主题一：在转折与多变中汲取思想的力量（记者：杨光）
〖变革的时代，思想的时代〗
但凡是转折的时代，都容易出现新思想。我国的春秋战国、希腊的城邦时代，都是思想史上最灿烂的时期。
全世界都在变，在转折——历史上还没有一件事，像今天全球化的浪潮与反对全球化的浪潮那样，本身就如此“全球化”，乃至于有人会为此不惜自杀。历史上也没有哪个时期像被寄予厚望的“新经济”这样短命（包括秦始皇的暴政），从亢奋到哀叹，居然只在区区5年之间。当人们在对未来不断用“后××”等字眼儿来进行五花八门地预测时，所显露出的，不过是一种对未来的迷茫。
全中国都在变，在转折——中国企业在一连几年的“一枝独秀”与“出人意料”中，桃花源似的获得了空前平稳、良好的大环境。但随着入世的深入与非典的天降，我们企业必须要学会如何在有波动、有不测的大环境中依然持续成长。这绝不是消极，因为有波动、有变化的经济，才是真正的市场经济。
今天，我们企业所面临的环境，正是一个变革与转折的时代，一个需要思想、整理思想的时代！
〖思想与工具，谁更体现根本？〗
管理是什么？本质上它首先是一种思想，而不是一种工具。
有些人在谈到经营与管理时，那种神情总好像只有前者才是大手笔，才是智慧的体现，而后者则只是简单机械的脏活儿或雕虫小技，尽管他们也承认管理很重要。
然而殊不知，远在100年前的泰罗和福特，看起来好像提供了一种具体可操作的制度和方法，其实它仍然还是300年前亚当·斯密“一人只干一件事”分工思想的体现，只是“体现”得最彻底、最伟大。近几年来走红的ERP，看起来好像是一项技术、一种软件、一个工具，其实它本质上依然是一种思想，一种基于破除部门区隔，实现企业内部资源效率最大化的系统整合思想。而且借此人们很快提出了更大范围整合的客户关系管理、价值链管理，乃至今年引人注目的协同商务。而在它背后的，则是已经提升到企业与伙伴，乃至对手和全社会之间全方位高度的“竞合”思想。
可以说，如果总是以“工具”的层面而非思想的层面去看待管理，那么这种理解注定将是肤浅的，而且很快就会陷入茫然无措的窘境。因为，世界上从来就不存在拿来就能直接套用的所谓“管理工具”。
〖思想与事件，谁更指导长远？〗
说到变革，人们都喜欢联想到各色惊人事件，因为事件是现实的，是直观的，是刺激的，就像历史剧总比历史本身更吸引大众一样。但正因为太直观，所以如果拘泥于事件，则同样容易为表面所迷惑。
其实，很多真正有价值、有影响力的事物，未必都会外化为某个事件，比如：孔子的一生有哪个惊心动魄、曲折迷离的“事件”对后世产生了长远影响？反倒是他生前不为世人所认同的思想，主宰中国直到今天。如果我们翻阅历史，就会发现一个规律：越是在当时闹得欢实的，在事后褪色得就越快，乃至像叶子上的晨露，遁于无影无痕。因为越是事件性的，通常越禁不住时间的考验，越被时间证明为“浮躁”与“虚华”。于是，素来以“张扬自我”为旗帜的美国人会忽然惊讶地发现：30年来最有价值的“卓越者”，其实并不是所谓明星企业和明星企业家，而恰恰是那些低调而务实的“第五级经理人”和“沉静领导”。而在这背后，不正蕴含着我们东方管理思想的因子吗？
可见归根到底，还是思想，还是理念，在决定着企业的命运，在决定着企业的价值，特别是在转折与多变的时代。
〖提炼价值，期待长远〗
因此，作为一家立志为企业提供持久有价值思路的管理杂志，我们在2003年将终之际，既不想评选所谓“领袖”，借捧人以捧己，也不想狭隘于表面的“工具”，最终误己误人，而是选择了总结这一年我们认为最值得企业界关注的八大管理主题，提炼其中的思想价值。
虽然它或许不是最华丽的，但就像“企业的天职就是盈利”这句真理一样，朴素的通常才是能够长久
的。虽然它或许不是最全面的，但它正像一场激烈的辩论一样，目的不在于给出答案，而在于促使我们思考、再思考，总结、再总结，然后提高，然后长久。□（责任编辑：刘源远）
主题二：走向卓越：中国企业的引路星（作者：林正大<圣吉管理顾问公司总经理兼首席顾问> 记者：王小燕）
〖知名的，就是卓越的？〗
在经历了各种各样的泡沫之后，企业的创办者莫不希望自己辛苦创办的企业能永续经营下去。然而事实却是无比残酷的，根据统计：92%的企业活不过5年，世界500强平均寿命也只有40年。因此，对于全世界的企业来说，想要实现发展、壮大、可持续成长的愿望，都是难上加难。
为此，美国著名管理学家吉姆·柯林斯的研究小组，花5年时间系统分析过滤美国1400家上市公司后，从中找出了连续15年持续增长，并且累积股票收益高达大盘3倍以上的11家公司，出人意料的是：很多世界级知名企业名落孙山，上榜的却大多不为世人所熟知。柯林斯将其进行分析汇总之后，出版了《从优秀到卓越》一书。该书一问市便成为美国各大媒体争相报导的焦点，书中所提出的观点也迅速成为各大企业研究的课题。而到了2003年年初，该书的中文版终于登陆中国，于是“卓越与长寿”成了今年中国企业界与学界共同的热点名词，大大小小的媒体，管理类的、通俗类的、时尚类的，都不甘落后地进行了报道。
〖怎样才能卓越？〗
研究小组指出：卓越的企业掌握了三个要诀，分别为训练有素的人、训练有素的思想与训练有素的行为。
训练有素的人：企业的成败关键点在于是否拥有卓越的人才。书提到CEO必须是谦逊、内敛、坚韧不拔、以企业为重的第五级经理人，然后拥有卓越的人才团队。没有卓越的团队，企业便无法质变为卓越企业。
训练有素的思想：在激烈竞争中，没有差异化早晚都会栽跟头。要具有差异化，则必须勇敢地面对残酷的现实，不能有非理性的幻想，或者期望问题自己消失。在经营上，企业必须根据自身的热情点、卓越领域与获利模式的三环理论，找到能成为世界第一的定位，再根据此定位发展出独特的经营模式，持续积累企业的竞争力并成为独一无二的优势。
训练有素的行为：所有的构想必须能有效落实，借由优质的员工、卓越的文化、严格的纪律以及与核心竞争力相配套的技术支持，实现企业卓越的理想。在选择技术的观点上，柯林斯的观点与彼得·杜拉克强调的“做正确的事情”是一致的，重点是集中焦点以创造与维持核心竞争力。
最后则以无比的勇气、耐心与一致的精神，积极但不急躁地一步步推动迈向卓越的飞轮。等飞轮开始快速转动时，企业便迈向了卓越之路。
〖是优秀在阻碍卓越？〗
我们曾经认为：美国企业大开大合的发展模式都是先进的；我们也曾经觉得，张扬豪放的领导才是有能力的管理者。应该说，柯林斯最大的贡献是颠覆了我们多年的误解，原来，大多数家喻户晓的美国明星企业并没有做到卓越；原来，稳健克制与坚毅执着才是放之四海而皆准的成功素质。某些品格和特性或许能够把企业带向优秀，但正如该书封面上的一句话：“因为优秀，所以难以卓越”，这些品格和特性反而会成为阻碍企业走向卓越的桎梏。创业与守业是完全不同的两回事，企业在每个阶段都会面临不同的挑战，只有能有效地否定自己、推陈出新，企业才能真正实现卓越。
〖卓越之于中国，其路漫漫？〗
《从优秀到卓越》是一本人人都叫好的书，但它对于现阶段的中国企业来说，是不是也依然“叫座”呢？它对我们究竟有多少借鉴意义？关于这个问题，可谓仁者见仁，智者见智。有些企业家认为：现阶段的中国企业面临的更多是生存问题，连优秀尚且谈不上，何谈卓越？而且，中国目前的政策、市场和社会
环境以及人员素质的局限性，是任何一个企业或企业家不可逃避的事实。
但我们赞成这样一句话：朗夜星空，对于我们人类目前当然只能可望而不可即，然而它对于我们的意义却在于可以指引前行的方向。我们也赞同这样一句话：西方的昨天就是我们的今天，西方的今天就是我们的明天。我们需要脚踏实地，也需要仰望星空；我们需要方向，也需要明天。□（责任编辑：孔龙）
主题三：沉静领导：对浮躁与作秀的颠覆（记者：孔龙）
从上世纪90年代开始，中国企业的主管，特别是刚刚崛起的新一代创业者，就对在硅谷光环照耀下的美国式管理充满了艳羡。而正当人们还在津津乐道于辍学经商、一招通吃、一夜暴富、媒体追捧时，新经济泡沫砰然破裂了。面对着一泻千里的股票价格，面对着倒闭频仍的现实，人们在问：什么样的企业才是真正有价值的企业？什么样的领导才能创造一个真正有价值的企业？
〖领导＝创造奇迹的领袖？〗
几乎不约而同，美国人自己率先进行了反思和研究，也率先得出了全新而极其相似的结论。就在吉姆·柯林斯推出《从优秀到卓越》的同时，另一位美国学者小约瑟夫·巴达拉克也推出了新著《沉静领导》，并且同在2003年年初为中国企业界所接触到，只不过一个命名为“第五级经理人”，一个命名为“沉静领导”。这很像达尔文和华莱士几乎同时发现了进化论。
领导，在我们的概念里常常等同于“领袖”，而领袖，自然就应该是充满人格魅力，甚至应当被神化，只需大手一挥，就能扭转乾坤、无往而不胜。而自从上世纪80年代的艾科卡到90年代的韦尔奇，人们更加坚信：外向、张扬才应该是优秀企业家的必备特征；而同样自从80年代的比尔·盖茨到90年代的郭士纳，人们也更加坚信：冒险、传奇才应该是优秀创业家的必备经历。于是在中国企业家调查系统的表格中，中国企业家纷纷为自己的不善言词、不善社交而自惭形秽。
〖如何沉静，才能领导成功？〗
然而，事实绝非如此：艾科卡虽然成功，但他的成功早在其退休之前就结束了，而且退休后对公司无休止地索取也不光明正大；盖茨和戴尔虽然成功，但他们成就背后的经验还远未到可以名垂千古的程度，因为时间还没有说话；郭士纳虽然成功，但IBM那死去活来的曲线实在令投资者的心脏备受折磨；而原来喜欢挥舞拳头高声叫喝的鲍尔默，也率先在今年取消期权，开始按点儿上下班了……英雄式领导至上的时代过去了。
那么，谁是真正最成功的？是那些不为人所熟知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。归纳起来，沉静领导具有三大品格特征：
第一，克制。他们坚持原则，但拒绝用英雄式的强硬态度来无所顾忌地达到目的，而总是选择自我克制。他们宁愿花更多的时间去了解真相，然后再耐心解决问题，而不是莽撞或者逃避。他们不是激进的，相反，他们通常选择谨慎，在权衡各方利益、深思熟虑之后，得出一个带有妥协印记的务实方案。
第二，谦逊。他们认为自己的成功就像沙滩上的足迹一样，既不伟大，也不持久。他们在成功时，总是将镜子转向窗外，归功于身外，甚至是运气；而当他们受挫时，则总是将镜子对准自己，检讨自己做错了什么……他们并不追求伟大的构想和无上的光荣，同时也不会因为缺少光荣而放弃努力，因而能够承受挫折。这一点又直接引出了第三点。
第三，执着。有学者指出：“执着与勇敢的区别在于，前者是理性的坚持，而后者是感性的冲动”。他们的执着并非完全来自理想，相反他们能够客观地将私心与公心有机地结合，从而爆发更强烈、更持久的韧劲儿。
〖警惕落伍的时髦〗
到这里，很多人都会发现：沉静领导之道，与我们传统的东方哲学不是很相近吗？不错，特别是在巴达拉克与柯林斯作为地道的美国人，对东方文化所知甚少的情况下，这种“暗合”就尤其引人深思：是不
是管理思想正在回归？
东方管理哲学重新得到世界的重视和借鉴，是不争的事实。不错，只有自信的人和组织，才能够成功。但同时，也只有谦虚的人和组织，才能不断成功。企业家需要一些棱角、需要借鉴西方的制度文化、创新文化更没有错。别忘了，人家的回归是在制度完善、个性突出之后，这就好比长跑，冠军与你并肩绝不意味着水平相当。
那什么是错的？错的是：没有学会棱角学会了作秀，没有学会创新学会了忘本，没有学会激情学会了浮躁，正所谓“落伍的时髦，乡气的都市化”。□（责任编辑：刘源远）
主题四：公信力：同样是竞争优势（作者：张海燕宋新宇<北京易中咨询公司合伙人>）
〖绝不只是道德〗
企业的公信力只是一个道德问题吗？通过近几年特别是2003年各界对相关问题的讨论，越来越多的人相信公信力不仅仅与道德有关，而确有功利的作用在其中。大家自己回头看看一年多来企业界的风云，这一点就更加清楚了。事实上，企业的公信力之所以备受关注，皆因其与竞争优势有关。说真的，我们不认为一个单纯的道德命题值得惜时如金的企业人士如此的关注和讨论
单从现象上观察，我们也能看到公信力与竞争力之间存在明显的联系。反面的例子最有说服力：公信力一旦丧失，似安然和安达信这样曾经光环无数、理应可以永生的庞然大物也说倒就倒了，其坍塌速度之快仿佛连一点空气阻力都没遇到，犹如9·11时的世贸大厦。这揭示了公信力之作用的一个侧面：某些情况下，它是致命的。
公信力作用的另一个侧面：是拥有它的企业，就会拥有高出同行的竞争力。GE是这样，李嘉诚是这样，海尔、万科等也是这样。公信力一旦形成，就会在未来的日子里长久地发挥降低交易成本的作用。据说和李嘉诚先生谈生意，只要李先生口头同意，连合同都不必签。这当然是神话，但也从另一个角度说明了信誉的重要。
〖降低成本的魅力〗
经济学和竞争战略理论能够从理论上解释上述现象。简单地讲，公信力能够为企业带来长期的交易成本优势，从而提升企业的竞争力。事实上，交易成本中的很大一部分正是由于交易各方缺乏相互了解和信任造成的。由于缺乏相互了解，我们要花钱登广告，你要费时间看广告，这对彼此来说就都构成了交易成本。由于缺乏信任，我们的东西要请权威机构认证你才会要，而你也要找到担保，我们才会赊销给你（按揭购车时你就要给担保公司一笔担保费），这也增加了彼此的负担。
公信力是不是只能够降低成本？我们相信不是。但即使真的仅仅如此，从建立竞争优势的角度看，这也就够了。波特教授总结了企业的三种基本战略：成本领先、差异化、目标集聚。在这三种基本战略中，低成本无疑是成本领先战略中最核心的竞争优势。对差异化和目标集聚战略，波特也认为成本地位是十分重要的。的确，如果不计成本的话，哪有做不出来的差异？由此可以看出，不管对哪一类企业，不管企业的战略如何，成本对于企业的竞争力都是相当关键的因素。
按照上面的逻辑，我们是不是可以得出题中的结论——公信力与竞争优势有关？事实上，这个结论也是符合大多数人的观察和常识的，并没有什么出奇之处。
真正让我们感兴趣的，是企业如何才能获得公信力？
〖公信首先是“内信”〗
如果再缩小一下范围，我们愿意抛出这么一个观点以抛砖引玉——公信力的“公”，不仅是指客户和伙伴，也应该指员工。企业如果没有“对内的公信力”，也就很难有“对外的公信力”。企业的公信力与其对待员工的态度和方式是有关的，它是企业价值观的一部分，是伪饰不来的。GE对Integrity（诚实正直）无以复加的推崇，到今天已经尽人皆知了。
在顺序上，我们相信：“不自欺，才能不欺人”，或者说：“不自欺，别人才能相信你不欺人”。如
果企业不能公平诚信地对待员工，而员工还能公平诚信地对待客户，这才是咄咄怪事。
如果我们企业都能认可对内诚信也是公信力一种的话，公信力对成本的降低作用就又多了交易成本之外的来源，对企业竞争力的影响也将更直接、更深远。□（责任编辑：邓羊格）
主题五：执行文化：从造势到落地（作者：吴春波<中国人民大学教授>）
上世纪末，一场企业文化建设运动在我国企业勃然兴起，人们开始看到它对在市场激流的旋涡中拼命挣扎的企业意味着什么！文化造势是这个时期的特色。尽管企业文化已被我们越来越多的公司所认同，但企业不同程度的实践，带来了对企业文化不同的理解、不同的定位。
〖从《致加西亚的信》到《执行》〗
2003年，我国企业对企业文化的再次深入反思，是由两本书引发的，一本是《致加西亚的信》，另一本是《执行：如何完成任务的学问》。
阿尔伯特·哈勃德的《致加西亚的信》写于100多年前，这本用时仅一小时写就的小册子，却成为有史以来全球最畅销图书的第六名。以至于美国总统乔治·布什惊叹：“这本书太可怕了，他把一切都说了。”
严格地讲，《致加西亚的信》讲的是美国总统与罗文之间的一段故事，它与企业文化几乎毫无关联之处，但是在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。
《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”（韦尔奇语），而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充。
对于已经相当长时期迷茫于如何建设优秀的企业文化的中国企业和企业家来讲，这两本书来得太及时了，它指出了企业文化建设过程中所有问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是能够把信送给加西亚的人，我们企业文化中缺少的正是罗文上校所具备的精神。我们的企业文化之所以不优秀，缺失的就是执行文化。这两本书确实把我们的企业文化“从5万英尺的高空带回到现实的世界”，中国企业的企业文化建设由此开始落地、做实，无疑是里程碑。
〖企业文化的关键在执行〗
企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。
实践——假设——验证——实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。
〖执行从员工指向老板〗
当我们取得了执行文化的共识之后，还有一些问题有待解决。
第一，谁最应该具有执行文化？孰不知首先是各位老板，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。
第二，执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。
第三，如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去像罗文那样有执行力。
执行文化，是企业文化建设的关键！□（责任编辑：王缨）
主题六：危机管理：善于攻心者胜（作者：林海峰<新华信管理顾问有限公司战略咨询中心副总经理、高级咨询顾问>）
几个月前爆发的“非典”让整个世界措手不及。在SARS阴影的笼罩下，飞机停航，火车空空荡荡，街头人流稀少，饮食、娱乐、旅游行业全面停业——大多数地区和很多行业的企业都遭受了严重的损失。“非典”影响的广泛性决定了企业对危机关注的广泛性，所以SARS的阴影过后，关于危机的话题忽然热了起来。
〖“同曲异工”的企业危机〗
我们可以将企业面临的危机分为两种，一种是“亡羊补牢型”的，这个故事中的危机是圈养的羊在不断地丢失，其根源是羊圈的结构遭到了破坏而没有及时修复，因此称之为结构性危机；另一种是“马失前蹄型”的，这个故事中的危机之一是千里马在狂奔中失蹄摔倒，而根源只是马不小心，其性质是偶发性的而不在于自身能力，因此称之为偶发性危机。
〖结构性危机，贵“未雨绸缪”〗
结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。巨人集团的失败就是一个最生动的例子。一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从其它方式得到补偿。所以一旦出现结构性危机，主要考虑的应该是最大程度地减少损失、降低负面影响，能做到“亡羊补牢”就是成功。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者一般不能抱有浪漫的幻想。
解决结构性危机主要应该注意预防。对于养羊人要注意多检查羊圈是否结实牢固，对于巨人这样的企业要检查是否有盲目决策的现象。实际上由于危机产生于内部，在危机爆发之前，一般会有相当多的征兆，诸如：羊群数量的减少、现金缺口的扩大、市场投诉的增加，这都是上述危机的先兆。如果能及时发现并采取措施，实际上危机是可以避免的。
另一方面，这类危机的发作期一般都与企业经营中的一些关键时点有关，比如：销售淡旺季、会计周期的转接、重要岗位的人事变更等等，因此在这些时点设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。比如：对销售旺季经营指标的阶段性总结，对会计周期内财务指标的持续性分析，对一段时间内组织结构和决策模式有效性的讨论，对重要干部的离任审计等。这些工作只要坚持深入细致，上述例子中的危机完全可以避免。
〖偶发性危机，以“攻心为上”〗
这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识上的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有事件散布的谣言。当年秦池经历的勾兑酒曝光事件是典型的案例。而今年“非典”从天而降，给服务业、流通业、旅游业造成的巨大损失，与其说是病害，还不如说更多来自人们对于一种陌生疾病的心理恐惧与过激反应。
由于这类事件缺少征兆，爆发也没有规律可循，所以偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为企业带来颠覆性的损失。但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能及时妥善地改变相关者的心态，那么在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变。我们所
说的危机管理中的事件营销，其实主要适用于偶发性危机。
由于偶发性危机的诱发因素五花八门，所以很难总结出套路性的方法来指导危机处理，但也不是完全无章可循的，有两个原则可以作为参考：第一，要能够辨证地分析问题，从坏事中看到机遇。须知：世界上没有绝对糟糕的危机。比如：今年健康型住宅的风行、免疫消毒用品的脱销。第二，要认识到危机的实质往往是由特定诱因引发的心理反应，所以在选择解决方法上就应该明确“攻心为上、攻城为下”的方针。须知：经营行为是理性的，而消费行为常常是非理性的，绝不能用生产线逻辑去指导企业的对外营销与公关。能够坚持这两条，就有机会创造移花接木、长袖善舞的奇迹。□（责任编辑：邓羊格）
主题七：协同商务：ERP之后的新宠（作者：王依容<德勤咨询公司副总裁，主管战略与运营管理> 记者：念青）
〖下面推倒哪一堵墙？〗
经过数年的推广和宣传，到了2003年，ERP作为一种现代化管理手段终于越来越为中国企业所熟知。而在企业内部的关系逐渐理顺之时，怎样协调企业之间的关系这一问题也在今年浮出水面。这仿佛进化史上爬行类刚成气候，哺乳类就已经在萌芽了。因而这一不起眼儿的时刻，就颇值得关注与纪念。
协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效地管理当今错综复杂的企业生态系统。它能帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。
简而言之，正像著名管理学家、BPR的倡导者Michael Hammer博士指出的：协同商务就是要“推倒横亘在企业之间的高墙”。
〖经理人如何认识？〗
为了进一步了解高级管理人员对于协同商务的看法和经验，德勤咨询最近对全球300多位各种行业的经理人进行了调查，询问他们在运用协同商务过程中的认识和见解。分析之后发现，他们大多从以下6个方面归纳了协同商务的力量和发展方向。
1. 协同商务是企业家的工作重点。当企业家们要应付困难经济环境的挑战，并且更好地为企业的未来定位时，他们往往都会考虑协同商务。他们已经从坐观其效的评估阶段进入了亲历亲为的实施阶段。
2. 实施协同商务的企业业绩骄人。积极主动介入覆盖所有主要关系层面价值链整合的企业，无论在利润、收入增长、市场占有率和投资收益等方面，都无一例外地占有优势。
3. 协同商务被用于提高企业竞争优势。一个将资源和精力紧密结合并合理配置的企业生态系统，能够使企业的各项重要战略能力成倍增长。
4. 协同商务正被应用于解决具体问题。未来的协同商务项目将覆盖企业的各个痛点，包括：计划与预测、需求计划、生产管理、定单管理、产品开发、供应商管理和销售支持等诸多方面。
5. 协同商务的成败在于接纳新技术的能力。获取协同利益的关键在于建立一个开放的、灵活的、覆盖整个企业的基础设施平台。这个平台需要涵盖现有的基础设施投入，同时提供后端的应用连接能力以及跨企业的流程整合，从而实现企业间的作业流程、角色和程序的自动共享。
6. 到2005年，协同商务将会被广泛使用。届时，协同商务将出现在各种规模的公司。大型企业率先实施，而作为其生态系统的一部分，中小型企业也将会感受到实施协同商务的紧迫性。
〖“协同商务”来之过早？〗
从德勤的调查可以看出：即便在欧美，协同商务仍然是一个尚未被普及的概念，对于中国企业来说，它也许就更加高深抽象，难以理解了。但如果说到解决信息孤岛现象，在同一个平台上汇总和交换部门间、企业间的各种数据和信息，以提高工作效率和绩效的需求，恐怕许多企业都会认同。一些国际大企业和部分国内企业已经推出了具有协同商务概念的平台化产品。
不过，这里又存在一个问题：在ERP的推行尚且遇到重重困难的中国，现在兴起的“协同商务热”是否为时过早？在企业内部业务流程重组尚未完成之前，企业怎能有效地将内部流程、外部市场和合作伙伴集成起来？这是不少信息化专家的质疑。
如果从企业信息化30年来所走过的路，我们可以发现它都先有一个“传教”的阶段，使得它的思想先于回报出现在世人面前，当然也难免显得曲高和寡。然后经过几年的酝酿，在万事俱备的情况下，一个成熟的产品会宛如东风似的使得一切豁然开朗。我们相信，协同商务起码在中国尚处于一个“传教”阶段，就像当年SAP为了在中国推广ERP先要搞个“灯塔计划”一样。但我们也相信，协同商务所包含的全方位协作思想，绝对是企业发展的方向，只不过是个早晚的问题，或者明天，或者后天。我们企业可以今天不做，但绝不可今天不知。□（责任编辑：孔龙）
主题八：国资退出：叫停MBO的理由（作者：刘纪鹏<首都经贸大学教授、标准咨询公司总经理>）
在2003年国有企业重组改制的背景下，最有实际意义的管理话题还是国资退出，实际上也就是MBO问题。而MBO，其本质就是要把打工的变成老板。
〖国企产权重组引发MBO〗
中国国企改革改到现在，产权问题已经绕不过去了，必须要重新构造公司制。预计十六届三中全会将可能提出：把在股份制基础上建立的混合所有制，作为公有制的主体形式。所谓混合所有制就是公司制，这就要突破现在的政府独资，进行产权重组。目前看，主要是退出性重组，这就给原来已经形成的存量资产如何退出创造了机遇。而这种退出，就引出了MBO话题。
MBO作为一个流行词，在2001年出现。到2002年6月，政府决定国家股减持在场外进行，实际上MB O就在这时开始发生。它一直流行到今年3月，财政部叫停，主要是上市公司叫停，引起了各界的关注。到现在，又出现了很多MBO的变种。
〖MBO不适宜上市公司〗
MBO：Management Buy Out，就是管理层收购。收购谁？现在的国有资产。谁来收购？高级管理层。拿什么收购？经营层、管理层他们没有钱，这就出现用企业本身担保、贷款，然后自己再收购。或者找一些中介机构给他们出资，帮他们收购国有股权，随后把这部分国有股权又再抵押给中介机构。如果将来还不了钱，股份就归中介。
在西方，MBO并不仅仅针对上市公司，也不只是对效益好的企业而言，它往往运用在一些中小企业、非上市公司，或者所有者模糊不清的企业。这样做的目的：一是因为高级管理人员对业务很熟悉，也熟悉市场，这是看中企业的人力资源；二是看中这个企业本身未来的发展潜力，投资人一旦帮助这个企业走上发展势头，甚至扶助它上市，就能从中获得存量收购的巨大成功。不过这个方式，在西方也没有像搞运动似地大面积推广。
在中国，从实际看，目前的争议是：（1）上市公司是否适合搞MBO？由于国家股本原本不流通，我之所以买过来，就是看好它今后一定会流通。一旦流通，身价必然倍增，就可大赚一笔。显然，这损害了流通股股东的利益，所以纷纷质疑MBO。这也就是MBO被叫停的重要原因。可见：MBO不适合上市公司。（2）非上市公司是否适合MBO？我认为也不太适合。政府国有资本在未来的改革中是退出国企的产品经营，而以经营管理国有资本为主，这是我们资本管理认识上的一个飞跃。所以，不能简单地理解为把国企全都卖光。毕竟，重点行业还得有国家队，像SARS来了，拉闸限电不都还得国企先上？北京开奥运，许多重要工程能完全放给私人吗？政府手里有几个公司比没有几个公司好！政府手里有几个嫡系部队要比没有强！这是很简单的道理。
〖MBO时机尚不成熟〗
我们现在很多地方政府都是通过MBO的方式把国企卖给了高级管理层。要害在于这些政府官员与他们
身边的国企或者大的集体企业之间有着千丝万缕的关系，很容易把政治与经济相互联动，以非常低的价格就把企业卖出去了。尤其卖的过程没有一个法则，基本是暗箱操作，没有实现公开、公正、公平原则，那么这些国有资产就悄悄流到了私人的手里。所以人们现在对MBO这个词大多持否定态度。打着国退民进的旗帜，开始大规模地转让，这会引发很多社会问题，尤其是社会贫富不均、社会不公的问题。为什么俄罗斯的私人大亨现在敢跟政府叫板？其实俄罗斯的改革速度很慢，但是他们制造富翁却是世界一流的。
我们不否定MBO的方式，但这需要有一个明确的从事国有资本经营的机构，他们会从市场的角度决定卖或不卖。现在没有这样的机构，都是笼统的政府，所以判断价值、评价水准是有偏差的。我认为，应该等到三级国资体系建立起来之后，由国有资产的经营公司来决定出售。而现在，时机并不成熟。
现在各地纷纷都在转让国有资产，以为成立了国资委就会管得更严，就不能以廉价方式获利了，或者以为国资委无非也是要把国有资产都卖光。这都是误区。实际国资委三级机构体系的建立，对规范市场是有好处的。国有资本是有进有退，不是全部退出。□（责任编辑：王缨）
主题九：集中财务：集团化的护身符（作者：张瑞君<中国人民大学教授、博士生导师>）
〖做大之后的管理门槛〗
随着中国企业体制改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团监管。
企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？……财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而近年来国内外的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，又为这种管理模式在中国企业的实施提供了有效保证，使之日益被国内的企业集团所接受。
到了2003年，这种趋势更加明显。
〖集中财务不等于集权〗
企业集团如何实现财务集中管理呢？大体上有以下几种方法：以企业经营信息实时集中为基础，通过财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理；实行全面预算管理；实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度；强化集团内部审计制度等。
集中管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
要实现集中管理必须认真分析企业集团当前存在的问题，明确需要解决的关键问题，然后制定符合本企业集团需要的目标。
“财务集中管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。
〖集中财务的诱人之处〗
集团财务集中管理的理念对中国企业的影响将是深刻而深远的。
首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个
集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。
〖难逃“知易行难”的困扰〗
但是，也正由于集中财务管理是一个新的管理概念，因此也存在着很多争论与实际操作中的难题：（1）财务集中管理是否在所有企业适用？控制型、生产型、管理型企业集团如何正确理解和应用财务集中管理模式？
（2）谁来监控财务部？很多企业内部的子公司与其它部门，常常对财务部拥有巨大的权力表示反对，认为财务部权力过大正是导致腐败的重要原因。
（3）不同类型的企业集团如何根据企业的管理需求设计财务集中管理的组织架构？如何利用信息技术梳理企业集团的财务流程？如何制定支持集中管理模式所需的财务制度？如何按照管理者的要求，按照法人实体、业务群组、事业部、责任中心、项目、订单，正确、实时、动态地提供管理决策信息？如何合理地利用信息支持企业的管理控制活动、企业的决策活动？以上这些都需要在进一步实践中不断明确和完善。
项目目标成本管理办法 （讨论） 第一章总则 一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。 二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。 三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。 四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。 对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -
由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。 2．目标分解，责任明确的原则； 项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。 公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则； 项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。 项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。 项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不 - 2 -
浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文 目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。以下是今天 ___为大家精心准备的：浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器相关。内容仅供参考，欢迎阅读! “1990年对克莱斯勒来说并不好过。近十年日本及欧洲工业的激烈竞争不断压榨着美国三大汽车制造商的利润。克莱斯勒尽管在产品质量上努力追赶竞争者，市场却并未对此做出多少回应。与此同时，竞争者还在不断地为其产品加入新的功能与技术。 如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时，力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有：将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上，简化车身铰链，重新设计杆、挡泥板和其他部件，以减少组件，降低生产成本;再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础，集中全球范围内福特工程师的研发能力，使之竭诚合作。最近，在美国、英国和德国的4500名工程
师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的辅助设计软件来加快设计进度，降低设计成本并减少汽车样品生产成本。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非 ___地解决问题。 (1)价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
编号：YB-JH-0870 ( 工作计划) 部门：_____________________ 姓名：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 2020新版统计信息管理工作 计划表格 Frequently formulating work plans can make people’s life, work and study more regular, and develop good habits, which is a habit necessary for success in doing things
2020新版统计信息管理工作计划表 格 摘要：经常制订工作计划，可以使人的生活、工作和学习比较有规律性，养成良好的习惯，因为习惯了制订工作计划，于是让人变得不拖拉、不懒惰、不推诿、不依赖，养成一种做事成功必须具备的习惯。本内容可以放心修改调整或直接使用。 一、结合实际，切实加强全区统计工作 结合我局工作实际，深入贯彻区第五次党代会第三次全体会议和区五届人大二次全体会议精神，切实加强全区统计工作。确保地区生产总值增长15%以上，涉农社区居民人均纯收入增长16%，城镇居民人均可支配收入增长8%等目标的顺利实现。 二、按照国家的统一部署，搞好重大的国情国力调查 (1)按照国家的统一部署，在区经济普查领导小组的领导下，全力完成经济普查的机构成立、方案制定、人员培训、调查试点等各项阶段性工作，落实人员、经费。 (2)继续做好第二次农业普查的各项后续工作，完成农业普查的数据资料开发应用、分析研究、普查总结表彰等各项后续工作。
目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。 二、适用范围 适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。 三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标 利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。 四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相 关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数 据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异 进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式 体现项目成本的风险。
目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。
（二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本
如何加强施工阶段的成本管理 摘要：施工企业的产品有其特殊性，工程项目成本管理的对象可以是一个建设项目也可以是一个单位工程。作为施工企业，施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。而施工阶段搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目成本管理的关键。 关键词：加强施工阶段成本管理 引言 随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生很大的变化，给项目管理带来了新的课题。顺应市场需要，施工企业推行工程项目全过程管理已势在必行，而工程项目全过程管理需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，抓住影响成本、工期、质量、及施工安全的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把工程项目全过程管理工作真正落到实处。本人认为，作为施工企业，施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，而施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目成本管理的关键。本人就施工阶段项目成本管理存在的问题及相应对策谈一些粗浅的看法。 一项目成本管理存在的问题 1、工程项目管理不规范
原来的项目管理模式难于适应市场经济的发展，施工企业的体制改革还处于摸索阶段，有些企业实行工程项目承包，管理层与作业层分离，缺乏约束机制，各种管理漏洞百出，管理混乱导致施工成本成倍增加，出现“一放就乱”；相反有些施工企业对项目控制过紧，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子的积极性得不到充分发挥，工作进度上不去，出现“一抓就死”的现象，项目成本管理实现规范化、系统化、一体化存在很大的障碍根本无法实现。 2、项目成本管理流于形式 项目一中标，还没有把项目成本管理责任落实到人，就忙于做开工前的物质准备，选队伍，搭临建、添资产，结果成本管理工作唱不了主角，工作落不到实处，造成降低成本缺乏动力，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。 3、项目成本控制乏力 项目核算的成本与预算费用不能相互对比。很多老建筑企业由于部门多人员复杂且文化水平不高，管理水平仍处在原始阶段上，成本控制手段落后，成本控制的时间跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真实情况，给项目成本管理带来一定的难度。 4项目市场竞争不规范 由于市场竞争激烈，许多工程压价中标，加上主要建筑材料价格频繁地上下波动，同时工程预算滞后，开工无核算，竣工无决算，工程竣工两三年了决算还未定案是常事，严重影响了成本核算的真实性
物业工作计划表格 篇一：物业工作计划表 物业管理处月份工作计划表篇二：物业年度工作计划物业年度工作计划 20XX-10-24 作者: 年度工作计划 833人读过 | 我要投稿 一、指导思想与工作目标xx年是后勤产业集团公司深入改革和发展的关键一年。物业服务中心作为后勤公司“一体两翼”发展战略的一个重要部门，担负着改革和发展的重任。根据后勤公司三年发展规划 和xx年工作要点，物业服务中心xx年度工作的基本指导思想是：坚持发展就是硬道理的基 本原则，以人为本、强化管理，提高服务质量，大胆、积极、稳妥地推进中心的改革和发展。 做到市场有新的发展，管理服务水平有新的提高，经济效益有新的突破，中心面貌有新的变 化，争取全面完成后勤公司下达的各项工作指标。 二、基本工作思路 今年我们中心面临的主要任务：一是要深入进行体制的改革和机制的转换。二是要充分 整合现有资源，努力做强做大。因此，物业服务中心
今年工作的重点，一是要加强内部的管 理，建立起一整套比较科学、规范、完整的物业化管理程序和规章制度。二是积极创造市场 准入条件，尽快与市场接轨，大力拓展校内外市场，创造更好的经济效益，实现企业做强做 大的目标。 三、具体实施办法 （一）进一步加强内部管理和制度建设 1、对现有的制度进行整理和修订补充，逐步完善和建立与物业管理相适应的管理制度和 程序。重点是理顺中心与管理站之间，以及各物业管理站内部的标准管理模式和制度，建立 规范化的工作质量标准，逐步向iso9000质量标准体系接轨。 2、完善监控考核体系。根据公司的要求，制定中心对站级的考核细则和考核办法，落实 相应的制度和组织措施。实行中心考核与站级考核相结合。考评结果与分配相结合的考评分 配体系。 3、进一步完善中心的二级管理体制，将管理的重心下移。规范明确各站的工作范围、工 作职责，逐步使二级单位成为自主经营、绩效挂钩，责、
关于“XX app”的一些建议 产品正在初级阶段，还在努力打磨，我建议做小而美的APP，集中所有的资源于一点，而不是抓不住重点什么都忘上面放。这主要出于以下几点考虑： 1.产品定位要清晰。产品竞争本质上是占领用户大脑的竞争，旗帜鲜明的产品定位将帮助你在这场抢夺用户大脑的比赛中胜出。如果你要强调自己的产品有三大核心功能，覆盖用户四大使用场景，那么你在用户脑海中的定位就是模糊的、浅层的，等到使用场景出现时用户反而不会第一个想起你。沃尔沃为什么只强调安全？其实它的内饰、动力等都还可以。所以，想想你的产品，用户在向朋友推荐时是不是异口同声地说：“这款产品的XXX特别好用”？否则，就无法形成至关重要的口碑 2.简单就是好体验。因为手机屏幕大小的限制，APP难于像PC软件那样大而全，所以PC上的软件移植到手机上就只能拆解或者瘦身，碎片化是手机应用的特性，而简单成了用户体验比拼的一个重要维度，简单的产品往往意味着更容易上手，轻松，不费脑力，没有压力，不容易迷失，可控，低烦躁值，便于记忆。在APP越来越多，用户日渐浮躁的今天，简单的产品更能在用户初次打开的头30秒内打动用户。简单就是竞争力，在核心功能外，每增加一个不相干的功能，你的产品就少一口血，产品的健康值就降低一分。 3.整合不是用户的需求。在手机上，用户不需要一款瑞士军刀式的APP，市场给了用户足够的选择空间，他希望由自己挑选出最喜欢的剪刀、最喜欢的改锥、最喜欢的指甲剪，而不需要的，不希望出现在手机里。我们会发现很多整合往往不是用户的需求，而且公司的需求，领导的需求，产品经理的需求。如果整合的功能和原有核心功能的用户群完全吻合而且强关联，整合还可以考虑，但更多的是，整合的功能只是原来部分用户的需求，那对于那些不需要的用户来说，就是伤害，就是负担。如果是社交产品，那么新功能很可能带来原有社群气质不符的异族，这将污染整个社群，驱逐原住民，最终导致族群没落产品死亡。 XX APP的本身问题也比较严重，关键功能缺失，用户界面没做优化。 不懂你们的公司架构与人员配比，提几个比较容易解决的问题。 1. 登录界面记住用户账号密码是最基本的需求（登陆界面也是非常的丑陋） 2.产品介绍页，以及活动介绍等文案需要重做，一本正经的APP文案不符合学生的喜好，也博不来眼球。 3. 页面加载能不用进度条么？脑洞大一点没关系的…学生群体对于时尚的要求很高，明显落后于时代的页面加载进度条很违和。 4.APP 的功能设计需要从学生的角度去考虑，学生需要的和不需要的做一些取舍。 总之：
房地产项目目标成本管理（考核） 房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距， 分析原因，制定改进措施。 按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。
浅谈目标成本管理在石化企业经济管理中的应用高曦 发表时间：2019-04-28T10:37:29.233Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：高曦 [导读] 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。 陕西延长石油延安能源化工有限责任公司陕西省延安市 727500 摘要：在石化企业发展中，财务管理是企业日常工作非常重要的一部分。随着石化企业管理水平的提升，目标成本管理力度也在不断增强。通过目标成本管理，可以为企业发展提供可靠的财务支持，从而更好地提升石化企业经济效益。本文主要对目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用和主要措施进行了阐述，以供参考。 关键词：目标成本管理；企业经济管理；应用分析 ABSTRACT：In the development of petrochemical enterprises，financial management is a very important part of the daily work of enterprises.With the improvement of petrochemical enterprise management level，target cost management is also increasing.By means of target cost management，reliable financial support can be provided for the development of enterprises，and thus the economic benefits of petrochemical enterprises can be improved better.This paper expounds the important role and measures of target cost management in the economic management of petrochemical enterprises for reference. 随着经济不断发展进步，石化企业得到快速壮大，目标成本管理是石化企业日常管理工作的重要方面。通过目标成本管理，可以更好地助推石化企业提高效益、提升行业竞争力。 1.对于目标成本管理的论述 1.1企业经济管理中目标成本出现的背景 从企业经济管理中的目标成本实际应用情况来看，它最早出现在美国。20世纪80年代，我国实施了改革开放政策，在经济全球化的趋势下，逐渐引进了目标成本管理。起初，目标成本管理被机械工业行业所采用，并对其进行了内涵拓展，其他行业也逐渐开始了解、深化认识这一管理方法。到了20世纪后期，在社会主义市场经济体系的构建过程中，对目标成本管理进行了有效的改进和完善。随着经济全球化进程的不断发展，世界各个国家都实施了技术改进工作，目的在于提升产品生产效率、保证产品质量，使其尽可能地在国际市场中占据主导地位，从而在一定程度上缩小产品质量以及技术上的差异性，最终为企业稳定发展奠定良好基础。 1.2 目标成本管理的概念 目标成本管理是现代企业财务管理的重要环节，是一个企业在经济管理活动中普遍采用的成本控制方法。目标成本管理是根据企业年度生产总计划，结合上一年度利润和营业情况，提出本年度有效的成本预算活动，依靠财务手段对产品成本、经营确定、目标方向进行科学估算，重点在分析、控制、考核、评估等一系列成本管理工作中具体实施。一般利润分析法是结合成本和利润对产品价格和市场进行决策，而目标成本管理恰恰是以消费者和市场情况做根本依据，通过实际调研，得出产品目标利润预估数，拿出产品可能承受的最大成本，是一种成本和利润综合规划的逆向思维方法。 企业在目标成本管理过程中，需要综合外部市场环境因素和内部企业经营现状分析，全面了解企业在发展过程中存在的问题和优势，充分了解企业基本发展规律，进而制定有效的、科学的管理措施，实现对企业的目标管理并增强企业的管理控制力度。相比传统的成本控制方法，目标成本管理可以提前对成本进行预测，结合市场现状和企业控制目标，采取有效措施，保证企业利益最大化。 2.目标成本管理在石化企业经济管理中的重要作用 2.1有利于促进企业实现可持续发展目标 一个企业的可持续发展需要有产品的支撑，而产品的生产需要劳动和要素的投入。对于一个企业来讲，能够制定一个中远期的战略规划才是企业目标经营的方向，战略规划也是衡量企业是否有发展潜力的根本。根据要素禀赋理论，一国应该生产并出口本国具有充裕要素的产品，进口本国具有稀缺要素的产品。石化企业一般都是大型国有企业，既是国民经济支柱产业，也是关系到人们生活的产品生产者，完善和加强企业目标成本管理，是最终保证石化企业持久发展的根本源动力。 2.2有利于促进企业的利润上涨 目标成本管理是企业改善经营状况的重要方法，是企业根据内外部环境，从生产经营的各个环节来分析和规划，尽量减少不必要的生产环节，降低对原材料的消耗，通过提高产品质量和服务质量，实现增加营收数额、促进利润增长的目标。面对严峻的国内外经济形势，市场竞争日趋激烈，企业更需要重视目标成本管理，对生产经营管理活动进行有效规划，全员牢固树立资源节约意识，严格控制成本，这样才能实现盈利目标，为企业更好地发展壮大创造条件。 2.3有利于实现全过程控制，提高企业市场竞争力 目标成本管理是现代企业在成本控制方面采取的一种管理方法，以生产作为主线，贯穿于企业产品研发设计、原材料采购、潜在客户分析、销售等各个环节之中。以往企业实施的成本管理中，往往都是对某一阶段或者是某一环节的成本予以控制，而不是对整个生产过程进行成本控制，存在一定的缺陷。而目标成本管理在企业中的应用，能够对企业整个环节进行控制，让目标成本管理的要求深入到每个企业员工中，以此来推动企业得到更好的进步与发展。 2.4有利于实现经营者与消费者的双赢 企业离不开市场，企业的生产经营与市场消费者紧密联系。企业要想取得良好的经营利润，获得长期稳定发展，就必须加强与消费者的联系，以及企业内部成员之间的联系。要了解消费者的行为习惯、消费偏好等，根据企业自身实际，找准市场定位，结合企业发展方向和经营规划，制定合理的目标成本，使员工对成本控制目标形成共识。通过采取先进的管理方法和管理技术，提高产品服务质量，让企业改善经营状况，提高营利能力，获得较强市场竞争力，同时让消费者有更好的体验，从而实现经营者和消费者的双赢。 3.目标成本管理在石化企业管理中的措施 3.1深化相关人员对目标成本管理方法的认识 第一，企业管理者要充分认识对生产成本加以管理和控制的重要性，通过继续教育、自学等方式深化对目标成本管理的认识，充分掌握目标成本管理的基本概念、工作方法以及该方法对企业成本控制的重要作用，合理运用该方法和技巧做好企业成本管理工作。第二，企业领导层和管理人员在企业内部树立榜样，以身作则重视目标成本管理，把此项工作融合贯穿到生产经营全过程，使员工从中了解成本管
竭诚为您提供优质文档/双击可除 运营建议书 篇一：app运营建议书 关于“xxapp”的一些建议 产品正在初级阶段，还在努力打磨，我建议做小而美的App，集中所有的资源于一点，而不是抓不住重点什么都忘上面放。这主要出于以下几点考虑： 1.产品定位要清晰。产品竞争本质上是占领用户大脑的竞争，旗帜鲜明的产品定位将帮助你在这场抢夺用户大脑的比赛中胜出。如果你要强调自己的产品有三大核心功能，覆盖用户四大使用场景，那么你在用户脑海中的定位就是模糊的、浅层的，等到使用场景出现时用户反而不会第一个想起你。沃尔沃为什么只强调安全？其实它的内饰、动力等都还可以。所以，想想你的产品，用户在向朋友推荐时是不是异口同声地说：“这款产品的xxx特别好用”？否则，就无法形成至关重要的口碑 2.简单就是好体验。因为手机屏幕大小的限制，App难于像pc软件那样大而全，所以pc上的软件移植到手机上就
只能拆解或者瘦身，碎片化是手机应用的特性，而简单成了用户体验比拼的一个重要维度，简单的产品往往意味着更容易上手，轻松，不费脑力，没有压力，不容易迷失，可控，低烦躁值，便于记忆。在App越来越多，用户日渐浮躁的今天，简单的产品更能在用户初次打开的头30秒内打动用户。简单就是竞争力，在核心功能外，每增加一个不相干的功能，你的产品就少一口血，产品的健康值就降低一分。 3.整合不是用户的需求。在手机上，用户不需要一款瑞士军刀式的App，市场给了用户足够的选择空间，他希望由自己挑选出最喜欢的剪刀、最喜欢的改锥、最喜欢的指甲剪，而不需要的，不希望出现在手机里。我们会发现很多整合往往不是用户的需求，而且公司的需求，领导的需求，产品经理的需求。如果整合的功能和原有核心功能的用户群完全吻合而且强关联，整合还可以考虑，但更多的是，整合的功能只是原来部分用户的需求，那对于那些不需要的用户来说，就是伤害，就是负担。如果是社交产品，那么新功能很可能带来原有社群气质不符的异族，这将污染整个社群，驱逐原住民，最终导致族群没落产品死亡。 xxApp的本身问题也比较严重，关键功能缺失，用户界面没做优化。 不懂你们的公司架构与人员配比，提几个比较容易解决的问题。
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。 一、优化施工方案 施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。 在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。 二、有效控制人工费 人工费约占建筑产品成本的10%~12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%~10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。 三、科学控制材料费 材料费一般占全部工程项目成本的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控
重庆文理学院经济管理学院《运营管理》课程设计专业＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 年级＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 姓名＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿成绩＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 二〇一三年月日
XX企业生产运作调研报告 团队成员： 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号———— 姓名————学号————
目录 前言（团队成员及分工情况；调研的过程简介） 一、调研背景与目的 二、调研方法与程序 三、调研地点与时间 四、调研对象简介 五、产品与技术选择 六、生产能力与规模 七、生产类型与生产方式 八、设施选址 九、设施布置 十、工作设计（工作岗位设置、工作考核和薪酬系统设计） 十一、工作环境设计 十二、计划与控制 十三、现场管理 十四、设备和工具管理 十五、采购供应、库存和仓库管理 十六、供应链管理 十七、问题与建议 十八、结论 后记（本次调研实践的收获与不足；对调研企业相关单位和个人的协助致谢。） （至少完成第五至第十六项中的六项内容的调研。）
附录：调研报告的格式要求 1.题目[中文为小二号加黑居中] Title[英文为Times New Roman 16加黑居中]；副标题[中文为四号黑体居中、英文为Times New Roman 14加黑居中]。 2.正文内容五号宋体，行间距 1.25倍[英文为Times New Roman12]，文中图表只附最必要的，图与表内的文字、图题、表题要简练准确，文稿中的表格采用三线表。正文序号编排应规范。第一层：一、二、…（小四号宋体加粗）；第二层：（一）（二）…；第三层：1、2、…；第四层：（1）（2）…，所有标题均空二格打起。 3.参考文献（列出所有参考文献，包括书籍、期刊、网站等的详细信息）。
浅谈项目目标成本管理的要点论文 浅谈项目目标成本管理的要点全文如下： 工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。项目成本管理水平的高低，直接 决定着项目经济效益高低。为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。本文就如何加强 项目成本管理要点，谈谈我们的认识。 一、组建精干、高效的项目班子 项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、 尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建 项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘 项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工 信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理 部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2021年承建的西气东输常长支线 工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施 工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获 得了中国企业联合会的新记录奖。 二、成本的划分与项目目标成本指标的测算 工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工 程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理 责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的 制造成本划分出来，称为“项目施工成本”简称前线控制成本，单独进行核算、考核和奖惩。 目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领 导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和 分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本 预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项 目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一 致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政 命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清 楚楚，干完了说个明明白白”。 目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标， 不利于提高企业施工管理水平;二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人 员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过
目的: 规范周工作计划执行标准，如计划编制初审提报、汇总复审、过程监控、验证与激励，确保各职能部门周重点工作计划的执行成效（达成率、业绩效果）。 范围: 全公司各职能部门及所属全员（但不含生产一线计件员工）。 职责: 以各职能部门为单位做周工作计划的编制提报。 各职能部门负责人对本部所编制与提报的周工作计划进行初审与过程监控。 办公室负责对各职能部门周工作计划进行汇总复审及其执行成效进行验证。 办公室负责对员工月度绩效薪资进行核算并由财务部执行。 内容: 周工作计划编审批应遵循管理原则 要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解； 要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； 要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义，偏高了实现不了； 要和工作有相关性，不是被考核者的工作不予设定； 要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 编制：部门负责人督导所属全员（含本人）按《部周工作计划表》格式编制并提交周工作计划。 初审：所属全员应于每周五前编制并提报本人周工作计划至部门负责人处统一汇总并经其初审，必要时部门负责人应与计划当事人进行沟通。 提报： 时机、途径：每周六前各职能部门负责人将本部周工作计划提交至办公室。 事项、原则：按《周工作计划提报限量分布表》来执行，原则上事项只能多不能少，如果少了则按《周工作计划提报限量分布表》的事项比例来扣分。当实报事项 ＜限量基数时，即启动扣分程序【计算公式=（限量基数-实报事项）/限量基数】。 验收：办公室负责进行汇总与复审，如不通过则由责任部门负责人在2小时内做出整改并再做二次提报，直至通过为止。 发布：办公室负责在每周六16：00以前将各职能部门提交、复审及审批通过的月工作计划挂到OA平台及综合管理看板上。 验证： 各职能部门负责人或其委托人需于每周五开始对其所提报工作计划的执行成效进行内部验证并于次日12：00前报办公室。 激励： 周（月）工作计划执行成效统计（汇总）表》书面通报各职能部门，并将其挂到OA平台及综合管理看板上。
公司运营管理部实习报告 四年的大学日子即将画上句号，在进入社会之前的几个月里，我挑选北京数字博识科技有限公司来做为自己的实习单位，在实习的几个月里感觉颇深，收获也满满当当，也终于在实习之后确定了自己未来的工作方向，寻到了自己在那个社会上的一具位置。现将几个月来的实习经验和成果做以下陈述，希翼经过陈述可以在我的毕业日子中带来一具漂亮的音符。 XX年年12月20，我走进了位于清华大学清华科技园区启迪科技大厦b座17层的北京数字博识科技有限公司。 开始是面试时期，因为之前就在公司做过一些兼职，因此没有提交简历，我很轻松的就得到了面试机会。可是，那天去参加面试，我依然忐忑别安，带有不少顾虑，生怕自己的言谈略微别慎就失去了如此一份工作。 面试官说话很随和，咨询了一些咨询题，要紧是我对工资的期望值，对以后进展的认识，关于教育行业的理解，以及目前想进入的部门和想要做的职位。 我的回答很干练，稍稍带了些紧张的成分。“工资期望可以养活自己，似乎在xxx 元左右，关于以后我认为只要可以学到东西可以锻炼自己，我都情愿尝试，而教育行业是一具需要付出耐心和责任的行业，我期望进入的是人力资源部门，要紧是专业比较对口，而且对政策的理解也可以在工作中带来一定的帮助。” 面试官没有太为难我，因为公司总经理正在开会因此也免去了二次面试。当场给了我答复，“请于25日到公司报道，并且进入的部门是公司总经办，职位是助理。”宣布完了之后，面试官很坚决的拍了拍我的肩，希翼我好好的工作。 经过面试，我发觉只要对一具工作是认可的，是觉得有进展潜力的就该表达出来。需要看清晰自己的职位，看清晰自己的实力，需要面试的时候充满信心，微笑的回答能够让尴尬的局面缓和起来，也可以给对方留下一具好印象。 XX年年12月25日，我正式进入到了北京数字博识科技有限公司的进展团队中，由于运营治理部门的领导赏识我的才华，特向总经办申请让我转入公司运营治理部。我内心起初是矛盾的，怎么说总经办和我专业最挂钩，关于陌生的一具运营治理部，我没有任何概念，而且工资可能也就没有一开始给我开的这个数了。徘徊中，运营治理部的经理和副经理都寻我谈话，希翼我可以做出坚决的挑选，两个中层人士的重视让我感到了温暖，在权衡了自己的进展前景之后，我改而挑选了公司的运营治理部。而公司的人力资源部门也尊重了我自己的挑选。 于是，我开始了运营治理部三个月的实习生涯。在这三个月中，我深刻理解了工作和学习的差距。在那个企业，只要有能力的人就可以有所进展，有想法和创业的职员就会被发觉。在短短的一具月中，我就清晰的熟悉了自己的业务，即便到了周末，我也会加班到公司学习。 第一具月之后，我清晰了每天的工作流程。上午8：30上班，下午5：30下班，去b1层就餐，中午歇息1个小时。庆幸的是在一具月的日子中，我赶上了公司的职员培训，赶上了职员们的年终述职，让我很轻易的学会了不少别人需要不少时刻来学习的东西，清晰的知道了一具道理---“站在他人的肩上，可以看的更远。”和同事们互相学习，积极的借鉴优秀的经验。在一具月之后的工作中，我差不多可以畅谈自己的观点，提出自己的意见了，而且不少意见和建议都得到了同事和领导的首肯。 2010年2月8日，当我拿到第一具月的工资的时候。内心暖和和的，真想告诉所有人，我能够赚钞票了。望着手里的钞票，泪水也流了下来，可以得到认可，可以在远离视力故乡的首都赚到自己的日子费，我既自豪，又感觉着辛酸。 接下来的两个月，是我更加稳步进展的两个月，公司开了年会，在年会上，我