频率如何？主要变动的是何因素?
14、同一物料不同的供应商、客户/工作中心的检验方案是否相同，如果不同，不同主要依据是什么？
15、质量控制技术要求：X-R图、Pareto 图、泊拉图是否应用，还用什么控制图？
16、质量检验工作流程及需记录的信息，信息之间的关系？
17、是否有验收环节，由谁负责，目的为何，是否需将质量检验前的验收工作实施系统监控？
18、不合格品如何判定、审批、处理流程为何，何部门何岗位负责。后续动作由何部门执行，信息如何传递，单据样表？
19、对供应商进行评估（质量方面）主要指标和计算方式？
20、在库检验、销售出货检验是否频繁，目的为何？
21、销售退货产品检后后续动作有哪些？处理流程是什么？
22、是否计算检验成本？需要计算用料成本、人工成本、仪器成本吗？
7.3检验报告
1、检验报告要求：格式，规格，内容，时间，请提供报表样张？
2、怎样统计成品率、返修率和报废率？如有统计表格，请提供样张
3、是否使用质量记录单，记录何信息，用途为何？
7.4其他内容
1、本部门目前存在的主要问题是什么？希望如何解决
8委外业务
8.1基本情况
1、委外与采购、库存的组织结构关系、职能衔接方式？
2、委外的物料分类，数量，委外的提前期？
3、委外业务管理的范围和发生的环节？
4、如何选择委外商(委外商的选择通常是怎样进行的)，是否有
一些标准，委外商确定的审核流程，和委外商合作的有关事项
和是否有一些约定，委外商的档案和物料管理是否建立了
委外商网络、统一进行委外商的管理；是否建立了合格委外管
理渠道，增强委外管理的透明度；是否建立了严格的委外管理
规范，做到真正的计划委外。
5、委外的作业管理包含哪些内容,委外的订货、发料、到货、检验、入库、核销、结算的业务流程描述？
6、委外业务是否严格按照订单管理？是否存在无订单的委外连续发料业务？
8.2委外业务和过程
1、如何制定委外计划，委外考虑的因素或依据是什么？如何确定委外的加工点，委外的数量以及委外的时机？什么时候下委外单？零星委外是否申请，申请单的内容？
2、委外的物料品质、价格、数量如何保障，公司如何实施监控？
3、委外订单中制定委外价格的依据是什么？价格的合理性以什么为基准？委外价格如何批准，放行？
4、委外是否导致了库存的积压，缺货或工厂停工待料的情况是否经常出现？
5、如何对委外的货品进行质量检验，入库的过程是怎样的？
6、财务如何进行委外付款？付款的方式，付款有否控制？
7、委外过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程（包括原因确定、责任人确定、审批确定、处理方式）、财务管理办法？
8、委外加工费用的分配问题，财务如何处理，如何管理委外中的退货？
9、与生产部门如何衔接，生产部门在需要委外材料的时候，能够准确地把所需的品种、数量、时间传递到委外购部门吗？需要生产部门提供哪些数据信息？
10、需要向设计和工艺部门提供哪些信息？需要设计和工艺部门提供哪些数据信息？
11、同质量管理部门有哪些业务往来？需要质量管理部门提供哪些数据信息？需要向质量管理部门提供哪些数据信息？
12、委外是成本入帐还是以实际价入帐？如何结算和处理，委外财务如何处理先到货的情况后来发票的情况，财务如何入账，如何解决财务到月底暂估的情况；
8.3委外报表
1、委外业务需要的报表，要求：格式，规格，内容，时间，请提供报表样张？
8.4其他内容
1、委外希望利用计算机达到的管理效果，能够描述出来
2、本部门目前存在的主要问题是什么？希望如何解决
9库存管理
9.1仓库管理
1、请描述贵企业库存管理的组织结构及实际的地理库位
2、请罗列贵企业的仓库种类(成品、备品部件、设备、报废库等)
3、是否按仓库货位进行管理？是否采用批号管理？是否使用序列号（条形码）？是否使用保值期管理？
9.2物料管理
1、请描述企业物料的编码原则？是否整个企业使用统一的编码原则？是否存在物料编码不一致的情况？
2、物料的数量？如何分类？请详细描述物料的分类规则？
3、目前物料是否采用采用批次管理？是否使用序列号管理？
4、是否对存货物料采用ABC分析方法进行管理？分类依据是什么？
9.3企业如何制定库存（物料）的补充计划？
1、是否按照物料不同的分类有不同的安全库存?如果有,请详细说明制定安全库存的方法和考虑的因素？
2、是否采用如最大最小采购批量、各种物料采购批量的确定和考虑因素？
用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年 目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54)
3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统（UFPMP） (65) 3.3项目管理十三忌 (66) 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素： 1、ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段， 从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。 2、ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。 3、行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导 出工具等。
用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问： 日 期： 用友客户经 理： 日 期： 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。
2项目回顾 建议描述内容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、范围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围；仅限于某某股份有限公司单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间，明确了项目的目标、可交付成果；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时间表。为项目的时间控制，奠定了良好的基础，为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……
全国分子公司能力提升系列培训教材 用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部
目录 第一章项目准备 (4) 第一节售前咨询 (4) 一、实施售前顾问介入的时机 (4) 二、售前顾问的人选 (4) 三、售前顾问的职责 (4) 四、初步方案 (5) 第二节项目实施建议书 (6) 一、项目实施建议书定位 (6) 二、项目实施建议书的内容 (6) 三、项目实施建议书的审核 (13) 第三节确定项目组织 (15) 一、项目组架构及职责 (15) 二、项目经理负责制 (18) 第四节项目准备工作的主要内容 (21) 一、准备项目环境 (21) 二、明确项目目标和项目范围 (21) 三、制定项目实施主计划 (21) 四、分阶段详细计划 (22) 五、制定关键用户培训计划 (23) 第五节项目启动 (24) 一、项目启动会 (24) 二、项目的第一次会议 (26) 三、建立管理程序 (26) 四、软件安装 (28) 第二章项目实施 (28) 第一节系统调研 (29) 一、调研的目的 (29) 二、编制需求调研详细计划 (29) 三、调研阶段的主要工作 (29) 四、调研的组织 (31) 五、调研的方式与技巧 (32) 第二节解决方案 (33) 一、组织制定系统实施方案 (33) 二、实施方案的审核 (34) 三、实施方案的确认 (34) 四、组织实施方案测试 (34) 五、实施方案的调整 (35) 六、二次开发 (35) 第三节数据准备 (35) 一、数据准备的重要性 (35) 二、确定数据的编码方案 (36) 三、数据准备要求 (36)
第四节系统上线 (37) 一、上线计划 (37) 二、客户化标准手册的制定 (37) 三、最终用户培训 (37) 四、模拟运行 (38) 五、新旧系统并行 (39) 六、系统切换运行 (40) 第五节实施过程中的培训 (41) 一、培训的意义 (41) 二、培训的开展 (41) 三、培训组织 (45) 第三章项目结束 (47) 第一节项目终止 (47) 一、项目终止的时机 (47) 二、项目终止的必要性 (47) 三、项目终止的程序 (48) 第二节项目验收 (49) 一、项目验收的组织 (49) 二、交付成果 (49) 三、项目总结 (50) 第三节项目评价与持续改进 (50) 一、周期性系统运行审查 (50) 二、项目评估 (51) 第四节项目经验总结 (53) 一、有效引导对变革的抵制 (53) 二、实施成功的关键因素 (53)
项目实施方法论 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板： 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士：
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：
ERP实施方法论的比较 -（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论） 正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。 根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。 实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。 “慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。 “快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。 “快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。 “慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。 采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。 从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。 一、 SAP实施方法与过程——ASAP
用友ERP项目实施方法指南 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有
用友实施方法论【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年
目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54) 3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统（UFPMP） (65) 3.3项目管理十三忌 (66)
1 前言 1.1 实施方法论概述 NC 实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP 项目管理与实施方法。 NC 实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC 实施方法论主要包括以下五种主要元素： 1、 ERP-NC 标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段， 从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。 2、 ERP-NC 的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。 3、 行业和领域的知识库，包括UFIDA 多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、 客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、 实施工具，是配合用友ERP 软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导 出工具等。 用友软件实施方法论主要构件如下图所示： 明 确 的 项 目 需 求 和 范 围
一、 二、 三、（项目管理）用友实施方法论VPMSV项目实 施主计划书 四、
_______ERP项目实施主计划 建立日期:2007-9-1 修改日期:2007-9-10 文控编号:UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)-PMS1.4.01_V1.0 实施顾问：, 日期：, 用友客户经理：, 日期：,
文档控制 修改记录： 日期,作者,版本,修改参考号,备注 ,,,, 2007-9-1,NC实施总部,V1.0,,此文档为初始版本文档。,,,, ,,,, ,,,, 调研记录： 时间,部门,被访者,调研人,备注 6、13,资材部采购科,陈晓梅、王勇,甘书钰、钟旭兴、黄维瀚, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,,
目录1内容概述5 2项目范围5 2.1实施企业范围5 2.2功能范围5 2.3业务流程范围6 2.4项目接口范围（参考）7 2.5数据转换范围（参考）8 3项目实施方案8 3.1第一阶段8 3.1.1项目规划－需求调研准备与需求调研8 3.1.2用友任务9 3.1.3用友交付件9 3.1.4完成标志9 3.2第二阶段10 3.2.1用友任务11 3.2.2用友交付件11 3.2.3完成标志11 3.2.4配置、系统开发与系统测试12 3.2.5试点单位系统切换14 3.2.6第二阶段客户责任15 3.3第三阶段15 3.3.1用友任务16 3.3.2用友任务16 3.3.3完成标志16 4项目验收策略16 5项目实施计划17 6培训17 6.1培训范围17 6.2培训计划17 6.3BPR培训17 6.4用友ERP产品培训17 6.5培训参加人员要求18
1.1团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免岀现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板: ?1.01.01用友项目组织与岗位职责.doc》 《1.01.02用友项目经理任命书.doc》 《1.01.02用友项目经理任命书?PPt》 《1.01.03客户项目组织及岗位职责.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》
小贴士： 好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 1.2内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、 人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南:
1.1 团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工作指南： 工具与模板： 《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》 《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》 《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》 《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》
《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》 小贴士： ?好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 ? 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 ? 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 ? 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 1.2 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计 划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划 做准备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：
项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP 技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 图1：ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： 建立项目组织 确立项目日程安排? 项目队伍培训? 网络环境和硬件准备? 项目启动 业务蓝图： 业务流程现状分析（组织结构、流程） 未来业务流程确定（组织结构、流程） 确定项目文档标准? SAP系统安装 管理层批准业务蓝图 实现过程： 系统基本配置? 项目组的高级培训? 流程测试 设计接口和报表 系统测试确定与完善（Fine tuning system）? 外部接口及报表开发方案 建立用户权限和系统管理机制? 准备最终用户培训? 最后准备： 确定配置系统 最终用户培训? 基本数据准备? 初始数据的准备（Opening balance? preparation） 上线计划设计? 上线与技术支持： 系统上线? 不间断的支持 持续的业务流程优化? 项目评估及回顾 SAP工具包
正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。 SAP技术支持和服务 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。 SAP培训 SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。 R/3参考模型 SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP 软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者 二、Oracle实施方法——PJM/AIM Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。 PJM－项目管理方法论 项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 图2 PJM的过程和生命周期分类 AIM－应用系统实施方法论 Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示： 第一阶段：建立实施策略 主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员
用友客户经理：日期：
文档控制修改记录：
目录
1 项目背景 建议描述内容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 2 1 XXX和XXX XX分公司实 2 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。
系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间，明确了项目的目标、可交付成果；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时间表。为项目的时间控制，奠定了良好的基础，为项目的进行提供了基本的行动指南。 … 3 1、 … 2、 …… 3、如何吸取经验教训 在这个项目实施过程中发生的经验和教训，将通过项目简报的形式在实施部中公布，供所有实施人员借鉴。同时在分公司和集团咨询服务部进行存档，以利于以后项目经理查阅。 …… 4 附：项目文档：（紧供参考，必须根据具体项目进行裁减） 4.1 项目规划阶段关键文档： 《双方项目组成员名单及职责》； 《项目工作任务书》（双方必须签字确认）；