浅谈中小型物业管理企业的发展方向
摘要：中国物业管理发展经历了从无到有、从小到大的渐变历程，面对强手如林的外资合资企业的大举进入，一些中小型物业管理公司正面临着不进则退的尴尬境地。如何在困境中求得生存发展，是摆在每一位中小型物业管理企业经营者面前不能回避的课题。中小型物业管理企业在加强专业化建设，经营思路领先，在横向联合、广结同盟，创造模式品牌等方面，可以探索出一条发展之路。
一、中小型物业管理企业的现状
纵观我国物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠房地产公司成长起来的大型物业管理公司，牢牢控制着其母公司开发的大部分楼盘，同时在国内占领着一些类似的楼盘；其他中小型物业管理公司只能依靠中小开发公司开发的中小楼盘，对本开发公司以外的楼盘，往往不敢问津。
任何一个行业的情形都会与此相似，实力雄厚、规模较大的公司只有少数几个，大多数中小公司都是默默无闻的，其状如众星捧月。但物业管理行业与其他行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的延伸行业而存在，甚至可以说是房地产行业的“寄生行业”。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业相似。在目前房地产开发公司与物业管理公司未能完全脱离关系的情况下，相似性其实是依赖性，而依赖性其实是物业管理行业还未真正市场化。
物业管理行业的垄断现象使得中小型公司面临困境，有的业主购房但不能自主地选择自己希望的物业管理公司，而由房地产商一手包办，而这些房地产商下属的物业管理公司，其盈利也主要依靠其所依附的房地产商的提供。招商局物业管理有限公司总经理张万和认为：任何变革
都要有一个较长的转型期，而在转型期乃至将来，完全由几家大型物业
管理公司垄断市场是不正常的。
对宏观物业管理理论颇有研究的晏华先生指出：中小型物业管理公司的生存会越来越艰难，市场的变革必然会导致市场的重新“洗牌”。业主消费意识提高，权益增强，必然会对物业管理的“高水平服务”和“低水平价格”提出更多的要求，而且业主还可以将业务分包出去，拒绝小型公司的小而全的一体化管理。他认为：法制完善了，业主意识强了，业委会权力大了，业主可以货比三家，因此一般会选择大型的品牌公司。小型公司一般没能力成立自己的专业清洁公司等，而其整体管理也大多缺乏竞争的优势，因此，未来 5 年左右的时间内，小型物业管理公司尚可生存，但未来 5 ～10 年内，它们的生存空间会越来越小，未来的竞争将对它们很不利。但中小物业管理企业并不是完全没有希望，只要采取合适的经营策略，物业管理市场的细分还是会给中小物业管理企业带来诸多机遇。小企业不能在规模上与大企业一争高低，但通过“做专”，通过抓牢加强、夯实经营管理的基本功，同样会得到很好
的发展。
二、加强专业化建设
中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等方面切切实实加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。进行一些特色类服务是中小企业的一个很好选择，同时也要抓好管理处的经营。中小物业管理公司管辖下一般只有几个管理处，数目不多。要将管理处经营铸成精品，下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”，这个“分公司”要自主经营、自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制，向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处在人才培养上要加大投入，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储
备。
三、经营思路领先
中小物业管理公司规模小，因而力量相对集中，可以对客户的需求做非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营理念，以新的经营理念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大型物业管理企业所持的经营理念和执行的路线，未必就一定正确。大型物业管理公司一个经营理念的形成、实施到成为整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针的对与错，要经过长时间的验证。如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业管理公司“船小好调头”，要采取一种新的经营理念，并对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这种允许不断对新的经营方法进行尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业管理公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。
四、在服务上下功夫
服务，是物业管理的灵魂，也是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小公司管理的小区本身就比较小，掌握业主的情况较为容易，与业主接触机会很多，可以根据业主的特点提供量身定做的服务内容。物业管理公司不但担当了小区公共管理者的角色，并且还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业管理公司通过提供这种贴身服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也容易将物业管理公司融入自己的生活。服务如果达到了这种层次，中小物业管理公司就具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间问题。中小物业管理公司应在服务方面下足功夫，
不要盲目随物业管理市场潮流走。
五、横向联合，广结同盟
中小物业管理公司处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，
几乎听不到中小物业管理公司的声音，大型物业管理企业往往占据了行业的主导。在这种情况下，中小物业管理公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源，如人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业管理公司可以形成一个“虚拟的大物业管理公司”，在一定程度上可以与大型公司竞争。
六、创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力和在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店铺采用相同的模式。中小物业管理公司在实力尚不足的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，因此就要创造模式品牌：几个中小物业管理公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业管理公司所管辖的小区推广开来，采用相同的CI 策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。参与其中的中小物业管理公司就可以凭借该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。
中小物业管理公司在夯实了管理和服务基础，塑造了独具特色的品牌之后，随着市场化的进一步深人，开发企业与物业管理公司进一步分离，将改变一些物业管理公司依靠开发公司的竞争优势，从而释放出新的市场空间。一些中小物业管理公司跟不上市场的要求，将从市场中退出，又为那些致力于提高自身素质的中小公司创造了新的市场机会。经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大型公司也将会衰落，又为中小
物业管理公司释放了新的市场空间。
参考文献：
1. 刘芷均，《21 世纪中国物业管理发展面临的挑战、冲击及对
策》，上海财经大学出版社，2000 年
2. 仇慎谦，《中国物业管理发展中若干问题的思考》，上海
三联出版， 2001 年
责任编辑：甘淇涌