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施工企业工程项目成本管理的现状与对策

施工企业工程项目成本管理的现状与对策
施工企业工程项目成本管理的现状与对策

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施工企业工程项目成本管理的现状与对策

作者:王明山

来源:《中国经贸》2016年第13期

【摘要】随着市场经济的发展和企业改革的不断深化,目前房地产市场不景气、经济下滑,施工企业的市场竞争越来越激烈,能否立于不败之地,不但要看施工企业是否有良好的信誉、强大的施工能力,关键还要看施工企业能否适应市场经济发展的要求,进行管理创新和不断的超越。因此,施工企业提高管理水平,实行严格的工程项目成本管理和成本控制迫在眉睫。

【关键词】工程项目,成本管理

施工企业工程成本项目一般包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费。施工企业成本管理就是利用现代成本管理的模式通过对成本项目的支出进行分析、找出差距,采取相应的具体措施来实行控制,降低各种消耗,提高企业效益,增强企业竞争力。

一、施工项目成本管理目前的主要问题

1.思想观念陈旧,管理理念薄弱

受传统观念影响,不少施工企业还没有跟上市场经济发展的步伐,成本管理的意识薄弱,缺乏责任意识、法律意识、经济意识和合同观念。在项目上出现干多干少、干好干坏照样拿工资、奖金的局面,甚至出现了干得不好得到更多利益的现象,造成团队缺乏积极性和创造性。有些分公司、工程部、项目部为了应付上级检查,制定了一些相关管理制度,但是,在实际工作中往往是不严格执行、某个领导说了算。还有些分公司在项目中标、开工前做了成本策划、成本测算工作,但在项目开工后,施工过程中未能很好地开展成本分析工作,或者是开展了成本分析工作,找出了差距,未能采取降低项目成本有效的措施。

2.材料管理不到位,缺乏控制力,损失浪费严重

材料是构成工程实体的主要组成部分,在工程成本构成中材料费用所占的比重很大,一般在65%左右,可以说材料成本管理是工程成本管理的关键、重中之重。目前施工企业工程项目材料管理主要表现在以下方面:(1)材料采购不严格执行招投标制,采购秩序混乱,对材料市场没有充分调研,没有选择货比三家,择优购料;(2)材料采购无计划性,随意性大,即使有计划,但计划不严密;(3)材料的收发没有必要的详细原始记录,缺乏数量、单价控制制度,不严格执行耗料定额;(4)周转材料管理松散,使用及堆放管理较乱。

3.人工费支出较大

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 (一)建筑工程项目成本管理的内涵 (二)建筑工程项目成本的构成 (三)建筑工程项目成本管理的作用 (四)当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 (一)建筑工程项目成本管理的具体流程 (二)建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 (一)项目管理人员成本控制意识薄弱 (二)企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制(三)材料管理不严,浪费现象严重 (四)忽视工程项目"质量成本"的管理 (五)忽视工程项目"工期成本"的管理 (六)成本核算流于形式,指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 (一)增强项目管理人员成本管理意识 (二)实行全程成本控制,建立成本核算管理体系 (三)加强项目实施过程中的成本管理 (四)加强质量成本管理 (五)完善工期成本管理 (六)加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要:近年来建筑市场的竞争日益激烈,建筑施工企业获利空间也越来越小,工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中,成本管理工作在很多方面并没有到位,并且不同程度地出现了一些问题,这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程,是实现企业经济效益最大化的必由之路,是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用,重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题,有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词:建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展,尤其是最近几年房地产市场的繁荣,建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响,建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益,一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以,项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 (一)建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本?其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计人生

浅析施工企业的成本控制

浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节,提高施工企业的管理水平,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程,本文从工程施工承包方的角度,就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段,施工方成本控制的主要目标是:编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下,报出具有竞争力的投标报价。 首先,在决策投标前要对业主进行认真的调研,利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源,是自筹还是贷款;业主的信誉;业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后,应派合适的专业人员到现场实地考察,对项目情况做一个全面的了解,为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时,要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况,做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上,确定投标总价,并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢,一是设计图纸不明确或有明显错误的,估计今后会修正的项目,其单价应调高些,以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目,其单价应调高些,反之,其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量,且清单中数量不是很大的项目,其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大,但是如果将来实际发生工程量增加,企业就可获得较大的利润,而实际发生工程量减少,对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目,如暂定价偏低,则工程量应有意扩大,待以后价格提高后获取额外的差价;如暂定价偏高,则工程量应缩小(仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标)。五是对先期施工的项目,其单价应定得高一些,可增加早期收入,加快资金周 转;对后期施工的项目,其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度,以免导致废标。

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和,包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用,包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,是非直接用于也无法直接计入工程对象,但为进行工程施工所必须发生的费用,包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象,即在项目内部,管技术的只负责技术和质量,管工程的只负责施工生产和工程进度,管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制,项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果管材料的只从产品质量角度出发,采购高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度,但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为: 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行,使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上,许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员,一人能完成的工作安排了两人甚至多人;可使用低工费的工种使用高工费的劳力;有时为了照顾关系、情面,临时工闲时也留用,人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面,有的项目部购买材料、配件无计划,随意采购导致材料积压、超支;由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而购买了大量高价材料;一些项目部材料管理制度不健全,工程材料实物与账面不符,材料管理信息失真;有的领用手续不齐全,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的员工偷偷卖掉,许多可以回收的废料更是无人管理;特别是砂石料等地材以购代耗,严重的甚至用虚假的材料发票报销;有的工地材料摆放乱,材料被盗现象时有发生;机械配件领用不审查,只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,盲目购置或调入大量的设备,甚至购入一些根本不需要的设备,造成设备长期停用;一些项目部对施工机械平时维护保养不善,有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等,甚至临时工未经过培训考核就上岗,造成机械设备非正常损坏,影响施工进度,造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异,施工组织设计实施时,存在许多不合理的地方,如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源,合理安排施工工序,会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费,一些能够一步完成的工序,要进行二次甚至多次才能完成,甚至造成人为返工等,使施工成本增加。

议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制

议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制 发表时间:2018-10-01T11:55:52.683Z 来源:《基层建设》2018年第27期作者:周广 [导读] 摘要:随着经济的快速发展,我国建筑发展迅速,在建筑工程中,财务管理在施工工程中起到了很重要的作用,本文从工程项目财政处理的内容与内部操控存在的问题着手,对加强施工企业工程项目财政成本管理与内部操控的办法做了简略介绍。 江西新余矿业有限责任公司江西新余 338000 摘要:随着经济的快速发展,我国建筑发展迅速,在建筑工程中,财务管理在施工工程中起到了很重要的作用,本文从工程项目财政处理的内容与内部操控存在的问题着手,对加强施工企业工程项目财政成本管理与内部操控的办法做了简略介绍。 关键词:施工企业;工程项目;财务管理;成本管理 引言 我国建筑商场的比赛非常剧烈,施工企业作为建筑商场的重要组成部分,想要结束施工企业的获利最大化以及结束企业的可持续发展,研讨怎样加强工程项目的财务本钱处理和操控,已经成为施工企业处理层和领导层重视的热点话题。因此,针对施工企业工程项目财务本钱处理及操控的研讨具有非常重要的现实意义。 1工程项目财务管理的内容 项目财务管理是施工企业内部管理的重要组成部分,在企业发展缔造中发挥着不可替代的效果。工程项目财务管理的首要内容是对工程项目施工缔造过程中的资金运用状况进行有用的经验,而且对存在问题的资金运用状况进行调度和控制。项目财务管理还需要对施工本钱投入进行合理的控制,确保实践运用的缔造资金不超过计划预算的规划。工程项目财务管理的首要意图是充分发挥企业内部各种资源,如人力、物力、财力等,下降企业投入本钱的一同,保证项目管理水平的先进性,使企业取得最大的经济效益。 2施工企业工程项目财务成本管理工作过程中出现的问题 2.1 成本管理理念不清、意识不足 许多施工企业尽管现已知道到工程项目财政本钱处理的重要性,可是其知道依然不行全面,根本本钱处理理念和知道依旧存在很大缺点,构成工程项目财政本钱处理出现问题,未能构成有用的全员、全过程的财政本钱处理系统,无法充分发挥工程项目本钱处理作业的作用。 2.2 招投标过程中未能有用控制报价 当时建筑市场竞争剧烈,不少建筑单位甚至将工程建造过程中存在的风险转嫁到施工企业,而不少施工企业为了能够中标,在招投标过程中未能有用控制报价,不惜选用低价中标的方法获取工程项目,直接影响了建筑工程市场秩序,严峻紧缩了施工企业的获利空间。 2.3 现场施工过程中的本钱处理作业未能有用实施 工程项目缔造过程中的本钱处理作业需求专业化的技能和处理常识为依托进行有序处理。但是在项目施工过程中,由于相关人员不具备相应的专业实质,关于资料、设备、人工等方面的本钱控制处理不妥,构成项目直接本钱上升,而施工过程中存在的处理费、财政费等直接本钱,由于相关处理人员、企业未能有用实施项目本钱处理作业,构成项目本钱呈现糟蹋。 2.4 相关财务处理人员专业技术实质短少 施工企业内部存在流动性大、条件艰苦的特征,很难留住人才,构成工程项目财务处理人员的专业技术实质短少,无法有用应对规范的本钱处理和内部控制作业;加之企业短少相应的练习教育系统,无法对工程项目本钱做好全过程处理及核算作业,不能提出有用的改善方法,影响工程项目整体本钱处理成效。 3 提高施工企业工程项目财务成本管理与内部控制的有效措施 3.1 加强本钱处理作业的方法 1)推广工程项目的承包责任制 施工企业选用工程项目承包责任制激起处理人员作业生动性,将项目效益与个人利益进行交融,构成全员、全过程的本钱处理作业理念,在项目实施初期拟定科学合理的效益政策,在项目实施过程中进行细心分解实施,以便更好的完结总体性的工程项目本钱处理作业政策。 2)做好招投标报价处理作业 加大对招投标作业的处理力度,根绝不合理的贱价中标现象,搞好合同处理,为后续的工程项目财务本钱处理作业供应科学根据,根据相应的合同条款推进处理作业,避免不必要的法律问题和胶葛。 3)跋涉现场施工处理作业水平 做好工程项目的安全出产、工程质量规范化处理作业,对各个工程项目进行强制性要求,守时对各个项目的安全出产和工程质量作业进行检查,及时发现问题解决问题。施工过程中的费用是工程项目本钱的主要内容,若现场施工过程中再三发作质量、安全事故,必然会引发相应本钱的增加,因此,施工企业有必要选用生动有用的方法跋涉现场施工处理作业水平。 4)完善企业财务本钱监管体系 准确把握政策本钱和实践本钱间的间隔,完善已有的财务本钱监管体系,规划合理的本钱政策,监督相应本钱实施过程中发作的效益以及工程质量。细心详尽的分析相关数据,准确把握各类过错,以及引起这些过错的原因,及时进行总结调整,然后改善项目本钱处理作业质量。 5)确保本钱核算的真实性和功率 施工企业有必要选用相应方法确保本钱投入核算真实有用,以便更好地进行后期本钱猜想作业,为相关工程结算、出资回笼等供应可靠的数据支撑,才调有用前进工程项目财务本钱处理作业功率,加强本钱核算信息化体系的缔造,下降人为因素的影响。 3.2?加强内部操控作业的办法 1)树立正确的本钱处理知道,实施相应的进程操控 施工企业在工程项目本钱操控进程中,需求树立全员、全进程的本钱处理操控体系,将工程项目本钱操控作业进行实在有用的实施,实施各项责任,对工程项目展开、安全、质量等多个方面的方针进行方案、规范,将本钱操控置于全部活动之首,煽动各个人员、安排进

浅谈施工企业工程项目成本管理要注意

浅谈施工企业工程项目成本管理要注意 几个问题 2006-7-17 15:36《交通财会》·焦江英 [摘要]工程项目成本管理是对工程项目在施工过程中所发生的费用,通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析等,达到尽可能地降低成本的一种科学的管理活动。本文结合路桥公司施工企业的特点,公司成本管理的基本任务、主要内容、基本要求,以及笔者近几年对工程项目进行成本管理、成本核算中存在的问题,论述开展工程项目成本管理应注意的几个问题。 [关键词]施工企业成本管理注意问题 随着经济体制改革进一步深入,施工企业面临的市场竞争也越来越激烈,许多施工企业都以低标中标,利润的空间越来越小。因此,只有加强施工项目的成本管理,开展成本核算,进行成本分析,才能最大限度地降低施工成本,实现经济效益最大化。 一、公司工程项目成本管理的基本任务 通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核,正确反映公司经营成果,不断降低成本费用,提高盈利水平,保护投资者的权益。 二、公司工程项目成本管理的主要内容 建立健全项目成本管理责任制,建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,进行成本预测和决策,编制成本费用计划,采用责任成本核算,严格遵守成本费用开支范围,实行严密的成本动态控制,按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用,分析、考核成本费用指标的完成情况。 三、公司成本管理的基本要求 在工程实施过程中,对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动,以达到强化经营管理,完善成本制度,规范管理和程序,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润。 四、公司工程项目成本管理应注意的问题 成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程,包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程,涉及报价决策、施工组织、

建筑施工企业成本管理方法

建筑施工企业成本管理的方法 【摘要】建筑施工企业的利润空间越来越小,分析建筑工程项目成本控制方法,加强控制成本的措施,降低成本,增收节支、获取最佳利润,是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展,靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得,就要靠施工成本的节约和控制。因此,施工成本控制,是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说,项目管理的“三大控制’(包括进度控制、成本控制和质量控制)中,成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制,需要通过成本管理的各种手段降低施工成本,达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,应注意降低成本的可能性和可行性,考虑合理的成本最低化,决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情,它是全企业、全员和全过程的管理,在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制,在“动态”中落实,施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段,施工过程中间是监控

检查监督调整阶段,竣工结算最后核查审计阶段,时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括:目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制,使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩,上至项目部经理,下至后勤管理员,都要责权利相结合,极大地调动管理人员和职工的积极性,增强成本意识,使成本控制从自我做起,提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则,公开选拔项目经理,配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗,依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力,对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时,项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量

工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 (三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。 4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。 3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

建筑施工企业的工程项目成本管理(2)

目录 摘要 (2) Abstract (3) 引言 (4) 一、建筑施工企业工程项目成本管理的重要意义 (4) 二、当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面存在的问题 (5) 三、关于强化建筑施工企业工程项目成本管理水平的相关建议 (6) (一)以过硬的施工质量以及合理的采购来强化管理 (6) (二)强化从业人员的自身素质 (7) (三)强化宏观管理,改善建筑施工企业成本管理的外部环境 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)

摘要 伴随我国城市化进程的不断加速,建筑行业得到了快速的发展。在当今市场经济快速发展的今天,企业之间的竞争日趋激烈,要想在这样的环境条件下生存壮大,只有去提升自身的实力,保证工程的质量,以高性价比的特点来形成自身的优势。本文就将主要以建筑施工企业的工程项目成本管理为切入点,对其进行简要的介绍和分析,并对其中存在的问题作出相应的建议。 关键词:建筑;施工企业;工程项目;成本管理;

Abstract Along with accelerating urbanization process, the construction industry has been developing fast. But is the construction of a comprehensive process of construction enterprises, construction during this period to take into account the quality and safety and all aspects of how to ensure good efficiency and control of construction cost during construction to face a problem. In addition, in today's rapid development of the market economy, competition among enterprises, in order to survive and thrive in this environment conditions, it is only to improve their strength, to ensure the project quality, with high performance features to their advantage. This article will primarily on project cost management in construction enterprises as an entry point to brief introduction and analyse, and problems of making appropriate recommendations. Key words: building; construction Enterprise; construction project; cost management;

浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版)

( 安全论文 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 浅谈建筑施工企业的成本管理 (通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.

浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看,成本管理的关键源头是投标阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力,还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额,材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作,同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明,工程一旦

中标,要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作,由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价,在符合市场行情的基础上.充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外,在制造成本预测过程中,还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标,通过技术评判、经济分析评价,最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中,施工合同对于施工生产工作尤其重要,这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上.对工程信息进行详细的调研和反馈,初步制定出一个严密可行的谈判方案;并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究,逐字逐句逐条的分析评价,最终签订一份严谨、完整、清晰的合同,为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中,应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围,项目经理应组织

施工企业项目成本管理的重要意义

骤风成本软件:施工企业项目成本管理的重要意义 获取一定的经济效益是工程施工单位和建筑企业经营的根本目的,为了保证企业工程项目的经济效益,尤其是在建筑市场竞争越发激烈的今天,必须对施工企业工程项目实行成本管理。 建筑工程项目的建设质量关系到居民或使用者的生命财产安全以及社会的稳定,因此,工程项目的成本控制必须是在保证工程建设质量的前提下进行,严禁为了节省成本的偷工减料、以次充好行为。预算管理、人力资源管理、建材选购、机械设备管理、工程合同管理等都是影响工程项目成本管理的关键所在,对其进行造价管理工作也应该从这几方面着手。高效的成本管理不仅有利于工程企业和建筑商节省成本,还能够实现工程资源的高效利用,这是一种双赢。 1建筑施工企业项目成本管理的重要性 企业项目成本管理工作与企业经济效益是直接挂钩的,质量较差的成本管理工作必然会导致施工企业经济利润的损失。企业要在激烈的竞争中站稳脚步,必须要用低廉的成本为社会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。一些施工企业为了生存和发展,为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价,即使中标,企业的盈利空间减少了,经济效益也下滑。面对这种情况,施工企业必须加强内部的项目成本管理工作,以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出,处理好施工成本和控制费用间的关系,将成本控制在计划范围内,最大程度地节约成本,实现企业最大经济效益。 2工程项目成本管理存在的主要问题 随着市场竞争的日益激烈,建筑施工企业的利润也不断受到压迫。为了企业的长期发展,应该健全责任制度,注重成本管理,这样才能提高企业的竞争力,使其立足于市场。但是目前的施工企业中,针对工程项目成本管理还存在着以下三点问题: 2.1项目成本意识薄弱 企业项目成本管理意识的薄弱主要体现在如下三个方面:首先,项目经理成本意识的薄弱。作为管理者,项目经理承担着企业项目运行的管理工作。当前我国的部分施工企业的项目经理都缺乏成本管理意识,对成本管理工作不够重视;其次,施工技术人员的成本意识薄弱。作为工程施工的技术把关者,技术人员是工程施工顺利开展的关键所在。部分技术人员由于缺乏成本意识,在选择施工技术时没有关注技术的经济实用性,导致成本管理的困难;最后,组织人员的成本意识薄弱。作为组织工程施工、负责工程进度和施工的人员,部分人员为了赶施工进度而一味增加施工人员和施工设备,导致工程成本开支的增加。 2.2体制不健全 首先,工程建筑市场管理混乱。部分施工单位为了在一个建筑工程项目中获取更高的收益,而采取人为的方式对工程投标价格进行干预,将工程项目的投标价格严重压低,违背了建筑市场的经济规律,给工程预算管理带来了极大的难度;其次,地方政府对地方施工单位的保护机制影响了工程造价预算管理工作的推进;最后,市场机制不够健全,相应的法律法规没有完善,招标制度的实行缺乏机制的约束和管理。此外,我国当前施工企业项目成本管理工作处于权责不明、部门多而不精的状态,而且部分建筑企业和施工单位根本不重视造价管理,再加上政府对建筑市场的宏观调调控地位的影响,导致我国造价管理工作停滞不前。另外,传统管理意识的束缚,现代化、动态化管理机制的欠缺,都对造价管理工作产生了较大影响。 2.3缺乏对项目实施全过程的成本控制 成本管理工作不是工程项目的某一时期或某一环节,其贯穿整个项目,对工程开展全过程成本控制是项目成本管理工作的基本要求。工程项目的建设有一次性的特性,对其项目开展前和开展中的成本控制是整个成本管理工作的核心。但是,当前部分施工企业的成本管理工作只关注工程竣工后的结算和验收环节,对工程开展前的预算环节和工程开展中的施工造价管理并不重视,这导致企业项目成本管理工作根本无法显示出其价值,而这一结果又使得企业高层越发不重视成

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行: (1)建设公司经营部进行项目成本预测,制定下达项目成本控制目标。 (2) (3)项目经理部实施成本控制。 (4)项目经理部进行成本核算。 (5) (6)收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图: 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位,纵向分解到分部分项工程,落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工(工程项目的进度、质量、安全、成本控制) 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况,监测成本费用变化 核算已完工施工成本,发现超支,分析原因,条取措施,纠正不利偏差

中间考核 按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚,及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标,测算: 目标成本降低率=目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额=预算成本-目标成本 预算成本=工程结算收入-税金 目标成本=人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本+管理费计划-物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 (1) (2)该项目的预算成本。 (3)项目施工组织设计及成本降低措施。 (4) (5)企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括: 直 接 成 本 外租机械的租赁费,施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括:材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费,检验 试验费,工程定位复测费,工程交点费,场地清理费,冬雨季施工增加 费,夜间施工增加费,仪器仪表使用费等。

[成本管理,简要,财务]企业施工中的财务成本管理简要解析

企业施工中的财务成本管理简要解析 随着我国建筑业的不断发展,施工企业间的无声战争变得越来越激烈,优胜劣汰的生存法则也越来越能体现出来。企业想要在竞争中获胜,就必须把财务成本管理放在第一位。 1 施工企业财务成本的管理内容 施工成本是指企业在生产经营过程中所耗费的资本。成本类型有两大类:一种是产品成本,一种是劳务成本。财务成本管理指的是施工企业制定出符合某个施工项目阶段的财务成本管理目标后,再将其交由财务管理部门进行管理控制的全过程。企业在目标的制定过程中,要将影响成本控制的因素和条件考虑在内,并在分析与讨论的基础上,有针对性地对目标成本进行控制和调节,以便达到实现施工企业财务成本管理的目标。 2 施工企业财务成本管理现状 2.1 缺乏成本管理意识 随着施工企业的发展,施工企业间的竞争也越来越激烈,大部分企业为了获得更多的机会,采用杀鸡取卵的方式获得中标机会。为获得竞争优势,很多企业会采取以下方式来达到目的:忽略成本,降低价格;冒险求助高利贷,以此来缓解资金问题。采用这两种方式来解决企业当前的问题会破坏企业的资本结构,影响企业的可持续发展。从中看出企业对成本管理的意识不强,并且管理工作不够重视,倘若企业内部需要推行管理计划,就会影响各个施工企业推进改革的积极性。缺乏合理科学的现代企业制度,偏离现下市场经济发展情况,是企业财务成本管理制度跟不上当前形势的原因。 2.2 制度不完善 施工企业缺乏完善的财务成本管理制度,财务人员常常因企业的管理工作薄弱、资金管理方式粗放等问题而出现无章法可循的情况,严重影响了施工企业的财务工作。不同施工项目的成本进度和质量管理方法不一。面对竞争日益激烈的今天,企业会因为没有一套完善健全的财务成本管理体制,而在收集、处理、储存信息的过程中出现困难。由于缺乏监督机制,企业在对成本进行控制时,无法保证财务成本信息的准确度。不仅如此,审计会计的有效性也会受到制约,进而对成本管理工作产生影响。 2.3 合同责任成本不明确 模糊不清的合同责任成本是导致奖惩机制的运行出现困难的原因。合同责任成本模糊不清主要体现在:随意堆放施工所用的材料,使得材料数量因不能得到及时清点而腐朽变质,材料的使用受到影响;不按照相关设计定额发放材料,每个施工者都是一用完材料就去领取,使得材料用度无法确定,经常出现材料浪费的现象;施工设备的管理力度弱,且操作人员忽视设备的维修与保养,使得设备经常需要更换;员工素质不高,致使人为损害设备工具的现象屡屡发生。这四个现象的存在,增加了企业的施工成本。 2.4 不分析市场价格

浅谈建筑施工企业工程项目成本控制措施

浅谈建筑施工企业地工程项目成本控制措施 摘要:建筑施工企业地工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收地全过程,对于施工企业显得至关重要.但由于现实地种种原因,企业和项目部地成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实,施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜.本文主要对建筑施工企业地项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制地对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学地成本控制措施. 关键词:施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离 1绪论 1.1工程任务对象 工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目地职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面. 以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关.二是抓好施工准备阶段.三是重点抓好施工阶段.四是做好竣工交付使用及保修期阶段地成本控制;以工程项目地职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门地指导、监督、检查和考评,也应对自己承担地责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程地若干个构造物. 1.2成本控制地基本原则

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展地基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支地目地是项目经营活动中更为重要地环节,以便在企业地生产经营中起指导作用.施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则: 1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊地行业,没有相同地成本,也没有同等地管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目地实际情况,不断完善和吸取别人地成功经验,而不是完全照搬别人成功地经验. 2.领导重视和全员参与地原则在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上.或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想地效果.所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制地积极作用. 3.全程控制地原则成本控制从时间上说,包括对工程施工、保修服务阶段地成本控制.要求成本控制工作要随着项目进展地各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下. 4.坚持成本最低化原则.施工项目成本控制地根本目地,在于通过成本管理地各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入. 5.动态控制原则.施工项目是一次性地,成本控制应强调项目地中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段地成本控制只是根据施工组织设计地具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制地方案,为今后地成本控制做好准备.而竣工阶段地成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正. 6.责、权、利相结合地原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任地同时,享有成本控制地权力.同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中地业绩进行定期地检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低地情况,应会同责任部门或责任者分产生差异地原因,并督促他们采取相应地对策来纠正差异,并根据各责任中心按其成本受控范围地大小以及成本责任目标承担相应地职责,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合地成本控制,才能收到预期地效果. 1.3工程成本控制地作用和意义

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设(公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素,在调研、记录、初步构思的基础上,再起草、征求意见、讨论修改、完善) 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标: 1、增三效:通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费:材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点,其中材 料费占比最大,人工费重要性居首,机械费反映施工组织的合理性,现场经费是综 合管理水平的见证,周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价:以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格,以价格体现效益。 4、以实控虚:实线是目标界限,虚线是预期结果,用动态管理的方法以实线控制虚线, 达到提高效益的目的。 5、成本优化:通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施: 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各部门、班组所承担的降低成本指标,用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制,由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员,项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施: 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责,制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析 提要:成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题,笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析,对如何搞好成本管理提出几点思考。 关键词:施工企业成本管理浅析 0:引言 成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业管理经营的需要,成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场,施工企业只有降低项目成本,才能使企业具有竞争力,具有更大的利润空间,有效的项目成本管理,对于施工企业的生存与发展,极其重要。 1:企业项目成本管理的分类和含义 施工企业的成本分为企业成本(间接成本)和项目成本(制造成本)两部分,企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留(提)费用及职工福利费用(包括:工会费用、住房公积金、劳保等):项目成本包括直接工程费(人工、材料、机械使用费)、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分,一般要占施工企业的成本90%以上。因此企业管理的重点是项目成本管理。 究竟如何进行项目成本管理呢?简单地说,就是通过开源和节流两条腿走路, 使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入,节流是控制项目的现金流出。 2:项目成本的前期预测 对每一项工程,施工企业在投标时都会根据招标文件的要求,结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价,该报价对企业的赢利情况做了一个预测,预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标,组建项目经理部之后,项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算,根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划,对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中,遵循这样一个原则,即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等),项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等),然后再与中标价作对比,确定项目上缴公司的费用比例,并以此为基础,结合其他的项目管理目标,公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》,作为考核项目的基础。 3 企业成本管理的现状及问题 3.1缺乏成本竟争意识,市场应变能力差 近年来,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。 3.2成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值;扩大投资,谋求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织,以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

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