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企业组织效能“杨三层”模型解析
作者：杨文新
来源：《环球市场信息导报》2017年第07期
在如今社会经济高速发展的时期，我们对企业组织能力的探索、研究从未停止过，最著名的当属杨国安教授的“杨三角”模型。笔者认为，“杨三角”模型对企业在提升组织能力方面有了很好的结构化思维的模式，让许多企业在提升组织能力上指明了方向，帮助不少企业获得了成功。然而，笔者也发现，在“杨三角”中除员工能力外，其余的“员工思维模式”、“员工治理方式”这两个概念是非常抽象的，在企业实际治理与运营中总觉得千头万绪，不知道该从何处着手才有效，认为“杨三角”之间缺乏层次感与逻辑关系，所以，笔者在运用“杨三角”时并不顺畅。鉴于此，笔者在“杨三角”的基础上提出组织效能建设的另一种模型，一种层次性、结构性更加分明的模型。该模型中分员工能力、管理关系与企业文化三个要素层面，笔者也姓杨，参考杨国安教授的模型，在本文中称“杨三层”。
我国是文化灿烂且博大精深的国度。小时候。我们就读过了“南辕北辙”的寓言故事，这个故事告诉我们，无论做什么事，都要首先看准方向，才能发挥自身的优势条件，如果方向错误，优势条件只会起到相反的作用。
企业的成功，首先也要考虑“战略”问题，选择正确的战略方向，这是企业持续发展的前提。因此，企业成功=战略×组织能力，这一公式揭示了企业持续成功的秘诀，我们对此是有着一致的认识。
员工能力是组织能力的首要条件
员工能力对企业组织能力的重要性是勿庸置疑的，按“杨三角”的理解，企业要培育组织能力，首先要找到符合组织岗位要求的员工，无论这位员工是普通岗位的，还是中高层干部，都要符合岗位所需的任职资格与条件，在此前提下，这名员工才能全面履行岗位所赋予职权，所有员工履行职权所产生成果的集合便是企业经营成果的最终体现，这种体现也反射出企业员工能力，假如，不考虑其他因素对组织能力的影响，员工能力与企业组织能力是正比相关的关系。对单名员工个体来讲，其能力是与他的技能、经验、知识是相关的，同时还与他的性格等因素有关。
所谓知识，是个体“知道”的内容，是他人的经验总结，从书本或其他途径学习而得的硬知识，而从实际中体会或者感悟而来的是软知识，也就是个人经验了。所以知识与经验是相对的。知识容易被个体遗忘，因为知识是他人的经验，个体没有直接体会，没有工作的感受，只是停留在大脑表层的知道的部分，经验是个体的工作中不断总结的，是深深印在大脑内层的，不容易被遗忘。技能又是什么呢？简单而言，技能是个体“会做”的内容，是个体曾经接受过一定的训练，能够在实际工作中独立操作所被个体掌握的内容。
基于ADC模型的通信网络效能评估方法研究 摘要：针对通信网络性能指标多、效能评估困难的问题，提出了基于ADC模型的效能评估方法，并采用可视化的方法实现。模型选取可用性行向量、可信赖性矩阵和通信保障能力作为关键指标，能够充分体现通信网络的特点进行科学评估。理论分析和实验测试证明了所提出的方法能够有效地评估复杂的网络性能指标，并给管理人员提出合理的决策依据。 关键词：效能评估；ADC模型；可信赖性矩阵；通信保障能力 0 引言 网络的故障情况及可靠性是网络性能的重要衡量指标，也是效能评估系统主要考核的指标[1]。但是现代通信网络的特点是传输速度快、网络规模大、网络复杂性高和异构性，因此使得网络故障管理成为通信网络管理中的一个难题。目前针对网络性能分析和评估的研究并不多，且缺乏有效的评估手段。因此，网络管理的综合化、自动化和智能化成为网络管理未来的发展方向。随着网络的发展和日益复杂化，迫切需要建立与之适应的网络保障体制和效能评估系统。 对网络性能进行评估，传统的方法有层次分析法[2-3]和神经网络方法[4]等。其中，将层次分析法用到栅格化信息网中效果不好，因为影响网络性能的指标参数数量多，指标之间的相互影响不便定量分析，因此建立层次模型会有很大的难度；采用神经网络方法又会造成训练过于复杂，从而导致评估的效率差，不利于针对现代通信网络的特点进行有效的评估。 ADC模型源于美国工业界武器系统效能咨询委员会(WSEIAC)于20世纪60年代中期为美国空军建立的模型，旨在根据武器系统的有效性(可用度) 、可信赖性和能力三大要素评价装备系统。该模型层次清晰, 易于理解和计算, 可以进行变量间关系的分析，是一种较为优秀的效能评估方法, 在诸多领域得到广泛应用[5-8]，但是应用在通信网络领域并不多。相比较传统的评估方法，基于ADC模型的评估方法更能够科学地分析影响网络性能的各个指标，智能分析结果并评估网络的可靠性，最后制定出包含网络运维、检查、服务、安全及设备维修等五类指标体系及考评策略，并对网元的扩充和调整给出合理建议，从而为网络维护和资源优化配置提供了合理有效的依据。 本文根据通信网络的实际特点，设计了基于ADC模型的网络效能评估系统，并且采用了可视化的实现。整个系统结合了专家经验和客观指标值来设计，能够提高评价的科学性和有效性。 1 基于ADC模型的效能评估系统 1.1 ADC模型 ADC评估模型的解析表达式为: E=A·D·C(1) 式(1)中，E为系统效能；A是可用性行向量，表示系统在任意随机时刻开始执行任务瞬间处于不同状态的概率，表达式为A=(a1，a2，…，an)，其中n为状态数目；D为可信赖矩阵，用于描述处于不同状态的概率；C为能力向量，是系统效能在已知各个状态时系统完成任务的能力度量，是系统性能集中的体现，表达式为C=[c1，c2，…，cn]T，其中矩阵元素ci是装备系统在状态i时的能力。 根据通信网的实际特点，本文提出了的基于ADC模型的通信网络效能评估系统，其中模型中的参数A、D、C分别表示可用性行向量、可信赖性矩阵和通信保障能力。 1.2 ADC模型参数定义 1.2.1 可用性行向量A 可用性行向量A是由系统开始处于所有可能状态的概率组成, 一般表达式为：A=[a1，a2]，
基于产业技术变迁的组织变革模型：组织惯例演化视角1 ——以百年柯达为案例 吴湘繁 1 马洁 2 王永伟 3 秦双全1 （1 上海财经大学国际工商管理学院上海200433） （2 新疆财经大学MBA学院新疆830012） （3 河南财经政法大学工商管理学院郑州450054） 摘要：产业技术变革对行业中的原有企业而言是机遇还是危机？甚至于引发产业变革的新技术是由企业自身研发也不例外，柯达被自己发明的数码相机葬送就是典型的案例。从组织惯例演化的视角，我们认为这是因为行业中原有企业过去成功经历形成的“正反馈”，导致了组织惯例路径依赖，对于企业及时进行组织变革起到了阻碍作用。在建立了产业技术变革路径模型的基础上，本文认为产业技术变革触动了组织惯例的演化是围绕着感知、选择、整合和规范四个阶段，逐步从个体、群体到达组织的水平。随后，本文结合百年柯达盛极而衰之路进行案例解析，得出了有益的启示。 关键词：产业技术变迁；组织变革；组织惯例演化；组织学习 1 引言 十八世纪以来，人类社会经历了动力、能源和信息三次革命性的技术变迁，并因此催生了社会经济发展的“蒸汽时代”、“电气时代”和“信息时代”。或者说，纵观整个人类社会经济的发展历史，会发现每次技术变迁基本上代表着经济社会的一次重新洗牌[1]。特别是在互联网和信息技术的推动下，经济全球化正深刻地改变着我们的当今企业运营的经济环境，改变着企业间的竞争基础。 如果我们把视线聚焦到具体的产业和产业内的相关企业，可以发现产业技术变迁极大地影响着相关产业内企业的运营环境。新的产业技术变迁会打破原有的产业平衡，其“创造性毁灭”的结果可能会提高也可能会摧毁产业内企业的竞争力。与此同时，环境的变化会同时带来了制约因素和机遇，并会扩散到与其在技术上相互依存的企业群落[2]。具体到企业个体，无论是自身领导或引发了产业技术变迁，还是为了生存主动或被动适应，产业技术变迁往往会引发企业主动或被动的组织变革。 我们可以注意到一个很有趣的现象，企业的组织变革推行后，有的成功了，而有的则以失败落幕。大量的学者从各种角度在分析其原因[3, 4]，其中有学者提出，这些企业失败很重要的原因之一，是组织成员对于变革所普遍存在的抵制情节[5]。Galpin分析指出，组织内部的规则、习惯、标准以及组织成员的认知等内在因素是组织变革成功的关键[6]。自此关于组织变革的研究，开始转向以更加动态的角度来关注组织变革的内部成因。特别是组织惯例提出后，被认为是人类组织行为的核心特征，对于解释组织变革如何以及为何会发生有很好的支持作用，同时也为组织变革的分析提供了一个关注过程的动态演化视角[7-10]。 受到Miller和 chen[5]的启发，本文在关注产业技术变迁与组织变革之间的关系时，更多立足于企业内差异化的组织行为演化过程，来解释企业在面临产业技术变迁时，组织变革是如何传导的以及如何能更好地进行组织变革。我们选择这样的研究视角，是为了追究不同企业的动态化组织行为过程，从而试图探索企业组织变革的“黑箱”。本文之后的结构安排如下：第二部分为相关理论基础及本文研究模型；第三部分介绍柯达盛极而衰的历程，以及结论与启示。 2 理论基础及研究模型 2.1.产业技术变迁与组织变革 企业的生存和发展不可避免地受到外部因素的影响, 通常我们称之为“产业动态”，其主要分为产业技术变迁和产业市场竞争。“产业动态”的变化，尤其是产业技术变迁，将使相关企业面临“能力破坏”阶段[2]，结果往往会导致相关企业根本性的组织变革。同时，由于企业经营外部因素的的不确定性和复杂性，组织一直处于一个持续被构建和再构建的过程中[11]，变革成为组织的本质属性，组织变革的诉求已经成为企业生存和发展的常态，成为企业提升短期竞争力和长期生存所必需的战略行动。 如图1所示，产业内的新兴技术很可能会改变整体的市场竞争。产业内的新兴技术一旦经过市场竞1本文受上海财经大学研究生科研创新基金资助（cxjj-2011-379）。
企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
人力资源管理风险防范 人力资源部是公司职能部门的重要要组成部分，通过对企业人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥员工的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，为完成集团下达的的经营管理目标添砖加瓦、保驾护航。 随着社会的发展，国家相关法律法规的建立健全，员工整体法律意识不断增强，人力资源管理越来越复杂。企业人力资源管理面临着越来越大的挑战，其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此，必须正视人力资源管理中的风险问题，树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，这对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，无疑具有极其重要的现实意义。 一、人力资源管理中的风险 在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。事实上，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新制度引起员工不满、骨干员工突然离职等等，虽然这些事件基本不会对公司造成致命的打击，但会影响公司的正常平稳运转。根据人力资源管理的阶段划分，大致有以下几个阶段的风险： 1、入职前风险 （1）招聘风险 招聘是企业与人才双选的环节，风险主要存在于甄选环节，要谨
防招聘到不符合企业要求或不能胜任工作的员工。有的求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响招聘主管及需求部门负责人面试时对求职者的正确判断。 ①招聘主管应严格审查其身份证明及过往经历等等，确保其材料真实性。因为签订劳动合同后，即使是因为劳动者存在欺诈，致使劳动合同无效的，用人单位也要支付劳动报酬。 ②用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的情况。对于特别敏感的问题建议通过《知情书》签字备案防止以后的纠纷。如果用人单位在招聘中没有履行法律规定的告知义务，就有可能造成合同无效，给对方造成损害的，应当承担赔偿责任。 ③不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。 （2）签订劳动合同风险 按程序招聘的求职者，首先要出具体检报告，证明其身体状况良好，具备符合本岗位要求的合格身体条件，才能履行录用程序。 ①签订劳动合同前，除新参加工作的拟录用者外，必须出具其与上家单位解除劳动关系证明，明确是否与其它单位仍存在劳动关系后，方可与其签订劳动合同。 ②如果用人单位不与劳动者签订书面劳动合同，企业将为此支付高昂的用工成本，主要体现以下几个方面： 用人单位应自用工之日1 个月内与劳动者签订书面劳动合同；
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）（10 分） ?A 自然性 ?B 依赖性 ?C 社会性 ?D 精神性 正确答案:C ?2、企业文化的核心是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D 价值观 正确答案:D ?3、在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D
价值观 正确答案:A ?4、以下对蓝色型人格的描述中，正确的是（）（10 分） ?A 对别人要求严格，对自己无所谓 ?B 对自己要求严格，对别人要求也很严格 ?C 对别人无所谓，对自己也无所谓 ?D 对别人不要求，对自己也不苛求 正确答案:B 多选题 ?1、个人行为中，95%都是没有经过大脑思考的，此时，大脑依赖于（）（10 分） A 文化 B 人格 C 习惯 D 兴趣 正确答案:A B C ?2、人有三重属性，包括（）（10 分） A 自然性 B 依赖性 C 社会性 D 精神性
正确答案:A C D ?3、人的精神属性，包含以下哪些元素（）（10 分） A 利他情感 B 意志品质 C 理性思维 D 道德素养 正确答案:A B C D ?4、马斯洛将人的需求分为（）（10 分） A 生理需求 B 安全需求 C 社交需求 D 尊重需求 E 自我实现需求 正确答案:A B C D E ?5、红色力量型人格的特点是（）（10 分） A 外向 B 内向 C 理性 D
感性 正确答案:A C 6、人的三重特性，指的是（）（10分） A 本我 B 自我 C 超我 D 忘我 正确答案:A B C
组织结构图 组织结构图(Organization Chart，Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart) [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构
?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。
组织变革的系统诊断模型及其应用 组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一，无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是，在运用这些理论或模式于具体实践中时，并非每个企业都获得了预期的成功。 事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现一切如故，甚至今不如昔。 这其中的原因很多，但其中重要的原因之一是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革，却没有触动其他同样重要，甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的内部阻抗和冲突，终致改革于流产。 组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。本文在总结国外研究的基础上提出改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业自我改造过程中的基本思路和具体方法。 一、模型的提出 企业变革始于组织战略的重新审视和制定。组织重新审定自己的经营战略往往是迫于市场、技术及其他环境因素的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。因此新的战略往往从根本上不同于原有的战略。为了实现新的战略，组织需要确定一系列相应的目标及任务，这些目标和任务的完成又需要相应的工作分工和流程。这一变化需要相应的组织结构和人力资源与之相匹配。除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。 二、因素适应性 将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化飞速的时代，企业很难准确预测未来 5 年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服务等却是十分重要的。 如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。否则，该系统模型是毫无意义的。
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
人力资源效能该如何衡量 在与HR们的接触中,常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。 如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待？我给HR朋友们的答案是，你们需要“人力资源效能仪表盘”HREIP。 人力资源效能为何炙手可热？ 从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界人的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因： 其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的组织能力，能够快速应对环境变化。 打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太”。如何来量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源要结果了。 其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火烧起来的时候，是没人会理会后方（人力资源部）的。你可以把这些归咎于老板的冒进，但是如果HR们能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有人力资源效能这个
沟通工具，是不是会更会有说服力呢？数据是不会说谎的！ 人力资源效能是什么，不是什么？ 实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。 第一，人力资源效能不是组织绩效。 大多数人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。 真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量。 第二，人力资源效能指标不是绩效指标。 绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母一定是人（部门、团队、个体等）。 人力资源效能反映人的投入产出，但从本职上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注其产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织架构、岗位系统等）都应该给于足
一、组织结构类型 1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构 一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人 员不多，生产管理比较简单的情况。 直线型组织结构示意图 例1：简述直线制组织结构的优缺点。 答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责 任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种 管理专业知识和生产技能知识。 例2：简述职能制组织结构的优缺点。 答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补 行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。 职能型组织结构示意图
例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 直线职能制组织结构的缺点有： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法 答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。 ?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 例6：事业部制组织有何利弊？ 答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
劳动密集型企业人力资源管理效能分析 【摘要】劳动密集型企业人力资源管理效能一直以来为学术界所关注，本文以劳动密集型企业的代表经济性酒店为例，对劳动密集型企业人力资源的管理效能进行分析。本文分析了经济型酒店员工流失现象，探究员工流失原因及应对措施，旨在提高经济型酒店人力资源管理效能，减少人才流失，进而促进包括经济型酒店在的劳动密集型企业长期稳定发展。 【关键词】经济型酒店；员工高流失率；人力资源管理 一、正确认识发展劳动密集型产业的重要性 （一）我国基本国情的客观要求 我国农村剩余劳动力多，且素质较低，而资金、技术等要素相对稀缺，这是我国现阶段经济发展面临的基本国情。目如果不采取措施，农村剩余劳动力多就是“包袱”，但若合理利用就会成为“财富”。如果立足于“劳动力成本低”这一基本国情和比较优势，来吸收资本、引进技术、换取其他资源，发展劳动密集型产业，就能够为大量的农村剩余劳动力找到出路，促进农业乃至整个国民经济的持续发展，保持农村社会长期稳定。 （二）解决我国日益扩大的就业压力的需要
我国有着丰富的劳动力资源，这一方面为各区域经济的发展提供了充足的劳动力保障，另一方面也使我国面临着巨大的就业压力。有专家预测，随着中国入世，仅中国汽车行业的劳动力数量就将减少49.8万人，加上其他行业劳动力数量的减少，给我国的就业形势提出了严峻的挑战。要合理妥善地解决下岗失业人员的再就业和生活问题，就产业选择而言，劳动密集型产业的功效大大高于技术密集型和资本密集型产业。据测算每一单位固定资本所吸纳的劳动力数量，劳动密集型轻纺部门是资本密集型的重工业部门的2.5倍。因此，要解决日益突出的就业问题，保持经济的可持续发展和社会稳定，我国及各区域在产业选择过程中，就必须把劳动密集型产业摆在应有的位置。 （三）我国实现产业转型升级的必然过程 当前，伴随着三次产业结构调整的日益深化，第三产业占比不断提升，特别是新兴服务业态的迅猛增长，不断为我国经济的转型发展注入着强劲动力。同时，生产力和生产水平的提高越来越依靠人力资源整体实力的提高，“人”这一生产要素在经济发展中的重要地位愈发凸显，而劳动密集型产业作为“人”的重要聚集产业，在我国经济转型升级、调速换档的关键时期必将起到重要作用，如何确保行业发展尽可能实现可知、可控、可持续，打造新常态下经济增长的新引擎，从而带动三次产业协同增长，对于助推稳增长、转方
组织结构图 组织结构图( ，、、、) 目录 [隐藏] ? 1 什么是组织结构图(释义) ? 2 组织结构图的起源（历史） ? 3 组织结构图的运用（应用） ? 4 编制组织结构图（流程） ? 5 组织结构图的优势（优点） ? 6 组织结构图的局限（缺点） ?7 组织结构图案例分析 o7.1 案例一：赛智公司 o7.2 案例二：公司 [编辑] 什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如： ?等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用） ?直线职能式结构
?功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾 客类型、地理区位） ?矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。 然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。 [编辑]
人力资源管理的效能钥匙 新竞争的时代，新的管理环境越来越挑战我们的现有认知。HR 们逐渐发现，人力资源管理选、用、育、留几大模块的标准化操作已经不再适用组织需求，甚至这些逻辑本身也被激烈的市场竞争洗涤出了问题。我们一直以为的道理，也许是错的；我们一直使用的工具，也许根本没用，甚至还有负作用。从本期开始，长期跟踪人力资源管理先锋实践的穆胜博士将为我们带来“人力资源新逻辑”专栏，介绍人力资源管理实践的新进化，重新锚定人力资源管理的现代逻辑。 HR们不得不承认，老板们已经越来越功利。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾，HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献，人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向人力资源管理要结果。 被丢掉的效能钥匙 太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR 们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。
不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了！新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，我甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。 HR们究竟应该管什么呢？不妨回溯人力资源管理的本质。人力资源管理实际上要做两件事情：其一，形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；其二，形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。 从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。形象一点，组织模式好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。要想行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中，HR 们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”！ 三把钥匙打开的效能之门 组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、
组织变革与盈利模式创新课程重点：互联网时代下的机会与挑战 什么样企业总是赢：财富之道，商业模式之本 为什么原来方法不灵了：不同的时代，财富的重新分配 互联网对工业品，工程系统，服务业的影响 下一轮的企业机会：三次革命五次浪潮 社会经济的的发展与阶段 互联网的三种商业模式 互联网对传统行业的影响的深度解析 深度解读电商发展 社会化时代的来临 大数据时代的来临 课程重点：互联网+思维创新 用户思维 得“屌丝”着得天下/兜售参与感/用户体验至上 极致思维 打造让用户尖叫的产品/专注，少即是多/只做第一 微创新思维 小处着眼，微创新/精益创业，快速迭代 流量思维 免费是为了更好的收费/坚持到质变的临界点
社会化思维 社会化媒体一口碑营销/社会化网络一众包协作 大数据思维 小企业也要有大数据/你的用户不是一类人，而是每个人 平台思维 打造多方共赢的生态圈/善用现有平台/让企业成为员工的平台 跨界思维 携“用户”以令诸侯/用互联网思维，大胆颠覆式创新 课程重点：互联网思维+组织变革 组织变革管理方法 1. 如何选择适合的组织形式 不同时代背景下的组织形式比较 不同阶段的组织形式的选择比较 组织战略如何与组织特点相匹配 管理模式如何与组织变革相匹配 2. 组织设计的原则 3. 不同组织结构的特征与选择 4. 优秀的新型组织设计 5.互联网时代下组织变革的策略 以客户为中心的组织变革 1. 解决组织变革的动力
2. 设计清晰的组织变革的定位 3. 对变革阻力的认知 4. 如何管理组织变革 5. 变革管理的基本要素模型 6. 组织变革的模式 用互联网思维改造企业组织及管理 组织变革：组织结构、考核方式、激励措施 产品研发：快速找到并集结你的客户 产品个性：人格化 用户体验：使用情景与动作分解 让客户尖叫：海底捞如何做到 归属感：用户高度参与 粉丝经济：从用户到粉丝的转变 组织管理创新支撑企业转型升级 无障碍信息：在线、实时、全貌 社会化个体：个性化，社群化 全局性跨界：行业链融合，多产业融合 新定位：小而美 重塑客户关系：户用体验，满足客户需求 新渠道模式：扁平化 课程重点：互联网+营销模式创新（针对工业品，工程项目等2B产品）
目录 [隐藏] ? 1 组织结构模型[1] ? 2 组织结构模型的研究现状[1] ? 3 功能型组织结构 ? 4 多层功能型组织结构 ? 5 矩阵型组织结构 ? 6 产品团队型组织结构 ?7 区域型组织结构 ?8 组织结构模型案例分析 o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2] o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3] ?9 参考文献 [编辑] 组织结构模型[1] 组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。 [编辑] 组织结构模型的研究现状[1] 目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。 到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的： (1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。 (2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但由于目前的组织结构模型多只适用于描述