TPS的核心

[管理百味]TPS管理体系的核心

作者：ty_adm提交日期：2006-11-6 6:56:00

第一次发帖，不一定合这里人的口味。

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学过管理的朋友，一定听说过一两个管理体系，如：ISO，QS，TQM，Lloyds，Lean，6 SIGMA，SPC等。

也许是因为反日情绪，TPS，这个在北美非常流行的体系，在中国却没有得到应有的关注。这里也不给出TPS的全名了，以免让一些人因为名字而错过学习的机会。

管理体系发展到今天，已经像宗教一样，各人有自己的信仰。各个公司所采用的系统各不嗤 ＜词故峭 幌低常 褂玫姆椒ㄒ膊灰欢ㄏ嗤 ?br> 从美国实施各种系统的情况来看，TPS带来的利润最高。在同行一片萧条、经济衰退时，仍然能挣个盘满钵溢。而采用其它系统的很多公司，却是在越干越亏。分析其中的主要原因，发现很多管理体系，是为管理而管理，建立了一套繁琐复杂而官僚的体系，和TPS的核心原则背道而驰。

TPS的核心，就是减少浪费。识别各种形式的浪费，然后找出有效的方法，消除浪费。从核心，TPS演化出了若干个方法：JIT（宜时生产，Just In Time），Kaizen（改善，Continuous Improvement），Kanban （看板，Sign，Index Card），Jidoka（自动化，Autonomation - automation with human intelligence），Heijunka（平准化，Production Smoothing），等。很多人不了解TPS的核心原则，只学到了一些方法，到处去套用。

举几个例子，了解一下浪费的各种形式：次品、返工、过量生产、等候、内耗、多余的工序、多余的库存、多余的运输、多余的会议等。

目的不明确，是引起极大的浪费的主要原因，越做越错、越走越远。“目的分析”的过程，是一个最重要的环节，却往往被人忽略。目的，是个金字塔，或者说是瀑布形式的。主目的只有一个，往下，越接近具体操作层面，子目的就越多，往往造成因为子目的混乱而不知道为什么而做事。

体制不完善，是造成内耗、窝里斗的主要原因之一，体制决定人的行为

。中国因为几千年的帝皇制，往往是人治体制，即使有法，也是刑不上大夫、执法者、执法者的朋友、上司等。西方世界依靠机械思维，容易形成严格的法治制度。

惩罚不明确，产生消极怠工、无效活动、懒散混日、办公室政治等。引起做事不认真，造成次品、返工、小洞不补大洞吃苦、甚至解决一个问题，产生几个

新问题，等。

金字塔原则定义为：

●任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。

企业管理的最终目的是什么？赢利。

赢利是由什么决定的？利润 = 产品数量 X （价格 - 成本）。

产品数量是由什么决定的？定单、产能和产能利用率。

定单是由什么决定的？广告、品牌、关系。

广告是由什么决定的？媒体、活动、会议。例如，在电视上做广告，赞助体育比赛，在国际会议上宣读论文等。

产能是由什么决定的？设计产能、产品种类、瓶颈。

设计产能大小决定最大产出，要再多，就只能改设计或再投资了；一般来说，产品种类越少，产能越大。而生产过程中，总是存在瓶颈，限制了其它部门的发展，任何在非瓶颈上，化力气，都是浪费精力。

设计产能是由什么决定的？

设计中的瓶颈、设计可靠性、设计的改进或改造。

产能利用率由什么决定的？生产率、设备可用率、产品合格率。

要提高劳动生产率，就要进行不断改进；还要有一套奖励制度，把生产率提高带来的好处，与员工分享；要预防问题，‘防范于未然’，‘小洞不补，大洞吃苦’，而不是擅于救火，出了问题才重视。

要提高设备可用率，就要有一套预防性维护设备的方案，定期保养设备，上上油、加加水；还要有预防性维修的方案，定期停机检修；要有设备备件，不一定公司内储备，但要知道那儿能买到，让供应商随时报告库存量。

..........

不错希望再接再厉继续发下去我会一直关注你这个帖子的

没多少货，汗颜。

帖个画，试一试.

最大的浪费，是目的不明确。

越做越错、越走越远。用金字塔原则，分析企业管理目的，可以减少这种浪费。

个，对管理实践有兴趣的，能看到。

十几年前，在北京国际机场，曾经看到过这样的现象：四个售票处，有一个排着长队，两位售票小姐，忙的晕头转向。其它三个售票处没一个顾客，六位售票小姐，偷的浮生一时闲。

那时航班少，总是临飞前售票处忙一阵。也就是说，在不同时期，四个售票处，总是有排着长队的，也总是有没人的。一天八小时，八位售票小姐的工作，实际效率低于1/4，或者说效率在25%以下。因为各自为自己的航空公司服务，所以闲人不可能去帮助忙人，只能看着。浪费惊人。

公司职场，也存在这种现象，只是没这么明显。因为各自有岗位职责、领地，有人闲的发慌，有人忙的发晕。但是，因为谁也不希望被人看到闲得无事，所以都在假装忙，所以老板很难看到真正的情景。那些为忙而忙的人，不仅在做无用功，也在浪费公司人力、物力、财力资源。造成的浪费，大大地高于上面所说的25%以下的低效率。浪费非常的惊人。

如果只是无事忙，也就罢了。很多人，不仅不帮忙，还捣乱，所谓“内耗”。所以，第二大浪费，是机构不合理、体制不完善。作为业主或者为公司着想的高级管理人，就需要将精力放在完善体制上，体制决定人的行为嘛。

两个人分饼，一刀切下去，总是会偏离中心线，切成一大一小，造成分配不均。如果让一个人切饼，另一个人先挑，切饼的人就会尽最大的努力，将饼切得大小相同。这就是“体制决定人的行为”。

为了打破各自为政、鼓励团队精神、促进雇员参与、集中众人才智，TPS创立了Kaizen概念，由3-5个不同工种的员工，围绕一两个专题，组成“改善小组”，解决工作中的实际问题。每个改善小组，由不同的员工组成，每个员工，也参加不同的改善小组。这种跨职业的专题小组，不仅打破了职责界限，也让员工互相学习。

一起做事，不一定是团队，甚至可能是内耗。“一对一，日本人赢不了中国人。但是十个中国人，赢不了一个日本人。”中国的团队精神，主要靠“自己人”意识，如：群带关系、哥们、老乡等。成功的有：“三结义”、晋商、潮州帮、温州人、福建人等。“自己人”可大可小，小到仅有三、五个人抱团，大到整个民族。这种团队的缺点是，有强烈的排他性。而且，除了“人情债”、“生死之交”等以外，这种基于“自己人”之上的团队，基本上仍然是一盆散沙，随时会随着“自己人”的重新定义而产生内讧，并且容易形成凌驾于规则之上的帮派团体，团队是为了开后门。

问题仍然是在几千年形成的“人治”体制上。团队是靠人的自觉，或者道德、意气等维持的，而不是靠一个能保证团队有效运作的体制。

TPS的Kaizen概念，提供了一个“团队”的形式。有了形式，要获得有效的团队运作，减少内耗，凝成一股劲，还需要有一套科学的奖励制度。

更正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。

——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”

使我们身为供应商也获得改进……丰田会做一些事使供应商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。——一家汽车零部件供应商

泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为“民主的泰勒主义”（democratic Taylorism）。

尊重他们的智慧和能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。

——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆·赫特曼（Sam Heltman）自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。

丰田公司总裁张富士夫，2001年

售价=成本+利润

利润=售价-成本

成本=售价-利润

如何降低成本？

大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

小例子

某计算机图文公司对其一个分厂生产计算机键盘的66道工序进行了这样一个调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，注意，不是查看工艺文件规定，而是实际观察询问现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序的内容都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行了分类。如“熔断”，“放置新元件”，“焊接”等为产品增加价值的工序被归为一类；如“登记测试结果”，“运去检查”，“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类，列表统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余均是无效劳动。

Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product

们重视要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识.

丰田汽车总裁张富士夫，2002年

工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。

——丰田汽车公司总裁张富士夫

大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必会再发生。

——丰田汽车公司总裁张富士夫

实现此计划，基本原则是采取准时制生产制度，指导原则不要太早或太晚输送货品。

——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年

在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决

问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。

北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸

治”的问题。

很多人不能“君临天下”，就“君临企业”，在小范围内做个土皇帝。赏罚，就成了自己“君临”的工具、权力的象征。

科学的奖励制度，基于“法治”、依法行事，是一个公司最重要的游戏规则。遵循公司规定来决定任何赏罚，如果没有规定，先制定规定，再按规定执行，而不是由老板说了算。

可以说，员工的任何行为问题，都是因为奖励制度中，存在着不科学处所造成的。最常见的问题，是奖励制度不公开、不公平公正统一、多变、由老板喜好决定、“刑不上大夫”、潜规则、事后才定、等。不科学的奖励制度，造成极大的浪费，不如没有奖励制度。当然，没有奖励制度是不可能的。老板的一举一动，一微笑一瞪眼，都可以变成赏罚的形式之一。

奖励制度，和规章制度一样，各公司按自己的特点制定适合于自己的条款，不多说了，只强调一点，就是“法治”（把老板的权力剥夺了，也不再那么好玩了）。是否有效，就看能否减少浪费。

说几个成语、古训吧：

赏罚分明。

赏以兴功，罚以禁奸。

赏不论冤仇，罚不论骨肉。

重赏之下，必有勇夫。

赏赐知其所施，则勇士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所谓。

赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨。

是CEO也是业主的老板，让其定夺。按照管理理论，找老板，不仅要提出问题，还需要提出解决问题的方法，所以给出两个很简单的选择，两者实际上都可行的。老板的反应却很出乎意料。老板说：工作手册上怎么说的？然后顺手拿起手册翻了起来，还真被他找到了。

后来发现，几乎任何决定，他都是按手册来的。没有规定，就让经理们在例会上讨论，定出规定后，再去做。虽然对这种做法，一开始不理解，效率太低了，一句话就能解决问题的，议论个大半天。时间长了才发现，慢胜于停，更胜于走错。

常常奇怪，为什么西方人不喜欢君临天下、凌驾于他人之上。看来西方人的“法治”概念，应该是与生具来的，不用太刻意就可以做到。而中国人的“人治”意识，也是几千年的封建制度决定的，根深蒂固，即使在思想上想要法治，行动上也会不知不觉地唯我独尊。作为中国人，要做到法治，需要时时刻刻提醒自己，是“我”还是“系统”在控制人的行为？有系统吗？

化机构，真正地打破各自为政、岗位的堡垒。

现在美国很多企业，已经开始考虑传统的金字塔型的多层次、职责明确的管理机构中，存在的问题。GOOGLE，采用了扁平化机构。而扁平化机构的鼻祖，应该是Nucor钢铁公司。在美国钢铁业一片倒闭声中，Nucor仍然挣了个盘满钵满。

扁平化机构，去掉了职务界限，可能形成互相帮助，也可能大家混日子，滥竽充数。实行扁平化机构的企业，有的很有效，更多的企业，试都不敢试，或者试了，却输得很惨。水能载舟，也能复舟。关键在于是否有一套科学的奖励制度。

现在又产生了一种新的太极双鱼图式的机构：“交互式”组织。哪种机构更先进，采用哪个，众说纷纭。事实上，机构、体制，只是形式，“减少浪费”才

是内容所在。TPS介绍的各种方法，如果适宜于自己的公司，那当然最好，省时又省力。不合适，就得从TPS的核心出发，去创造适宜于自己的方法了。是否合

少这种浪费。

第二大浪费，是机构不合理、体制不完善。造成怠工甚至内耗。应该消除职位界限，建立团队和激励机制，让体制决定人的行为。

第三大浪费，是不能预防和及时解决问题。“小洞不补，大洞吃苦”。

这里借用网上留流行的一则故事，来说明为什么经理人喜欢做消防队员，等到酿成大火，才到处去救火，而不是预防问题的产生：

扁鹊有两个哥哥，医术都在扁鹊之上，却没有名声，大家只知道扁鹊。扁鹊解释说，两位哥哥医术高超，一位能在疾病刚有倾向的时候，就把疾病消于无形，一位在疾病刚刚有苗头的时候，就能把疾病根除于萌芽。而扁鹊没有这个本事，只能在疾病严重的时候救死扶伤。结果扁鹊成了举世闻名的名医，而扁鹊的两个哥哥，早被人忘记了。

“智者无功”，智慧的人反而不易立功。作为经理人，解决大问题才能成为英雄。预防问题，没有什么能见度。

作为最高管理者甚至业主，就不一样了。只有预防问题，防范于未然，及时解决问题于微小，才能真正地做到减少浪费，也能防止雇员变成只说不做的混办公室专家。需要设计一套合理的奖励制度，如果生产不出问题，员工可以到实惠。有一家北美企业，实行奖金和产量挂钩。如果客户因为质量问题而退货，则退货量以十倍的数量，从产量中减去。这套方法，对这家企业非常有效，成了这家企业主的“杀手锏”，开一家，火一家。

TPS强调，“和机器交谈”。要预防和解决生产中的问题，一定要到机器前，和它谈谈，而不是在会议室争吵不休。

曾经访问过一家日本企业，总裁办公室没有人，坐了一会后，来了一帮人，穿着工作服，身上油腻腻的。一开始还以为是工人，一番介绍后，才知道都是总裁以及副总裁们，大家都吃了一惊。

对比北美的老总们，看惯了他们衣冠楚楚的样子。情况的了解，都是从会议室或者上奏的折子上得来的。偶尔出游，下面车间、部门如临大敌，红地毯大标语地欢迎。最后形成了这样的一种观念：“官越大，离具体工作越远；离具体工作越远，官越大。”所以老毛说：“低贱者最聪明，高贵者最愚蠢。”作为企业最高老板，应该将企业中的高贵者，低贱化处理，让他们穿肮衣服，去和机器打

交道。自己也应该常常挽起袖子与民同乐，起码可以轻易下车间，而不是“皇帝出游”，也让工人们熟悉一下“龙颜”。

对待次品最原始的做法，是成立质检部门“QC”。质检员按要求检验产品，合格的盖上“QC”的章。不合格的报废。QC不能保证不出次品。

比QC进一步，是质量保障“QA”。质保员不是检验产品，而是检验生产工艺参数以及工人操作程序。只要这两项符合标准，产品就能合格。QA与QC相比较，做到了预防次品的产生，从而减少浪费。可惜，真正的QA核心所在，现在知道的人却不多。多数人以为，QA就是ISO、QS、6 Sigma等繁琐的质量保障体系。QA部门往往陷入错综复杂的认证、符合体系要求等纸面工作（Paper Work），不仅产品质量不能保证，而且大大地增加了浪费。所以，现在ISO等认证，主要价值在于作为市场品牌。获得ISO认证的厂家，产品仍然存在问题，而且，越是沉迷于质保体系的，经济效益往往越差，尤其是6 Sigma，大家都忙于从白腰带进升为黑腰带，谁还记得质保是为了什么？QA人士吃得肥头大耳，于是又提出了“瘦肉型制造体系（Lean Manufacturing）”。搞得企业里人人为QA体系而奔忙，顾不上具体的生产运作。

TPS不强调质量保障体系认证，不鼓励设立QA部门，而是将QA职能融入到操作工人中，提倡“工人是生产的主人”，工人有权暂停生产线。

“逆水行舟，不进则退”。在“工人也是QA”的基础上，TPS提出了“持续改进”的概念。在保证产品质量能满足现在和将来客户要求的同时，通过循序渐进的量变，来实现质的飞越，达到减少浪费的目标。可笑的是，“持续改进”，被收录到了2000版的ISO体系中，成了又一项官僚要求，企业为了这项要求而进行“改进”，并且为这些“改进”做文献档案，增加了浪费！

作、多余的工序、缺陷，等。

TPS开发了“拉”（Pull System）、“看板”（Kanban System）、“适时生产”（Just In Time - JIT）等系统。传统的生产工序，是“推”的过程，产品从原材料开始，上道工序做完后推到下道工序，为了满足客户定单，往往上道工序多做些。TPS“拉”的概念为：除非下道工序给出指令，产品不得转入下道工序。产品从客户定单出发，向各工序“拉”下来，实现适时生产JIT和零库存。配合“拉”Pull System，TPS开发了“看板系统”（Kanban System），零件储存于盒子里，盒子外有卡片记录与零件有关的信息。下道工序需要时，就像上超市购物一样，按卡片取零件。

“看板系统”，对汽车制造这种零件种类繁多的工艺很适用，极大地减少了浪费。有些企业，不知道“看板系统”的核心是“减少浪费”。生产的零部件没多少，也使用“看板系统”，结果盒子、卡片做了一大堆，工人们忙着做卡片，

少这种浪费。

第二大浪费，是机构不合理、体制不完善。造成怠工甚至内耗。应该消除职位界限，建立团队和激励机制，让体制决定人的行为。

第三大浪费，是不能预防和及时解决问题。“小洞不补，大洞吃苦”。应该常“和机器交谈”。

第四大浪费，是生产次品。应该授权于工人，并且“持续改进”。

第五大浪费，是多余的东西。努力做到“零库存”，“适时生产”。

TPS认为，真正的成本，只是一个小小的李子核，是经理人将它变成了一个大柚子。

同样的，TPS的核心，也只是一句话，“减少浪费”。所有的管理形式和方法，都是从这个核心化出来的。是写书人将它变成了一摞子书籍。

这个帖子，也应该只是一句话，TPS的核心是“减少浪费”。只是为了自己顶帖，说了很多废话，浪费大家的时间。从现在开始，就让它沉了，不再自己顶。

最好的投资，是挖掘已有企业的潜力。一般的投资，30-50%的回报率已经是惊人的了。在改进工作上的投资，300-500%的回报率也是可以实现的。除非已有企业已经达到最佳化，才去进行新的投资。每个新的投资，都存在风险和改善经营（减少浪费）的过程，不可能一投下去，就达到最佳经营状态。并且生意是不可能绝对复制的，地点、人文、市场等不同，造成每个企业或店铺都有自己的特点，需要经过一定时间的改进才能达到最优化。

不要寄希望于一下拥有十几个甚至几十个企业或店铺。只能是投资一个，最

优化一个，然后再投资一个。几十个企业或店铺，是个长期的甚至是几代人的工作。否则，如果简单地拷贝，就会陷入经营不善、表面光的泡沫中，风光一时却

采用扁平化机构的Nucor钢铁公司，去年利润，达到了人均五十万美元。

我觉得企业的管理经验目的，应该是社会效益的最大化！

楼主，我不太同意这点“企业管理的目的是盈利！”

我觉得企业的管理经验目的，应该是社会效益的最大化！

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“社会效益的最大化”，也很有道理，但是我感觉这更偏向于“办企业的目的”。

为什么办企业？是为了让社会得益。

为什么管理企业？是为了企业的生存。

盈利，是企业的生命。盈利越大，企业越具有生命力。这是我的见解。

消除浪费。从核心，TPS演化出了若干个方法：JIT（宜时生产，Just In Time），Kaizen（改善，Continuous Improvement），Kanban （看板，Sign，Index Card），Jidoka（自动化，Autonomation - automation with human intelligence），Heijunka（平准化，Production Smoothing），等'

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作者：amore81 回复日期：2007-2-16 16:56:42

楼主，我不太同意这点“企业管理的目的是盈利！”

我觉得企业的管理经验目的，应该是社会效益的最大化！

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广州锐旗猎头

sam

不赢利的企业还是企业吗？

真理说多了就成了废话。

说废话者，可以写出几箱书。

真理，却往往只是一句话。

我就是努力在寻找企业管理的这一句话。

自以为找到了，那就是：

“企业管理，就是消除企业中存在的，各种形式的浪费。”

所以匆匆忙忙跑来，想和大家分享。

现在，慈善事业，也不再倒贴钱，看看毕尔盖兹如何做慈善事业，就知道了。短短几年，他慈善事业聚的钱，超过了微软公司苦心经营了这么多年聚的钱。

自以为找到了，那就是：

“企业管理，就是消除企业中存在的，各种形式的浪费。”

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不赞同，我认为：

不赞同，我认为：

“企业管理，就是现在和将来赚更多的钱”

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赚更多的钱，应该是企业存在的目的，可以给出更精确的定义：

企业运行的目的，就是实现短期和长期的投资最大回报率。

这个目的，是通过企业管理这个手段来实现的，主要方法，我认为，是消除浪费。

我以后可以给点具体例子来说明。但是，是美国企业的例子，不知道是否适合于中国国情。

是最大的浪费，所以做事前，首先要进行目的分析。

再传一次“企业管理目的金字塔”图，试一试。

作者：洧生回复日期：2007-2-26 18:17:27

楼主的很多基本概念都含糊不清，东一榔头，西一棒锤，很好玩。

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哈，一语中的。

天涯高人多，请多指教。

当然value stream mapping 绝对不可少！

DIY - ERP 自己做企业资源计划

https://www.doczj.com/doc/a111112045.html,/publicforum/Content/no100/1/27015.shtml

不过，value stream mapping，是用纸和笔，挂在墙上的，就不帖出来了，太麻烦了。

会用文字描述。

https://www.doczj.com/doc/a111112045.html,?SOURCE-7643C217-7852-4B3E-B51E-3CFE3B665 406

算是中国比较有信誉和给钱比较多的,不用担心受骗，可以随时查自己帐户

里面的钱有没有增加.

一天做做几份问卷调查，或者做网站推广