通过学习本课程，你将能够：
? 了解第一代知识管理和第二代知识管理的区别;
?学会建立知识管理组织架构；
?掌握建立知识库的方法；
?懂得从组织层面和个人层面理解知识管理。
如何推行知识管理
一、第一代知识管理和第二代知识管理的区别
1. 第一代知识管理
中国第一代知识管理的时间为1998年到2008年，主要包含两个内容：一是买文档、系
统；二是存文档。事实上，这种做法是错误的。如果把写文档等同于知识管理，那么知识管理永远做不好。但阅读文档不同，其可收藏有价值的文档，达到知识共享，并在共享中判断知识是否有价值。
2. 第二代知识管理
与第一代知识管理不同，第二代知识管理主要是从需求、过程、客户场景以及中国现状
的角度出发。
值得一提的是，知识管理职能特性强于行业特征。在同一企业中，不同职能部门的知识
管理不同，但不同公司的相同职能部门的知识管理却又有类似性，这是知识管理的特性。
二、建立知识管理组织架构
知识管理的组织架构主要包括三个方面：
1. 知识存量
知识管理的目的是希望知识管理能通过重用和复用提升效率和能力，因此，在进行企业的知识管理时，首先要清楚企业的资本，了解企业的知识存量，只有这样才能够重用和复用。
一般来说，存量分两类：一是显性的存量，包括显性的文档、视频、音频、PPT图纸; 二是隐性的存量，人是隐性知识的载体，只有人能够创造与利用知识。
2. 知识增量
仅靠既有的老知识，企业不可能生存，企业需要持续产生新知识，进行知识增量。而在
作完一项工作时往往就会产生新知识，得到许多经验和体会。
具体而言，企业在进行知识增量时，需要了解四个方面：
第一，谁应该产生知识，即明确负责人；
第二，何时产生新知识，即明确知识产生的时间；
第三，为什么要产生新知识，即了解知识产生的动力问题；
第四，产生什么内容的新知识，即模板控制产出。
总之，知识管理需要共享，只有知识共享才能使知识传递。此外，世界信息和知识互联
网产生后，知识量增加，因此，在产出知识时，还需要考虑知识的使用者及其使用角度。
3. 知识利用
利用知识也很重要。员工的知识大部分来源于利用他人的模板，企业要想真正让员工成长，需要以其使用知识的方式为基础，分清哪些知识可以借助培训获得，哪些不可以。
概括来说，知识的利用需要考虑三个方面：
r谁会使用这些知识，如何获取
这些都需要放入模板，需要对知识进行推送共享、搜索及绑定。
F使用者是否可以理解知识内容并使用之
获取知识，了解知识的使用对象后，还应考虑该使用者是否能够理解这些知识的内容，并加以有效使用。比如，合格的结构工程师需要用到模板、图纸参考、国家标准等进行处理。
r如何基于场景促进知识利用
如何基于场景促进知识的利用也是需要考虑的内容之一。
知识管理是用来解决问题的，在进行知识管理时，一定要有目标。不同的职能，目标也
不一样，因此，企业要让员工了解知识管理，以达成共识，这样才能够更好的将知识管理进
行下去。总之，在进行知识管理时，完整的管理系统包括有效管理、IT系统、制度体系以
及运营推广。
目前我国的知识管理90鳩上都是由老板提出，同时其均认为员工的成长速度较慢，效率较低，完成任务的能力欠缺，而员工有很多本已做过的工作、经验无法复制、复用，也造成了公司知识管理的损失。
三、建立知识库的五个步骤
知识库建设五步骤
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F 产出用
图1 知识库建设五步骤
如图1所示，建立知识库的步骤主要有五个：
1. 确定核心知识
并非所有知识都必须进行管理。核心知识一般应与核心业务相关，需产出有价值的知识。
2. 控制知识产出
在控制知识产出时，需了解what、when who why几个要素。
3. 知识组织
人与人看待问题的角度不同，理解也不同，因此，知识组织的目的是让使用者能够在需要时找到对应知识。
4. 知识利用
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图2
知识利用图
图2是对知识利用的操作说明。其中，看电影的图标可以用暴风影音等播放器进行替代， 一般来
说，标明播放器是站在技术立场上，而说明其用途才是站在客户立场上，因此，在做知识 的产生内容时必须考虑到使用者，否则就会减短文档的生命周期。此外，知识是帮助人们解决问 题的，所以在进行知识分类时，要从不同的角度和需求考虑用户的使用情况，让使用者了解工作 所涉及的知识、经验、方法、制度、流程，进而更快掌握工作。
需注意的是，知识利用需要基于工作场景进行。很多新员工欠缺判断能力，只有通过工作 场景所涉
及的模型进行知识利用才能够促使其真正的提升管理水平。
5. 知识创新
所谓知识创新，指的是获取知识后的整理以及需要如何进行利用。
在实施的创新上，目前人们面临着的主要问题是知识不能被使用。比如，微软的数据被用
户关注的结果在搜索引擎中不超过 100个，可被检索到的页面数量不到 250亿，事实上，互联网 有上万亿个页面，而人们搜索只能找到一部分。资源的极度匮乏和极度充裕都是相同结果，即不 能够使用。同时，未来创造知识库会岀现的情况是，知道问题的答案，却不知道问题是什么，这 样的知识也是无法使用的。
四、从组织层面和个人层面理解知识管理
1. 员工学习与发展的70-20-10模型
F 10%的知识
员工10%的知识是通过正确的学习，包括学习课程的形式或 F 20%的知识
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E-lear ing 的形式而获得。
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20%勺知识是通过非正式的学习获得，其主要来自于人际间交往中的反馈、观察和互动过程，如面对面交流。随着年龄的增大，人们发现通过正式的交互过程学习知识，效果较好。
F 70%的知识
在员工的知识中，其余70%的知识学习来自于工作、任务和问题解决的经验。大部分情况下, 只有在需要时，人们才会去学习。
2. 从学知识到用知识
在20世纪八九十年代，人们如果许多知识没掌握，在遇到事情时就没办法解决问题，这就要求了人们要学知识。现在，人们对于没有掌握的知识，大部分都可以通过查询获得，因此，用知识开始发挥着越来越重要的作用。
3. 如何让企业员工离不开培训
具体来说，人们对培训的认知通常有三种情况：第一，培训，即主要是通过老师授课来传递知识，这是以前人们对培训的普遍认知；第二，学习，随着员工对学习的需求提高，人们逐渐认识到学习的前提是员工热爱学习，培训方仅需提供学习方式；第三，知识，很多员工希望能够用知识解决问题。
因此，要让企业员工离不开培训，就不能仅培训，还要拓展路径，从培训到学习，从学习到知识管理，培训者需为员工提供知识和资源，向学员展示知识全貌，只有这样，知识才是有用的。
4. 如何成为高绩效员工
要想成为高绩效的员工，就需要分析绩效低的原因。概括来说，员工绩效低的原因主要有两个方面：一是个人动力问题，这对绩效有很大影响；二是个人能力问题。能力指的是个人知识管理能力，中国的教育较为欠缺能力的提升训练，因此，公司也需要为员工提供相应支撑。
具体而言，提升个人知识管理能力的步骤主要有五个：
r接受个人知识管理能力的培训课程
实际上，中国很少有员工能真正系统地接受这方面的培训。
F 建立知识库
企业需要有系统的知识管理方式，为员工提供支撑，让员工将其经验、教训整理出来。须知个人知识管理的能力是知识员工的基础能力。
r基于员工的需求提供方式
学习培训和发展路径应由培训中心向学习中心转变，最后变为知识中心，同时个人层面需要员工有动力，并具备处理信息和知识的能力。
r具备知识管理的思维方式
F 进行企业层面的知识管理
企业层面需打造知识库和非正式学习渠道，同时面授E-leari ng, 并请专家、指导员进行指导。
五、掌握培训师价值增长路径
1. 有料培训师要实现价值增长的前提是有料，这就要求了培训师在有输出的同时，也要持续不断地输入。
概括来说，要实现有料，需做到以下方面：第一，要擅长学习、反思、实践；第二，要达到专家水平，持续进步；
第三，博采众长。
2. 体系
培训师需要有由点到线，由线到面地对知识进行整理，然后体系化地掌握方法论的层次。
3. 用户培训师在提供知识时，最好是基于用户需求，将知识显性化，作为一种服务形式提供给社会。需注意的是，服务复制性很难，因此需将服务发展为产品。