第八章全面预算管理思考级练习题答案
一、思考题
1.什么是全面预算？它可以如何分类？
答：全面预算是指把企业全部经济活动的总体计划，用数量、金额和表格的.式反映出来的一系列文件。亦即全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。
预算依预算期的长短不同分别称为年度预算、季度预算或月份预算。当预算跨年度时，我们称之为长期预算，反之称为短期预算。
2.全面预算有哪些作用？
答：
（1）明确生产经营活动的目标
（2）协调各职能部门的工作
（3）控制日常经济活动
（4）评价实际工作业绩
3.业务预算都包括哪些内容？它们的编制原理是怎样的？
答：业务预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算等等。
业务预算是在销售预测的基础上，首先编制销售预算，然后根据
“以销定产”的原则，依次编制生产预算、材料采购预算、直接人工预算等等。
4.专门决策预算有哪些？它的编制有无固定的模式？
答：专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。它与那些针对计划期间日常经济活动所编制的业务预算明显不同。专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算。
专门决策预算的编制没有固定的模式。但成功的专门决策预算一般应遵循以下顺序：
（1）投资意向和提案的产生；
（2）估计战略、市场和技术因素，预计现金流量；
（3）评价现金流量；
（4）在可接受标准基础上选择项目；
（5）执行计划；
（6）在投资项目的现金流量和经济状况被接受以后，不断重新评价，或进行事后审计。
5.财务预算包括哪些内容？编制财务预算的根据有哪些？
答：财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表三种。企业的财务预算是在生产经营预算和资本支出预算
的基础上编制出来的。
6.全面预算诸表之间是孤立的吗？为什么？
答：全面预算诸表之间不是孤立的，各种预算表之间既相互联系，又相互制约。企业的全面预算实际上是由业务预算、专门决策预算和财务预算三大类各种不同预算表所组成的一个完整的预算体系。
7.固定预算与弹性预算有何差异？
答：固定预算法是指根据计划期某一确定的业务量水平为基础计算各项预计指标的预算编制方法。这种方法也称为静态预算。
弹性预算就是在编制费用预算时，预先估计计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各该业务量的情况下所应开支的费用水平。由于这种预算反映了多种业务量所对应的费用开支水平，本身具有弹性，故称弹性预算，亦称动态预算
弹性预算法与固定预算法相比，具有如下显著特点：
（1）能适应不同经营活动情况的变化。弹性预算不是固定不变的，它随着业务量的大小而相应调整，具有一定的伸缩性，扩大了计划的适用范围。
（2）使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上。
8.滚动预算有何优点？
答：滚动预算是指在基期编制一年期预算的基础上，每过去一个月，就立即在期末增列一个月的预算，逐期向后滚动，以便始终保持预算期有十二个月的时间跨度，故也称永续预算或连续预算。这种预算能使企业各级管理人员对未来永远保持整整十二个月时间的考虑和规划，从而保证企业管理工作能够持续稳定而有序的进行。
9.为什么要编制零基预算？编制零基预算的程序是怎样的？
答：零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法。
传统的编制预算是以基期的各项费用项目的实际开支水平为基础，考虑计划期间可能的变动来编制的。这些传统方法的优点是简便易行，缺点是受过去基期预算的约束，往往容易造成浪费。为了克服这个缺点，所以企业通常编制零基预算。
编制零基预算的步骤如下：
（1）根据企业计划期间的总目标和各个部门的具体任务，分析确定一个详细的费用开支计划，分别每一费用项目说明其目的及其需要开支的费用数额。
（2）对每一项费用进行必要性和成本效益分析，以便对费用开支计划进行评价，实施费用预算的事前控制；然后在对各个费用开支计划权衡轻重的基础上，分成若干层次，排出先后顺序。
（3）按照上一步骤所确定的费用开支的层次和顺序，结合可动用的资金来源，分配资金，落实预算。
10.编制概率预算有哪些优点？如何编制概率预算？
传统预算的编制，均假定所涉及的销售量、单价、生产量、产品成本等变量是确定不变的。实际上并非如此。概率预算考虑了各个相关因素变化的各种情况及其概率，所以它更加符合实际情况，因而更加科学。
首先分析编制预算所涉及的每一个变量可能出现的各种情况及其概率，计算其数学期望；其次以各个变量的数学期望为基础来编制的预算。
二、练习题
1.假设旭日公司在计划年度只生产和销售一种产品，预计计划年度分季的销售量分别为第一季度3 000件，第二季度4 500件，第三季度6 000件，第四季度5 000件，销售单价为120元，每季的商品销售在当季收到货款的占60%，其余部分在下季收讫。基期年末的应收账款余额为86 400元。
要求：编制该公司计划年度分季销售预算及其现金收入计算附表。
答：
2.沿用习题一资料，假定旭日公司各季度的期末存货按下一季度销售量的10%计算，各季期初存货与上季期末存货相等。假定计划年度期末存货为360件，期初存货为300件。
要求：编制计划年度的分季生产预算。
答：
3.沿用上述习题资料，假定旭日公司单位产品的材料消耗定额为3公斤，计划单价为6元/公斤。每季度的购料款当季付40%，其余在下季度付讫。各季度的期末存料按下一季度生产需要量的30%计算，各季期初存料与上季期末存料相等，期初应付购料款9 000元。假定计划年度期初存料量为950千克，期末存料量为900千克。
要求：编制计划年度的分季材料采购预算。
答：
4.沿用上述习题资料，假定旭日公司在计划期间所需直接人工只有一个工种，单位产品的工时定额为8工时，单位工时的工资率为6元。
要求：编制直接人工预算。
答：
5.假定旭日公司财务部门计划年度预计第一季度季初需向银行借款126 000元，第二季度季初借款93 000 元，第三季度末可还款90 000元及其利息，第四季度末可还款129 000元及其利息（年利率10%）。另外，根据税法规定，计划期间每季末预付所得税18 000元，全年72 000元。又根据公司董事会决定计划期间每季末支付股利9 000元，全年共36 000元。
要求：编制一次性借款业务预算和股利及税金支付业务预算。
答：
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
4.利润一业务量式本量利关系图 二、分析思考 1?本量利分析的基本假定是什么? 2?贡献边际及其相关指标的计算公式？ 3?单一品种保本点的确定方法有哪些？ 1 .经营安全程度的评价指标的内容及其计算？ 2 .单一品种下有关因素变动对保本点和保利点，对安全边际以及对营业利润的影响是什么? 1?本量利关系图的含义及其类型有哪些？ 2?因素变动对保本点等指标有哪些影响? 三、单项选择题 1 .称为本量利分析的基础，也是本量利分析出发点的是（ B ?相关范围及线性假设 C ?产销平衡假设 必须假定产品成本的计算基础是（ 1. 已知某企业本年目标利润为 2 000万元，产品单价为 600元，变动成本率为 30% 固定成本总额为600 一、关键概念 1 .本量利分析 2. 贡献边际 第四章本量利分析 3 .保本点 1 .安全边际 1 .本量利关系图 3 .保本点 .保本作业率 2?传统式本量利关系图 4 .保利点 3 ?贡献式本量利关系图 A.成本性态分析假设 2 .在本量利分析中， D ?品种结构不变假设 A .完全成本法 B .变动成本法 C .吸收成本法 D.制造成本法 3 .进行本量利分析, A .税金成本 必须把企业全部成本区分为固定成本和 B.材料成本 （） C .人工成本 D .变动成本 4?按照本量利分析的假设，收入函数和成本函数的自变量均为同一个 A .销售单价 B.单位变动成本 .固定成本 ） 。 D.产销量 5 ?计算贡献边际率，可以用单位贡献边际去除以 A .单位售价 B.总成本 （）。 C.销售收入 D.变动成本 1 ?下列指标中，可据以判定企业经营安全程度的指标是 A .保本量 （）。 ?贡献边际 C ?保本作业率 保本额 2 ?当单价单独变动时，安全边际 （）。 A. 不会随之变动 B ?不一定随 之变动 C ?将随之发生同方向变动 D ?将随之发生反方向变动 3.已知企业只生产一种产品， 元，为使安全边际率达到 60% A . 2000 件 B . 1333件 单位变动成本为每件 45元，固定成本总额 该企业当期至少应销售的产品为 （） .1280件 60, 000元，产品单价为120 C . 800件 D 4?已知企业只生产一种产品，单价 5元，单位变动成本 3元，固定成本总额 600元，则保本销售量为 ()。 A. 200件 B . 300件 C . 120件 D. 400 件 5 ?某企业只生产一种产品，单位变动成本是 36元，固定成本总额 4 000元，产品单位销售价格 56元, 要使安全边际率达到 50 %，该企业的销售量应达到（ A . 400 件 B . 222 件 C . 143 件 D 500 6 ?根据本量利分析原理，只提高安全边际而不会降低保本点的措施是（ A .提高单价 B ?增加产量 C ?降低单位变动成本 ）。 ?降低固定成本 7 ?某公司生产的产品，其保本量为 20万件，单价2元，贡献边际率为 40%，其固定成本为（ ）。 A . 50万元 B . 100万元 C . 8万元 D 16 万元
一、单选题。 1. 全面预算管理组织体系的最高层是（A） A．预算决策机构B．预算工作机构C．预算执行机构D．预算核算机构 2.以下哪一项属于全面预算管理的法定权力机构（B） A．董事会B．股东（大）会C．监事会D．预算管理委员会 3．以下哪一项属于投资中心的典型的业绩计量标准（C） A．成本费用变动额B．成本费用变动率C．投资报酬率D．销售毛利率4．预算期是以某一固定业务量（如产品产量、销售量）水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法为（C） A.零基预算法 B.增量预算法 C.固定预算法 D.滚动预算法 5．以下哪一项是仅对成本或费用负责的责任中心（A） A．成本中心B. 利润中心C．投资中心D．收入中心 6．以下哪一项不属于全面预算编制的程序（D） A．下达预算目标B. 编制草案上报C．审议批准D．预算分析 7．以下哪一项属于定性分析方法(B) A. 比较分析法 B. 经验判断法 C. 因素分析法 D. 比率分析法 8．以下哪一项不属于预算考评应遵循的原则（C） A. 目标原则 B. 激励原则 C. 谨慎性原则 D. 分级考评的原则 9、关于全面预算管理，能够体现“全面”特征的是（D） A．全员B．全过程C．全方位D．全员、全过程、全方位。 10、企业年度预算编制的起点是（B） A．长期战略目标B．年度目标C．季度目标D．月度目标。 11、企业预算管理的最高权力组织是（A） A．股东大会B．董事会C．预算管理委员会D．预算管理工作组。 12、全面预算管理系统中的指标特征应当是（D） A．货币量化B．准确量化C．模糊量化D. 全方位量化。 13、最能体现目标管理与预算管理相结合的企业组织形式是（B） A．单主体企业B．企业集团C．集团分公司D. 集团子公司。 14、财务预算的主要特征是（D）
福师《成本管理会计》第四章分批制度与分步制度关键词汇 1、简单生产：也称单步骤生产 特点：工艺过程不间断；工作地点集中；产品生产周期较短；通常没有自制半成品或其它中间产品；一个企业独立完成。 典型企业：发电、采掘企业 2、复杂生产：多步骤生产 特点：生产工艺间断；工作地点集中或分散；生产周期较长；存在半成品或中间产品；产品品种不单一；可以协作完成。 （1）连续式复杂生产：加工步骤存在先后顺序，比如钢铁、纺织。 （2）装配式复杂生产：各个步骤平行加工，然后再组装，比如机床、汽车企业。 3、大量生产 特点：不断重复生产；产品品种较少；产量较大；专业化水平较高；专用设备生产 典型企业：纺织、采掘、冶金 4、成批生产 特点：预先确定产品批别和数量 （1）大批生产：类似于大量生产，比如：服装 （2）小批生产：类似于单件生产，比如：机床 5、单件生产 特点：品种多；每一定单产品少；通用设备生产；专业化程度不高 典型企业：造船、重型机械 6、成本计算对象 成本计算对象是指企业为了计算产品成本而确定的归集和分配生产费用的各个对象，即成本费用的承担者。 7、品种法 品种法是以产品的品种为成本计算对象，归集费用，计算产品成本的一种方法。 品种法的适用范围： 简单品种法：大量大批单步骤生产的企业，比如：发电、采掘企业 典型品种法：大量大批多步骤生产的企业或车间，但管理上不要求按照生产步骤计算产品成本，比如：砖瓦厂、造纸厂、小型水泥厂。 8、分步法 分步法是按照产品的生产步骤归集生产费用，计算各种产品及其各步骤成本的一种方法。 应用范围：连续式复杂生产企业，比如：冶金、纺织、造纸、化工、水泥等规模较大、大量大批装配式复杂生产企业。 9、联产品 联产品是指使用同种原料，经过统一加工过程而同时生产出来的具有同等地位的主要产品。例如：奶制品加工厂可以同时生产出牛奶、奶油等等。较典型的是炼油厂，通常是投入原油后，经过某个加工过程，可以生成各种联产品，如催化原油经过催化，可以生产出汽油、轻柴油、重柴油和汽体四种联产品。联产品还可以根据各联产品之间的产量增减关系分为补充联产品或代用联产品。 10、系数分配法 系数分配法就是将各种联产品的实际产量按事前规定的系数折算为相对生产量，然后将联产品的联合成本按各联产品的相对生产比例进行分配。 11、实物计量法
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
《管理会计》第四章习题及答案 复习思考题： 一、名词解释： 1贡献边际 是指产品的销售收入与相应的变动成本之间的差额。 2、 贡献边际率 是指贡献边际占销售收入的百分比。 3、 变动成本率 是指变动成本占销售收入的百分比。 4、 保本分析 是研究当企业正好处于保本状态时本量利关系的一种定量分析方法。 5、 保本点 是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称。 6、 安全边际 是根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量确定的定量指标。 7、 保本作业率 保本作业率又叫危险率，是指保本点业务量占实际或预计销售业务量的百分比。 8、 保利点 是指在单价和成本水平确定的情况下， 为确保预先确定的目标利润能够实现而达到的销售量 和销售额的总称。 9、 保净利点 是指实现目标净利润的业务量，具体包括实现目标净利润销售量和实现目标净利润销售额。 二、单项选择题： 1生产单一品种产品企业，保本销售额 =（ ） A. 保本销售量X 单位利润 B. 固定成本总额十贡献边际率 C. 固定成本总额+（单价一单位变动成本） D ?固定成本总额十综合贡献边际率 E.固定成本总额*贡献边际 2、 生产多品种产品企业测算综合保本销售额 A. 单位贡献边际 B. C. 单价一单位变动成本 D. 3、 从保本图上得知，对单一产品分析，（ A. 单位变动成本越大，总成本斜线率越大，保本点越高 B. 单位变动成本越大，总成本斜线率越小，保本点越高 C. 单位变动成本越小，总成本斜线率越小，保本点越高 D. 单位变动成本越小，总成本斜线率越大，保本点越低 4、 利润=（实际销售量一保本销售量）X （ ） A. 贡献边际率 B. 单位利润 C.单位售价 D. 单位贡献边际 5、 某企业只生产一种产品，单价 6元，单位变动生产成本 4元，单位销售和管理变动成本 0.5元，销量为500件，则其产品贡献边际为（ ）元 A. 650 =固定成本总额+（ ） 贡献边际率 综合贡献边际率 ） B.750 D.950 6、 下属因素中导致保本销售量上升的是 （ A.销售量上升 C.固定成本下降 7、 已知产品销售单价为 为（ ） A.33.33% C.50% B. D. B.25% D.20%
第四章变动成本法 【习题一】 项目变动成本法（单位：元）完全成本法（单位：元） 单位产品生产 成本单位直接材料+单位直接人工+单位变动 性制造费用=20+10+14=44 直接材料+直接人工+单位全部制造费 用=20+10+14+8000/1500=49.33 期间成本固定制造费用+变动及固定管理和销售 费用=8000+8×1200+2000=19600 管理和销售费用8*1200+2000=11600 销售成本（变动成本）单位产品生产成本*销售量 =44*1200=52800 单位产品生产成本*销售量 =49.33*1200=59196 税前净利销售收入—变动成本—固定成本（期间 成本）=1200*80—44*1200—8*1200— 8000—2000=23600 销售收入—销售成本—期间成本 =1200*80-49.33*1200-11600=25204 【习题二】 1.变动成本法：单位直接材料+单位直接人工+单位变动性制造费用 =（40000+30000+40000）/10000=11 全部成本法：直接材料+直接人工+单位全部制造费用 =（40000+30000+40000+40000）/10000=15 2.职能式利润表（全部成本法）： 变动成本率=单位变动成本÷销售单价×100% 项目 2007年 销售收入 8000*20=160000（20=11/55%）（销售单价*销售量）销售成本： 期初存货成本本期生产成本0 15*10000=150000（单位生产成本*生产量） 可供销售产品的成本减：期末存货成本150000 2000*15=30000（未销售量*单位生产成本） 销售成本合计 120000=150000-30000 销售毛利 减：销售及管理费用40000（收入—成本） 20000（固定销售及管理费用） 税前净利 20000 贡献式利润表（变动成本法） 摘要金额 销售收入总额变动成本总额单价*销售量=8000*20 单位变动成本*销售量 160000 88000
第一章总论 一、名解 成本管理会计: 成本管理会计是会计与管理的直接融合, 向企业管理当局提供信息( 如预测、决策、预算、控制等) 以帮助其进行经营管理的会计分支。 二、简答: 1.成本管理会计的职能是什么? 预测职能、决策职能、规划职能、控制职能、评价职能 2.成本管理会计和财务会计的联系和主要区别是什么? 联系: 1成本管理会计与财务会计同属于现代会计 2成本管理会计与财务会计的最终目标相同 3成本管理会计与财务会计相互分享部分信息 4财务会计的改革有助于成本管理会计的发展 区别: 1.服务对象不同——( 成) 服务于企业内部各管理层次, 内部会计( 财) 服务于企业外部各利益关系人, 外部会计 2.会计主体不同( 成) 企业整体及企业内部各管理部门、单位、班组等( 财) 企业整体 3.工作侧重点不同( 成) 规划未来, 属于经营管理会计侧重于对未来的预测、决策和规划( 财) 反映过去, 属于报账型会计侧重于核算和监督 三、选择题( 见课后练习) 第二章成本信息的生成与运用 一、名词解释
1.生产费用: 企业一定时期内( 会计期间: 月) 在生产产品和提供劳务过程中发生的各种耗费。 2.成本: 企业在生产经营中为特定对象( 甲产品成本、 103批别成本等) 而发生的耗费或支出。 3.期间费用: 企业在生产经营过程中发生的, 与产品生产活动没有直接联系, 接计入产品成本, 而直接计入当期损益的费用。不宜直 二、熟悉费用、成本的各种分类 三、理解制造费用、销售费用、管理费用、财务费用 制造费用: 车间管理中发生的费用 销售费用: 销售部门发生的费用 管理费用: 企业行政管理部门发生的费用 财务费用: 筹集生产经营资金而发生的费用。包括利息、汇兑损益、手续费等。 第三章生产经营费用的归集和分配 一、名词 约当产量法: 约当产量法: 指先将月末在产品的数量, 按照其完工程度折算为相当于完工产品的产量, 即约当产量。然后将生产费用合计按照完工产品产量和在产品的约当产量的比例进行分配的方法。具体: 在产品约当产量=在产品数量×完工百分比( 完工率或完工程度)
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
第四章本量利分析 一、关键概念 １.本量利分析 2.贡献边际３.保本点 １.安全边际２.保本作业率３.保本点４.保利点 １.本量利关系图２．传统式本量利关系图３．贡献式本量利关系图 4.利润—业务量式本量利关系图 二、分析思考 1．本量利分析的基本假定是什么？ 2．贡献边际及其相关指标的计算公式？ 3．单一品种保本点的确定方法有哪些？ １.经营安全程度的评价指标的内容及其计算？ ２.单一品种下有关因素变动对保本点和保利点，对安全边际以及对营业利润的影响是什么？ 1．本量利关系图的含义及其类型有哪些？ 2．因素变动对保本点等指标有哪些影响？ 三、单项选择题 1．称为本量利分析的基础，也是本量利分析出发点的是（）。 A．成本性态分析假设 B．相关范围及线性假设 C．产销平衡假设 D．品种结构不变假设２．在本量利分析中，必须假定产品成本的计算基础是（）。 A．完全成本法B．变动成本法 C．吸收成本法D．制造成本法 ３．进行本量利分析，必须把企业全部成本区分为固定成本和( )。 A．税金成本B．材料成本 C．人工成本 D．变动成本 ４．按照本量利分析的假设，收入函数和成本函数的自变量均为同一个( )。 A．销售单价B．单位变动成本 C．固定成本D．产销量 ５．计算贡献边际率，可以用单位贡献边际去除以( )。 A．单位售价B．总成本C．销售收入D．变动成本 １．下列指标中，可据以判定企业经营安全程度的指标是( )。 A．保本量 B．贡献边际 C．保本作业率 D．保本额 ２．当单价单独变动时，安全边际( )。 A．不会随之变动 B．不一定随之变动 C．将随之发生同方向变动 D．将随之发生反方向变动３．已知企业只生产一种产品，单位变动成本为每件45元，固定成本总额60，000元，产品单价为120元，为使安全边际率达到60%，该企业当期至少应销售的产品为( )。 A．2000件B．1333件 C．800件 D．1280件 ４．已知企业只生产一种产品，单价5元，单位变动成本3元，固定成本总额600元，则保本销售量为( )。 A．200件 B．300件 C．120件D．400件 ５．某企业只生产一种产品，单位变动成本是36元，固定成本总额4 000元，产品单位销售价格56元，要使安全边际率达到50％，该企业的销售量应达到（）。 A ．400件 B． 222件C． 143件 D． 500件 ６．根据本量利分析原理，只提高安全边际而不会降低保本点的措施是（）。 A．提高单价 B．增加产量 C．降低单位变动成本 D．降低固定成本７．某公司生产的产品，其保本量为20万件，单价2元，贡献边际率为40％，其固定成本为（）。 A ．50万元 B． 100万元 C． 8万元 D． 16万元 1．已知某企业本年目标利润为2 000万元，产品单价为600元，变动成本率为30%，固定成本总额为600
第四章本量利分析 一、名词概念： 本量利分析盈亏临界点安全边际安全边际率敏感系数 二、思考题： 1、什么是本·量·利分析？它具有何用途？其基本公式如何？ 2、什么是盈亏临界点分析？盈亏临界点销售量的计算模型有哪些？ 3、何谓安全边际？计算该指标有何意义？如何利用它计算销售利润率？ 4、盈亏临界图主要有哪几种形式？如何绘制它们？ 5、品种结构变动如何会对盈亏临界点产生影响？如何计算这一影响？ 6、什么是本·量·利关系中的敏感分析？影响利润变动的因素有哪些？如何测算它们的敏感程度？ 三、计算题： 1、假设光明工厂只生产销售一种甲产品，本年度单位变动成本6元，变动成本总额84000元，共获净利18000元，若该工厂计划与下年度销售单价不变，变动成本率仍维持本年度的40％。 要求计算：（1）下年度的保本销售量。 （2）预计下年度将销售提高15％，计算可获得多少利润。 2、资料：假定大兴公司只产销一种产品（单位：件），本年度的销售总收入为150，000元，净利为12，000元。按该公司的计划，下年度销售量将减少10%，销售量降低后，该公司净利将减少75%。如果下年度的销售单价仍维持40元，单位变动成本与固定成本总额也维持不变。 要求：预测该公司下年度的盈亏临界点销售量。 3、假设中华公司今年产销甲产品20000件，如该产品的变动成本率为60％，安全边际率20％，单位贡献毛益为8元，要求计算该产品保本销售金额和利润。
4、假定某公司在计划期间生产并销售A、B、C、D四种产品，其固定成本总额为24000元，有关资料如下： 要求：（1）预计该公司计划期内综合的保本销售额和四种产品各自的保本销售额 （2）根据该公司计划期内四种产品销售收入总额，计算将实现多少利润。 5、资料：下表所列四个案例是四个工厂分别在过去一年中的生产和销售情况，假定每个工厂产销平衡，同时都只产销一种产品。 要求：根据本·量·利分析的基本原理以及贡献毛益的实质，通过具体计算，将有关数据填入上表空白栏内，并分别写出其计算过程。 6、某企业预计下年度产销A产品1000件，每件销价50元，单位变动成本30元，固定成本总额为12000元。
管理会计学第三、四章习题(2013.9) 1、假定新裕公司在计划年度产销甲产品20 000件，若该产品的变动成本率为60%，安全边际率为20%，单位贡献毛益为8元。 要求： （1）预测新裕公司甲产品的损益分界销售额。 （2）若该公司计划年度产销甲产品20 000件，预计可获多少税前利润？ 2、华通公司在计划年度准备生产并销售甲、乙、丙、丁四种产品其固定成本总额为24 000元。四种产品的相关资料如下： 要求： （1）预测华通公司在计划年度内的综合损益分界点销售额及其四种产品的损益分界点销售额。 （2）根据华通公司计划期内四种产品的计划销售收入计算，将实现多少息税前利润？ 3、兴华公司今年产销甲产品10 000件，销售单价为26元，其变动成本率为70%，固定成本总额为18 000元。若该公司在计划期的甲产品的售价和成本水平均无变动，但根据市场调查，兴华公司决定在计划期将甲产品的销售量增长18%。 要求： 通过经营杠杆系数的计算，预测兴华公司在计划期将实现多少税前利润？ 4、假定通达公司和祥云公司今年的销售收入均为100万元，销售成本均为80万元，因而两公司的税前利润相同为20万元。但是这两个公司的成本结构不同，通达公司的变动成本率为20%，祥云公司的变动成本率为60%，若明年这两个公司的销售收入均增长10%。 要求： 根据上述资料，计算两公司明年的利润增长额，并填入下列计算分析表内： 5、虹光公司今年上半年各月的实际销售收入如下：
该公司6月份的实际销售金额的原预测数为27 900元。要求：分别采用以下方法预测7月份的销售额。 （1）加权平均法 6 1 =i i i n n = ∑权数 （2）指数平滑法（平滑系数采用0·6） 6、长江公司2002年度的生产能力只利用了65%，实际销售收入总额为850 000元，获得税后净利润42 500 元，并以17 000元发放了股利。该公司2002年末的简略资产负债表 若长江公司计划年度（2003）预计销售收入总额将增加至1 000 000元并仍按2002年度股利发放率支付股利。另外2003年零星资金（与销售量无关）需要量为25 000元。 要求：采用销售百分比法为长江公司预测计划年度需要追加多少资金？
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信
《管理会计》第四章习题及答案 复习思考题： 一、名词解释： 1、贡献边际 是指产品的销售收入与相应的变动成本之间的差额。 2、贡献边际率 是指贡献边际占销售收入的百分比。 3、变动成本率 是指变动成本占销售收入的百分比。 4、保本分析 是研究当企业正好处于保本状态时本量利关系的一种定量分析方法。 5、保本点 是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称。 6、安全边际 是根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量确定的定量指标。 7、保本作业率 保本作业率又叫危险率，是指保本点业务量占实际或预计销售业务量的百分比。 8、保利点 是指在单价和成本水平确定的情况下，为确保预先确定的目标利润能够实现而达到的销售量和销售额的总称。 9、保净利点 是指实现目标净利润的业务量，具体包括实现目标净利润销售量和实现目标净利润销售额。 二、单项选择题： 1、生产单一品种产品企业，保本销售额=（） A.保本销售量×单位利润 B.固定成本总额÷贡献边际率 C.固定成本总额÷（单价一单位变动成本） D.固定成本总额÷综合贡献边际率 E.固定成本总额÷贡献边际 2、生产多品种产品企业测算综合保本销售额=固定成本总额÷ （）
A.单位贡献边际 B.贡献边际率 C.单价一单位变动成本 D.综合贡献边际率 3、从保本图上得知，对单一产品分析，（） A.单位变动成本越大，总成本斜线率越大，保本点越高 B.单位变动成本越大，总成本斜线率越小，保本点越高 C.单位变动成本越小，总成本斜线率越小，保本点越高 D.单位变动成本越小，总成本斜线率越大，保本点越低 4、利润=（实际销售量一保本销售量）×（） A.贡献边际率 B.单位利润 C.单位售价 D.单位贡献边际 5、某企业只生产一种产品，单价6元，单位变动生产成本4元，单位销售和管理变动成本0.5元，销量为500件，则其产品贡献边际为（）元 A.650 B.750 C.850 D.950 6、下属因素中导致保本销售量上升的是（） A.销售量上升 B.产品单价下降 C.固定成本下降 D.产品单位变动成本下降 7、已知产品销售单价为24元，保本销售量为150件，销售额可达4800元，则安全边际率为（） A.33.33% B.25% C.50% D.20% 8、在变动成本法下，其利润表所提供的中间指标是（） A.贡献边际 B.营业利润 C.营业毛利 D.期间成本 9、在下列指标中，可据以判断企业经营安全程度的指标是（） A.保本量 B.贡献边际 C.保本作业率 D.保本额 10、如果产品的单价与单位变动成本上升的百分率相同，其他因素不变，则保本销售量（） A.上升 B.下降 C.不变 D.不确定 11、在本量利分析中，必须假定产品成本的计算基础是（） A.完全成本法 B.变动成本法
市场经济条件下企业的成本管理是一个永无止境的话题，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，占有一定的市场份额，实现可观的经济效益，就必须在成本管理上做文章，全面预算管理正是被认可的一种最有效的管理方法。 凡事预则立，不预则废。我们在实际工作中要对未来期间的生产经营情况做到心中有数，就需要通过预算的形式来进行比较规范的生产约束，使各项工作在满足生产经营要求的情况下集约化进行。通过一段时间的全面预算管理运行，我觉得全面预算管理还存在以下几点不足之处，需要在实际工作中加以改进。 一、当前全面预算管理中存在的不足 （一）资金费用预算方面：个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃不认真的现象，对预算管理理解的不准确。每个月的预算基本上是一个模式，失去了预算管理的初衷，达不到管理的目的。如某部门在2007年10月23日编制下月备品备件费用预算为0.6万元，可是备品备件实际发生15.62万元，相差15万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。 （二）个别部门编制的成本费用预算存在一定的盲目性，在编制预算时没有把本部门（车间）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，没有对本部门的工作进行前瞻性预测，似乎是在为应付差事而编制预算，编制的预算缺少科学依据。预算编制部门所编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起具体的推敲，预算编制人员有时也说不清到底为什么编制这么多费用预算。 （三）重编制、轻执行，在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。 二、今后全面预算管理中应着重解决的问题 （一）针对日常预算管理中存在的不足之处，预算编制部门在日常生产经营中对工作要一个前瞻性的预测，要把本部门（车间）下一个生产经营活动期的所有耗费，包括生产耗用的生产工人的工资、奖金、各种消耗材料、备品备件、检验监测费、委托外加工费用、中小修理费用、技改项目材料费，日常管理中管理人员的工资、奖金、办公费用、差旅费等都要科学反映在预算中，这样的预算才是一个比较完整的预算体系，所编制的预算要经本部门的预算小组讨论研究以后再对外报出，预算小组组长由本部门一把手担任，对本部门所报预算的科学性、合理性、准确性负责。然后在下一个生产经营活动期中原则上严格按照预算开展生产经营活动，月末将实际发生情况与预算进行对比分析、总结，对做得好的地方予以肯定，不足之处加以改善，不断完善预算，逐步建立起定额消耗制度，为公司全面预算管理积累基础资料，达到促进管理、提高企业经济效益的的目的。
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业2009年试行版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理
工作，企业层面的考核机制要实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 Xxx集团公司财务管理部 年月