本科毕业设计(论文)
题目：东岭集团锌业股份有限公司生产岗位员工培训体系研究
院（系）：经济管理学院
专业：人力资源管理
班级：080504
学生：王艳丽
学号：080504126
指导教师：曲敏、石琳
2012年6月
东岭集团锌业股份有限公司生产岗位员工培训体系研究
摘要
员工培训作为人力资源管理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。员工培训已经成为企业培养高素质员工、打造核心竞争力的重要手段，培训本身的质量对企业发展至关重要，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。建立和完善有效的企业培训体系，是管理培训工作的核心任务。企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，使培训走上正规化，把培训灌输到每一个员工的思想里并使之成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。
本文依据员工培训的相关理论，在调查分析东岭集团锌业股份有限公司生产岗位员工的培训现状后，指出该企业生产岗位员工培训存在的诸多问题。根据企业实际情况，结和相关理论研究，进行该企业生产岗位员工的培训体系设计，提出系统的设计方案，为企业竞争力的提升和实现企业的战略目标提供最优秀的人力资源。
关键词：培训体系；培训需求；培训评估
Research on Production Staff Training System
Of Dongling Zinc Corporation Limited
Abstract
Staff training as a human resources management and development of a part , is more and more attention by enterprises.Staff training has become an important means of cultivating high-quality staff to build the core competitiveness,the quality of training for enterprise development is important,whether the enterprises attach importance to staff training and development can foresee the future competition potential.Set up and perfect the enterprise training system, is the core task of management training.Enterprises to establish a training system for the final purpose is to effectively conduct training, make training to maximize the effectiveness, make training standardization,the concept of training to enter the mind of each employee , make it become a kind of improve their competitiveness of enterprises and oneself the necessary tools.
On the basis of the employee training theory, and after the investigation of Dongling Zinc Corporation Limited staff training status,point out the enterprise production staff training problems.According to the enterprise actual situation and combining the relevant theoretical research, designing the staff training system, puts forward the concrete design plan, in order to enhance the competitiveness of enterprises and achieve the strategic goal of the enterprise to provide the most excellent human resources.
Key Words: training system; training needs;training evaluation
目录
中文摘要 (Ⅰ)
英文摘要 (Ⅱ)
1 绪论......................................................................... (1)
1.1研究的意义和背景 (1)
1.2研究的内容 (1)
1.3研究的框架图 (2)
2 员工培训的理论概述.............................................................. (3)
2.1员工培训的基础理论 (3)
2.2培训的相关理论 (3)
2.3国内外相关研究情况 (4)
2.2.1国外相关研究情况 (4)
2.2.2国内相关研究情况 (5)
3公司生产岗位员工培训调查与问题分析 (6)
3.1企业简介 (6)
3.1.1企业背景 (6)
3.1.2企业人力资源结构 (6)
3.2企业生产岗位员工培训现状调查 (7)
3.2.1实地调查 (7)
3.2.2问卷调查 (8)
3.3存在的问题 (9)
3.3.1企业培训资源有限 (9)
3.3.2培训缺乏科学性与规范性 (9)
3.3.3缺乏科学的培训评估 (10)
3.3.4培训的方法和技术落后 (10)
3.3.5未建立科学系统的培训体系 (10)
3.4问题的原因分析 (10)
4公司生产岗位员工培训体系设计.............................. . (12)
4.1公司生产岗位员工培训体系的建立 (12)
4.1.1培训目标的确定 (12)
4.1.2培训体系设计的总体思路 (12)
4.1.3培训体系的整体流程 (13)
4.2培训需求体系 (13)
4.2.1培训需求分析的内容 (13)
4.2.2培训需求分析的步骤 (14)
4.2.3培训需求分析方法的选择 (14)
4.3培训实施体系 (15)
4.3.1培训计划的制定 (15)
4.3.2培训课程的设置 (15)
4.3.3培训讲师、教材的选择 (16)
4.4培训评估体系 (17)
4.4.1基于“柯氏四级”的评估模式 (17)
4.4.2评估方法 (18)
4.5培训支持体系 (18)
4.5.1培训机构的设置 (19)
4.5.2培训制度 (19)
4.5.3培训管理 (19)
4.5.4培训的激励与考核机制 (20)
5 总结 (21)
致谢 (22)
参考文献 (23)
毕业设计（论文）知识产权声明 (24)
毕业设计（论文）独创性声明 (25)
附录 (26)
1 绪论
1 绪论
1.1研究的意义和背景
1.1.1研究的意义
市场经济环境中，企业的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争。一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。重视企业培训，重视员工综合素质的提升和员工对企业文化的认同，以培训来提高企业的核心竞争力，从而最终实现企业与员工的“双赢”，这是是企业获得发展的最根本手段。
企业生产岗位员工的知识、技能水平高低直接影响工作的绩效，进而影响企业的生产能力。东岭集团的实体企业有1个钢铁厂、1个焦化厂、2个铅锌冶炼厂、1个在建煤矿及多个金属矿山和金属制品加工厂，而本文将以东岭锌业股份有限公司为实例进行研究。做好企业生产岗位员工的培训，能有效提高员工绩效水平，增强员工对企业的归属感和责任感，发挥人力资本的高增值性，增强企业盈利能力。
1.1.2研究的背景
员工是企业的根本，是企业实现目标利润的保证，企业的成功来自于员工的努力以及通过他们努力所创造出的业绩。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，就必须要拥有高素质的人才，而员工培训是提高员工素质必不可少的一个环节。员工培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。一名优秀的员工对于企业而言，其价值是无可估量的。
东岭集团从1988年创业起步，经历了由小加工厂到现代化大企业大集团的跨越式发展，旗下东岭锌业股份有限公司成立于2000年10月，系陕西东岭集团下属的全资子公司，属锌冶炼行业，主产品“东岭牌”锌锭年生产能力为10万吨，副产品工业硫酸年生产能力为20万吨。在企业飞速发展的同时，人力资源的制约问题尤为突出。结合东岭集团锌业股份有限公司实际人力资源状况来看，企业并没有吸引人才的优势，那么以人才作支撑，以培训提高内部生产岗位员工的知识和技能，把企业打造成学习型组织，以此提高企业核心竞争力，是企业获得长足发展的最根本手段。
1.2论文研究的内容
综述本文研究的理论基础，研究意义，国内外研究情况等，以员工培训的相关理论和国内外研究情况为基础，对东岭集团锌业股份有限公司生产岗位员工的
西安工业大学本科毕业设计（论文）
培训现状进行调查，通过对调查结果的分析研究，阐述企业生产岗位员工培训现状和存在问题。根据企业实际情况，结和相关理论研究，进行该企业生产岗位员工的培训体系设计，提出系统的设计方案。
员工培训如何满足企业发展的要求、满足员工求知的要求，如何培养及提高员工的工作技能，如何使培训的结果在工作中进行转移并取得预期的效果，是本文研究重点和难点所在。
1.3论文研究的框架图
3公司生产岗位员工培
训调查与问题分析
1绪论
2
员工培训的理论概述
4公司生产岗位员工培
训体系设计
5总结
1.1研究的意义和背景 1.2研究的内容 1.3研究的框架图
2.1员工培训的基础理论 2.2培训的相关理论 2.3国内外相关研究情况
3.1企业简介 3.2企业生产岗位员工培训现状调查 3.3存在的问题 3.4问题的原因分析
4.1公司生产岗位员工培训体系的建立 4.2培训需求体系 4.3培训实施体系 4.4培训评估体系 4.5培训支持体系
2 员工培训的理论概述
2 员工培训的理论概述
2.1员工培训的基础理论
2.1.1员工培训的含义
美国著名管理学家哈罗德?孔茨认为：“员工培训是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此，为了设计和保持这样一种良好的环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要培训。
员工培训是一种有组织的知识传递、技能传递、信息传递、信念传递、标准传递、管理训诫的行为。员工培训的实质是培训人员的学习过程，培训以直接或间接的方式提高组织以及其内部的成员的效率和绩效。
员工培训是一个动态过程，需要经过培训需求评估、培训目标设置、培训计划制定、培训实施与控制、培训效果评估等步骤，来保证培训工作的高效性和有效性。企业培训工作只有依照科学、合理的工作程序，才能够获得令人满意的培训结果。
2.1.2培训体系
员工培训体系是指人力资源的开发与管理中，企业运用系统的培训模式，使员工培训形成一个比较完整的人力资源开发管理体系。企业培训体系是在企业内部去建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。
2.2培训的相关理论
2.2.1学习理论
学习是指主体与环境的相互作用，经过内化而获得经验并外化行为表现的活动。在西方，学习理论形成两大体系：联结派的学习理论和认知派的学习理论。学习理论为培训提供了总的理论框架，对员工培训具有指导意义。在搭建培训体系，设计培训方案时，明确培训的理论基础，按照一定的学习理论和原则设计方案，选择适当的培训方法，使培训更具成效。
2.2.2强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳于1938年提出的，强化理论认为学习是由于反应与奖惩之间形成的某种联结所造成的。强化理论中，强化是指通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激，强化分为正强化和负强化连个维度：正强化是促进满意行为的成果，负强化是排除不良行为的结果。强化理论是让学习者获得知识从而改变行为方式或调整技能。
2.2.3社会学习理论
社会学习理论也叫做模仿理论，是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。社会学习理论认为人学会新行为是通过观察榜样的行为而获得的。社会学习理论指出人的学习行为是通过外界的刺激，行为结果的反馈以及认知系统三个相互联系进行调解的。企业可以树立榜样，通过不断进行正确的示范来进行员工培训，以此激发员工的学习积极性。
2.2.4期望理论
期望理论认为人的行为基于行为预期、实现手段和效价三个因素。在期望理论中，根据行为预期、实现手段和效价的评估来选择不同的行为，人们通常会选择价值最高的行为方式。从培训角度出发，期望理论说明学习最有可能发生在下列情况：员工相信自己能够完成培训项目内容，同时学习与高绩效，加薪，他人认可这些成果有关，并且员工认为这些成果是有价值的。
2.2.5学习型组织理论
学习型组织是指具有促进学习、适应能力和变革能力的组织。学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分，它不仅包括学习执行现任工作所需具备的基本技能，而且还包括激发员工获取并应用知识的创造力和革新能力。学习型组织具有持续学习的能力和高于个人绩效之和的整体绩效。学习型组织理论指出，未来真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的“学习型组织”。
2.3国内外相关研究情况
2.3.1国外相关研究情况
国外的企业培训理论一方面强调对员工教育培训的重要性以及在客观条件下员工工作方法的培训，另一方面体现了对企业员工培训系统化的研究。
国外关于企业培训理论的研究始于20世纪初期。美国古典管理学家、科学管理之父泰勒，于1911年出版的《科学管理原理》一书中第一次提出“培训”的理论，他提到“科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长”。在泰勒的观点中，在科学管理中，培训是应当遵循的普遍原则，其意义在于提高劳动生产率，从而引导人们关注员工培训。但是，这时期并没有对培训做一个明确界定，也没有提出培训的系统模式，所以培训时间表现出不成熟、不规范、片面性的特性。
20世纪30年代到80年代，国外培训研究内容涵盖培训各个环节，全面且专门化，其中包括培训政策制定、培训方法、培训内容、培训经费、培训的组织、培训测定和绩效评估。管理学家们试图对人的行为规律进行研究，从而找出对待员工的新方法和提高工作效率的新途径。他们认为决定培训效果的关键因素是培
训环境，由此提出了许多的学习理论。这段时期理论研究注重营造培训环境以提高培训效果。20世纪80年代后，国外学者对于企业培训的研究己经开始从培训的各环节的局部研究向整个培训体系框架扩展。20世纪90年代以来，西方发达国家的研究已经从战略的高度来看待和实施员工培训管理，他们把培训管理作为一项投资而非成本费用，并且是企业最重要的战略投资。
美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得?圣吉用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》，《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。“学习型组织”理论全面更新了培训理念。
2.3.2国内相关研究情况
国内自20世纪90年代开始兴起的培训研究活动，基本上反映了两个主要特点：一是引进、介绍国外研究成果，阐释具有代表性的理论与方法，二是结合国内企业实际分析培训理论的应用问题，尤其是培训方法的实际操作。
随着西方先进管理经验的引入，我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念，许多学者开始研究培训对企业人力资源开发的重要性，并对培训开发系统中的方法运用、培训模式与培训体系效果评估等方面进行研究。有学者从系统结构中的文化、组织、制度、管理、维护等多个方面逐步展，研究现代企业培训体系的有效构建，并指出组织推进是培训体系有效构建的重要保障。另还有一些学者十分关注培训系统的流程设计，但各有不同研究重点。
马建军和陈建华十分强调培训系统中培训需求的分析，认为需求的定位准确与否直接决定了培训的真实效果。孟凡萍认为对个人培训效益评估首先在期间上不能够以年度进行评估，必须设定特定的观察期间，要区分个人进入企业之前的人力资本与进入企业之后的人力资本，根据培训的投入以及计算的产出编制个人培训投入产出计算表，这使培训的有效性研究引入了会计学领域的研究方法。而更多学者是关注培训中方法的运用，因为人力资源的培训开发离不开培训方法的有效运用。还有许多学者已开始十分关注培训成果的转化与应用效果，这使对培训体系的研究更加务实，也更为关注培训实施的最终结果。
我国企业目前正在开展前所未有的大规模培训，可是由于我国企业的培训管理起点低，存在着种种问题，严重阻碍了企业水平的提高，学者们纷纷研究分析我国企业培训现状，指出存在问题。在对我国部分企业的人力资源培训与开发的管理现状的调查中，最具代表性的是赵曙明和吴慈生在2003年对中国企业集团的培训管理体系情况进行的调查研究，从培训资源政策、培训原因、培训时间、优先程度、预算、等方面考察了数家中国企业集团。
近年来学者们对我国企业培训现状所作的调查研究，指出了许多需要认真思考的问题，这对提高企业培训水平具有十分重要的意义，也对国家有关部门展开培训指导工作具有很好的参考价值。
3 公司生产岗位员工培训调查与问题分析
3 公司生产岗位员工培训调查与问题分析
3.1企业简介
3.1.1企业背景
东岭集团是陕西省最具影响力的民营企业之一，自1988年起步创立以来，现已形成集物流贸易、金属冶炼、矿产能源、国际贸易、房地产、金融投资等产（行）业为一体的多元化布局，拥有总资产200多亿、员工1.7万多名、核心企业40多家，2011年总收入突破300亿，连续8年蝉联“中国企业500强”（2011年第326位）。东岭集团旗下公司较多，本文选择东岭集团锌业股份有限公司为调查研究对象。东岭集团锌业股份有限公司成立于2000年10月，系陕西东岭集团下属的全资子公司，属锌冶炼行业，主产品“东岭牌”锌锭年生产能力为10万吨，副产品工业硫酸年生产能力为20万吨。公司拥有员工2500余人，职工年均收入23000余元。2010年，公司实现销售收入218736万元，实现利润5554万元，实现税金6233万元；2000年至2011年10月，累计实现销售收入1012335万元，实现利润60874万元，实现税金50123万元。
东岭集团锌业股份有限公司作为以生产为主的企业，具有规模大、能力强的特点，生产是该企业经营管理活动中最基本也是最重要的一个环节。生产是要通过人来完成的，那么生产岗位员工的技能和素质直接影响其工作绩效和工作质量，进而影响企业整体效益与盈利。生产岗位员工是生产企业最宝贵的财富，更是生产企业成长的一支生力军和战斗队。因此本文选择东岭集团锌业股份有限公司的生产岗位员工为本文研究对象。
3.1.2企业人力资源结构
东岭集团锌业股份有限公司人力资源总量、男女比例、学历结构如表3.1所示：
表3.1：东岭集团锌业股份有限公司人力资源结构图
总人数生产岗位人数学历
本科大专高中（中专）初中2324 1913（82.3%）12（0.5%）122（5.3%) 1236(53.2%) 952(41%) 生产岗位
生产一线人数女工人数男工人数学历
本科大专高中（中专）初中
1728 276(16%）1452（84%） 5 (0.2%) 53(3.1%) 881(51%) 786(45.7%)
技术骨干女工人数男工人数学历
本科大专高中（中专）初中
185 3（0.2%）182（98%) 14(7.6%）105（56.7%）66（37%）该表反应了不同层级的员工受教育状况，具体有以下情况：
a.企业整体的员工的文化水平偏低。企业总人数2324人，大专以上学历仅占5.8%。
b.生产岗位员工低学历占绝大比例。生产岗位员工包括生产一线员工、技术骨干。从表中可以看出，生产岗位员工总人数为1913人，其中低学历占绝大数，初高中学历占96%。
3.2企业生产岗位员工培训现状调查
本文对公司生产岗位员工培训现状采取了实地调查和问卷调查两种方式进行调查。通过现状调查发现，目前公司生产岗位员工培训从技能培训、员工素质教育培训、资格证培训三方面入手，初步建立了生产岗位员工的培训体系，对公司生产岗位员工有层次、有计划、有针对性的进行了相关培训。从培训的结果来看，培训效果显著，在一定程度上提高了员工的工作绩效和职业能力，改善了工作质量，提高了公司的经济效益和竞争力，同时满足了员工自我价值的需要，起到了一定的激励作用。其具体调查结果分析如下：
3.2.1实地调查
通过对公司各项关于生产岗位员工培训资料的查阅、整理、分析，发现本公司对生产岗位员工的培训较为原始。一线操作员工的培训主要是针对新员工，一线操作员工只有38%接受过岗前培训，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要内容是企业文化、岗位基本技能、安全意识和质量意识，培训时间为1~2天。大部分一线员工只是由主管简单交代一下注意事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。有的员工甚至直接上岗，没有任何培训。
近年来，公司致力于打造“以人为本”的主体文化，对生产岗位的员工培训尤为重视，开展了一系列的培训以提高生产岗位员工的综合素质。
a.技能培训。针对技能培训，公司各生产部门根据总调度室技术培训工作规划，制定相应的培训计划和实施方案，并结合每周的技术例会，分岗位、按步骤、有针对性地开展生产岗位员工技能培训活动，成效显著。首先，理论与实践相结合的培训，是生产岗位员工培训工作的关键所在。随着企业几年来的发展，公司的新员工人数在不断增加，虽然大多数生产员工对技术操作规程能够做到应知应会，但在实际生产中仍然存在一些误区和盲区。特别是对一些特殊的、突发性问题的处理能力还比较弱，从而导致生产操作时有波动。鉴于这种情况，公司坚持突出重点，兼顾全面的原则，有针对性、有预见性地开展理论与实践相结合的培训，不断增强技术培训的有效性、规范性、经常性，确保生产岗位员工学有
所长，学有所得，学有所用。
2008年、2009年、2010年、2011年，公司分别组织了公司技术骨干去西安
建筑科技大学、中南大学进行为期半年的理论知识培训。下面以2011年技术骨
干脱产培训为例，介绍培训项目情况，如表3.2所示：
表3.2：2011年技术骨干脱产培训项目情况
培训内容培训地点培训时间培训方式人员构成考核情况有效性评估
冶金工程基础理论中南大学2011.2-2011
.7
脱产
中层干部，受公
司、集团两次以
上表彰的生产车
间班组长、工段
长及视同班组
长、工段长，受
公司、集团表彰
的生产辅助部门
骨干，高中以上
文化程度。
优秀
能把从培训
中得到的知
识更好地与
实践相结合，
带动全体职
工把知识转
化为生产力。
b.员工素质教育培训。员工素质教育培训从2011年起，结合社会实践，由公司常务副总亲自执笔，以月为单位，书写《员工素质教育系列教材》。教材紧扣员工的自身素质及社会文明要求，通过循序渐进的教育方式，让员工将自身融入到社会、融入到企业、融入到自身发展的规划。
c.资格证培训。资格证培训，结合企业的岗位要求，部分特殊工种岗位员工要求持证上岗，针对这个特点，公司每年派送特种岗位员工接受相关有资质的单位的培训和教育，增强特殊工种岗位员工的上岗工作能力。并做好资格证书的复审等相关工作。
3.2.2问卷调查
在问卷调查中（《培训现状调查问卷》，见附录A），下发调查问卷100份，其中向技术骨干下发37份，生产一线员工下发63份，共收回96份。现将调查问卷结果分析如下：
a.在一题中，公司对培训工作的重视度：6%的员工认为非常重视，28%的员工认为一般重视，63%的员工认为不够重视，3%的员工认为一点都不重视。
b.在二题中，培训形式：82%的员工认为以课堂讲授式为主，4%的员工认为以小组讨论式为主，13%的员工认为以案例分析为主，1%的员工认为其它。
c.在三题中，以往参加培训原因：34%的员工认为是企业要求，29%的员工认为是领导指派，19%的员工认为是自费学习，18%的员工认为是自己要求的。
d.在四题中，培训后技能提升是否明显：81%的员工认为明显提升，19%的员工认为稍有提升。
e.在五题中，公司培训很难吸引员工的原因：21%的员工认为与工作时间经常冲突无法协调，37%的员工认为培训师水平不高，40%的员工认为无法满足实际的培训需求，2%的员工认为经常占用休息时间。
f.在六题中，培训内容：85%的员工参加过专业技能培训，83%的员工参加过安全培训，76%的员工参加过员工素质教育培训，12%的员工参加过资格证培训，96%的员工参加过公司制度及企业文化培训，2%的员工没参加过任何培训。
g.在七题中，培训需求调查：7%的员工在每次培训前都进行过培训需求调查，46%的员工在培训前偶尔进行培训需求调查，47%的员工培训前从未进行培训需求调查。
h.在八题中，培训目标的明确：11%的员工非常清楚培训目标，46%的员工一般清楚培训目标，41%的员工非常清楚培训目标，2%的员工一点都不清楚培训目标。
i.在九题中，培训评估：24%的员工每次都进行评估，67%的员工偶尔进行评估，9%的员工从来没进行过培训评估。
j.在十题中，培训人员的素质评价：9%的员工评价为优，43%的员工评价为良，48%的员工评价为中。
3.3存在的问题
3.3.1企业培训资源有限
培训资源有限，这主要表现在以下两个方面：首先，企业对员工培训的投资不足。由于企业的财力还很单薄，有时为了维持正常的资金运转就占用了相对来说较大数额的培训费用。通过调查发现，本企业在进行年度培训预算一项中，计划预算为上一年销售额的0.6%，低于平均的1.5%比例；其次，企业缺乏高素质的培训人员。这里所说的培训人员是指在培训过程中承担各种培训与发展任务的个人或组织，它包括培训部门领导人、培训管理人员及培训讲师。培训人员的素质在一定程度上决定了培训开发的成功与否。在内部，人力资源管理部管理者素质、能力不高，缺乏高素质的人力资源管理专业人才。在外部，缺乏“双师型”的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。通过培训现状调查问卷发现，9%的员工评价为优，43%的员工评价为良，48%的员工评价为中，绝大数员工对培训人员的素质评价为良和中两个等级。
3.3.2培训缺乏科学性与规范性
目前企业对生产岗位员工的培训盲目性较大，对需要培训什么没有科学合理的调研和规划，培训只是为了培训而培训。这主要表现在：
a.培训内容与员工培训需求脱节。在培训现状调查问卷的第六、第七题中，本企业在进行培训前对培训需求调查的工作不到位，培训需求调查流于形式，因而造成培训内容与培训需求脱节。企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分
析和调研，随意性比较大，只凭管理者的经验和主观判断来确定培训内容。企业在培训中根本不了解员工真正缺乏或需要哪方面的知识和技能，哪种培训会对员工未来工作有本质性帮助，会真正给企业带来效益，这使培训难以得到员工的理解和支持。
b.缺乏明确的目标设置。在培训现状调查问卷的第八题中，11%的员工非常清楚培训目标，46%的员工一般清楚培训目标，41%的员工非常清楚培训目标，2%的员工一点都不清楚培训目标。这说明企业对、生产岗位员工培训的目标是模糊的，员工对培训的目标是模糊的，这使得培训工作只是完成任务式的走过场而已，缺乏科学的培训计划，培训缺乏科学性与规范性。
3.3.3缺乏科学的培训评估
在培训现状调查问卷的第九题中，24%的员工每次都进行评估，67%的员工偶尔进行评估，9%的员工从来没进行过培训评估。从这个比例中，可以看出企业不够重视培训评估。企业管理者将培训看做是一种没有或只有很少回报的投资，因此不愿为评估投入时间和精力。正因为不做培训评估，企业所做的员工培训，其效果没有得到立即显现，就逐渐被管理者忽视。
3.3.4培训的方法和技术落后
在培训现状调查问卷的第二题中，企业对生产员工的培训绝大多数是以课堂讲授为主，偏重于老带新和“课堂教学”，培训方式简单。培训时往往以培训师为中心，单方面讲解，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式效果甚微。并且，培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三阶段模式，培训方法和技术的落后，不仅影响了培训的效果，也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。
3.3.5未建立科学系统的培训体系
目前，企业没有完善的培训体系，培训内容落后，培训方式单一，培训制度只是流于形式，如培训计划、培训考核方法、培训评估等制度往往被企业忽视。对于什么时候培训、培训什么、培训谁，没有规划，也没有专门的培训管理制度，只有在需要的时候才考虑到培训，甚至指望通过一次培训解决所有问题，培训随意性很大。
3.4问题的原因分析
3.4.1管理者观念上存在误区
企业管理者仍把人当作是成本而不是资源来看待，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，他们希望招来的员工马上就能为企业贡献创造效益，而不愿在员工培训上下功夫。他们一方面是担心投人的人力、物力没有回报，更担心培训是在为他人做嫁衣；另一方面是企业管理者认为当前就业形势严峻，人才市场供过于求，需要用的人完全可以到市场上招聘，投资培训实属不必要的浪费。
3.4.2企业人力资源管理者自身素质不高
当前，该企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段，企业人
力资源管理者自身素质偏低，缺乏人力资源管理的专业人才。而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理，就出现了企业里极度缺乏专职人事管理员的现象。而在欧洲同样规模的企业，大多雇佣了10名以上的人力资源专业人员。
3.4.3员工对培训的价值认识不清
在培训现状调查问卷的第二题中，对员工参加培训的原因进行调查，34%的员工认为是企业要求，29%的员工认为是领导指派，19%的员工认为是自费学习，18%的员工认为是自己要求的。从结果可以看出，员工参加培训的大部分愿意是为了完成公司和领导布置的任务而已，于是，他们在培训过程中往往采取敷衍了事的手段，导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么，培训的效果不尽人意。
3.4.4培训收益差导致培训动力不足。
企业投入大量的人力、物力、财力对员工进行培训，其目的是要获得更大的收益，然而结果却事与愿违或者培训效果不明显，这就造成企业管理者不愿再进行培训，分析原因，主要有以下两个方面：
a.企业缺乏培训考核与激励机制。企业有时会为生产岗位员工提供众多的培训机会，然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩，这让员工感到学习没有用处，最后甚至跳槽。培训造成的人才流失加剧的现象使企业对员工的培训心有余悸。
b.培训成果缺乏转化环境。一般的培训仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源和成果被浪费了，这是任何一个企业都无法容忍的浪费。究其原因，生产员工在培训结束后返回工作岗位，由于许多阻碍培训成果转化的因素的存在，员工难以学以致用。比如部门管理者不支持，同事的不支持以及时间紧迫，资金短缺，设备匮乏等工作本身的原因，长而久之又造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，此种观点的产生对培训工作又是一大阻碍。
4 公司生产岗位员工培训体系设计
4 公司生产岗位员工培训体系设计
4.1公司生产岗位员工培训体系的建立
4.1.1培训目标的确定
培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。对生产岗位员工培训的直接目标是提高生产岗位员工的知识、技能；改善工作绩效和质量；改变工作态度；提升其综合素质。对生产岗位员工培训的中间目标是使企业与生产岗位员工形成共同目标以维持企业的持续发展。对生产岗位员工培训的最终目标是消除或克服的组织问题。其目标细分为以下几点：
a.优化人岗匹配。以岗择人、人岗匹配是企业发挥员工积极性的重要途径。随着企业的发展，大部分生产员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过培训使生产员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。
b.训练技能，提高绩效。生产岗位员工通过培训，减少失误，减少工伤事故，减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。
c.提高生产岗位员工的综合素质。其素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。
d.培养态度，提高企业素质。通过培训使不同价值观、不同工作作风及习惯的人，按照企业经营要求，养成统一、和谐的企业文化。
e.满足员工自我成。满足生产岗位员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
4.1.2培训体系设计的总体思路
公司的生产岗位员工培训体系主要是由四个体系构成，分别是培训需求体系、培训实施体系、培训评估体系、培训支持体系。具体如图4.1所示：
图4.1公司生产岗位员工培训体系 培训需求体系 培训实施体系
培训评估体系 培训支持体系
4.1.3培训体系的整体流程
总体流程如图4.2所示： 步骤负责人
公司高层、人力资源部
HR 培训主管、员工（生产岗位）
HR 培训主管
人力资源部
公司高层
HR 培训主管
图4.2
在整个培训体系流程中，涉及各步骤所需的用表，统一参见附录。
4.2培训需求体系
培训需求分析是整个培训管理活动的首要环节，既是确定培训目标、设计培训课程、制订培训计划、实施培训方案的前提条件，也是进行培训效果评估的基制定培训制度 培训需求调查 培训需求分析 制定培训计划（及相应预算） 批准培训计划，预算 实施培训计划，根据实际情况安排各类培训事宜 上岗
培训
学历培训 内部培训 外部 培训 外聘内训 资格证培训 培训评估
础。
4.2.1培训需求分析的内容
企业培训需求分析基于Goldstein模型，通过对组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行分析。组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；人员分析是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。
同时企业在进行需求分析时，需从企业整体角度、部门发展、职务需求和个人角度出发，重点找出绩效差距，包括组织绩效目标与实际绩效的差距、员工绩效目标与实际绩效的差距等，然后根据存在的差距确定培训内容、设计培训课程，以确保培训实施的有效性。
4.2.2培训需求分析的步骤
培训需求分析的步骤如表4.1所示：
表4.1：培训需求分析的步骤
步骤内容具体作法
1 评估现状我们现况如何？
2 未来期望成功时应该是什么样子的？
3 收集信息问谁？
问为什么？如何问？
4 整理分析期望情况？现况描述界定问题
5 成果发表内容方面发表对象发表工具发表技巧
6 制定决策是否举办培训课程？指定相关负责人员设定工作进度表
4.2.3培训需求分析方法的选择
a.问卷法。由培训部门设计《培训需求调查问卷》（见附录B），以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。
b. 观察法。到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现以及在工作中遇到的主要问题等具体情况。为了提高观察效果，设计《观察记录表》（见附录C），以作为需求分析的参考依据。
c. 自我分析法。自我分析法即通过培训对象所填写的《自我分析表》（见
附录D），其对岗位知识、技能、掌握程度等内容的分析，来判断个人培训需求。
4.3培训实施体系
4.3.1培训计划的制定
a.计划目标。加强对公司生产岗位专业技术人员、技术骨干的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力；加强公司生产岗位操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力；加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质；加强特殊岗位、特殊工种要求的资格培训和教育，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
b.培训原则。
(1)坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和生产岗位员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
(2)坚持自主培训为主，外派培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，大学院校为外派培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外派基地搞好相关专业培训。
c.培训形式。公司根据各层级不同、培训重点不同、培训内容不同，采取以下培训形式：上岗培训、内部培训、外部培训、外聘内训、学历培训、资格证培训。
d.培训方法。根据培训重点和内容的不同，灵活运用各种培训方法。本设计中主要采用了以下几种方法：讲授法、专题讲座法、工作指导法、个别指导法（师傅带徒弟）、自学法、模拟训练法。
e.培训计划表。制定年度培训计划表。
4.3.2培训课程的设置
a. 培训层次。培训对象分级：新入职员工;一般操作员工;技术骨干（车间主任、工长、班长、高技能人才）。
b.课程的设置。生产岗位员工各层级培训关键课程描述（如表4.2所示）。
山西新华书店集团在岗员工培训实施方案 根据《山西新华书店集团员工教育培训实施规划》和山西新华书店集团党委《关于深化人才发展体制机制改革的意见》有关精神，为推进人才管理体制改革，改进人才培养支持机制，创新人才评价机制，全面推进集团供给侧结构性改革，最大限度激发人才创新创造创业活力，特制定本方案。 一、培训目的 集团员工要树立起“终身学习”和“团队学习”的理念，把工作和学习紧密结合起来，把学习和创新紧密结合起来，把团队学习和个人学习紧密结合起来，把推进学习型企业建设和做大做强做优目标紧密结合起来，不断创新培训工作机制。通过“走出去，请进来，派下去”的办法，造就“一专多能”的复合型人才、干部队伍，真正做到工作学习化、学习工作化，进一步实现集团“员工素质，工作效率、企业形象”三提升。为集团转型升级、提质增效提供强有力的人力资源保障。 二、培训原则 1、坚持按需施教、务求实效的原则。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。 3、坚持走出去，请进来的培训原则。 三、适用范围 山西新华书店集团全体在岗员工。
四、培训组织与组织管理 （一）组织机构 组长： 副组长： 成员： 领导组下设办公室 办公室主任： 成员： （二）组织管理 1.集团人力资源部与绩效考核办公室负责培训工作的具体组织、计划、实施和评价。 2.集团总部相关部门和各子公司负责协助配合人力资源部、绩效考核办公室做好培训工作，同时也要认真组织实施好各自内部的培训工作。 五、年度培训计划的制定 （一）年度培训计划由人力资源部和绩效考核办通过对培训需求的调查分析和上年度培训计划的总结，围绕集团经营目标和提高企业管理水平，确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。计划应包括：培训内容，具体安排和培训预算。
培训体系设计方案 一、培训组织机构: 培训办公室设集团培训专职管理人员;公司人事规划部设公司专职培训专员;公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1、集团人事部: 集团人事部就是集团培训工作的最高管理机构,主要职责如下: (1)对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作; (2)负责制定与下发集团培训管理的相关制度,并监督实施; (3)负责依据企业发展战略,制定集团培训工作年度发展规划,指导培训工作的发展方向; (4)负责各项培训费用的审核与审批工作; (5)审批各培训负责部门上报的各类文件与计划; (6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”,会议主要议题为:总结当月培训工作情况,汇总当月培训需求信息,布置下月培训工作等。各公司培训专员与全体企业内部讲师参加。 2、培训办公室: (1)负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批;
(2)负责汇总、制定集团整体年度培训计划,并报集团人事部审批后实施; (3)负责集团统一招聘的新员工(工人除外)入职培训的组织实施; (4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划就是否实施,培训质量就是否合格(培训就是否有效)等; (5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核与管理,并适时安排针对内部讲师的培训课程,以提高其业务水平; (6)负责开发外部培训资源,经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课,负责外部讲师授课期间的接待、协调与管理工作; (7)负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训; (8)负责汇总、制定集团培训费用预算与年终培训费用总结并上报审批; (9)负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护与管理。 3、各公司人事规划部: (1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施,并对培训实施情况进行记录与评估,每月底将当月各类培训的《培训记录表》与《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案; (2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部,包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容; (3)负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作; (4)负责公司培训需求调研工作,根据结果适当安排培训,并于每月底将调研结果报集团人事部备案; (5)负责本公司年度培训费用预算及总结工作,并同培训计划一起上报集团人事部; (6)每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”,总结上月公司培训工作的执行情况,收集汇总培训信息,确定下一步培训工
2011年企业年度培训实施方案又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷200份，收回有效问卷186份，有效率为93%，调查结果如下：
（一）对公司企业文化培训的意见 （二）职位培训（96%希望接受培训） （三）提高能力培训（排名列前十位）
通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
公司新职工培训工作方案 公司新职工培训工作方案范文一：培训目的 1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。 二：培训程序 1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期) 2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。 三：培训内容 1、中心(公司)岗前培训――中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训――新员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工
带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。 3、集团整体培训:集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》――(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。) 四、培训反馈与考核 1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→中心(公司)→集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认。 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。 3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。 五：新员工培训实施 1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。 2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
2017年公司员工培训计划实施方案 开展员工培训，对经营管理、企业发展、制度建立和完善有着十分重要的意义。为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；根据总公司2017年发展目标，提高整体人员素质，培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计划方案。 一、指导思想 以集团公司2017年战略指导思想和经营指导思想为规范准则，以各子公司各负其责、集团加强宏观调控和监督为原则，以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与企业发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建福田生涯规划提供方向，也为企业发展战略提供人力保证。 二、总体目标 通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属感，提高组织和个人的应变、适应能力，提高工作绩效水平和工作能力。 1、普工层：解决对企业文化、行为规范、战略目标、指导思想领会不够不深，职业素养、工作技能、学习意识不强等问题； 2、营销层：解决服务意识、业务能力不强，市场拓展能力不足等问
题； 3、技术层：解决技术创新不够，技术意识不强，工艺和骨干人才培养缓慢等问题； 4、管理层：解决跨部门、跨子公司沟通与合作欠缺，计划与目标管理技能缺乏，管理角色定位不准、执行力不强等问题。 5、经营层：解决战略思维不清晰，现代企业管理理念滞后，创业激情减退、中心观念薄弱等问题。 三、原则方法 1、改革培训模式。20XX年的培训除集团及董事会确定的培训人员外，以各子公司自行组织为主，内容、方法、时间自定；集团公司对培训经费进行核查，集团人力资源部负责制订总体培训方案、培训过程的监督和不定期进行跟踪问效。 2、推行培训积分制。集团公司以培训积分的方式对各子公司的培训工作进行评估考核。单位主管为培训学习第一责任人，各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。 3、注重培训实效。把理论知识学习、核心能力训练与研究解决实际问题结合起来，围绕企业制度改革与发展的重点、难点问题，着眼于提高员工素质和能力，有针对性地制订符合本公司实际的可行性培训计划，精
公司党建培训实施方案 Implementation plan of Party building training of the co mpany 编订：JinTai College
公司党建培训实施方案 小泰温馨提示：报告是按照上级部署或工作计划，每完成一项任务， 一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验 教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。本文档根据申请报告内容要求展开说明，具有实践指导意义，便于学 习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。 XX年，总厂（公司）有计划有步骤地对各支部开展了四 次党建理论知识培训，收到了理论武装干部头脑、规范支部日常管理、扩大党组织凝聚力和巩固党的组织根基的效果，为了进一步提高党务干部的业务素质和工作能力，真正适应新形势下履行岗位职责的要求，总厂（公司）党委研究决定，XX年 继续开展党建理论知识培训工作。具体方案如下： 参加培训人员以总厂（公司）专兼职党务工作人员为主，同时按照党建带团建的要求，各级团组织负责人也纳入培训范围。具体岗位包括总厂（公司）各级党（团）组织书记、副书记，党群工作部、纪检监察（审计）室负责人及党务秘书等。 培训计划每季度组织一期。培训遵循“干什么、学什么”、“缺什么、补什么”的宗旨，本着“以人为本、按需施
教、教研结合”的原则，采取灵活多样的方式开展实施。XX 年主要学习内容安排如下： （一）第一季度（XX年3月份） 培训内容：怎样当好国企党支部书记 主要讲解当好国企党支部书记的重大意义，结合公司实际党支部工作需要把握的重点以及如何开展党建工作等问题。 培训方式：集中学习，现场讨论 负责部门：党群工作部 （二）第二季度（XX年6月份） 培训内容：创先争优活动专题培训 了解创先争优活动的重大意义、指导思想、目标要求以及基本路径，探讨如何结合我公司的实际深入开展创先争优活动。 培训方式：集中学习，现场讨论 负责部门：党群工作部 （三）第三季度（XX年9月份） 培训内容：纪检监察工作简介
员工培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。 三、培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
企业培训实施方案1 企业培训实施方案 百乔罗-(上海.北京.深圳)是领先的企业培训全面服务提供商,致力于帮助中国企业和个人获得成功所必备 的管理与技能知识，技巧，体系。我们拥有专业的优秀师资团队，以学者教授、专业人士、海外讲师、五百强企业经理人构成公司人力资本体系,他们不但具有深厚的企业管理学识和丰富的培训经验，同时具有深厚扎实的各类企业管理实践经验，他们洞悉企业管理的需要，深知企业对管理者的素质要求，在培训中将理论与实践紧密结合,帮助企业全面提升核心竞争力。凭借专业的课程与优质的服务，百乔罗多年来为众多行业顶尖的公司提供专业的培训服务解决方案，涵盖医药、汽车、石油、机械、信息技术、家电、零售、金融保险等30多个行业领域、分布于全国各个省市，其中不乏引人瞩目的世界500 强和优秀的中国企业。这些来自于实践的案例不断充实我们的信息资源库，并在公司师资中心的整理和包装后成为企业人力资源部门的权威参照，我们的顾问人员亦熟悉各项业务类型，并拥有卓越的专业能力和优良的服务素质，全力为客户提供全方位、迅捷可靠的服务。2008年，百乔罗管理咨询公司荣获中国企业培训咨询市场客户满意十佳品牌称号。企业内训公司 公司使命 我们通过专业的培训和咨询服务，帮助组织和个人取得持久的竞争力。
我们引进国际先进的管理理论和实践，与中国文化和企业管理实际相结合，贡献于中国的国家竞争力。我们视员工的成就为组织的成就，致力于拓展员工的潜能和创造力。 公司愿景 我们以中国第一为目标，致力于成为企业最值得信赖的战略伙伴，为客户、员工和社会创造价值。 服务特色 作为领先的企业管理培训咨询服务提供商，我们提供的服务已经超越了仅仅获得理论、知识及工具方面的企业需求的最初级阶段。针对客户的每一个培训项目，百乔罗将特别指定一位全职的培训顾问全程参与该培训与咨询项目。在训前的需求调查阶段，我们的顾问将与企业负责人和与学员直接沟通，深入了解企业需求，及参加者在工作中的具体问题，以保证服务的有效针对性。这种与客户的密切合作关系是企业培训成功的关键因素。我们把这种方式始终贯穿于每个步骤中去，指导企业改进现有管理机制和流程，为企业解决实际问题。通过专业的服务与客户建立了双赢互信伙伴关系，目前百乔罗已为包括世界五百强在内的多家企业提供优质服务。 展望未来 百乔罗的每一项服务，都本着客户至上的原则，每一个前进的脚步，都充分体现了对客户的尊重与关怀。正因为如此，我们才能赢得客户，赢得将来。在新世纪里，我们将会在现有的基础上，为客户提供更全面、更优质的企业管理咨询与培训服务，为
知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 （3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 （5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。
2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 （1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 （2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 （3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造 有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自 第2页共66页
软件培训计划 人员培训作为工程实施的一个重要环节，对整个项目的实施至关重要，通过系统的培训，使得工作人员得到日常工作需要的专业技术知识和经验，从而保障整个系统的顺利运行。 项目建设最终系统将交付用户使用，项目培训是项目实施中的重要环节，通过项目培训对业主人员进行全面的技术培训，使业主单位人员达到能独立进行管理、故障处理、日常测试维护等工作，以便于我方提供的软、硬件能够正常、安全的运行。 培训的总体目标： 1、管理员培训。 培训对象：系统管理员。 培训目的：可以独立完成本单位行政执法的日常维护，解决一般问题。 培训内容：系统体系结构、系统配置、系统管理、系统使用。 培训方式：集中培训和个别培训。 培训批次：不少于1次的集中培训，个别培训随时安排。 2、使用人员培训 培训对象：系统一般使用人员。 培训目的：熟练掌握所涉及部分的操作。 培训内容：系统使用。 培训方式：集中培训和个别培训（主要针对领导）。 培训批次：不少于2次的集中培训（本单位），个别培训随时安排。 培训对象 由于本项目是一项综合型的项目，系统使用范围广，用户层次多，不同用户层次使用的系统角色不相同，使用的内容和侧重点各不相同，因此我们在本项目中将针对不同的用户层次提供针对性的用户培训，保障培训效果，使各层次的用户都能熟练掌握系统的相关知识。
普通用户层：普通用户层是应用系统的直接使用者，涉及到系统的各方面功能，是对系统功能理解最深、业务最熟悉的用户群，然而普通用户层由于覆盖的面广，各部门主要使用的功能模块不尽相同，因此针对于普通用户将按照不同的部门的侧重点进行分期培训，组织类似业务部门或单独部门进行培训，以便于各部门对各自业务系统使用的把握，以达到各用户能熟练掌握系统的使用方法。 系统管理员和应用级管理员：系统管理员和应用级管理员是业主单位对系统进行管理维护的员，这一用户掌握一定的信息技术，并且针对应用系统管理员和平台维护员分别进行针对性的培训，主要侧重于系统的建设原理和规划，总体架构，常见问题的解决，系统安装配置等内容。系统的维护和管理工作需要对应用系统较熟悉，并且能处理运行过程中遇到的各类问题，因此对于软件维护人员和管理员将采用共同参与项目维护和实施的方式，从长期实践中逐渐掌握系统维护知识，提升其技术技能和对系统的认识。 技术人员培训：技术人员主要是指业主单位具备一定的应用系统开发能力，主要用于系统上线后对系统的需求变动进行二次开发和修改，以及系统扩展能力的技术人员，针对这一用户群，将着重于应用系统的开发原理、开发工具、系统架构等进行培训，使其掌握系统二次开发技术，为今后系统升级改造、功能扩展储备技术力
企业员工培训实施策划方案 一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训，只有不断的学习才能进步。下面就是给大家带来的企业员工培训实施策划方案，欢迎大家阅读参考! 企业员工培训实施策划方案1 一、培训目的 1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。 2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。 二、培训程序 1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期) 2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。 三、培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。企业新员工培训方案。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。 3、集团整体培训：集团职校负责——不定期 分发员工培训手册--(简述_大学的历史与现状，描述_大学在_市地理位置，交通情况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)
员工培训实施方案 员工培训实施方案 员工培训实施方案篇一: 为贯彻落实董事长、党委书记******同志关于加强员工培训工作的讲话精神，全面提升集团公司员工的综合素质和业务能力，推进集团健康快速发展，结合集团公司实际，制定20xx年员工培训计划。 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据集团改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以集团培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持厂校联合办学，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业大专课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。 三、培训内容与方式 公司领导与企业高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。 3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华、南开、天大以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。 中层管理干部 1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在集团培训中心接收时代光华课程。
山西省信托投资公司培训体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年二月
目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理规定 (7) 第二部分新员工培训设计方案 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (8) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训设计方案 (10) 第一章总则 (10) 第二章高层管理人员的培训 (10) 第三章中层管理人员的培训 (11) 第四章一般员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训设计方案 (14) 第一章总则 (14) 第二章外派培训人员资格 (14) 第三章外派培训处理程序 (14) 第四章外派培训人员工资 (15) 第五部分附件 (16) 附件1 培训运作流程 (16)
附件2 需求调查表 (17) 附件3 计划外部门培训申请表 (18) 附件4 员工外派培训申请表 (19) 附件5 员工培训评价表 (20) 附件6 培训工作评价表 (21) 附件7 在职培训计划表 (22) 附件8 在职培训年度规划汇总表 (23) 附件9 在职培训费用申请表 (24) 附件10 员工在职培训经历表 (25) 附件11 在职培训总结表 (26)
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于山西省信托投资公司（以下简称山西信托）的全体员工。 第二条培训目的 为了提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力，达到提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展和山西信托可持续发展的目的，特制定本设计方案。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 山西信托对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 （三）主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 （五）效益性 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升山西信托的整体绩效。
新员工培训计划方案 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 一、分析培训需求——方案设计的前提 培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。 二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标 培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入
职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。 三、遵循培训原则 培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不同类别的新员工针对性培养；培养过程严格管理，严格考核。 四、明确培训方案的适用对象 如本方案适用于某公司或某部门的新员工培养。 五、设定合理的培训时间 一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月；到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。 六、选定合适的培训责任部门 职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心；在岗锻炼期间，由员工所
企业员工培训实施方案 一、总体目标 1、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 2、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 3、加强公司员工的基础培训，增强严格履行岗位职责的能力。 4、提升各层次人员的文化技能水平，增强员工队伍的整体文化素质，进一步规范管理。 5、构建完善的、可持续发展的学习平台，打造团队学习之轮，使企业成长为学习型组织，提升企业核心竞争力。 二、原则与要求 坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 三、培训内容与方式 （一）中层管理干部 第一阶段 1、培养目标：转变思维观念、管理模式，打造执行文化，培养 积极高效的团队合作精神。通过培训把握管理者 清晰的角色认知，掌握部门管理技能，提高管理 效能。
2、培训方式：执行总监主讲（PPT） 3、培训时间： 4、培训内容：如何成为优秀的中层管理人员 5、结合实际需要，讲授法、演示法、研计法、视听法、角色扮 演法、案例研究法、模拟法等相结合，激发大家的参与性，加强培训的效果。 6、培训总结： 第二阶段 1、培养目标：分享彼此的心得，相互借鉴，调整工作心态、增 强责任意识，激发抗压抗挫的精神品质，使自己 的能力升级到优秀或卓越。 2、培训方式：中层管理人员轮流主讲（形式不限） 3、培训时间：每周，每次时长半小时~一小时 4、培训内容：可以是本月工作中积累的经验总结，可以和大家 分享学习的知识心得，也可以是工作中问题的思 考及自我反思。 5、结合实际需要，开展互动式、研讨式培训，经验分享，合理 运用案例教学，激发大家的参与性，加强培训的效果。 6、培训总结：每月组织培训小结会，由执行总监对本月的梦想 课堂做出总结，如有可能，可让参训人员在课后 反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。（二）职工基础培训
培训体系建设方案 一、建立公司教育与培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用范围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职 要求。 3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑 ； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度 、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 5.2在职人员培训 5.2.1所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 5.2.2训练计划 5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交 人事部门汇总成季度教育训练计划。 5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。
员工培训计划方案 一、目的、宗旨与原则 1、培训方针：自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 2、在职培训内容：企业管理知识、企业文化宣传灌输、法律法规学习、理论研讨会、岗位技能和业务知识学习、岗位证书培训及外送培训等。 3、公司员工每年必须参加在职培训，培训时间一般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送参加各类培训班。 4、员工参加培训的考核成绩，由人力资源记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。 （一）公司培训的目的： 公司培训的目的主要有以下几点： 1、通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。 2、提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。 3、培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结 合。 4、构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提 升公司整体的绩效及竞争力。 公司培训的宗旨，是为了提升公司业绩服务，为提高员工素质服务，
为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持。 （二）公司对员工的培训遵循以下原则： 1、全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。 2、系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的， 是配合员工职业发展计划的系统工程。 3、全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内 容。 （三）培训对象、师资与组织者： 1、培训的对象为公司全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。 2、公司可使用的培训师资有公司内部和公司外部两类。 3、公司内部培训师资，指公司内部在某些特定领域方面由专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。 4、公司外部培训师资，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解的专业讲师。 5、综合管理部人力资源主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。 6、各部门经理及相关人员负责协调综合管理部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。 二、培训分类 （一）新员工培训 1、新员工培训是指对新入职员工进行的培训，主要内容包括公司企业文化、
企业培训实施方案
为促进公司战略目标的实施，系统、有序地开展公司的培训工作，特做年培训计划如下： 一、2014年培训的着眼点和培训体系设置原则： 1、培训目的的两个着眼点： （1）公司方面：一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 （2）员工方面：通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 2、培训体系设置四原则： （1）强制与自愿相结合的原则。公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。由员工自行选择的培训课程，员工必须修满相应的课时。 （2）全员（适合所有人的培训）与各部门（针对各业务部门特点）相结合的原则。 （3）一般与重点相结合的原则。 （4）反馈与强化培训效果的原则 二、2014年培训需求的分析： 通过使用调查表、与员工面对面的沟通等形式，目前员工对培训的需求如下： 1、培训的目的：65%的员工希望对工作有价值，62%的员工希望能提高个人能力。 2、培训的方式：44%的人员希望外出参加培训课程，37%的人员能接受内部培训师的培训。 3、培训的时间与次数：47%的人员希望每月参加一次培训，30%的人员希望二周参加一次培训。每次培训时间在1-3小时的在79%，即大多数人员不希望一次安排的时间超过3小时。53%的人员希望在周六上午举行培训，16%的人员能接受晚上5-6点的培训。 4、经过调查，员工需求较大的公共课培训为时间管理、沟通技巧、商务礼仪、销售课程、财务知识。 根据以上的调查统计，我们可以看出，员工希望通过培训达到对工作有帮助，对能力有提高的效果，培训方式可以接受内部与外部相结合的方式，但对培训时间，大多数员工接受每月培训不超过两次，每次时间不超过3小时，大多数员工能接受周六上午举行的培训。员工对一些公共的、能提高自身素质的课程比较感兴趣。 三、培训课程体系设计