“空降兵”的冲突管理
冲突作为人类不可分割的现象,一直存在在人与人的接触之中。从企业的角度来看，当前中国社会处于转型期,中国的企业在这一历史洪流下,面临着各种冲击和考验。在此形势下,企业内部冲突变得日益复杂和激烈,企业内部冲突管理问题的研究显得尤为必要和必需,企业内部冲突管理的时代已经到来。
在企业内部冲突管理中，“空降兵”的问题显得尤为突出，本案例中的黄先生作为一个“空降兵”，在最初也面临着“外来的和尚不易被承认”的尴尬局面。产生这一局面的原因有如下几点：
一、黄先生作为一个ERP的“门外汉”，从没接触过该公司的网络操作系统，并且面临着技术与新的管理课题所带来的挑战，以及在怎样处理复杂的人际关系、上下级关系方面存在困扰。
二、组织变革也是导致冲突的一个因素。当组织进行变革时，一部分人支持变革，另外一部分人希望维持现状，反对变革，这两部分人之间就会产生矛盾。当系统的负责权移交副总经理时，就意味着该企业发生了组织变革，引起了财务部长和副总经理的冲突。
二、造成组织中存在冲突的另一个重要的原因就是某些职责或权限的不清晰。因为职责和权限的不清晰就意味着有些事情你也可以管我也可以管，或者有些事情你也不管我也不管，这样在双方推卸责任或争夺权限的过程中就产生了冲突。
三、在这个案例中，黄先生与财务部长对Bann的控制方面有冲突。这与张少波在《中外合资企业内部冲突研究》中将中外合资企业冲突概括中的“控制权冲突”①方面相类似。
四、人际知觉的偏见也会导致冲突，财务部长和黄先生在背景、能力、兴趣、习惯、价值观、地位等方面有着很多差异，财务部长没能正确处理这些差异，所以与黄先生产生了冲突。
面对冲突已经形成的既定局面，黄先生冷静思考，巧妙应对，采取诸如一下措施:
一、首先，他勇于正视冲突，采取了最积极的冲突处理策略，认真分析和研究对方的信息，解决了威胁整个公司应用系统的几个问题，在另外一些问题上也赢得了广泛的赞誉。
二、保持积极主动的态度，对其部下的管理员采用宽容的态度，对原财务部长既不媚他也不怕他。
三、正视人际关系，并建立起在工作中以工作为重，以工作为核心而建立起来的人际关系。善于利用人际关系，在人际关系的战争中增加重重的砝码。
黄先生的冲突管理显然得到了良好的效果，此外，企业还可以借鉴其他相关理论来解决冲突。王琦, 杜永怡, 席酉民等学者提出“从分析组织所处的内外部环境出发,深入剖析组织冲突产生的动因,分离出引发冲突的物的要素和人的要素,针对物的要素和人的要素,分别在优化工具库(“谐则”)和不确定性消减工具库(“和则”)提取相应的工具,综合运用这些工具进行冲突管理,以使冲突维持在使组织绩效最大化的水平上。”②
而贾昌荣则提出了许多实施冲突管理的方法，主要有：交流轮换法、隔离调整法、规则约束法、协调斡旋法、妥协让步法、沟通交流法、后果警示法、教育训练法。此外，他还认为，在处理过程中把握几个主要原则：主要矛盾原则、公平合理原则、人性关怀原则、防微杜渐原则、目标向导原则等。③
尽管冲突处理方式各有不同，但都是殊途同归，最终的目的就是化解冲突，避免冲突带来的不利影响。
尽管黄先生受尽煎熬，但最终凭着他的才能，巧妙地将冲突化解于无形，并带来了意外收获，即在新组织中的稳定位置。由此可见，冲突的产生对组织而言，未必是一件坏事，有弊也有利，冲突的积极意义在于：
一、冲突使问题明朗化，促进问题的解决。正由于黄先生的到来引发了冲突，在冲突解
决过程中，该公司系统的历史问得到解决题并取得了重大的突破。
二、冲突能够促进变革和创新。在黄先生到公司后，系统的负责权发生了变化，组织的结构也发生了变化。
三、冲突使得冲突双方更好的相互理解，增强全体成员的归属感和群体的凝聚力。现在黄先生部下的员工也不得不承认黄先生，开始向黄先生吐露心声，为他以前的过火行为赔礼道歉。
随着经济社会的不断发展,冲突表现形式也会越来越多样化。只有继续探索和思考,形成科学完整的理论体系,并且将理论研究成果运用到现实实践中去,才能促使组织冲突进入一个较为完整的管理系统和良性循环的状态。
参考文献: ①张少波《中外合资企业内部冲突研究》[D]
②王琦, 杜永怡, 席酉民《组织冲突研究回顾与展望》[D],
《预测》2004, 23(3)
③贾昌荣.《冲突化解之攻略》[J].《人力资源》2010, (12)
如何管理常见的四种冲突 一、如何管理人力资源冲突 所谓人力资源，是指一定时期内，组织拥有的能够被企业所用的，且能够创造价值的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度扮演着带动的角色。据此，人力资源冲突可以分为知识导致的瓶颈冲突、技能导致的瓶颈冲突、态度导致的瓶颈冲突三种类型。如图1所示： 图1 人力资源冲突的类型 1.知识导致的瓶颈冲突 概念 知识导致的瓶颈冲突是指个人因知识结构和文化背景不同、知识面过于狭窄，导致无法融入团队交流之中，从而引发的冲突。 化解方式 化解此类冲突的方法是：大量阅读，扩大自己的知识面，提高自己的知识量，了解不同地域与民族的文化习惯。 2.技能导致的瓶颈冲突 概念 技能导致的瓶颈冲突是指因个人能力有限或技能不足，无法胜任某项工作而引发的冲突。 化解方式 人力资源管理冲突中最有效的法则是借力原则，即借助别人的力量达到自身想要的结果。孔子曾曰“敏而好学，不耻下问”，在职场中，如果技能遭遇了瓶颈，就要悉心向周围
的人请教学习。 【案例】 聪明的小孩 一位妈妈带着自己的小孩去逛街。一家糖果店的柜台上摆放着五颜六色的糖果，非常诱人。小孩被吸引住了，站在糖果柜台前不想离开。 糖果店老板觉得小孩很可爱，于是对他说：“小朋友，你喜欢吃糖果的话，自己去拿吧，想吃多少就拿多少。” 小孩摇摇头，仍然在那站着。 老板说：“不要害羞，想拿多少就拿多少。” 小孩仍然没有动。 老板觉得小孩子可能不好意思，于是自己抓了把糖果塞到了小孩布兜里。 回到家后，妈妈问小孩：“今天糖果店老板让你自己拿糖果，你为什么不拿呀？” 小孩说：“因为我的手没有叔叔的大呀！” 案例中的小孩知道自己的手很小，抓一把不划算，抓两把不礼貌，于是借助糖果店老板的手，获得了一大把糖果，这就是借力原则。这个道理在职场中同样适用，当技能遭遇瓶颈，无法胜任工作时，虚心求教，学习他人长处，就可以弥补自身的不足。 3.态度导致的瓶颈冲突 概念 态度是对外界事物的内在感受、情感和意向。简而言之，就是愿意做或者不愿意做，其中，愿意做是发自内心的，不愿意是被迫的。在现实生活中，以抱怨、冷漠、虚伪、傲慢、主观等负面态度与人交往，势必会被他人排斥和厌恶，从而引发冲突。 化解方式 在理论上，借力是管理人力资源冲突的有效方式。但在实践中，单独依靠借力来解决人手过少问题，会增加人力成本和个人的工作压力，从而导致新的冲突产生。 化解态度导致的瓶颈冲突的方式是跨越工作以外的标准，超越对方的期待。作为一名管理者，不能仅在工作需要的时候才与员工接触，要以真诚、平和的态度与员工沟通交流，融入他们的圈子，与他们建立超越工作之外的友情。只有这样，员工才能从内心深处认可、尊敬管理者，即使承担的工作量过大，也不会有太多的怨言。 【案例】 人性化的洗衣店 吴先生居住的小区有四家洗衣店。吴先生习惯把衣服拿到楼下最近的一家，而
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
XXX有限公司 《利益冲突管理制度》 第一章总则 为切实防范公司董事监事、高级管理人员与公司之间的利益冲突，促进公司业务的规范发展，防止损害本公司及股东利益的行为发生，特制定本制度 。 第二章适用范围 本制度适用于本公司及控股子公司的董事?不含独立董事?、监事、高级管理人员?包括总经理、财务负责人、 董事会秘书等?。 以下簡稱為 ?董监高?。 第三章定义 第一条利益冲突 指当公司董事、监事、高级管理人员在履行公司 ?含分?机构? 职务所代表的公司利益與其自身的利益之间存在 冲突，可能损害公司和其股东权利的情形。 第二条董事 、 监事 、 高级管理人员拥有其他公司的权益 ?一?持有与公司存在竞争的公司的任何权益 ?通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行在外 ??的权益的投责除外?? ?二?持有与公司有业务往来的公司 ?如公司的供应商 客户或代理商? 的任何权益?通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公司发行 在外 ?的权益的投责除外?。 第三条董事、监事、高级管理人员或其关联人与公司存在关联交易
?一?向与公司有义务往来的个人或机构?如公司的供应商、客户或代理商?提供贷款、为其担保贷款、从其担保贷款、从其获得贷款或在其协助下获得贷款?但与金融機構的正常借貸除外?? ?二?与公司形成任何形式的业务往来，或促成住何关联人与公司形成任何形式的业务往来 。包括但不限于购买或销售商品、其他责产。提供或接受劳务、代理、租赁资产或设备、提供责金?含实物形式?、共同研究与开发项目、签署许可协议。赠与或达成任何非货币交易，促使董监高或其他关联人成为公司的客尸 、代理商、经销商、供应商或达成其他任何交易关系。 第四条与公司竟争方之间存在聘任关系或活动 ?一?员工同时受聘于公司的竟争?，或与公司的竞争方发生任何方式的关联 ?包括以咨询、顾问或其他类似身份从事的活动? ，以及从事其他可合理预期能增进竟争方利益，而损害公司利益的活动，包括但不限于成为该竟争方的供应商、客尸或代理商。 ?二?在受聘于公司期间，董监高销售任何对公司现有或潜在商业活动构成竟争的产品，或提供任何对公司现有或潜在商业活动构成竟争的服务。 第四章内容 第一条防范利益冲突的具体安排，公司的董事、监事及高级管理人员与公司之间存在利益冲突的情况时，均应以符合公司利益的方式處理。对于公司的董事、监事及高级管理人员可能存在的利益冲突包括且不限于 ?一?个人投责
一、裁员问题引起的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年出现亏损，年底又将要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招收新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。” 刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话，做出同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁员就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 问题： 假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？ 二、老总的烦恼： M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系也很好。她进入公司后，工作表现令人满意，很快被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往需要干一年才能爬到这个位置。 在万小姐任职的第三年初，由于出色的工作表现，她被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且面临着另一家公司的竞争。新的任命刚过两个月，M公司的老总意外地接到了这项工作组中5位专家的辞呈，他们都有可能去另外一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对万小姐的工作没有什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是，他们不满意于她居然比他们这些在公司里干了七八年的人升得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！ 请回答： 1．如果你是老总，你怎么处理这件事情？
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
XX资产管理有限公司 利益冲突防范制度 本制度由北京大成（上海）律师事务所邓炜律师团队协助起草，如您对完善本制度有任何建议或意见，欢迎发送邮件至wei.deng@https://www.doczj.com/doc/a7793864.html,
XX资产管理有限公司 利益冲突防范制度 第一章总则 第一条为完善XX资产管理有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）内控管理，维护基金持有人及公司的合法权益。根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。 第二条本制度所称的利益冲突指当员工的个人利益在任何方面妨碍或可能妨碍公司或投资者整体利益时将产生利益冲突。 第三条（公司XX部门）负责公司利益冲突识别、防范工作。 第四条本办法适用于本公司及公司所有的子公司。 第二章目标、内容与识别程序 第五条利益冲突防范的目标主要是： （一）有效防范风险，促进公司诚信、合法、有效经营，保障基金持有人利益； （二）引导员工主动积极避免任何可能影响其从公司或基金持有人利益出发行事或使其难以客观有效地工作的个人利益。 第六条识别的利益冲突包括但不限于：商业竞争、商业机会、财务利益、贷款与其他金融交易、在董事会的工作、资产管理等。
第七条商业竞争：任何员工不允许同时在本公司存在业务竞争或有损于本公司业务的任何其他公司就职。 第八条商业机会：任何员工不得以公司资源、信息或其个人职位为条件攫取本应属于公司的商机而牟取个人利益。如果员工通过利用公司资源、信息或职权在公司业务范围内发现了商机，应在以个人能力获取该商机之前首先报告公司。 第九条财务利益： （一）员工不能直接拥有、通过配偶或其他家庭成员间接拥有其他商业实体的财务利益（包括所有权和其他形式）：该财务利益对员工在本公司履行的职责和义务产生负面影响或该财务利益需要占用员工在公司的工作时间。 （二）任何员工不得持有任何其他与公司有竞争关系的非上市企业之所有者权益。 （三）员工在与公司有竞争关系的上市公司中可以持有不高于5%的所有者权益。如果员工持有的所有者权益总数超过了5%,该员工应当立即向合规负责人报告该权益情况。 （四）如果某个员工的职责包括管理和监督公司与另外一家公司的业务关系，则该员工不得持有对方公司的所有者权益。 第十条贷款或其他金融交易：员工不得从重要客户、供应商或竞争对手获得贷款或个人债务担保，也不可以与之进行任何其他个人金融交易。 第十一条在董事会的工作：任何员工不得在有理由被认为与公司
冲突管理案例分析 一、冲突案例 4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B时常影响到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。 二、冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得双方都恰当使用实现共同的目标。,形成一种良性循环,充分利用其共同利益的一面,一种平衡． 回避的方法，使得冲突爆发一段时间都回归常态。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲
冲突处理的策略有哪些 1.运用竞争 竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。 2.运用合作 合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。 3.运用回避 严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。 4.运用迁就宽容 迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。 5.运用折衷 合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。 1.竞争 在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中，经常会遇到企业内部竞争的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞争会在部门间制造矛盾，导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先，内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义，为了规避风险，许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三，内部竞争可以调动团队成员的积极性，使员工工作更加努力，更有激情。 因此，高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解，才能根据企业的实际情况，采取审慎而明智的方式对待它，并且在内部竞争出现时，找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因，提出了内部竞争的分类和管理策略。 在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记： (1)及早发现。当内部竞争在公司的不同部门间产生时，及早发现非常关键，当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了。不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法。
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准 新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。 一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造成客户对公司的声誉无法认同。还有一次，有客户投诉，工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由是，这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为一种形式，成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。 问题： 1．分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么？管理作用如何体现？
利益冲突申报管理制度 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1、流程图无。 2、流程概况 流程目的规范集团及下属各公司员工正确处理工作中发生的利益冲突、防止不正当利益的获取,预防舞弊的发生。 适用范围地产集团及下属区域公司、城市公司、三盛主导管理的项目公司全体员工,以及非地产集团的下属公司员工，包括实业公司、物业公司、商管公司、家门购公司等。 定义利益冲突、关联人：详见第3条 流程主导及参与部门集团审计法务部、集团总裁办、各公司总办、集团及各公司人力资源部。 部门职责： 2.1.审批人 集团总裁、下属公司总经理为利益冲突申报审批人,集团审计法务部是公司利益冲突申报归口管理部门。 2.1.1集团总裁负责审批集团员工及下属公司高级管理人员（包括总监/总助/总工及以上管理人员，下同）的《利益冲突申报表》。 2.1.2下属各级公司总经理审批所管理公司员工的《利益冲突申报表》。 2.2.各级公司总办职责： 2.2.1 负责收集所属公司员工的《利益冲突申报表》。 2.2.2 对《利益冲突申报表》进行分类，对于员工申报中存在利益冲突的提交审批人进行审批。 2.3审计法务部工作职责 2.3.1.统筹全集团范围内各级人员的利益冲突申报工作，对各级公司审批的意见进行复核，汇总各级下属公司的利益冲突申报情况及审批意见。 2.3.2.针对利益冲突举报进行调查。
2.4人力资源部职责 2.4.1.对违法本制度的员工，根据情节轻重分别对其进行警告、降职、开除的处分。 3、定义 3.1利益冲突 本制度所称“利益冲突”,是指当员工履行公司(含分支机构)职务所代表的公司利益与其自身的个人利益之间存在冲突。 以下列举的是一些常见的存在实际或潜在利益冲突的情形: (1) 员工或员工关联人拥有相关公司的股权（实际持股或委托他人持股）。 ①持有与公司存在竞争的公司的任何股权(通过证券市场取得股权,且仅持有低于该公司发行在外5%的股权的投资除外);②持有与公司有业务往来的公司(如公司的供应商、客户或代理商)的任何股权(通过证券市场取得权益,且仅持有低于该公司发行在外5%的股权的投资除外)。 (2) 员工或员工关联人与公司存在关联交易。①向与公司有业务往来的个人或机构(如公司的供应商、客户或代理商)提供贷款、从其获得贷款或在其协助下获得贷款(金融机构的正常借贷除外); ②与公司形成任何形式的业务往来,或促成任何关联人与公司形成任何形式的业务往来。包括(但不限于)购买或销售商品或其他资产、提供或接受劳务、代理、租赁资产或设备、提供资金(含实物形式)、共同开发项目、签署许可协议、赠与,促使员工本人或关联人成为公司的客户、代理商、经销商、供应商或达成其他任何交易关系。 (3) 员工与公司竞争方之间存在聘任关系或关联交易。①员工同时受聘于公司的竞争方,或与公司的竞争方发生任何方式的关联(包括以咨询、顾问、志愿者或其他类似身份从事的活动),以及从事其他可合理预期能增进竞争方利益的活动,包括但不限于成为该竞争方的供应商、客户或代理商。②与公司竞争方共同设立企业。 (4)员工及员工关联人购买公司产品
冲突管理案例分析 案例 4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B时常影响到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。 一、冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标。双方都恰当使用回避的方法，使得冲突爆发一段时间都回归常态。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决
冲突管理经典案例 冲突的定义 冲突是指个体由于互不相容的目标\认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。 案例 小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学生，性格内向，平时没与同学之间经常交流与沟通，他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，然后明天早上睡到很晚才起床的。小强的性格也是相对比较内向，平时话不多。由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，结果，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，小强特别的兴奋，还时常发出声音。因此，小强时常影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常被他吵醒。由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。 一、冲突发生的原因 （一）冲突的客观基础 由于小明和小强住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，小明和小强由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是小明不能很好地体谅到小强要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。如果小明和小强互相做出让步，让大家一起商量做出一个相对合理的作息时间，那么，双方也许不会发生冲突，也不至于到了最后双方选择通过调换宿舍才把上述问题解决。 （二）冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于小明和小强互相妨碍对方的目标，也就是小强由
利益冲突申报管理办法 1.总则 1.1.目的和依据 为了使金瑞新材料科技股份有限公司（简称公司）员工正确处理 工作中发生的利益冲突、防止不正当利益的获取，预防舞弊的发生，根据《金瑞新材料科技股份有限公司反舞弊管理规定》制定 本办法。 1.2.适用范围 本办法适用于公司、分公司和控股子公司。 1.3.约束对象 本办法用于规范利益冲突的定义，利益冲突申报与处理工作流程等。 1.4.术语定义 1.4.1.利益冲突 本办法所称“利益冲突”，是指当员工履行公司（含分支机构） 职务所代表的公司利益与其自身的个人利益之间存在冲突。以下 列举的是一些常见的存在实际或潜在利益冲突的情形： ⑴员工或员工关联人拥有其他公司的权益。 ①持有与公司存在竞争的公司的任何权益（通过证券市场取得 权益，且仅持有低于该公司发行在外 5%的权益的投资除外）； 1 ②持有与公司有业务往来的公司（如公司的供应商、客户或代 理商）的任何权益（通过证券市场取得权益，且仅持有低于该公
司发行在外 5%的权益的投资除外）。 ⑵员工或员工关联人与公司存在关联交易。 ①向与公司有业务往来的个人或机构（如公司的供应商、客户 或代理商）提供贷款、为其担保贷款、从其获得贷款或在其协助 下获得贷款（但与金融机构的正常借贷除外）； ②与公司共同设立企业； ③与公司形成任何形式的业务往来，或促成任何关联人与公司 形成任何形式的业务往来。包括（但不限于）购买或销售商品、 其他资产、提供或接受劳务、代理、租赁资产或设备、提供资金(含实物形式)、共同研究与开发项目、签署许可协议、赠与或达 成任何非货币交易，促使员工本人或关联人成为公司的客户、代 理商、经销商、供应商或达成其他任何交易关系。 ⑶与公司竞争方之间存在聘任关系或活动。 ①员工同时受聘于公司的竞争方，或与公司的竞争方发生任何 方式的关联（包括以咨询、顾问、志愿者或其他类似身份从事的 活动），以及从事其他可合理预期能增进竞争方利益，而损害公 司利益的活动，包括但不限于成为该竞争方的供应商、客户或代 理商。 ②在受聘于公司期间，员工或员工关联人销售任何对公司现有 或潜在商业活动构成竞争的产品，或提供任何对公司现有或潜在 商业活动构成竞争的服务。 1.4. 2.员工关联人 本办法所称“员工关联人”一般指员工的近亲属：父母；配偶； 兄弟姐妹；子女；配偶的父母、子女的配偶、配偶的兄弟姐
渠道冲突的管理策略 通关要诀:渠道冲突的管理策略 在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈,一发不可收拾。所以,制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。?解决渠道冲突的流 程?解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤： 第一步：发现渠道冲突。主要方法有:(1)对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈。(2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题，提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的
修正,提高组织的总体营销绩效。(３）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商,对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务:创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见;但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决。(如文后图１） 价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。 根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
冲突管理的案例 冲突管理的一个案例 一位业绩一直第一的员工～认为一项具体的工作流程是应该改进的～她也和主管包括部门经理提出过～但没有的受到重视～领导反而认为她多管闲事。 一天～她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改～反而认为主管有私心～于是就和主管吵翻了～并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里～经理也带着情绪严肃批评了她～她置若罔闻。 于是经理和主管就决定严惩～认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。 这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。 老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她～而是让她先叙述事情的经过～通过和她交谈～交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路～她违犯的那项工作流程确实应该改进～而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。 老总的这种朋友式的平等的交流～真诚地聆听holes should correspond to each other, such as location not available round file trimming or drill holes again, but not with fire welding holes. 6.4 check on 6.4.1 Visual inspection of equipment shall be in good condition, clean, and the logo should be complete, clear, paint should be in good condition, no rust crack. 6.4.2 the dish equipment should 她的意见～让她感觉受到了重视和尊重～反抗情绪绪渐渐平息下来～从而开始冷静地反思自己的行为～从开始的只认为主管有错～到最后承认自己做得也不对。在老总策略性地询问下～她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。
冲突管理的基本策略 ．冲突管理的种基本策略 冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种，应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯(．)用二维空间描述的冲突模式，见图—所示。 武断 ?竞争 ?合作 ?妥协 ?回避 ?迁就 不武断 不合作 合作 图—托马斯冲突管理模式 托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度，也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度；纵坐标维度“关心自己”表示冲 突主体在追求自己利益过程中的武断程度，也就是其试图使自己的关心点得到满足或坚持己见的程度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为基础，通过这样的纵、横坐标轴，定义了如图所示的冲突行为的二维空间，并组合形成了通用的种冲突管理基本策略。 冲突管理的种基本策略及其表现形式如下。 ()竞争策略(强制策略) 竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。奉行这种策略者，往往只图满足自身目标和利益却无视他方的目标和利益，常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服，较少解决冲突佳法，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。 竞争策略的常见表现情形有： ①产生“赢一输”局势； ②敌对争斗； ③迫使对方认输； ④运用权力等优势以达到自身目的。 竞争策略经常发生或常被使用于以下场合：①冲突各方中有一方具有压倒性力量；②冲突发展在未来没有很大的利害关系；③冲突中获胜的成本很高，赢的“赌注”很大；④冲突一方独断专行，另一方则消极而为；⑤冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分；⑥冲突一方或多方坚持不合作立场。竞争策略也包含了诉讼与仲裁方式。 任何主体在决定是否采用竞争战略时，应当认真权衡实行此策略之成本与利益，慎重回答这样几个问题：①自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的结果是什么?②此策略是否导致最希望的结局?③此策略导致的结局是否能以更缓和的策略、更节省的时间或更低的成本取得?④该领域的竞争是否会导致其他领域的竞争?对自身损害可能有多大? ()回避策略 回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。奉行这一策略（关 心自己） （关心他人）