一、运营管理的本质
运营负责为组织提供产品或服务
运营经理通过为运营部门制定决策及管理转化
二、运营管理的决策任务分为：流程，质量，产能及库存
1、流程：这类决策决定了生产产品或提供服务的流程或设备以及相关的劳动力操作。流程决策包括设备及技术类型、过程流、厂房布置、工作设计及劳动力政策。长期决策，不易改变。资本投入大。
2、质量：运营部门负责所提供产品及服务的质量。质量是运营部门的一项重要职责，需要得到整个组织的支持。质量决策必须确保运营每个阶段的产品或服务质量。
3、产能；产能决策的目的在于，在恰当的时间恰当的场所提供恰当的产能，长期产能由公司建立厂房的大小及其供应商或负责产品外包的可依赖的供应商来决定，短期内有时可通过转包合同、加班或租用厂房来实现产能的大小。
4、库存：运营决策中的库存管理决策决定了订购的产品品种、订购数量及订购时间。库存控制系统通过采购原材料、在制品及制成品的方式管理物料。
三、当代运营主体
1服务与制造业2顾客导向型运营3精益运营
4运营与其他职能的整合；5环境关注；
6供应链管理；7 运营全球化
第二章
一、运营战略模型
1、顾客亲近性
2、产品领先型 3 、运营优异型
二运营目标
1、成本
2、质量
3、配送
4、柔性
第三章
一、新产品引进战略
1、市场拉动式
①市场是确定一个企业应该生产产品的基础，同现存技术没有太大关系。②明确客户需求。
2、技术推动式
①技术是企业确定生产的产品时要考虑的首要因素，而与市场的关系不大。②开发技术含量高的产品。③技术含量高，有天然的竞争优势。
3、互动式
①产品不仅应该满足市场需要，还应该有一定的技术优势。②所有企业职能联合起来设计新产品③最吸引人，最难实现。④职能部门间的冲突必须得克服，成功互动。
二、新产品开发过程
1、创意阶段；
2、概念发展阶段；
3、概念测试阶段；
4、产品设计阶段；
5、试生产或测试阶段；
三、质量功能展开
1、质量功能展开是一种用来连接顾客要求和技术规格的工具。
2、利用质量功能展开可以把来自顾客的普通语言转换成工程师们可
以理解的技术要求，有利于市场营销、工程和制造之间的跨职能协作。
3、根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，
成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。
1、顾客属性
2、工程特征
四、价值分析
1、价值分析是一种提高产品有效性而不增加其成本，或者减少成本
而不降低产品有效性的方法。
2、它可以节省成本，或者为顾客提供更好的产品，或二者兼有。
3、价值分析中常用的3个术语
①目标：产品的主要用途
②基本功能：如果产品失去基本功能，将会导致目标无效。
③次级功能。附属于基本功能的功能，是产品设计的结果。
4、价值分析就是检查次级功能，看是否可以找到一个能够提高价值率的选项。
五、模块化设计
1、模块化设计使增加产品多样性的同时降低零部件的差异性成为可
能。
2、开发一系列的基本部件或模块，能够组装成许多不同的产品。
3、对顾客来说，将因此得到大量的差异化产品；
4、对运营商来说，只需要为数不多的基本部件和流程。
5、模块化是大量顾客定制的先决条件。
6、公司不再独立设计每件产品，而是代之以围绕标准部件和标准流
程设计产品。
第三章
一、产品流特征
1、连续流程
①产业：啤酒、造纸、石油、电力。②产品在不间断的流水线上生产。
③产量很大，标准化程度和自动化程度都很高。
④流体状或半流体状，日用品。⑥订单赢得者：低成本。
⑦柔性很低。
2、装配线
①汽车、电脑、打印机、冰箱。②装配线的特点是运营的线性串联。
③产品在整个生产过程中都是依次序从一个阶段移动到下一阶段。
④产品从一道工序移动到下一道工序是靠一个传送系统来完成的。
⑤要求大量的和标准化的。⑥改变产品本身和产量都非常困难。
⑦大笔投资。
3、批量生产
①生产是一批一批进行的。②每批产品都是成批的从一个工序（工作中心）移动到另一个工序（工作中心）。
③工作中心就是一组用来加工产品的相似机器或工艺。
④可以生产大量不同的产品。⑤显得混乱并充满停顿。
⑥通用设备，设备和员工方面柔性比较高。
⑦批量生产运营用到所谓的流程布置，因为机器和劳动力都是按流程
组织到工作中心的。
⑧流水线运营使用产品布置，因为机器和劳动力按照产品流本身进行组织。
⑥批量运营在量比较小或有许多不同产品的情况下是适合的。
⑩家具、船、餐具和其他种类多但量小的产品。
3、工作间
①塑料部件、机械组件、电子元件、金属板材。
②工作间分批生产顾客订单要求的产品，生产中使用流程布置。
③工作间是批量运营的一种特征形式。
④通用设备、较为混乱的工作流。
⑤产品构成和产量方面有很高的柔性。
⑥成本比较高。
4、项目
①大楼建设、音乐会组织、大型飞行器。
②项目的运营形式适用于独特的或创造性产品。
③项目的特征是设计困难且工序安排中的问题多，因为有些产品可能是以前从未有过的。
④很难自动化、但可使用通用设备。
⑤劳动力技巧必须很高，因为产品或服务是特殊的。
⑥成本很高。
二、聚焦运营
1、产品聚焦；
2、流程类型；
3、技术条件；
4、销售规模；
5、按库存生产与按订单生产；
6、新产品与成熟产品；
第五章
一、服务-产品组合
1、服务-产品组合包括3个要素：
①有形服务（显性服务）；②服务带来的心理享受（隐性服务）
③有形产品（伴随产品）
二、服务类型
1、纯粹的有形产品；
2、有形物品加辅助服务；
3、混合供应物；
4、主体服务加辅助产品或服务；
5、纯粹的服务；
三、服务矩阵
1、顾客导向型服务；
2、合作型；
3、供应商导向型服务；
四、顾客接触
顾客引入的不确定性：
1、到达时间的不确性---顾客何时到达接受服务
2、服务需求的不确定性----在产品—服务组合中顾客希望得到何种服
务产品
3、客户能力的不确定性---顾客参与服务的能力
4、客户意愿的不确定性---顾客愿意针对服务产生合理行为的意愿
5、主观偏好的不确定性---服务提供中客户的无形偏好
蔡斯和坦斯克提出高顾客接触程度系统可能导致潜在的效率损失的论断。用公式表述如下：
潜在效率=f（顾客接触程度）
顾客接触的程度可以用顾客在系统中的时间占服务过程的全部时间
的百分比衡量
第六章
一、精益的哲理
1、消除浪费；
2、充分利用工人和供应商的能力；
3、进行持续改进；（二）、要消除的七种浪费；
1、过量生产；
2、不必要的运输；
3、过量库存；
4、缺陷；
5、等待时间；
6、过多的流程；
7、不必要的移动；
二、精益系统要素
1、均衡生产计划；
2、小批量生产；
3、看板系统；
4、工人；
5、设备；
6、供应商；
三、供应商——整合供应商计划特点
1、尽早选择供应商；
2、零件分类供应；
3、长期关系；
4、减少收货和验货的文书工作
四、精益系统的实施
1、获得最高管理层的授权；
2、获得员工的合作；
3、从最终装配线开始；
4、从最终装配线开始，向前追溯，减少各工作中心的生产准备时间
和生产批量；
5、用最终装配线的生产率去平衡各工作中心的生产率；
6、把精益延伸到供应商；
五、从精益生产到精益思想要素
1、从客户的角度确定价值；
2、制作价值流程图并移出浪费；
3、跟踪整个系统中的产品或服务；
4、让客户需求拉动产品或服务供给；
5、追求完美；
计算题
1、一个工作中心使用能装300个零件的看板容器。装满一个容器（300个零件）需要90分钟，其中包括准备时间和处理时间。把容器送到下一个工作中心的时间，在下一个工作中心等候的时间、处理的时间以及把空容器送回原工作中心的时间，总计140分钟。对这种零件的总需求为每分钟9个。
（1）计算这个系统里所需容器的数目。
（2）这个系统的最大库存是多少？
（3）一个质量小组找到了把准备时间减少65分钟的方法。如果采用这种方法，可以减少多少容器？
（4）整个过程的节拍时间是多少？
解：（1）T为一个容器完成一个循环所用时间，这里把90分钟的准备时间和处理时间加上140分钟的容器在下一个工作中心及送回原工作中心的时间，即为T值。
n=DT/C=9×（90+140）/300=6.9(取整为7)
（2）因为当所有的容器都装满时，生产将停止，所以最大库存即为所有容器总装载量，即为nC。
nC=7×300=2100个
（3）n=DT/C=9×[(90－65)+140]/300=4.95(取整为5)
这时，容器的数量从7减少到5。
（4）节拍时间=1/9分=60/9秒=6.66秒，既然每分钟生产9个，那么节拍时间就是每个零件1/9分钟。
2、工作中心A生产的零件将送到工作中心B在进行加工，看板系统使用的容器可以装100个零件，工作中心B对这种零件的总需求率为每分钟4.5个，下表表示了零件在每个工作中心的准备时间、处理时间、移动时间和等待时间，Array (1)在这两个工作中心之间需
要多少个容器？
（2）假设还有另外两个可用
的容器（不需要另外的成本）
如果这两个工作中心打算使
用这两个容器，那么每分钟流经工作中心的最多的零件数量是多少?工作中心能否处理每分钟8.5个零件的需求？
解：（1）T为容器从工作中心A到B又回到A的时间，。准备时间为（4+3）分钟，处理时间为100×（0.1+0.4）分钟，送回时间为（2+6）分钟，等待时间为（10+20）分钟，T为4者之和，即
T=7+50+8+30=95分钟
n=DT/C=4.5×95/100=4.275(取整5)
（2）n=DT/C
5+2=D×95/100
D=7×100/95=7.37件/分钟
因为7.37＜8.5，所以当工作中心有7个容器时不能处理每分钟8.5个
工件的需求。
第七章
一、业务的流程观点
业务的职能观点本质上是纵向的；业务的流程观点本质上是横向的。
二、度量流程
1、利特尔法则（Little’s Law）
系统中的个体平均数量等于到达系统的平均速率与任一个体在系统中停留的平均时间的乘积。
I=T×R
I=系统中个体的平均数量（或“库存”）
T=平均流程时间（或生产时间）
R=流程的平均单位时间产出
利特尔法则适用于处于稳态的流程
2、产能是一个流程的最大产出率或一段时间内所能持续的最大流量。流程产能=min（资源1的产能，……，资源n的产能）也称为瓶颈流量=min（供给，需求，流程产能）
假设产能是每天200件，需求是每天75件，供给是每天100件，假设只能生产能够销售的产品，则流程是每天75件，工厂的利用率是75/200=37.5%
三、业务流程再造
业务流程再造（Business process reengineering, BPR）一词源于Hammer and Champy的著作《企业再造》。
1、按照目的进行组织，而不是按照任务进行组织。
2、让工作的员工处理自己的信息。
3、在工作进行的地方进行决策，并使流程具有可控性。
4、去除流程中不必要的步骤。
计算题
1、明尼苏达州Vikings足球队的购票队列平均有100个球迷在排队买票，平均单位时间产出为每分钟5个球迷。购票者在队列中预期等待的平均时间是多少？
解：（1）利用利特尔法则I=T×R得
T=T/R=100/5=20分钟
购票者在队列中的预期平均花费20分钟。
2、乔的商业洗衣店与宾馆签有清洗床单的合同。乔花费1分钟取来一批床单，清洗需要20分钟，烘干需要30分钟。熨烫每批床单需要10分钟，有2个员工负责熨烫。最后，乔花费2分钟将床单打包并给顾客出单。乔有5台洗衣机和7台烘干机，每台机器可以处理一批床单。
（1）清洗系统的产能是多少，瓶颈是什么？
（2）一批床单的平均流程时间是多久？
（3）如果单位时间产出是每小时10批，系统（库存）中床单的平均批数为多少？
解：（1）乔在每批床单上花费3分钟，每小时处理20批。熨烫需要10分钟，每个员工每小时就能处理6批，那么2名员工总体产能就