浅谈企业新产品研发项目后评价的重要性
在市场经济中，任何一家企业必须不断地研发新产品，以满足不断变化的市场需求，从而获得竞争的优势。新产品的研发成功将为企业带来新的利润增长点，开辟发展的新天地。新产品的研发涉及到企业内部的各个相关部门，这个过程的好坏直接关系到企业的生存与发展。我国仍然有不少企业自主创新能力较弱，新产品开发速度慢，效果不佳。其原因在于企业中新产品开发的随意性强，管理方法和工具落后，尚没有建立起规范、有效的新产品开发的运行和管理模式，未能从成功中总结经验、从失败中吸取教训。本文结合作者在企业新产品研发及管理工作中多年的实践，论述了新产品研发项目后评价的概念、方法、内容与意义。为了提高新产品研发的成功概率，企业内部有必要尽快建立规范的后评价制度，积极开展新产品研发的后评价工作。
1、新产品研发项目后评价的概念
1.1、项目后评价的产生与发展
国外项目后评价几乎与前评价同时产生，最早产生与二十世纪三十年代的美国，主要为了适应当时罗斯福政府对重大社会计划项目管理的需要，作为监督政府政策性投资的手段。到了二十世纪六十年代，美国英国等发达国家的财政、审计机构及援外单位已开始进行项目的后评价，到了七十年代已经成为西方和一些发展中国家政府管理的必不可少和不可分割的一个组成部分。发达国家，后评价主要是对国家的预算、计划和项目进行评价。一般来说，这些国家有评价的法律和系统的规则、明确的管理机构、科学的方法和程序。
我国的项目后评价始于二十世纪八十年代中后期。1988年原国家计委正式委托中国国际工程咨询公司，进行第一批国家重点投资项目的后评价，标志项目后评价在我国的正式开始。随后在我国的金融、交通、农业等部门中相继开展了自己项目的后评价工作。虽然近年来我国的项目后评价工作发展较快，但是与其他国家相比相对滞后，特别是还未形成完整的后评价体系。而国内大多数企业内部开展投资项目的后评价工作还起步较晚，对后评价的意义、内容、方法与体系都还缺乏深入的理解。
1.2、新产品研发项目后的评价
项目后评价是在项目投资完成以后，通过对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行全面系统的分析。对决策失误或成功的项目进行的一种验收及考核评估，能揭示项目失败的原因或总结成功的经验，为不断提高决策、管理和建设水平，提高改善投资效益，制定相关政策提供科学依据。
新产品的研发流程通常包括：调研、形成新产品的概念、可行性研究、设计、样机制造、验证、试生产、批量生产和销售及售后服务等过程。新产品研发项目的后评价就是对上述所有过程进行分析和再分析，进行综合评价。
项目后评价又包括两种情况：一是在产品研发成功后的验收评估及对研发过程的全面评价；二是在产品投入市场一段时间之后，统计、调查、收集项目的社会反应，从而对产品研发项目进行综合性的评价，即项目追踪后评价。产品研发项目的后评价，尤其是追踪性的项目后评价，对于总结推广新产品研发的经验、及时纠正产品研发过程中的偏差具有不容忽视的重要作用。项目追踪后评价虽然是项目评价中的最后一个环节，但由于其所处的时间阶段已是可以进行一定的经验总结、可以从感性认识上升到理性认识的阶段，所以其影响力不可小视，更不可认为是可有可无之举。人们一般很重视研发项目验收时对各项指标的考核，项目管理部门也往往认为对项目的管理至此已大功告成。其实，这种认识不够全面。如果能继续对项目追踪两年左右时间，再回过头来，对该新产品的研发进行回顾性的项目追踪后评价，会有许多收获。例如：原先隐蔽的问题，可能业已暴露，正好给予解决；用户使用意见反馈，有利于产品的持续改进；原先市场信息不明朗，现在产品投入市场后，可以直接获知产品的市场认可程度等等。这时的评价，已有事实说话，将更加客观，有利于及时检验和修正企业技术创新的决策。因此对于产品研发项目的后评价，评价时间一定要延伸至新产品投入市场之后，在评价中充分考虑市场的反应，这对于提高企业产品研发项目的经济效益是十分重要的。
2、产品研发项目后评价与前评估的区别
项目后评价与前期准备阶段的评估有类似之处，但在评价的阶段、主体、侧重点、内容、依据以及目的等方面都存在很大的差别。对于新产品的研发项目来说主要有：
2.1、评价的阶段不同。前评价是在新产品研发项目决策前的前期工作阶段
进行，而后评价是在新产品投入市场一段时间之后，对新产品研发的总体情况进行评价。
2.2、评价的主体不同。新产品研发项目的前评估是由项目主体如投资者、贷款决策机构等组织实施的。为了保证新产品研发项目后评价的全面性和客观性，后评价则是以项目运行的监督管理机构、单设的后评价权威机构或者上一层决策机构为主进行的。以金城集团有限公司为例，后评价由运营管理部会同规划、财务、审计、质量、设计以及市场等部门进行。
2.3评价的侧重点不同。新产品研发项目的前评估是项目投资前进行决策管理的重要一环，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为企业的融资决策、银行的借款决策以及行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目前评估是对最终可行性研究的审查和研究，以求项目规划更加合理与完善，是可行性研究的延伸，但是比可行性研究更高级的阶段。通过前评估，项目可能被否定，也可能只做局部修改补充后被肯定。项目前评估主要以定量指标为主，侧重于经济效益分析与评价，而后评价主要结合新产品的决策、设计、生产和销售等内容进行综合评价。
2.4、评价的内容不同。前评估的内容主要包括新产品研发项目的必要性、条件、技术评估、财务评估、社会效益评估、环境影响评估等，评估的结果形成评估报告。而后评价除了要对上述内容进行再评价之外，还要对新产品投入市场之后的实际运行状况进行深入细致地分析。
2.5、评价的依据不同。前评估主要依据历史资料和经验数据以及国家和有关部门颁发的政策、规定等文件，预测新产品投入市场之后的效益；而新产品研发项目的后评价的依据是新产品研发过程以及产品投入市场之后的实际发生情况的实际值，如新产品研发所消耗的费用、投入市场之后产生的经济效益、销售额等等。
2.6、评价的目的不同。前评估的目的在于保证新产品研发项目的有效性和科学性，从而确定该项目是否可以立项，而后评价则是在新产品研发甚至投入市场之后，评价产品研发的决策、设计、生产和销售等阶段的工作，其目的改进决策和加强管理，以进一步提高企业的效益。
3、产品研发项目后评价的内容
新产品研发项目结束以后，产品在市场中滚动了一段时间，该项目的目标是否达到立项时的预测，成本高还是低，利润大还是小，用户多还是少，一般已经水落石出。这时候对项目进行决策评价、技术评价、效益评价等各项专项评价，可及时检验立项决策的准确率，统计出项目的收益率，预测下一步的市场占有率，检查项目管理的工作效率，这对于加强项目管理、促进新产品的研发是大有裨益的。项目后评价的主要内容与项目论证及评估的内容是基本相同的。新产品研发项目后评价主要包括以下几个方面：
3.1、决策评价一般项目能够立项，都说明预计的市场前景良好。当产品投入市场之后到底如何，这时可以拿出实实在在的数据说话了。如果一个新产品投入市场之后卖不出去，说明当初对市场分析存在偏差，决策存在失误。通过决策评价，可以及时总结出经验教训，以便及时调整方向；哪些项目必须不断加强，哪些项目必须立即下马，哪些项目必须马上补救。
3.2、技术评价项目已经演化为产品进入市场，就要及时对其技术性能进行评价。评价其先进性、可靠性、实用性，这时不是与设计指标核对，而是要与用户要求比，与自己同类产品比，与竞争对手的产品比，与国际先进水平比，以期达到精益求精，不断提高技术水平。做好这一评价，有利于以最快的速度，进行新产品的改进改型，推出更适合市场的第二代产品。
3.3、效益评价立项时的投资风险分析是否切中时弊，预测的回报率是否准确，投入产出比为多少，其发展趋势如何，是否值得继续扩大投资等问题，这时虽然有些仍带有预测成份，但对于已经做出的工作可以进行实际的统计分析了。
3.4、管理评价在激烈的市场竞争中，管理是能出效益的。项目管理是对项目进行过程中的时间进度、费用支出、人员配置、资源利用进行全面控制，以求用最快的速度、最低的成本拿出最好的产品。管理评价就要从项目是提前完成、按时完成、延期完成、还是严重延期完成来评价管理的力度；从费用是节余、按预算执行、超支、还是严重超支来评价项目的费用管理。其它如质量管理、文档管理、流程管理等皆可一一评价。
4、新产品研发项目后评价的方法
目前，国内外已经发展出了很多项目后评价方法，对于企业的投资项目的后评价要求来说，最迫切的问题不是去构建一个新的评价方法，而是在许多现成的
方法之中找出一个适合项目本身特性的方法，或者做适当的改进后推广应用。后评价方法主要可以分为如下几类：
4.1、比较法我国目前运用比较多的是前后对比法，是指对项目实施之前与项目完成之后的情况加以对比，以确定项目效益的一种方法。在新产品研发的后评价中则是指将项目前期的可行性研究和评估的预测结论，以及初步设计时的技术经济指标，与项目的实际运行结果及在评估时所做的新的预测相比较，用以发现变化和分析原因。
4.2、成功度评价法依靠评价专家或专家组的经验，根据项目各方面的执行情况并通过系统准则或目标判断表来评价项目总体的成功程度。该方法以用逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的评价结论为基础，以项目的目标和效益为核心，对项目进行全面系统地评估。
4.3、模糊层次分析法模糊层次分析法是利用模糊数学的原理，把定性和定量指标相结合的决策分析法，其最大特点是将定性指标数量化及各项指标的无量纲化，使定性指标和定量指标有机地结合起来，从而反映被评价项目在社会、经济、环境等当面的综合效果。
除了上述主要方法之外，目前在后评价中采用的其他方法还有数据收集法、统计预测法、风险型决策分析法、经验判断法、数学分析法、试验仿真法等。5、结束语
企业新产品研发中应特别注重抓好研发项目的可行性研究与评估和后评价两个阶段的管理，做好这两个阶段的管理工作，不仅要有形式，更要把握住核心内容。中小企业的项目经理应该提高项目的管理水平，这对于企业新产品研发的成功具有重要的作用。
企业在新产品研发项目的实施过程中，有必要定期对项目进行后评价，这样可以及时对决策进行检验、对技术创新战略适当微调、改进管理，通过不断评价、不断修正的过程，可以总结出一套行之有效的新产品研发项目管理流程，从而保证达到预定的目标，实现企业效益的增长。
新产品研发项目的后评价既要遵循一般项目后评价的理论和方法，又应该根据新产品研发自身的特点和企业自身的特点，不断加以改进和创新，使新产品更好的满足消费者，从而吸引消费者购买，赢得竞争。
附件2 研究开发项目技术鉴定填写说明 一、技术鉴定类别 根据《关于办理企业研究开发费用税前扣除技术鉴定的通知》（佛科〔2011〕28号）的有关规定，企业研究开发项目申请税前加计扣除优惠有两条途径。 常年技术鉴定：企业申报享受研究开发费用加计扣除的，应按规定于年底汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送相应资料，主管税务机关对企业申报有异议的，向企业出具《税务事项通知书》。企业再到“佛山市科技局综合业务管理平台”申请技术鉴定。对于集中技术鉴定不通过项目不得申请常年技术鉴定。 每年非集中鉴定时间，市科技局根据企业申请，对研究开发项目进行常年技术鉴定。 从2012年度研究开发费用税前加计扣除项目，项目未能在立项3个月内备案将不能申请技术鉴定。 集中技术鉴定：在向主管税务机关申请研究开发费加计扣除前，企业以自愿为原则，可先向市科技局申请办理项目技术鉴定。 每年的1月初至3月中下旬，市科技局受理上一年度研究开发项目集中技术鉴定申请。 二、申请方式 符合申请条件的企业可直接登录“佛山市科技局综合业务管
理平台”（）(以下简称“系统”)，或通过佛山市科学技术局网（）链接进入系统。首次使用系统的单位需先进行注册获得单位管理员帐号，单位管理员登录后给具体业务负责人分配帐号；由具体业务负责人进行业务填写提交，再由单位管理员网上审核提交，网上形式审查通过后，申请单位报送已盖章签字的纸质材料。具体流程和使用方法参考系统首页的左上角动态提示演示文稿。对使用中的系统问题可拨打技术支持电话4007704550进行咨询。 三、技术鉴定流程 技术鉴定包括备案、申请、回填和结题四个环节。 （一）备案 除首次申报企业，所有项目备案都执行“立项3个月内进行备案”的时间限制，未能备案的项目不能申请技术鉴定。首次申报的企业在3周内将所有待技术鉴定的研究开发项目在管理平台补充备案。 企业内部多个项目为同一核心技术（产品、工艺）研发的，原则上应整合为一个项目进行备案。同样，企业同一核心技术（产品、工艺）研发获多个政府项目支持的，原则上应整合为一个项目。 1.研发类型请单选。如有多种类型的研发，请选择最主要的一种研发类型。 2.项目执行期应与附件上传的计划书、立项书或申报书一致。 3.项目所属技术领域应属于《国家重点支持的高新技术领
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
新产品开发项目立项申请报告模板 北京首信股份有限公司 立项申请报告目录 1 立项申请表...................................................................... (2) 2 项目可行性报告...................................................................... . (3) 2.1 引 言 ..................................................................... .. (5) 2.1.1 本文目 的 ..................................................................... . (5) 2.1.2 适用范 围 ..................................................................... . (5) 2.1.3 .............................................................. ..................................................... 5 名词定义 2.1.4 .............................................................. ..................................................... 5 参考资料
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
产品开发项目管理规程 1目的 本规程基于产品开发系统CPD流程，用于规范产品开发团队在产品开发过程中的管理。目的是保证产品开发的顺利实施，为PDT团队进行项目管理操作提供快捷帮助，统一项目管理步调，提高项目管理效率。 本规程整体上将项目管理各要素按项目启动、项目计划制定、项目执行、项目控制及变更、项目结束过程进行有机融合；各要素的相关详细操作均以模板和附件形式出现；本规程也涵盖了项目依赖管理、对外合作项目管理和项目管理IT指南。 2适用范围 本规程适用于所有产品和技术开发项目过程管理。 3 项目启动 项目概念阶段开工会作为项目管理活动起点。如图1所示：
图1 项目计划制定与CPD流程阶段对应关系 4 项目计划制定 项目计划包括主项目计划（进度计划）、人力资源计划、物料计划、风险计划、质量计划、项目预算。项目计划制定须严格按照对应的模板和规范进行。项目计划归档在IT管理系统中，作为项目过程管理和项目控制的基线。 4.1 主项目计划制定 如图1所示，PDT经理和PDT核心组在CPD主流程相应阶段共同制定主项目计划。
主项目计划由概念阶段项目计划（WBS）、端到端项目计划（WBS）构成，计划一旦经过评审就形成基线，并以此作为项目度量计算进度偏差的基线。 其中，端到端项目计划（WBS）与人力资源计划、项目预算在计划DCP完成后基线化。 主项目计划各基线确定一周内，PDT须在产品开发项目管理IT系统上发布。 计划评审通过后须及时发布，具体操作说明见表1： 表1 项目计划发布操作
4.1.1 主项目计划（进度计划）制定操作指导 项目计划制定的流程图、步骤和方法分别如图2： 图2 项目计划制定流程图 4.1.2 概念阶段项目计划（WBS）制定 计划制定前提：完成概念阶段项目开工会 计划制定责任人：PDT经理（LPDT） 计划制定参与者：PDT核心组成员 输出：《概念阶段项目计划（WBS）》 模板：《概念阶段项目计划（WBS）》模板 计划制定步骤： 1）获取《概念阶段项目计划（WBS）》模板； 2） PDT经理组织PDT核心组成员进行概念阶段的活动分解（WBS）、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系； 3） PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组成员共同确定主要活动/里程碑的时间； 4）各PDT核心组成员分别制定各功能领域的工作计划。步骤如下： 根据活动分解（WBS）的结果对项目计划模板中的任务进行裁剪；
研发项目技术鉴定填写-说明
附件2 研究开发项目技术鉴定填写说明 一、技术鉴定类别 根据《关于办理企业研究开发费用税前扣除技术鉴定的通知》（佛科〔2011〕28号）的有关规定，企业研究开发项目申请税前加计扣除优惠有两条途径。 常年技术鉴定：企业申报享受研究开发费用加计扣除的，应按规定于年底汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送相应资料，主管税务机关对企业申报有异议的，向企业出具《税务事项通知书》。企业再到“佛山市科技局综合业务管理平台”申请技术鉴定。对于集中技术鉴定不通过项目不得申请常年技术鉴定。 每年非集中鉴定时间，市科技局根据企业申请，对研究开发项目进行常年技术鉴定。 从2012年度研究开发费用税前加计扣除项目，项目未能在立项3个月内备案将不能申请技术鉴定。 集中技术鉴定：在向主管税务机关申请研究开发费加计扣除前，企业以自愿为原则，可先向市科技局申请办理项目技术鉴定。 每年的1月初至3月中下旬，市科技局受理上一年度研究开发项目集中技术鉴定申请。 二、申请方式 符合申请条件的企业可直接登录“佛山市科技局综合业务管
理平台”（https://www.doczj.com/doc/b017000064.html,）(以下简称“系统”)，或通过佛山市科学技术局网（https://www.doczj.com/doc/b017000064.html,）链接进入系统。首次使用系统的单位需先进行注册获得单位管理员帐号，单位管理员登录后给具体业务负责人分配帐号；由具体业务负责人进行业务填写提交，再由单位管理员网上审核提交，网上形式审查通过后，申请单位报送已盖章签字的纸质材料。具体流程和使用方法参考系统首页的左上角动态提示演示文稿。对使用中的系统问题可拨打技术支持电话4007704550进行咨询。 三、技术鉴定流程 技术鉴定包括备案、申请、回填和结题四个环节。 （一）备案 除首次申报企业，所有项目备案都执行“立项3个月内进行备案”的时间限制，未能备案的项目不能申请技术鉴定。首次申报的企业在3周内将所有待技术鉴定的研究开发项目在管理平台补充备案。 企业内部多个项目为同一核心技术（产品、工艺）研发的，原则上应整合为一个项目进行备案。同样，企业同一核心技术（产品、工艺）研发获多个政府项目支持的，原则上应整合为一个项目。 1.研发类型请单选。如有多种类型的研发，请选择最主要的一种研发类型。 2.项目执行期应与附件上传的计划书、立项书或申报书一致。 3.项目所属技术领域应属于《国家重点支持的高新技术领
附件1：企业研究开发项目确认书 编号： 申请企业：（盖章）年月
附件2： 企业研究开发项目登记信息告知书 __________________（企业名称）: 你单位报送的研究开发项目立项资料收悉。根据?江苏省地方税务局关于印发〖江苏省企业研究开发费用税前加计扣除管理办法（试行）〗的通知?（苏税发〔2009〕6号）规定，经审核，附表所列项目符合?国家重点支持的高新技术领域?（国科发火[2008]172号）和国家发展改革委员会等部门公布的?当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007年度）?（国家发展改革委员会等部门2007年度第6号公告）的规定，并予登记。其余___个项目不符合?国家重点支持的高新技术领域?（国科发火[2008]172号）和国家发展改革委员会等部门公布的?当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2007年度）?（国家发展改革委员会等部门 特此告知 主管税务机关 年月日
附件3-1： 江苏省企业研发项目情况表 （自主开发类） 企业盖章：金额单位：元 法定代表人（签章）：填报人：填表日期：年月日
说明：1. 本表所称研发项目是指企业为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发项目，不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。 2、本表所称“项目在技术领域中的类别”是指《国家重点支持的高新技术领域》（国科发火〔2008〕172号）和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高新技术产业化重点领域指南（2007年度）》（公告2007年度第6号）规定的项目类别，本项目应填报小类名称。如，研发费用项目为“系统软件”，则填报“国家重点支持的高新技术领域/电子信息技术/软件/系统软件”；又如，研发项目为“网络设备”，则填报“当前优先发展的高新技术产业化重点领域指南（2007年度）/信息/网络设备”。 3、本表只适用于财务制度核算健全并能准确归集研究开发费用的查账征收企业填报，核定征收企业不得享受研发费用加计扣除企业所得税优惠政策。 4、如本企业研发项目列入省部级或区县科技计划的，需填报文号及名称。 5. 每个项目填写一份，本表在次年的3月底之前报主管税务机关。
宁夏回族自治区企业研究开发项目鉴定管理办法（试行） 2010年06月04日14:21 宁夏科技厅 第一章总则 第一条为支持我区企业开展技术创新活动，加大对企业科技创新的税收扶持力度，引导企业走创新发展道路，根据《中华人民共和国企业所得税法》及其实施条例、国务院关于《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》的若干配套政策、《国家税务总局关于印发企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）的通知》（国税发〔2008〕116号）、《国家税务总局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知》（国税函〔2009〕98号）和自治区党委、人民政府《关于加强自主创新建设创新型宁夏的决定》，特制定本办法。 第二条本办法所指的研究开发费为企业在一个纳税年度或者超过一个纳 税年度从事的新技术、新产品、新工艺研发活动中发生的费用。 第三条本办法适用于在我区境内从事生产经营、企业财务核算健全并能准确归集研究开发费用，实行查帐征收企业所得税的居民企业（以下简称企业）。 第二章企业研究开发活动项目界定 第四条企业研究开发活动是指为获得科学与技术（不包括人文社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的活动。 创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务），是指企业在技术、产品（服务）方面的创新取得了有价值的进步，对本地区相关行业的技术进步具有推动作用，不包括企业从事的常规性升级或对某项科研成果直接应用等活动（如直接采用新的工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。研究开发活动包括：自主研究开发、委托研究开发、联合研究开发等类型。 第五条新产品研究开发活动是指企业研究开发在结构、材质、工艺等方面比原有产品有明显改进，显著提高产品性能或扩大产品的使用功能以及采用新技术原理、新设计构思研制的新产品。 第六条新工艺研究开发活动是指企业研究开发在工艺路线、加工方法等工艺流程某一方面或几个方面比原有工艺有明显改进，具有独特性、先进性及实用性，并在一定范围内属首次应用的工艺。
产品研发项目管理制度1 研发项目管理制度 编制：xxx 日期：2018-08-06 审核：日期： 核准：日期： 受控状态： 2018-08-10发布2018-08-15实施 广东xxxx控股有限公司发布 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项
目负责人由公司主管领导或技术总监直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 ?保证项目目标与公司经营目标相一致； ?对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； ?负责策划项目具体工作计划； ?负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ?按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 ?有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； ?有权协调项目实施过程中遇到的问题； ?有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； ?有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 ?有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； ?有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； ?有全流程的丰富的工作经验；
?具有创造性思维； ?具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发总监提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 ?项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析 二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论 四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例
高新技术企业认定中研发项目的确定 一、研发项目的定义 研发项目是指“不重复的，具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”。 根据《高新技术企业认定管理工作指引》，研究开发活动是指，为获得科学与技术（不包括社会科学、艺术或人文学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务）、工艺而持续进行的具有明确目标的活动。不包括企业对产品（服务）的常规性升级或对某项科研成果直接应用等活动（如直接采用新的材料、装置、产品、服务、工艺或知识等）。 二、研发项目的确定 研发项目实质上即为研究开发活动。在研发活动进行过程中，形成一系列成果，例如专利、论文、行业标准等知识产权，形成高新技术产品（服务）等；研发活动过程中也需要相应的人员人工费、研发投入费用、装备调试费用与试验费用；会议费、差旅费等；确定研发项目对于高企申报中对知识产权、高新技术产品（服务）、研发费用的归集非常重要。 研发项目确定方法： 1、已经做过加计扣除的项目、获得政府立项的项目、已申请专利及产学研合作项目均可以作为研发项目； 2、企业自主立项项目：公司进行的对主营产品的改进、根据客户要求对产品的改进或研发，并最终达到客户要求的技术研发活动；为公司主要技术工艺提升、设备改进且最终达到了工艺提升、流程可控及设备改进而进行的研发活动； 3、政府项目：申请政府科技计划项目获得审批立项的项目； 4、合作项目：企业为开发新产品/新技术等，与其他单位产生合作的项目； 5、委托项目：企业委托其他单位为本企业研究开发新产品/新技术等而形成的项目； 6、产学研项目：企业与高校、科研机构合作共同研究开发新产品/新技术形成的项目；
新产品研发管理办 法 1 2020年4月19日
新产品的研发管理办法 1、前言 （1）、本规定为规范西双版纳州龙新橡胶有限公司新产品研发管理规定。（2）、本规定于首次制定。 （3）本规定的适用范围：生产系统、采购部、销售部、财务部 2、术语的定义 本制度中所指的新产品的开发指新产品开发和产品的持续改进。 2.1 新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司原产品的新型产品和在公司已批量生产的某种产品的基础上改动而形成的一种新的型号的产品。 2.2 产品的持续改进 为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，经过改进一个或一个以上的产品，改动而形成的新的型号的产品，或未成形新型号的产品。 2.3 产品研发阶段 产品研发阶段分为产品样机阶段、产品小批量试产阶段、推广阶段、持续改进阶段，分别涉及技术中心、生产部、动力车间和销售部。
3.主要内容及职责要求 3.1 产品开发形式：主要是将科技成果经过小试、中试放大，尽快地形成工业化生产，转化为生产力，将新产品经过六项指标检测（杂质、灰分、挥发分、氮含、PO(塑性初值)PRI（塑性保持指数）、门尼指标进行检测），以达到高效率、高质量的产品，获得经济效益和社会效益。当前我公司的技术中心开发条件处于同行业领先地位。 3.2 技术中心职责 （1）根据市场需求和公司项目规划提出详细的项目研发计划。 （2）实验阶段的立项及实施，并参与小批量试生产阶段、小批量推广阶段。 （3）对原有产品的改进。 （4）对用户订制产品的设计及实施。 （5）技术文件的保管、发放及修改。 （6）对公司其它部门的技术支持。 （7）技术培训。 （8）支持申报专利、申报计划/基金/奖励、产品认证。 3.3 生产系统职责（指涉及开发项目的职责） （1）根据公司项目研发规划提出中试生产的项目计划。 （2）小批量试产项目的立项和实施。
企业研发项目情况 表号：107-1表组织机构代码□□□□□□□□-□制定机关：国家统计局统一社会信用代码□□□□□□□□□□□□□□□□□□文号：国统字(2017)157号单位详细名称：2017 年有效期至：2018年6月 日 说明：1.统计范围：辖区内规模以上采矿业，制造业，电力、热力、燃气及水生产和供应业法人单位；特、 一级总承包、专业承包建筑业法人单位；大中型交通运输、仓储和邮政业，信息传输、 软件和信息技术服务业，租赁和商务服务业，科学研究和技术服务业，水利、环境和 公共设施管理业，卫生和社会工作，文化、体育和娱乐业等法人单位的全部研发项目。 2.报送日期及方式：调查单位次年3月10日24时前独立自行网上填报；市级统计机构次年3月25日24 时前完成数据审核、验收、上报。 3.本表“项目来源”按《研发项目来源分类目录》填报； “项目合作形式”按《研发项目合作形式分类目录》填报； “项目成果形式”按《研发项目成果形式分类目录》填报； “项目技术经济目标”按《研发项目技术经济目标分类目录》填报； “跨年项目所处主要进展阶段”按《跨年研发项目所处主要进展阶段分类目录》填报，非跨年项目免填。 4.审核关系： 表内审核： (1)若6≠000000，则5≤6且5≤201712且6≥201701 (2)若5≤201612或6≥201801，则第7项的有效代码为1、2、3或4
(3)9>0 (4)10>0 (5)10≥11 表间审核： (1)107-1表∑(8)≤107-2表(3) (2)107-1表∑(10)≤107-2表(9+20-12-13) (3)107-1表∑(11)≤107-2表(21) 企业研发活动及相关情况 表号：１０７－２表组织机构代码□□□□□□□□-□制定机关：国家统计局统一社会信用代码□□□□□□□□□□□□□□□□□□文号：国统字(2017)157号单位详细名称：2017 年有效期至：２０１８年６月
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 3. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性
企业研发项目情况 组织机构代码： 统一社会信用代码： 表 号:Ｂ１０７－１表 制表机关:国 家 统 计 局 文 号:国统字(2018)100号 单位负责人： 统计负责人： 填表人： 报出日期： 年 月 日
企业研发项目情况（B107-1表）填写说明 项目来源：1、国家科技项目 2、地方科技项目 3、其他企业委托研发项目 4、本企业自选研发项目 5、来自境外的研发项目 6、其它研发项目。 项目合作形式：1、与境外机构合作 2、与境内高校合作 3、与境内独立研究机构合作 4、与境内注册的外 商独资企业合作 5、与境内注册的其他企业合作 6、独立研究 7、其他。 项目成果形式：1、论文或著作 2、自主研制的产品原型或样机 3、自主开发的新技术或新工艺 4、发明专利 5、实用新型性专利 6、外观设计专利 7、带有技术、工艺参数的图纸、技术标准、操作规范 8、基础软件 9、应用软件 10、其他。 项目技术经济目标：1、科学原理的探索、发现 2、技术原理的研究 3、开发全新产品 4、增加产品功能或提高性能 5、提高劳动生产率 6、减少能源消耗或提高能源使用效率 7、节约原材料 8、减少环境污染 9、其他。 项目起始日期和项目完成日期填写格式“年月”，如项目起始时间2018年2月，则填写201802。项目完成日期填写项目技术鉴定年月，如2018年8月完成通过鉴定，填写201808；如项目还未完成，填写与其完成时间；如项目以失败告终，填写000000；如项目未鉴定投产，则填写投产时间。 跨年项目所处主要进展阶段：1、研究阶段 2、小试阶段 3、中试阶段（研究的最终阶段） 4、试生产阶段（成果应用）。非跨年项目免填。 参加项目人员：企业在报告期实际参加某研发项目活动的人员。若某人同时参与几个研发项目，则按其最主要的项目填报，其他项目免填。不包括企业研发活动管理人员和外单位参加本企业研发项目的人员以及临时协作人员。 上述选项均为单选，填写编号即可；表内行数可据实增减。
企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理
●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
企业研究开发项目鉴定申请书
企业研究开发项目鉴定申请书
一、项目基本信息
申请企业名称 企业通讯地址 企业联系人 联系人手机 企业职工总人数 上年企业销售 收入(万元) 是否设立研发机构 企业所得税 主管税务机关 （ （ ）区/市税务局 ）区/市税务局 所在地区 联系人电话 联系人邮箱 研发人员数 上年利税(万元) 是否设立专帐 纳税人识别号： 纳税人识别号：
企业是否从事《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优 先发展的高技术产业化重点领域指南（2009 年度） 》规定项目的研究开发活动？ 项 目 名 称 项目负责人 研发类型 研发阶段 研究开发项目所属 主要技术领域 是 否 列 入 政府科技项目 政府科技立项 企业立项 本人知悉并保证本企业提供的研究开发活动资料的真实性、完整性和准确 性，并承担因资料虚假而产生的法律和行政责任。 企 业 法 定 代表人声明 项目名称： 立项级别： 申请日期
（签名）
年
月
日
企业研究开发项目鉴定申请书
二、研发开发经费
1、分科目预算（分八个科目及金额列出，单位：万元）
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 总计 人员人工 直接投入 折旧费用与长期待摊费用 设计费用 装备调试费 无形资产摊销 委托外部研究开发费用 其他费用 科 目 经费预算 总额 近 3 年度经费预算投入 年 年 年 当年实际 投入
2、项目经费来源（单位:万元）
总经费 国家拨款 (注明部门) 省拨款 (注明部门) 市拨款 (注明部门) 区县及其 他拨款 （注 明部门） 银行贷款 企业自有
金额 资助 部门
研发项目管理制度 编制：XXX 日期：2018-08-06 _____________ 审核：日期: 核准：日期: 探※※数据文件版权为XXX所有，未经授权不得打印、复印※※探
受控状态: 发布实施2018-08-152018-08-10 控股有限公司广东XXXX发布
探※※数据文件版权为XXX所有，未经授权不得打印、复印※※探 1、目的
为建立适应市场的产品开发激励机制， 加快产品开发速度，充分调动研发人员的 积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、 适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、 项目负责人和项目小组的设立 3.1项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成 功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术总监 直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致； 对公司分配给项目的资源进行适当管 理，保证资源充分利用； 负责策划项目具体工作计划； 负责项目的技术工 作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、 各种新品资料 的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的 权力 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇 到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 有权制定项目奖励 的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员 快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具 有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 探※※数据文件版权为 XXX 所有，未经授权不 得打印、复印※※探 3.2项目小组项目小组成员由项目负责人和研发总监提名组成， 可包括技术部、 市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况， 及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要 考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、 进度表变 更时应采取的实际措施。 4.1.2项目日志与汇报 项目开始后项目负责人要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎 使用中的信息或客户需求 成本和时间预算目标 重 高风险、所需的新技术、项