供应链管理中的供应商管理
一、引言
（一）研究背景
随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。供应链管理（Supply chain management，SCM是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生存和发展具有重大的意义
（二）研究目的
从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需要提供产品和服务，并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利
润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下, 供应链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。
供应链中供应商管理概述
（一）供应商管理基本概念与特点
1. 供应商管理的概念
供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的
作用。
2. 供应商管理的特征
世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：
1）投入到全面质量管理（TQM
2）投入到及时系统（JIT ）
3）投入到全程时间的缩减。
4）远程战略计划。该计划应该是多维的，应该将包括组织机构的供应策略
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
企业存在的问题： ① 订单经常延期，采购回复的Lead Time 经常变动导致PMC 回复的交期周期太长，采购来料异常频 繁，客户投诉严重。 ② PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。 ③ 物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓） ④ 瓶颈物料执手严重欠货。 ⑤ 供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。 ⑥ 供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。 ⑦ 生产无标准的生产作业指导和标准工时。 推行动作： ① PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。料分类管理推行：针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推 - 上量 - 利润分析 - 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图： 找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制；
/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 -- 复制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应商的培训 -- 新供应商的评价）； ⑤应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：Array ⑥PMC职能完善：针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，
一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
供应链管理存在的问题及思考 1 2020年5月29日
中国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流经过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流经 2 2020年5月29日
过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流经过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够经过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流经过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,而且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 3 2020年5月29日
供应链管理中的供应商管理 一、引言 （一）研究背景 随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生存和发展具有重大的意义 （二）研究目的 从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需
要提供产品和服务，
并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。 二、供应链中供应商管理概述 （一）供应商管理基本概念与特点 1. 供应商管理的概念 供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
加多宝供应链管理 随着世界经济一体化进程的加快，企业竞争发生了质的变化。全球经济环境的巨变，使得企业间的竞争，转化为供应链之间的竞争。而供应链管理能够使企业在变化的市场环境中有效地与其他企业合作，取得集体竞争优势。因此，实施供应链管理，成为中国企业迎接挑战的一把利刃。 一、企业实施供应链管理的环境改革 由于中国企业所处于的环境与国外企业不同，加上中国企业本身的实力还比较弱，管理水平也相应比较落后，因此，要实施供应链管理，中国企业需要经历以下转变：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。 二、企业供应链管理中存在的障碍 我国企业供应链管理中存在的障碍有：供应链管理体系尚未真正建立、战略伙伴关系未统一、供应链上缺乏相关人才、信息传递比较滞后等。 三、中国企业实施供应链管理的对策 在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。为了有效地推进供应链管理的实施，中国企业必须采取如下对策： （一）明确企业自身在供应链中的定位 供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。 （二）明确主业、培养核心竞争力 企业竞争优势从长远考虑，是由企业能力结构更深层次的竞争力———核心竞争力决定的。市场是由企业组成的，企业都是互相联系的，在竞争激烈的市场中，市场上的企业以供应链的形式参与竞争。要想在竞争中获得优势，就必须在明确企业自身主业的前提下，在供应链中具有独特的核心竞争力；同时，企业间
移动渠道建设思路
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
供应链理论是目前最流行的企业间协同的方式，上下游企业之间通过有效的信息交互，可以更加快速顺畅地进行业务往来。但是任何理论都不会停止发展，下面的两篇文章分别介绍了国外企业对供应链理论和企业间协同进行进一步完善的思路和尝试。 SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。 企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的“买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。 然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买
需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。 然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。 在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图；许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。 企业的首席采购执行官们（Chief Procurement Officer，CPO）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务
2017年中国供应链管理行业发展现状、主要特点和发展趋势 分析【图】 2017年07月06日 13:17 1 、供应链管理行业的市场规模 供应链管理行业的发展主要取决于两个因素：一是社会贸易总规模；二是企业供应链管理外包的比例。二者的关系如下： 资料来源：公开资料整理 从这个角度来看，供应链管理行业的市场规模具有极大的想象空间。电子信息行业供应链管理的外包已较为成熟，医疗器械、快消品、食品及酒类等行业也逐步提升供应链管理外包的比例以提升整体运行效率，从而为供应链管理行业提供了更大的发展空间。 目前，国内仍将供应链管理归类为“现代物流”范畴。中国经济持续高速发展，为现代物流及供应链管理行业的快速发展提供了良好的宏观环境。近年来，我国经济增长带动我国社会物流总额实现快速增长。2016 年，全国社会物流总额为 229.7 万亿元，按可比价格计算，比上年增长 6.1%，增速比上年提高 0.3 个百分点。2007 年至 2016 年，中国社会物流总额如下：
资料来源：公开资料、智研咨询整理 伴随社会物流总额的增加，我国社会物流费用（包括运输费用、保管费用和管理费用）也表现为较为快速增长。2016 年，全国社会物流总费用 11.1 万亿元，比上年增长2.9%，增速比上年提高0.1 个百分点。2007年至2016年，中国社会物流总费用如下： 资料来源：公开资料、智研咨询整理 相关报告：智研咨询发布的《2017-2022年中国供应链管理服务市场分析预测及发展趋势研究报告》
2 、供应链管理行业的发展现状和特点 （1）行业发展现状 21 世纪，随着科学技术的进步，特别是互联网的推动，全球一体化的特征越来越明显，国际市场日趋成熟，无国界化的企业经营趋势加剧，推动了市场竞争进入新阶段，企业与企业之间的竞争转变成了供应链管理之间的竞争。供应链管理作为集成化企业管理服务模式，在企业降低成本、新增效益、培育品牌和风险控制等方面，起到了非常关键的作用。 我国现代物流及供应链管理行业仍处于初级发展阶段，行业供应商功能单一，增值服务薄弱。目前，物流及供应链外包服务商的收益主要来自于基础性服务，如运输管理和仓储管理等，增值服务如供应链整合服务、供应链金融服务以及供应链平台建设等服务收入占比较小。 从行业覆盖来看，电子信息行业是国内供应链管理行业发展最快的领域。电子信息行业技术更新速度快，用户需求和偏好转移的不确定性很大；同时，该等行业产品升级和技术进步所带来的工艺复杂性增强，导致生产供给流程的复杂程度日益增加。传统的内部供应链管理的模式已经不能满足该等行业对供应链的快速响应、高效、低成本的要求。这使得上述行业成为目前国内供应链管理行业市场需求最大、发展最快的行业。随着产业升级、竞争加剧和管理理念的更新，医疗器械、快速消费品等行业供应链管理服务外包的比例也在不断提高。 （2）行业技术水平 供应链管理在我国是 21 世纪初才兴起的高端服务行业，是外包业务日益盛行和社会分工不断深化的产物，电子信息行业是供应链管理行业产生的最初源泉，至今仍是其最主要的服务对象之一。因此，从服务对象的角度，供应链管理从诞生伊始即与高科技行业结缘。 从技术软件应用的角度，供应链管理企业为了取得竞争优势，必须提供更高的服务质量、更快的客户响应速度，为此，供应链管理企业一般都必须配备功能齐全的 IT 支持网络，并辅助高效的 ERP 管理系统，配备专门的仓储、运输管理系统、信息交换系统等。因此，供应链管理行业是管理软件应用程度较高的行业之一。 从人才知识结构方面，供应链管理企业需要精通国际贸易规则、国际运输、国际金融、报关、商检、生产管理、供应链管理等专业知识，熟悉不同目标行业的运行规则，具有市场洞察力和专业判断能力，并拥有较强资源整合能力、方案设计能力的跨领域复合型国际化人才。因此，供应链管理行业是知识高度密集的行业之一。 综上，从服务行业的特点、行业整体的信息化应用水平和行业覆盖领域来看，供应链管理行业整体技术水平较高。 （3）行业特有经营模式 供应链管理行业是典型的轻资产、高技术含量的现代服务产业，供应链管理企业通过对不同行业运行模式的深入研究，利用综合专业能力和自身的整合能力，为客户定制集成解决方案，将单一、分散的报关、运输、仓储、贸易、结算服务等流程组合为供应链管理服务产品，实现商流、物流、资金流和信息流“四流”合一，为客户节约成本，提升价值。供应链管理行业特有的经营模式，要求供
南京财经大学 本科毕业论文（设计） 中文题目：供应链管理中的供应商管理 ——以巴奥米特为例 英文题目: Supplier mangament of supply chain management --------base on biomet company 姓名: 温发科 准考证号： 040108102119 专业：采购与供应管理 指导教师：王亮 2010年 3 月
目录 摘要 (3) 一、引言 (4) （一）研究背景 (4) (二) 研究目的 (5) 二、供应链中供应商管理概述 (5) （一）供应商管理基本概念与特点 (5) （二）供应商管理的内容及七大指标的定义 (7) 三、巴奥米特供应商管理分析 (12) （一）巴奥米特公司简介 (12) （二）常州巴奥米特供应商管理现状 (13) （三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题 (16) 四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案 (18) （一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决 (18) （二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施 (20) 五、结束语 (23) 参考文献： (24)
供应链管理中供应商管理 摘要 未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争，日益受到关注的质量、总成本、长期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包，就是组织和企业目前所 面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，取而 代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的基础是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制，从而提高了供应商的整体素质，有效的降级了企业运营成本，达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位置。 关键词：竞争战略合作运营成本 Suppliers management of supply chain management Abstract The future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the company's Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.
在国际上，物流被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被誉为促进经济发展的“加速器”。随着国内经济的快速发展以及全球化趋势的不断增强，我国已经具备了发展供应链和物流管理的经济环境和市场条件。从物流到供应链管理的变革，正在改变企业的竞争力格局，生产企业和物流企业越来越多地使用供应链管理技术和现代科技手段，提升自己的核心竞争力。21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。 虽然提高顾客的满意度以及削减成本的要求，使人们对供应链的重要性的认识日益增加，但不可否认的是中国供应链还处在萌动的阶段，还有很多不成熟之处。供应链构建强调核心企业与其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，从而提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益。在这个过程中，如何建立战略合作伙伴关系，如何实现降低成本的目的，如何把握信息化和专业化等等问题，值得大家关注。 主持人语：供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。在目前中国供应链的初始阶段，现状如何？问题在哪里？ 丁克义：对物流企业或供应链管理来讲，最重要的课题是如何面对当前的困境及如何走出困境，我认为归纳起来核心一句话，绕开低成本的漩涡，走创新发展的道路。实际上从上世纪九十年代到现在，中国的物流成本在不断地增加。我举个例子，比如说柴油，在十年前的时候才两块多钱，现在接近五块钱，但长途运输的价钱当年是每公里6.5角，现在不到两毛，在这样的状况下还怎么降低成本呢？我们看到所有的成本要素都在增加，燃油税如果实行油价上涨会更快，这种状况使物流需求方把所有问题都推给物流企业来压低价格。作为供应链中的物流供应商现在面临供大于求的局面，成本问题对物流企业造成的影响显而易见，各项成本都在增加：仓库成本在增加，工资在涨，油也在涨价，怎样做到低成本？解决这个问题，我想物流企业应该走一条价值创新的道路，通过价值创新给客户提供更好的服务，只有这样才能在供应链中更有竞争力。一家企业能够给客户创造价值才能发展起来，市场才能扩大。 为什么中国的供应链说得很热闹，具体体现却不是这样的？我想有这样几个问题：第一，供应链之所以能够流行起来有两个原因，一是因特网的应用，达到远距离的信息共享；二是WTO的推广，打破了关税壁垒。我们现在讲全球供应链，发达国家掌握着研发、模块化生产的标准和销售，生产给发展中国家做。因此我们处在供应链的下游，所以反映不出供应链管理的效率高低。中央提出要自主知识产权，就是说我们要做供应链的龙头而不是中间环节，现阶段我们作为生产加工的中间环节，销售是人家去做，研发新产品也是人家控制，我们怎么能反映出供应链的效益呢？所以供应链在中国说得多，效益不明显。第二，中国企业本身社会化程度还在逐步完善当中，这个过程本身就缺少供应链的市场，供应链反映到现实中基本上还和原来的仓储运输差不多，物流只是供应链的一小部分。我觉得谈供应链不应只站在物流的角度去看，应该站在产品的研发到销售的过程去看。 卢立新：供应链是企业与企业之间合作的一个理念，目前在中国做供应链的优化挑战比
MRO及其供应链管理 一，MRO定义:钟亮 何谓MRO？ MRO是个外来词语，是一个地地道道的进口概念，最原始的定义是Maintenance, Repair and overhaul的缩写,是维护，保养，大修的意思, 最初在飞机，轮船，火车等运输业或重工业机械维修使用的一个词语。 后来，这词语应用到轻工业，特别是电子制造服务业（EMS)，其定义有所改变，成为Maintenance, Repair and Operating/operation的缩写，其义是维护，维修，运作，指工厂或企业对其生产和工作设施，设备进行保养，维修，保证其机械设备正常运行。除了保养、维修服务之外，还包括用于设备保养、维修的备品备件，耗材等物资。 与时俱进，MRO的定义不断扩大，除了上面提到的东西，还包括了生产工具，物流设备，劳保用品，静电净化，电气照明，办公设备，生活用品，安防设备，检测仪器仪表，化工辅料等工业用途的物资。 今天的MRO，赋予的定义更广，把物资分为生产性物资（也叫线上物料）与非生产性物资（也叫线下物料），后者统称MRO，所以MRO物资种类繁多，包罗万象。我们东和的MRO, 是以工具为核心的MRO。 二, MRO物资供应特点: 我们站在客户的角度去分析：根据供应定位模型（SPM），按照供应风险和采购金额大小两个纬度区分，MRO物资属于常规物品，种类多，价值小，市场上供应商众多，所以落在日常物资范围内，属于日常物品类，如下图。客户的采购或供应链管理层一般不会重视这类物品的采购，只会花更多时间和精力在关键，瓶颈，杠杠物，因为这几种范围内的物资影响公司运作更大。 MRO物资的供应特点如下： 客户将主要注意力集中在生产物料的采购上，MRO采购不重视和管理，MRO采购往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险。 机械设备配件专业技术数据多，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号。 大多制造企业备件品种多，采购批量小，消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件无法匹配，质量无法保证，严重影响企业的正常生产，甚至损害机械，缩短机
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办？ 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2．一家生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，营业额蒸蒸日上，每年的营业增长率为10～20％左右，然而，最近几年则停滞下来，每个月维持几乎同样的营业额。
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
供应链管理部工作职责与工作标准 一、目的作用: 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理(助理)就是供应链管理部的上级直接领导。 供应链管理部的工作直接对总经理(助理)负责。 三、工作职责 1、服从总经理(助理)的统一指挥,严格执行工作指令,一切管理行为向 总经理(助理)负责; 2、制订本部门的工作标准与目标; 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划,为重大采购决策提供建 议与信息支持; 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况,调查研究本 行业采购物资、备品的发展规律; 5、对供应部的物资采购方式(货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等)根据权限进行设定,特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核与评定,规范采购价格; 7、负责建立健全供应商评价体系及标准,对主要供应商进行等级、品 质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估;
8、了解供应商生产流程与关键控制点,协助生产过程或质量控制方面 的问题,避免出现质量事故; 9、对各供应商进行准确记录,定期分析并及时提出相关问题与改进 建议; 10、处理与协调与供应商之间的关系,迅速解决供应商产品的质量、 交货问题,并不断提高采购质量; 11、负责体系认证资料的收集整理,保证体系认证目标的完成; 12、完成临时交办的其她事宜; 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令,并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效,所建立的物资供应渠道及供应网络 牢固可靠,对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求,建档率达到80%以上,来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察与审核,保证所购物料价 格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理,及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度,保证大宗产品同类物料的供应 商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核,月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署,指导价格谈判的方法与技巧,每月至